Administracion General

Administracin General
DEDICATORIA
Este trabajo de grado est dedicado a
mi familia en especial a mis padres:
Prudencio y Nasaria, por brindarme su
comprensin, apoyo incondicional y
consejos que me han orientado a tomar
las
mejores
decisiones
adelante con mis objetivos.
para
seguir
AGRADECIMIENTOS
A Dios y a mi familia quienes con cario
y comprensin siempre estn en mi
lado. Ya todas esas personas que con su
conocimiento y apoyo me ayudaron a
realizar este trabajo en especial a mi
asesor de la materia Mgr. Villazon A.
Ricardo. Y mi tutora Mgr. Zarate Naddir
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN ....................................................................................................................... 1
I.
FASE DIAGNOSTICA
1.1. PLANES GLOBALES DE LOS DIFERENTES PARALELOS: .................................... 2
1.2. CUADRO COMPARATIVO DE LOS DIFERENTES PARALELOS: ....................... 16
II. FASE PROPOSITIVA

2.1. PLAN GLOBAL, CONTENIDO Y BIBLIOGRAFIA POR TEMA: ............................ 19
2.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: ........................................................................ 28
2.3. MANUAL DEL ESTUDIANTE: ................................................................................... 29
Tema N1: Introduccin a la administracin.

Preguntas de repaso.
Actividades de aprendizaje.
Bibliografa.
Tema N2: Evolucin del pensamiento y de la teora administrativa.

Bibliografa.
Tema N3: Planeacin.

Bibliografa.
Tema N4: Organizacin.

Bibliografa.
Tema N5: Direccin.

Bibliografa.
Tema N6: Control.

Bibliografa.
Tema N7: Nuevas tendencias de la administracin.

Bibliografa.
2.4. MANUAL DEL DOCENTE (DIAPOSITIVAS) ......................................................... 170

2.5. CD INTERACTIVO ..................................................................................................... 171
III.
SNTESIS CONCLUSIVA: ........................................................................................ 172
BIBLIOGRAFIA: .................................................................................................................... 173

ANEXOS ................................................................................................................................. 174
INTRODUCCIN
Esta asignatura es fundamental en la licenciatura en Administracin, en tanto se enfoca a las
organizaciones y la prctica administrativa. Tiene como objetivo proporcionarle al estudiante
un panorama global de la administracin enfocada a las empresas, y de cmo han concebido
distintos autores el proceso administrativo y las reas funcionales.
En este material, conocers un par de definiciones literales del trmino administracin.
Tambin analizars las funciones bsicas de la administracin que deben ser desarrolladas por
los administradores y encaminadas al logro de los objetivos, as como los diferentes roles
administrativos que desempean los administradores sin importar la denominacin del puesto.
Reconocer las circunstancias histricas en las que surge la administracin, describe los
principales aportes de los pensadores e identifican los roles que deben cumplir los
administradores valorando su importancia. Por medio del estudio de las diferentes corrientes y
escuelas administrativas. Tambin conocers que el proceso administrativo es la creacin ms
grande que pudo haberse inventado en la historia del pensamiento administrativo.
Desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, se le ha
identificado como la estructura bsica de la prctica administrativa.
Para definir el proceso administrativo, es necesario saber primero cules son los elementos que
lo componen. Al igual que un procedimiento, todo proceso est formado por etapas, pero en
este caso es cclico: donde termina la ltima etapa del proceso hay una conexin con la
primera etapa, y se reinicia el proceso tantas veces como sea necesario. As, el nuevo proceso
es retroalimentado por el anterior, es decir, la ltima etapa (llamada control) sirve para planear
la nueva jornada de trabajo. En consecuencia, el proceso administrativo es un conjunto de
fases que permiten que se lleve a cabo la prctica profesional de la administracin.
Aunque suelen mencionarse slo cuatro etapas del proceso administrativo (planeacin,
organizacin, direccin y control), hay modelos que presentan variantes, ya que los autores
tienen puntos de vista y enfoques diferentes. Por ltimo, se expone el tema de las ltimas
tendencias de la administracin que son importantes en la actualidad.
I. FASE DIAGNOSTICA
1.1. PLANES GLOBALES DE LOS DIFERENTES PARALELOS:
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA ANALTICO
Carrera: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Cdigo SIS: 1301001
Programa de: ADMINISTRACIN
Nivel: Primer Semestre
GENERAL
Prerrequisitos:
AREAS DE COODINACIN CURRICULAR
1) Ninguno.
VERTICAL
HORIZONTAL
1) Teora y tcnicas de la
Organizacin.
Objetivos:
Contenidos
Mnimos:
1) Contabilidad.
2) lgebra.
3) Calculo.
4) Metodologa de la
Investigacin I
Que el estudiante est en condiciones de conocer y aplicar el proceso
administrativo.
1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN.
1.1. Terminologa bsica de la administracin.
1.2. Epistemologa de la administracin.
1.3. Roles y funciones del administrador.
1.4. Componentes ticos de la administracin.
2. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO.
2.1. Orgenes de la administracin
2.2. Teora clsica.
2.3. Teora neoclsica.
2.4. Teora contempornea.
3. PROCESO ADMINISTRATIVO.
3.1. Planeacin.
3.2. Organizacin.
3.3. Integracin.
3.4. Direccin.
3.5. Control.
Bibliografa: 1) Koontz, Administracin un enfoque global.

2) Chiavenato, Administracin en los nuevos tiempos.
3) Stoner, Freeman, Gilbert, Administracin.
4) Hernndez, Rodrigues, Administracin, pensamiento, estrategia y
vanguardia.
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

PLAN GLOBAL
Materia: Administracin General

Carrera: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Fecha de elaboracin del presente Plan de Materia:
Nombre del Docente:
8 de Julio de 2008
RAFAEL A. VALDEZ ZEGARRA
I. Objetivos generales de la materia

1. La asignatura de Administracin General tiene como objetivo desarrollador que el alumno
sea capaz de conocer las diferentes corrientes administrativas, las funciones bsicas de manera
que se generen las ideas suficientes para concretar un modelo de emprendimiento.
2. El
objetivo educativo de la asignatura es que el alumno valore la importancia del
cumplimiento correcto de obligaciones tributarias en las diversas actividades econmicas y su

repercusin en el desarrollo integral del pas por el incremento de los ingresos estatales; y,
coadyuvar a la formacin de la conducta tica del futuro profesional.
II. Contenidos Mnimos
Unidad Temtica 1 (denominacin): Introduccin
1. Objetivo especfico de la unidad temtica
Describir los fundamentos de la Administracin el rol del administrador de empresas en la

conduccin de las organizaciones.
Valorar la importancia del proceso de Gestin empresarial.
2. Contenido de la unidad temtica

2.1. Definiciones de administracin.
2.2. El arte de la administracin sustentada en la ciencia social
2.3. Objeto y finalidad de la administracin.
3. Bibliografa especfica
3.1 BIBLIOGRAFIA BASE
KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin. 12 edicin. McGraw Hill.

Mxico. 2002
ROBBINS, Stephen Fundamentos de Administracin. Tercera edicin
Unidad Temtica 2 (denominacin): Corrientes del pensamiento administrativo

Evaluar y criticar las distintas escuelas de administracin.

2.1. Anlisis crtico a las ocho escuelas ms importantes de la historia del pensamiento
administrativo.
BIBLIOGRAFIA BASE

Mxico. 2002
CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los tiempos Nuevos 1 edicin.

Colombia. 2002.
HAMPTON, David. Administracin. Tercera edicin
Unidad Temtica 3 (denominacin): Planificacin

Establecer y reconocer los aspectos ms importantes de la planeacin como funcin.

2.1. Definicin y naturaleza de la planificacin.
2.2. Pasos y metas de la planificacin.
2.3. Tipos de planes. Administracin por objetivos, ventajas y desventajas.
2.4. Procesos y toma de decisiones.
2.5. Planeacin estratgica.
BIBLIOGRAFIA BASE

Mxico. 2002

Colombia. 2002.
Unidad Temtica 4 (denominacin):
Organizacin
Desarrollar el conocimiento suficiente sobre la funcin de organizacin en la dimensin de

la estructura organizacional y funcional.

2.1. Definicin. Organizacin formal e informal.
2.2. El tramo de control y departamentalizacin.
2.3. Autoridad lnea staff.
2.4. Delegacin de autoridad. Comits: sus razones y ventajas.
BIBLIOGRAFIA BASE

Mxico. 2002
Integracin
Evaluar los procesos de reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal .

2.1. Definicin.
2.2. El enfoque de sistemas en la administracin de RR. HH.
2.3. Reclutamiento, seleccin, colocacin y promocin.
2.4. Diseo y enriquecimiento del trabajo. Evaluacin del desempeo.
2.5. Administracin de la remuneracin y grupos.

3. Bibliografa especfica:
BIBLIOGRAFIA BASE

Mxico. 2002

Colombia. 2002.
Direccin
Definir un criterio sobre los aspectos referidos a la direccin, liderazgo y motivacin

como esencia de la funcin de direccin.

2.1. Definicin.
2.2. Factores humanos y conducta organizacional.
2.3. Motivacin.
2.4. El arte de liderazgo en administracin. Tipos de liderazgo.
2.5. Comunicacin organizacional.
2.6. El proceso de comunicacin.
BIBLIOGRAFIA BASE

Mxico. 2002
CHIAVENATO, Idalberto. Administracion en los tiempos Nuevos 1 edicin.

Colombia. 2002.
Control
Informar y controlar las distas operaciones que se generan en las empresas.

2.1. Definicin.
2.2. Sistema y procesos bsicos de control
2.3. Requisitos bsicos de control Controles creativos.
2.4. Tinos estndares en puntos crticos.
2.5. El presupuesto como tcnica de control.
2.6. Sistema de informacin financiera y gerencial.
3. Bibliografa General
1
BIBLIOGRAFIA BASE
Mxico. 2002
ROBBINS, Stephen Fundamentos de Administracin. Tercera edicin

Colombia. 2002.
2 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
HERMIDA, Jorge. Administracin: metodologa y evolucin. De las Ideas 1976.

3 BIBLIOGRAFIA VIRTUAL
.Gestiopolis
.Monografas.com

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
Gestin Acadmica: 2/2008
PLAN GLOBAL
I. Identificacin.
ASIGNATURA: Administracin General
SIGLA: ADM 411
COD_SIS: 1301001
NIVEL (AO/SEMESTRE): Primer

semestre
PRE-REQUISITOS: Ninguno
REAS DE COORDINACIN CURRICULAR
VERTICAL
HORIZONTAL
DA
Lunes
Formacin Administrativa
Formacin Administrativa
HORA
RIO
11:15
AULA
520
12:45
Mircoles 11:15
520
12:45
Viernes
11:15
545
12:45
NOMBRE DEL DOCENTE: RAFAEL FERNANDO BADANI LENZ
DIRECCIN: (si desea publicarlo)
TELEFONO: (si desea
E-MAIL: (si desea publicarlo)
publicarlo)
II. Justificacin General.
Para formar al futuro administrador es muy importante hacerle conocer los fundamentos y
nociones propios de la Ciencia Administrativa. Esta ciencia humana y social permite que
los profesionales que la practican, resuelvan los problemas y necesidades
de las
organizaciones pblicas y/o privadas modernas, les ayude al logro de sus objetivos y que la
eficiencia y coordinacin de las acciones administrativas logren la productividad que
necesita una organizacin.
III. Propsitos Generales.

-
Proporcionar al alumno nociones y fundamentos para la prctica de la

Administracin en las empresas
Desarrollar en el alumno su capacidad analtica y reflexiva para la gestin de las

organizaciones
Lograr que el alumno adquiera conciencia de la problemtica econmica y social

que preocupa a la Administracin General
IV. Objetivos Generales.

Cuando termine la materia, el alumno tendr las siguientes capacidades y competencias:
-
Conocimientos suficientes acerca de los conceptos, fundamentos, evolucin de

enfoques y elementos
de la Administracin Cientfica
Capacidad para aplicar esos conocimientos a la realidad de una organizacin
Distinguir las particularidades de las diversas corrientes y enfoques administrativos
Contar con el conocimiento de las particularidades e instrumentos que tiene el

proceso administrativo
Aplicar varios de los instrumentos y tcnicas administrativas para la gestin de las

organizaciones
NOMBRE DE LA UNIDAD 1: Fundamentos y enfoques de la administracin

DURACIN DE LA UNIDAD EN PERIODOS ACADMICOS: 10 de teora y 6 de
prctica
OBJETIVOS DE LA UNIDAD: A la conclusin de la misma, el alumno tendr capacidad
de:1. Distinguir y usar los conceptos y nociones de la Administracin Cientfica, 2.
Distinguir especficamente entre enfoques de la Administracin y su aplicacin en las
organizaciones modernas.
CONTENIDO:
Leccin 1. Conceptos y fundamentos de la Administracin- Propiedades- FinesImportancia- Definiciones
Leccin 2. Otras nociones propias de la Administracin como ciencia y arte- Desempeo
Administrativo- Tipos de administracin- Funciones del administrador
TCNICAS PREDOMINANTES PROPUESTAS PARA
LAUNIDAD:
1. Lecciones magistrales
2. Grupos de discusin
3. Lecturas de texto y sus correspondientes controles
EVALUACIN DE LA UNIDAD:
METODOLOG
A DE LA
ENSEANZA:
1. Formativa, mediante exmenes parciales

2. Sumativa, a la conclusin de la materia mediante el examen
final respectivo
3. Defensas y control de lecturas
BIBLIOGRAFA ESPECIFICA DE LA UNIDAD:
1. KOONTZ, H y WEIHRICH, H (2004). : Administracin, una
perspectiva global. Ed. Mac Graw Hill Interamericana. Mxico.
2. HERNANDEZ RODRIGUEZ Sergio (2002): Administracin,
Pensamiento, Proceso, Estrategia y Vanguardia. Ed. Mac Graw
Hill Interamericana. Mxico
NOMBRE DE LA UNIDAD 2: Puntos de vista acerca de la Administracin

prcticas
OBJETIVOS DE LA UNIDAD: Al trmino de la misma el alumno podr: 1. Identificar y
distinguir las particularidades de los enfoques y escuelas que se han dado en el desarrollo de
la Administracin, 2. Reconocer las aplicaciones prcticas para las organizaciones
modernas de cada uno de los aportes realizados por aquellos enfoques y puntos de vista, 3.
Establecer los componentes e importancia del Proceso Administrativo para la prctica
administrativa.
10
CONTENIDO:
Leccin 3. Enfoques y Escuelas de la Administracin (Desde F. TAYLOR hasta los
MODELOS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL)
TCNICAS PREDOMINANTES PROPUESTAS PARA LA
UNIDAD:
2. Lecturas de texto y control de avance y comprensin de lecturas
METODOLOG EVALUACIN DE LA UNIDAD:
1. Sumativa, a la conclusin del primer examen parcial de la
A DE LA
materia y de la materia mediante el examen final
ENSEANZA:

1. HERNANDEZ RODRIGUEZ Sergio (2006): Introduccin a la
Administracin, Teora general administrativa: origen, evolucin y
vanguardia. Ed. Mac Graw Hill Interamericana. Mxico
NOMBRE DE LA UNIDAD 3: Funciones de Planificacin y Organizacin
prctica
OBJETIVOS DE LA UNIDAD: Al concluir la misma, el alumno estar en condiciones
de:
1. Con los elementos y tcnicas pertinentes elaborar y completar la planificacin de
una organizacin cualquiera en el sector pblico y/o privado
2. Desarrollar por s mismo la planeacin de una organizacin econmica bsica
cualquiera
3. Proyectar y concretar la aplicacin de los instrumentos organizativos en una
empresa cualquiera
4. Lograr la eficiencia mnima de una institucin al poner en prctica la funcin
organizacin
11
CONTENIDO:
Leccin 4. Planificacin: Conceptos- Tipos- Etapas- Dimensiones- Informacin y
planeacin- Previsin y planeacin
Leccin 5. Organizacin: Conceptos- Estructuracin- Coordinacin- Sistemas de
organizacin- Organizacin formal y organizacin informal.
TCNICAS PREDOMINANTES PROPUESTAS PARA LA
UNIDAD:
3. Lecturas comentadas
METODOLOG
A DE LA
ENSEANZA:

2. Sumativa, a la conclusin de la materia mediante examen final
3. Defensas de lecturas y grupos de discusin
perspectiva global. Ed. Mac Graw Hill Interamericana. Mxico.
Pensamiento,
Proceso, Estrategia y Vanguardia. Ed. Mac
Graw Hill Interamericana. Mxico

NOMBRE DE LA UNIDAD 4: Funciones de Direccin y Control
prctica
OBJETIVOS DE LA UNIDAD: Al concluir la misma, el alumno estar capacitado para:
1. Poner en prctica el proceso de direccin de una empresa utilizando los instrumentos
respectivos, 2. Alcanzar la coordinacin mnima necesaria al dirigir los recursos diversos de
una institucin, 3. Aplicar el control integral ms simple a una institucin con las tcnicas
que se le ensearon, 4. Aplicar controles especficos segn el rea de actuacin
administrativa que tenga la organizacin
12
CONTENIDO:
Leccin 6. Direccin: Binomio individuo/ organizacin- Funciones- estilos- Cultura y clima
organizacional- Creatividad- Liderazgo- Motivacin- Comunicacin
Leccin 7. Control: Conceptos- Proceso de control- Tipos- Coordinacin y controlEstrategias posibles
TCNICAS PREDOMINANTES PROPUESTAS PARA
LAUNIDAD:
3. Lecturas comentadas
METODOLOG
A DE LA
ENSEANZA:

2. Sumativa, a la conclusin de la materia mediante examen final
3. Defensas de lecturas y grupos de discusin
perspectiva global. Ed. Mac Graw Hill Interamericana.
Mxico.
Pensamiento,
Proceso, Estrategia y Vanguardia. Ed.
Mac Graw Hill Interamericana. Mxico

Si tiene ms unidades copie AQU el bloque correspondiente a una Unidad y complete los
datos.
13
VI. Evaluacin.
Las evaluaciones que se aplicarn en la materia son:
-
FORMATIVA: para establecer el grado de aprendizaje y conocimientos logrados

por el alumno. Los grupos de discusin y las lecturas controladas, permitirn
completar la formacin del alumno, retroalimentando logros obtenidos y falencias
detectadas
SUMATIVA: aplicando el sistema vigente en la Facultad de Ciencias Econmicas,

se efectuarn :
1 Examen parcial: Prueba escrita
2 Examen parcial: Prueba escrita
Examen final
: Prueba escrita
El promedio de los exmenes debe ser de 51, aprobado. En caso de no aprobar, el

alumno tiene el examen de segunda instancia
VII. Cronograma.
Se acomoda al calendario acadmico de la Facultad, correspondiente a cada uno de los dos
semestres
VIII. Disposiciones Generales.
-
La asistencia a clases no es obligatoria, pero se estimular al alumno para que

asista, es importante la regularidad acadmica
Se facilitar al alumno el material que necesite para sus lecturas y los grupos de
discusin que se organicen
El profesor siempre estar a disposicin de los
alumnos para las consultas
pertinentes de la materia
IX. Bibliografa General.
KOONTZ, H y WEIHRICH, H (2004) : Administracin, una perspectiva global. Ed. Mac
Graw Hill Interamericana. Mxico
MANCEBO DEL CASTILLO (1992): El administrador y su entorno dentro de la
administracin. Ed. Limusa. Mxico
MINTZBERG Henry (1988): La estructuracin de las organizaciones. Ed. Ariel. Barcelona
14
X. Actualizaciones Registradas (Registrar las actualizaciones en bibliografa en

contenidos incorporadas en este plan y que, por ende, no estaban presentes en el ltimo plan
que usted present).
BIBLIOGRAFA ACTUALIZADA
HERNANDEZ RODRIGUEZ Sergio (2002): Administracin, Pensamiento, Proceso,
Estrategia y Vanguardia. Ed. Mac Graw Hill Interamericana. Mxico
HERNANDEZ RODRIGUEZ Sergio (2006): Introduccin a la Administracin, Teora

general administrativa: origen, evolucin y vanguardia. Ed. Mac Graw Hill Interamericana.
Mxico
CONTENIDOS ACTUALIZADOS
Incorporados en el detalle de cada tema o leccin
15
1.2. CUADRO COMPARATIVO DE LOS DIFERENTES PARALELOS:

PROGRAMA
VARIABLE
ANLISIS
Plan global
oficial.
Docente (Grp:01)
Villarroel Daza
Maria Helen.
Docente (Grp:02)
Badani Lenz
Rafael.
Docente (Grp:20)
Valdez Zegarra
Rafael.
Generales
Presenta.
Presenta.
Presenta.
Presenta.
Por unidad
No presenta.
Presenta.
Presenta.
Presenta.
Unidades
Temticas
UNIDAD 1:
UNIDAD 1:
UNIDAD 1:
Fundamentos y
enfoques de la
administracin.
Introduccin.
UNIDAD 2:
Corrientes del
pensamiento
administrativo.
Similitudes
Diferencias
Todos los docentes

ponen nfasis en
los enfoques y el
proceso de la
Administracin.
El docente del grp: 20

pone nfasis en la
importancia del
cumplimiento correcto
de obligaciones
tributarias en las
diversas actividades
econmicas y su
repercusin en el
desarrollo integral del
pas.
Todos los docentes

coinciden en las
unidades temticas
de avance de la
materia.
Existe la diferencia
del plan global ofocial
con los planes
globales de los
docentes al respecto
del nmero de
unidades de avance de
la materia.
Objetivos
UNIDAD 1:
Introduccin a la
Introduccin a la administracin.
administracin
UNIDAD 2:
UNIDAD 2:
El objeto de la
Administracin: las
Evolucin del
organizaciones
pensamiento
empresariales.
administrativo.
UNIDAD 3:
UNIDAD 3:
La evolucin del
Puntos de vista
acerca de la
Administracin.
UNIDAD 2:
La diferencia del
docente del grp: 01
tiene ms unidades
temticas. Que es el
UNIDAD 3:
16
Proceso
administrativo.
pensamiento
administrativo.
UNIDAD 4: Enfoque
clsico de la
administracin.
UNIDAD 5:
Teora de las
relaciones humanas y
teora del
comportamiento
social.
UNIDAD 6:
Nuevos enfoques de
la administracin.
UNIDAD 3:
Planificacin.
Funciones de
Planificacin y
Organizacin.
UNIDAD 4:
UNIDAD 4:
UNIDAD 5:
Funciones de
Direccin y
Control.
Integracin.
resultado del desglose

de las unidades de
avance de los dems
docentes.
Tambin podemos ver
que el docente del grp:
20 toma en cuenta
como unidad funcin
bsica, la Integracin.
Organizacin.
UNIDAD 6:
Direccin.
UNIDAD 7:
Control.
UNIDAD 7: La
planificacin.
UNIDAD 8: La
Organizacin.
UNIDAD 9: La
direccin.
UNIDAD 10: El
Control
17
Bibliografa
Por unidad
No presenta
Presenta
Presenta
Presenta
General
1) Koontz,
Administracin
un enfoque
global.
1) Chiavenato
Idalberto 2001.
Administracin:
Teora. Proceso y
prctica. Colombia:
Mc Graw Hill.
1) Koontz, H y
Weihrich, H (2004)
: Administracin,
una perspectiva
global. Ed. Mac
Graw Hill
Interamericana.
Mxico.
1) Koontz, Harold
Weihrich, Heinz.
Administracin.
12 edicin.
McGraw Hill.
Mxico. 2002
2) Chiavenato,
Administracin
en los nuevos
tiempos.
3) Stoner,
Freeman,
Gilbert,
Administracin.
4) Hernndez,
Rodrigues,
Administracin,
pensamiento,
estrategia y
vanguardia.
2) Robbins, Stephen
y Decenzo, David
2002. Fundamentos
de la administracin,
Mxico: Prentice
Hall.
2) Robbins,
Stephen
Fundamentos de
Administracin.
Tercera edicin
Todo los docentes

toman muy en
cuenta a los
autores:
- Koontz, Harold, Chiavenato
Idalberto.
2) Mancebo Del
Castillo (1992): El
administrador y su
entorno dentro de la
administracin. Ed. 3) Chiavenato,
3) Rodriguez
Limusa. Mxico.
Idalberto.
Valencia, 2006.
Administracion
Direccin moderna
3) Mintzberg Henry en los tiempos
de organizaciones.
(1988): La
Nuevos 1
Mxico: Thompson.
estructuracin de
edicin.
las organizaciones. Colombia. 2002.
4) Gomes Mejia, Luis Ed. Ariel.
y Balkin, 2002.
Barcelona.
Administracin.
Madrid: Mc. Graw.
18
Cada docente toma en

cuenta diferentes
libros para el avance
de la materia.
II. FASE PROPOSITIVA
2.1. PLAN GLOBAL, CONTENIDO Y BIBLIOGRAFIA POR TEMA:

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
I.
IDENTIFICACIN.
ASIGNATURA: ADMINISTRACIN GENERAL

Cdigo SIS: 1301001
Nivel: Primer Semestre

AREAS DE COORDINACIN CURRICULAR
Prerrequisitos:
Ninguno.
VERTICAL
1. Teoras y Tcnicas de la
Organizacin
HORIZONTAL
1. Contabilidad I
2. Algebra
3. Calculo
4. Metodologa de la
Investigacin I
II.
JUSTIFICACION GENERAL.
Como un primer paso en el proceso de formacin del estudiante de la carrera de Administracin de

Empresas se hace necesaria su ambientacin en el desarrollo del objeto de estudio de la disciplina
y en la consideracin de la organizacin. Como fenmeno y como objeto de anlisis e
intervencin.
Durante el curso de esta asignatura el estudiante deber trabajar los fundamentos conceptuales que
le permitan analizar la organizacin como un fenmeno social complejo, identificar distintas
aproximaciones a dicho fenmeno, las tipologas organizacionales ms usuales, as como sus
rasgos, componentes y participantes.
Por tanto, la materia es fundamental en la formacin inicial del Administrador de Empresas. Dado
que es la nica materia en primer semestre que corresponde a la teora administrativa y en
consecuencia, la nica que introduce al estudiante en su formacin de Administrador de Empresas.
III.
OBJETIVOS GENERALES.
Al finalizar el curso se espera que el estudiante maneje los conceptos bsicos que le permitan
comprender la organizacin como una formacin social compleja, y conocer los fundamentos
tericos y metodolgicos en que descansa la disciplina administrativa. Estar familiarizado con el
proceso de surgimiento de la administracin en tanto disciplina de anlisis e intervencin
19
organizacional y con el papel del administrador en una realidad organizacional compleja.

Los objetivos del curso sern satisfechos cuando los estudiantes puedan:
Describir la administracin partiendo desde la conceptualizacin, trazando su objetivo y

estableciendo su importancia en el desarrollo de la sociedad.
Reconocer las circunstancias histricas en las que surge la administracin, describe los
principales aportes de los pensadores e identifican los roles que deben cumplir los
administradores valorando su importancia.
Reconocer la administracin en su relacin con la sociedad, el hombre, la organizacin y

las disciplinas que la nutren.
Identificar el proceso administrativo desde la planificacin, organizacin, direccin y

control en las organizaciones.
IV.
ESTRUCTURACION DE UNIDADES DIDACTICAS Y SU DESCRIPCIN.
NOMBRE DEL TEMA 1: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

OBJETIVO DEL TEMA:
Describir, Interpretar y analizar los conceptos de la Administracin.
Describir la importancia de la Administracin en la sociedad.
Comprender, identificar las habilidades administrativas.
Conocer, identificar las reas funcionales de la Administracin.
CONTENIDO:
Conceptos de administracin.
La administracin ciencia, tcnica o arte.
Simbiosis con los organismos sociales.
Universalidad de la teora.
Caractersticas de la administracin.
Importancia de la administracin.
Perfil gerencial propio.
Campos del desempeo laboral del administrador.
reas funcionales.
Roles del administrador.
Habilidades administrativas.
El administrador como solucionador de problemas.
La administracin y su relacin con otras disciplinas.
20
Proceso administrativo.
TCNICAS PROPUESTAS PARA EL TEMA:
1. Exposicin del docente.
2. Exposicin dialogada del docente con la participacin de los
alumnos.
3. Practica individual de los alumnos.
BIBLIOGRAFA ESPECFICA DEL TEMA:
1. CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la
METODOLOGA
DE LA
ENSEANZA:
administracin, 7 ed. McGraw hill, Mxico, 2007.

2. KATZ Robert L, Effective Administrator. Harvard Business. 1995.
3. ROBBINS, Stephen P. Administracin teora y prctica, 4 ed. Prentice
Hall, Mxico1994.
4. GUA del Estudiante UMSS. Serrano. Cbba. 2009.
5. VILLALN Arandia Ricardo Ivn, Administracin General, FCE.
UMSS
Documento electrnico: Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
Facultad de Administracin y Contadura. Apuntes digitales plan 2012
(SUAYED).
Pginas webs consultadas:
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/relcin/default.htm.(24-05-2013)
NOMBRE DEL TEMA 2: EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO Y DE LA TEORIA

ADMINISTRATIVA
OBJETIVO DEL TEMA:
Reconocer las circunstancias histricas en las que surge la administracin, describe los principales
aportes de los pensadores e identifican los roles que deben cumplir los administradores valorando
su importancia. Por medio del estudio de las diferentes corrientes y escuelas administrativas.
CONTENIDO:
Influencia de los filsofos a la administracin.
Influencia de la iglesia catlica a la administracin.
Influencia de la organizacin militar a la administracin.
Escuelas del pensamiento administrativo.
21

alumnos.
METODOLOGA
DE LA
ENSEANZA:

2. KOONTZ, Harold. Administracin, una perspectiva global, 11 ed,
McGraw hill, Mxico, 1998.
(SUAYED).
http://www.filosofia.net/materiales/rec/textos.htm#maquia.(15-06-2013).
http://www.monografias.com/trabajos/evoadmin.shtml.(18-06-2013)
http://www.arts-history.mx/revol/homepagehtml. (01-07-2013).
NOMBRE DEL TEMA 3 : PLANEACIN

OBJETIVO DEL TEMA:
Comprender la importancia de la planeacin en una organizacin.
Identificar las etapas de la planeacin.
Describir, analizar los tipos de planes.
Identificar los niveles de la planeacin en una organizacin.
CONTENIDO:
Concepto.
Importancia de la planeacin.
Principios de la planeacin.
Caractersticas de la planeacin.
Etapas de la planeacin.
Tipos de planes.
Niveles de la planeacin.
22

alumnos.
METODOLOGA
DE LA
ENSEANZA:

2. MUNCH Galindo, Lourdes. Fundamentos de administracin. 8 ed.
trillas.Mxico.2002.
(SUAYED).
http://www.Monografias.com/trabajos33/planeacin.shtml#cual.(17-062013).
http://www.monografias.com.et/palnificacion/09/homepagehtml.(20-062013)
http://www.geocites.com/unamos1/ti.apuntes2001.htm.(20-06-2013)
NOMBRE DEL TEMA 4: ORGANIZACIN

OBJETIVO DEL TEMA:
Comprender la importancia de la organizacin en una Empresa.
Identificar las etapas de la organizacin.
Describir, analizar los tipos de organizacin.
Identificar las ventajas y desventajas de los sistemas de organizacin.
CONTENIDO:
Concepto.
Importancia de la organizacin.
Etapas de la organizacin.
Tipos de organizaciones.
23
Principios.
Los sistemas de organizacin.
Instrumentos metodolgicos de la organizacin.

alumnos.
METODOLOGA
DE LA
ENSEANZA:

trillas.Mxico.2002.
3. JALDN Rene Meja. Texto Bsico: Teora y Tcnicas de Organizacin.
FCE.UMSS.
(SUAYED).
hhttp://www.elprisma.com/apuntes/adm_empresas/procesoadministrativo/d
efault3.asp.(02-07-2013)
NOMBRE DEL TEMA 5: DIRECCIN

OBJETIVO DEL TEMA:
Comprender la importancia de la direccin en una organizacin.
Describir, analizar los tipos de direccin.
Conocer e interpretar los principios de la direccin.
Identificar detalladamente las etapas de la direccin.
24
CONTENIDO:
Concepto.
Importancia.
Tipos de direccin.
Principios de fayol relativos a la direccin.
Etapas de la direccin.
alumnos.
METODOLOG
A DE LA
ENSEANZA:

trillas.Mxico.2002.
(SUAYED).
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/imp_traba/default.htm.(31-072013)
http://www.monografias.com/trabajos/mcgregor.dicision//mcgregor.shtml.(31
-07-2013)
http://www.lafacu.com//organi/motiva_traba/default.htm.(22-07-2013)
NOMBRE DEL TEMA 6: CONTROL

OBJETIVO DEL TEMA:
Comprender la importancia del control en una organizacin.
Describir, analizar las etapas del control.
Identificar los tipos de control.
25
Interpretar y analizar el control en las reas funcionales.
CONTENIDO:
Concepto.
Importancia.
Principios.
Etapas del control.
Tipos de control.
Control en las reas funcionales.

alumnos.
METODOLOGA
DE LA
ENSEANZA:

trillas.Mxico.2002.
(SUAYED).

http://www.buenastareas.com/ensayos/control-Administracin-De-LaEmpresa-En/1502784.html.(02-08-2013)
http://www.gestiopolis.com/estandr.adm/fulldocs/ger/siscon.htm.(02-082013)
http://www.gestiopolis.com/contrl4/docs/ger/estadca.htm.(05-08-2013)
http://www.ucab.edu.ve/estudiantes/ceac/calidad.htm.(12-08-2013)
26
NOMBRE DEL TEMA 7: NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

OBJETIVO DEL TEMA:
Tener una idea ms clara de estos conceptos como parte fundamental en el desarrollo de la
carrera y especficamente para el entendimiento de la materia.
Determinar el porqu de la creacin de cada una de estas herramientas.
Reconocer la importancia que tuvo su prctica en diferentes empresas que actualmente son
bastante exitosas gracias a esto.
CONTENIDO:
Reingeniera.
Benchmarking.
Calidad total.
Balanced score card.
Just in time.
Coaching.
Outsourcing.
Abc costing.
Espritu emprendedor.

alumnos.
METODOLOGA
DE LA
ENSEANZA:

2. ROBBINS, Stephen P. Administracin teora y prctica, 4 ed. Prentice
Hall, Mxico1994.
27
2.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

SEM.
DIA
ACTIVIDAD
Tema 1
Tema 1
SEM.
DIA
ACTIVIDAD
Tema 4
Tema 4 - Practica
Tema 1
SEGUNDO PARCIAL
Tema 1
Tema 5
Tema 1
Tema 5
Tema 1 Practica
Tema 5
Tema 2
Tema 5
Tema 2
Tema 5
Tema 2
Tema 5 - Practica
Tema 2
Tema 6
Tema 2
Tema 6
Tema 2
Tema 6
Tema 2
Tema 6
Tema 2 Practica
Tema 6
PRIMER PARCIAL
Tema 6 - Practica
Tema 3
Tema 7
Tema 3
Tema 7
Tema 3
Tema 7
Tema 3
Tema 7
Tema 3
Tema 7 - Practica
Tema 3 Practica
EXAMEN FINAL
Tema 4
Tema 4
Tema 4
10
11
12
13
14
15
28
2.3. MANUAL DEL ESTUDIANTE:
29
NDICE TEMTICO
TEMA N 1
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN: .............................................................................. 1
2. LA ADMINISTRACIN CIENCIA, TECNICA O ARTE: .................................................. 2
3. SIMBIOSIS CON LOS ORGANISMOS SOCIALES: ........................................................... 3
4. UNIVERSALIDAD DE LA TEORA: ................................................................................... 3
5. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN: ........................................................... 4
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN: .................................................................... 5
7. PERFIL GERENCIAL PROPIO: ............................................................................................ 5
8. CAMPOS DEL DESEMPEO LABORAL DEL ADMINISTRADOR: ............................... 6
9. REAS FUNCIONALES: ...................................................................................................... 7
9.1. RECURSOS HUMANOS: ............................................................................................... 7
9.2. MERCADOTECNIA: ...................................................................................................... 8
9.3. FINANZAS: ..................................................................................................................... 8
9.4. PRODUCCIN: ............................................................................................................... 9
10. ROLES DEL ADMINISTRADOR: ...................................................................................... 9
11. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS: ........................................................................... 12
11.1. HABILIDADES TCNICAS: ...................................................................................... 12
11.2. HABILIDADES HUMANAS: ..................................................................................... 12
11.3. HABILIDADES CONCEPTUALES: .......................................................................... 13
12. EL ADMINISTRADOR COMO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS: ........................ 13
13. LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS: ................... 14
13.1. CIENCIAS SOCIALES: .............................................................................................. 14
13.2. CIENCIAS EXACTAS: ............................................................................................... 15

14. PROCESO ADMINISTRATIVO: ...................................................................................... 16
PREGUNTAS DE REPASO ..................................................................................................... 18
ACTIDIDADES DE APRENDIZAJE ...................................................................................... 19
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................... 20
TEMA N 2
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO Y DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
1. INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS A LA ADMINISTRACIN: ................................... 21
1.1. SCRATES:................................................................................................................... 21
1.2. PLATN: ....................................................................................................................... 21
1.3. ARISTTELES: ............................................................................................................. 22
1.4. FRANCIS BACON: ....................................................................................................... 22
1.5. RENE DESCARTES: ..................................................................................................... 22
1.6. KARL MARX Y FRIEDRICH ENGELS: ..................................................................... 23
2. INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATLICA A LA ADMINISTRACIN:..................... 23
3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR A LA ADMINISTRACIN: .......... 24
4. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO: ................................................ 25
4.1. ESCUELA O ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN: ........................... 25
4.1.1. Escuela cientfica de la administracin: .................................................................. 26
4.1.1.1. Principales exponentes: .................................................................................... 27
4.1.2. Escuela clsica de la administracin: ...................................................................... 30
4.1.2.1. Principales exponentes: .................................................................................... 30
4.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE LA ADMINISTRACIN: ...... 33
4.2.1. Principales exponentes: ........................................................................................... 34
4.3. ESCUELA BUROCRTICA DE LA ADMINISTRACIN: ....................................... 35

4.3.1 Caractersticas de la escuela burocrtica: ................................................................. 35
4.4. ESCUELA O ENFOQUE DE SISTEMAS: ................................................................... 36
4.5. ESCUELA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN: .......................................... 38
4.4.1. Caractersticas de la escuela neoclsica: ................................................................. 38
4.6. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN DECISIONAL: ........................................... 39
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE ...................................................................................... 42
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................... 43
TEMA N 3
PLANEACIN
1. CONCEPTO: ......................................................................................................................... 44
2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN: ........................................................................... 44
3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN: ................................................................................. 44
4. CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN: .................................................................. 45
5. ETAPAS DE LA PLANEACIN: ...................................................................................... 46
5.1. OBJETIVOS: .................................................................................................................. 47
5.2. POLTICAS:................................................................................................................... 47
5.3. PROCEDIMIENTOS: .................................................................................................... 48
5.4. REGLAS: ....................................................................................................................... 48
5.5. PRESUPUESTO: ........................................................................................................... 49
5.6. PROGRAMAS: .............................................................................................................. 49
6. TIPOS DE PLANES: ............................................................................................................ 50
6.1. SEGN SU FIN: ............................................................................................................ 50
6.1.1. Nuevos: .................................................................................................................... 50

6.1.2. Vigentes: .................................................................................................................. 50
6.1.3. Correctivos: ............................................................................................................. 50
6.2. SEGN SU USO:........................................................................................................... 51
6.2.1. Una sola vez: ........................................................................................................... 51
6.2.2. Varias veces: ............................................................................................................ 51
6.3. SEGN SU PERODO DE REALIZACIN: ............................................................... 51
6.3.1. Corto plazo: ............................................................................................................. 51
6.3.2. Mediano plazo: ........................................................................................................ 51
6.3.3. Largo plazo: ............................................................................................................. 52
7. NIVELES DE LA PLANEACIN ....................................................................................... 53
7.1. PLANEACIN ESTRATGICA: ................................................................................. 53
7.1.1. Ventajas de la planeacin estratgica: ..................................................................... 53
7.1.2. Limitaciones de la planeacin estratgica: .............................................................. 54
7.2. PLANEACIN TCTICA: ........................................................................................... 54
7.2.1. Caractersticas de la planeacin tctica: ................................................................. 54
7.3. PLANEACIN OPERATIVA: ...................................................................................... 55
7.3.1. Caractersticas de la planeacin operativa: .............................................................. 55
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................... 58
TEMA N 4
ORGANIZACIN
1. CONCEPTO: ......................................................................................................................... 59
2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN: ..................................................................... 59
3. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN: .................................................................................. 60
3.1. DIVISIN DEL TRABAJO: ......................................................................................... 60
3.2. JERARQUIZACIN:..................................................................................................... 60
3.3. DEPARTAMENTALIZACIN: ................................................................................... 60
3.3.1. Tipos de departamentalizacin: ............................................................................... 61
4. TIPOS DE ORGANIZACIONES: ........................................................................................ 61
4.1. ORGANIZACIN INFORMAL: .................................................................................. 61
4.2. ORGANIZACIN FORMAL: ....................................................................................... 62
5. PRINCIPIOS: ........................................................................................................................ 62
6. LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN: ............................................................................ 63
6.1. SISTEMA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL: ........................................................ 64
6.1.1. Ventajas del sistema funcional: ............................................................................... 65
6.1.2. Desventajas del sistema funcional: .......................................................................... 65
6.1.3. Campo de aplicacin del sistema funcional: ........................................................... 65
6.2. SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL:................................................................. 66
6.2.1. Ventajas del sistema lineal: ..................................................................................... 67
6.2.2. Desventajas del sistema lineal: ................................................................................ 67
6.2.3. Campo de aplicacin del sistema lineal:.................................................................. 67
6.3. SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF: ................................................ 68
6.3.1. Ventajas del sistema de lnea y de staff: ................................................................ 69
6.3.2. Desventaja del sistema de lnea y staff: ................................................................... 69

6.3.3. Campo de aplicacin del sistema lnea-staff: .......................................................... 69
7. INSTRUMENTOS METODOLGICOS DE LA ORGANIZACIN: ............................... 70
7.1. LOS ORGANIGRAMAS: .............................................................................................. 70
7.1.1. Ventajas de los organigramas: ................................................................................. 70
7.1.2. Clasificacin de los organigramas: .......................................................................... 71
7.1.3. Reglas para su construccin: ................................................................................... 72
7.2. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS: .................................................................. 73
7.2.1. Importancia de los manuales administrativos:......................................................... 73
7.2.2. Clasificacin de los manuales administrativos: ....................................................... 73
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................... 76
TEMA N 5
DIRECCIN
1. CONCEPTO: ......................................................................................................................... 77
2. IMPORTANCIA: .................................................................................................................. 78
3. TIPOS DE DIRECCIN: ...................................................................................................... 78
3.1. NIVEL GLOBAL: .......................................................................................................... 78
3.2. NIVEL DEPARTAMENTAL: ....................................................................................... 78
3.3. NIVEL OPERACIONAL: .............................................................................................. 79
4. PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN: ........................................... 79
5. ETAPAS DE LA DIRECCIN: .......................................................................................... 80
5.1. LA TOMA DE DECISIONES: ...................................................................................... 80
5.1.1. Tipos de decisiones: ................................................................................................ 81

5.1.1.1. De rutina: .......................................................................................................... 81
5.1.1.2. De emergencia: ................................................................................................. 81
5.1.1.3. Estratgicas: ...................................................................................................... 81
5.1.1.4. Operativas: ........................................................................................................ 81
5.2. LA INTEGRACIN: ..................................................................................................... 81
5.2.1. Proceso de integracin: ............................................................................................ 82
5.3. LA MOTIVACIN: ....................................................................................................... 83
5.4. LA COMUNICACIN: ................................................................................................. 84
5.4.1. Elementos bsicos de la comunicacin: .................................................................. 84
5.4.2. Clasificacin de la comunicacin: ........................................................................... 84
5.4.3. Requisitos de la comunicacin efectiva: ................................................................. 85
5.5. EL LIDERAZGO: .......................................................................................................... 86
5.5.1. Caractersticas de un lder segn fremont e. kast: ................................................... 87
5.5.2. Estilos de liderazgo: ................................................................................................ 87
5.5.2.1. Estilo autoritario: .............................................................................................. 87
5.5.2.3. Estilo democrtico: ........................................................................................... 88
5.5.2.4. Estilo laissez faire (dejar hacer): ...................................................................... 88
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................... 92
TEMA N 6
CONTROL
1. CONCEPTO: ......................................................................................................................... 93
2. IMPORTANCIA: .................................................................................................................. 93
3. PRINCIPIOS: ........................................................................................................................ 94
4. ETAPAS DEL CONTROL: .................................................................................................. 95
4.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES: ................................................................. 95
4.1.1. Aplicaciones importantes de los estndares: ........................................................... 95
4.1.2. Tipos de estndares: ................................................................................................ 96
4.2. MEDICIN DE RESULTADOS: .................................................................................. 97
4.3. CORRECCIN: ............................................................................................................. 98
4.4. RETROALIMENTACIN: ........................................................................................... 98
5. TIPOS DE CONTROL: ......................................................................................................... 98
5.1. CONTROL PREELIMINAR: ........................................................................................ 98
5.2. CONTROL CONCURRENTE:...................................................................................... 99
5.3. CONTROL DE RETROALIMENTACIN: ................................................................. 99
6. CONTROL EN LAS REAS FUNCIONALES: ................................................................. 99
6.1. CONTROL DE PRODUCCIN: ................................................................................... 99
6.1.1. Control de calidad: .................................................................................................. 99
6.1.2. Control de inventarios: .......................................................................................... 100
6.1.3. Control de produccin: .......................................................................................... 100
6.1.4. Control de compras: .............................................................................................. 101
6.2. CONTROL DE MERCADOTECNIA: ........................................................................ 102
6.2.1. Control de ventas: .................................................................................................. 102
6.3. CONTROL DE FINANZAS: ....................................................................................... 103
6.3.1. Control presupuestal: ............................................................................................. 103

6.3.2. Control contable: ................................................................................................... 103
6.3.3. Costos: ................................................................................................................... 103
6.3.4. Auditoria: ............................................................................................................... 104
6.4. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS: ................................................................. 104
6.4.1. Auditoria de recursos humanos: ............................................................................ 104
6.4.2. Evaluacin de rendimiento y seleccin: ................................................................ 104
6.4.3. Evaluacin de capacitacin y desarrollo: .............................................................. 105
6.4.5. Evaluacin de la motivacin: ................................................................................ 105
6.4.6. Evaluacin de sueldos y salarios: .......................................................................... 105
6.4.7. Evaluacin sobre higiene y seguridad: .................................................................. 106
PREGUNTAS DE REPASO ................................................................................................... 106
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE .................................................................................... 107
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 108
TEMA 7
NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
1. REINGENIERA: ................................................................................................................ 109
2. BENCHMARKING: ........................................................................................................... 110
2.1. DESCRIPCIN DEL BENCHMARKING: ................................................................ 110
2.2. PROCESO DEL BENCHMARKING: ......................................................................... 111
3. CALIDAD TOTAL: ............................................................................................................ 112
3.1. FACTORES CLAVES EN LA CALIDAD TOTAL (DEMING): ............................... 112
3.2. ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL: ................................. 112
4. BALANCED SCORE CARD: ............................................................................................ 113
4.1. ETAPAS: ...................................................................................................................... 113

5. JUST IN TIME: ................................................................................................................... 114
5.1. OBJETIVOS: ................................................................................................................ 114
5.2. ETAPAS: ...................................................................................................................... 114
6. COACHING: ....................................................................................................................... 115
6.1. DIFERENCIA ENTRE COACH Y CONSULTOR: ................................................... 115
6.2. COACHING INTERNO: ............................................................................................. 116
6.3. EL COACH: ................................................................................................................. 117
7. OUTSOURCING: ............................................................................................................... 117
7.1. ALGUNAS RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING: ............................ 117
7.2. ETAPAS (SEGN BRIAN ROTHERY):.................................................................... 118
7.3. BENEFICIOS: .............................................................................................................. 119
8. ESPIRITU EMPRENDEDOR: ........................................................................................... 119
8.1. CARACTERSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS EMPRENDEDORES: ................... 120
9. TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL: ....................................................................... 121
PREGUNTAS DE REPASO ................................................................................................... 122
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE .................................................................................... 123
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 124
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: Proceso Administrativo ......................................................................................... 17

FIGURA 2: Divisin del Enfoque Clsico ................................................................................ 26
FIGURA 3: Jerarquizacin de los tipos de planes de acuerdo con los niveles de una
organizacin............................................................................................................................... 53
FIGURA 4: Organizacin Funcional ......................................................................................... 64
FIGURA 5: Organizacin Lineal .............................................................................................. 66
FIGURA 6: Organizacin Combinada ...................................................................................... 68
FIGURA 7: organigramas verticales ......................................................................................... 71
FIGURA 8: Organigramas horizontales .................................................................................... 71
FIGURA 9: Organigramas circulares ........................................................................................ 72
FIGURA 10: Reglas para su construccin ................................................................................ 72
TEMA N 1
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
La sociedad requiere vivir organizadamente, esto implica al ser humano (ser social por
naturaleza) vivir bajo esquemas. Por tanto, a su vez requiere de dividir las funciones sociales
en forma ordenada, de modo que algunos miembros produzcan alimentos, otros vestidos,
viviendas, servicios, etc. El hombre form la tribu, requiri de administracin grupal para
sobrevivir y cubrir sus necesidades ms premiosas y acrecentar sus expectativas. Entonces, la
administracin es una de las actividades y trabajos ms antiguos, agradables y bellos.
1. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN:
Segn Harold Koontz La Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en
el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.
Por su parte, Fremont E. Kast: dice que la administracin es la coordinacin de hombres y
recursos materiales para el logro de objetivos organizativos, lo que se logra por medio de
cuatro elementos:
Direccin hacia objetivos.
A travs de gente.
Mediante tcnicas.
Dentro de una organizacin.
Wilburg Jimnez Castro, define la administracin como una ciencia compuesta de

principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar
propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales.
Henry Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
2. LA ADMINISTRACIN CIENCIA, TECNICA O ARTE:

Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se
mostraran algunas posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares Rivera.
CIENCIA:
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta.
Fundamento: Leyes generales, principios.
TCNICA:
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es
la aplicacin utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica.
Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.
ARTE:
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de
los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.
Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin.
Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad.
Fundamento: Reglas.
Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin
artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un gerente. Aunque el
estado de la ciencia en la administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia
aunque no en el sentido lato de las ciencias fsicas o naturales".
La administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y mtodos.

Tiene su parte de tcnica en la aplicacin o utilidad prctica. Y es en parte arte porque en la
administracin se necesita de creatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por
lo tanto la administracin es un conjunto de las tres.
3. SIMBIOSIS CON LOS ORGANISMOS SOCIALES:
Sinnimos de organismo social son: institucin, empresa y organizacin.
Las organizaciones se definen, segn:
Amitai Etzioru, define como unidades sociales deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos.
Richard Hall las define como colectividades con lmites relativamente identificables, con un
orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin, estas colectividades
existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una
meta o conjunto de fines.
El administrador deber tener la capacidad de generar sinergia entre los componentes de la
empresa y las diferentes organizaciones.
4. UNIVERSALIDAD DE LA TEORA:
Es universal porque se lleva a cabo en todo organismo social, pblico y privado; especfico, en
tanto se da en funcin de las necesidades de cada organismo; y temporal, ya que se lleva a
cabo por etapas, aplicadas una y todas a la vez1.
Es evidente que, debido a las diferencias culturales, el administrador debe extrapolar a su
realidad los elementos aplicables en los medios como el japons, estadounidense, chileno,
mexicano, etc.; mismas que son parte de las organizaciones de estos pases.
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac.Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). pp.43,44.
5. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN:
La administracin posee ciertas caractersticas Segn Agustn Reyes Ponce y Terry y
Franklin. Inherentes que la diferencian de otras disciplinas, las cuales se detallan a
continuacin:
Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que
existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo
mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad
religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas clases de
administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales.
Su especificidad: Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de
ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que lo acompaa. Se
puede ser un magnifico ingeniero de produccin y un psimo administrador. Cuanto ms
grande sea el organismo social, la funcin ms importante de un jefe es la administracin, y
disminuye la importancia de sus funciones tcnicas.
Su unidad temporal: Aunque se distinguen etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en otro momento de la vida de una empresa se
estn dando, en mayor
o menor grado, todos o la mayor parte
de los elementos
administrativos.
Su unidad jerrquica: Todos cuanto tiene carcter de jefes en un organismo social
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo desde el secretario general hasta el ltimo
mayordomo.
6. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN:
La administracin se volvi fundamental en la conduccin de la sociedad moderna. Ella no es
un fin en s misma, sino un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor manera, al
menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia2.
La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre,
porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social,
pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la
vida diaria es necesaria la administracin.
La administracin es un rgano social especficamente encargado
de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu
esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica por qu
una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin.
Existen varios autores que expresan la importancia de la administracin tales como:
Para Agustn Reyes Ponce la administracin es importante por qu "Es el conjunto
sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar
un organismo social."
7. PERFIL GERENCIAL PROPIO3:
El xito de las organizaciones depender de su capacidad para leer e interpretar la realidad
externa rastrear cambios y transformaciones, identificar oportunidades alrededor para
responder a ellas con prontitud y de manera adecuada, por una parte y reconocer amenazas y
dificultades para neutralizarlas o eliminarlas, por otra parte.
A medida que la coyuntura econmica se retrae o se expande y cambian las necesidades de los
clientes, cambian los hbitos y las tendencias del pblico las organizaciones deben modificar
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 7 ed. McGraw hill, Mxico, 2007. pp.
13,14
3
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 7 ed. McGraw hill, Mxico, 2007. pp.17
su lnea de accin, renovarse adaptarse transformarse y ajustarse con rapidez. Cada bes
surgirn nuevos problemas, mientras los antiguos tendrn nuevas soluciones.
En el fondo del problema solo cambian de planteamiento de naturaleza o enunciado el cambio
siempre ser constante.
La administracin es un proceso de ajustes constantes a lo nuevo y lo complejo que nunca
aconteci antes.
La teora y la tecnologa deben ser adaptadas a nuestra realidad cultural, econmica y social.
Tanto como sea posible, deben desarrollarse marcos tericos acordes con la idiosincrasia
propia precautelando el avance al mundo industrial.
8. CAMPOS DEL DESEMPEO LABORAL DEL ADMINISTRADOR:
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del
nivel en que se site el administrador, deber vivir con la rutina y
con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la
planeacin, organizacin, direccin y control de las actividades de
su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un
ambiente
externo
que
la
empresa
pretende
servir.
La
administracin de empresas no es una tarea fcil, consiste en

entender de todo y aplicarlo en el momento oportuno.
reas de ejercicio profesional4:
Recursos Humanos.
Mercadotecnia.
Finanzas.
Produccin.
Docencia.
4
Gua del Estudiante UMSS. Serrano. Cbba. 2009.p.71
Espacio laboral5:
Instituciones pblicas y privadas a nivel nacional e
internacional.
Centros Superiores de enseanza pblica y privada.
Consultoras tcnicas.
Empresas que producen bienes y servicios finales con
valor agregado.
ONGs que realizan actividades de produccin de bienes servicios finales.
Bancos e instituciones financieras donde se capta y otorga dinero.
Creacin de propias Empresas.
9. REAS FUNCIONALES:
Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o
divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de
lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas;
las ms usuales, y comunes a toda empresa, son:
Recursos Humanos, Mercadotecnia, Finanzas y Produccin6.
9.1. RECURSOS HUMANOS:
Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan
de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento,
de seleccin, de capacitacin y desarrollo. Sus funciones principales son:
1. Contratacin y empleo: Reclutamiento, Seleccin, Introduccin o induccin, Promocin,
transferencias y ascensos.
2. Capacitacin y desarrollo: Entrenamiento.
Gua del Estudiante UMSS. Serrano. Cbba. 2009.p.71

Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac.Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). pp.403.471 y otros.
3. Sueldos y salarios: Anlisis y valuacin depuestos, Calificacin de mritos, Remuneracin

y vacaciones.
4. Relaciones laborales: Comunicacin. Contratos colectivos de trabajo, Disciplina.
Investigacin de personal, Relaciones de trabajo.
5. Servicio y prestaciones: Actividades recreativas, Actividades
culturales.
6. Higiene y seguridad industrial: Servicio mdico, Campaas de
higiene y seguridad, Ausentismo y accidentes.
7. Planeacin de recursos humanos: Inventario de recursos humanos,
Rotacin. Auditora de personal.
9.2. MERCADOTECNIA:
Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen los propsitos institucionales
de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado,
para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est
a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Tiene
como funciones:
Investigacin de mercados.
Planeacin y desarrollo del producto: Empaque, Marca.
Estrategia de ventas, Precio.
Distribucin y logstica.
Comunicacin, Promocin de ventas, Publicidad, Relaciones pblicas.
9.3. FINANZAS:
De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en constantes
movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios
econmicos necesarios para cada uno de os departamentos, con el objeto de que puedan
funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo
aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Comprende las siguientes
funciones:
1. Financiamiento: Planeacin financiera, Relaciones financieras, Tesorera, Obtencin de
recursos, Inversiones.
2. Controlara: Contabilidad general, Contabilidad de costos, Presupuestos, Auditoria interna,
Estadstica, Crdito y cobranzas, Impuestos.
9.4. PRODUCCIN:
Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos importantes, ya que formula y
desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, al suministrar y
coordinar; mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas requeridas. Tiene
como funciones:
1. Planeacin y control de la produccin: Programacin, Informes de avances de la
produccin, Estndares.
2. Abastecimientos: Trfico, Embarque, Compras locales e
internacionales. Control de inventarios, Almacn.
3. Control de calidad: Normas y especificaciones, Inspeccin de
prueba, Registros de inspecciones, Mtodos de recuperacin.
10. ROLES DEL ADMINISTRADOR7:
A finales de la dcada de 1970, Henry Mintzberg realiz un estudio sobre las labores de
cinco funcionarios ejecutivos. A partir de su estudio, concluy que, en general, los
administradores desempean diez roles diferentes:
ROBBINS, Stephen P. Administracin teora y prctica, 4 ed. Prentice Hall, Mxico1994. pp.697
ROL
DESCRIPCIN
ACTIVIDADES IDENTIFICABLES
INTERPERSONAL
Figura decorativa
Jefe simblico obligado a desempear de manera
Dar la bienvenida a visitantes, firmar documentos legales.
rutinaria funciones de representacin, de naturaleza

legal o social.
lder
Responsable de la motivacin y activacin de sus Desempear virtualmente todas las actividades que
subordinados, responsable de la direccin, capacitacin involucran a sus subordinados.
y funciones asociadas
Enlace
Mantiene una red que l mismo desarroll de contactos Contestar la correspondencia y efectuar trabajos externos
e informadores externos que proporcionan favores e para el consejo. Desarrollar otras actividades que
informacin.
involucren a terceros.
INFORMACIN
Vigilar
Busca y recibe una gran cantidad de informacin Lectura de literatura e informes; mantenimiento de
especial (en su mayora actual) para desarrollar un contactos personales.
conocimiento profundo de la organizacin y su
ambiente.
Surge
informacin
como
interna
centro
nervioso
de
la
externa
acerca
de
la
organizacin.
Diseminador
Transmite informacin que recibe de fuentes externas Tener reuniones de informacin y hacer llamadas
o de otros subordinados a integrantes de la telefnicas para retransmitir informacin.
organizacin. Cierta informacin es sobre hechos, otra
involucra la interpretacin e integracin de diversas
posiciones de valor de quienes influyen en la
10
organizacin.
Vocero
Transmite informacin a externos acerca de los planes, Llevar a cabo reuniones de consejo y proporcionar
polticas,
acciones,
resultados,
etctera,
de
la informacin a los medios informativos.
organizacin. Sirve como experto en la industria de la

organizacin.
DECISIONAL
Emprendedor
Busca oportunidades en la organizacin y su ambiente, Organizar la estrategia y sesiones de revisin para

e inicia proyectos de mejoramiento para efectuar desarrollar nuevos programas.
cambios; supervisa el diseo de ciertos proyectos.
Manejo de
Responsable de la accin correctiva cuando la Organizar sesiones de estrategia y estudio que involucren
disturbios
organizacin se enfrenta a disturbios importantes e
perturbaciones y crisis.
inesperados
Asignador de
Responsable
Recursos
organizacionales de todo tipo. Toma o aprueba todas
cualquier actividad que involucre el presupuesto y la
las decisiones importantes en la organizacin.
programacin del trabajo de los subordinados.
Negociador
de
la
asignacin
de
recursos Programacin, solicitud de autorizacin, preparacin de
Responsable de representar a la organizacin en las Participacin en las negociaciones contractuales con el

principales negociaciones.
sindicato.
11
11. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS8:

Segn Katz, el xito de un administrador depende ms de su
desempeo y de cmo trata a las personas y las situaciones, segn
sus caractersticas de personalidad; depende de lo que el
administrador logra y no de lo que es. Este desempeo es el resultado
de las habilidades que el administrador tiene y utiliza. Una habilidad
es la capacidad de trasformar conocimiento en accin, que resulta en
un desempeo esperado. Segn Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeo
administrativo exitoso. Tcnica, humana y conceptual:
11.1. HABILIDADES TCNICAS:
Incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar tcnicas
relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Por ejemplo, habilidades en contabilidad,
programacin de computadoras, ingeniera, etctera. Las habilidades tcnicas se relacionan
con el hacer; es decir, con el trabajo con "objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos
materiales. Es relativamente fcil trabajar con objetos y cifras, porque son estticos e inertes y
no se oponen ni resisten a la accin del administrador.
11.2. HABILIDADES HUMANAS:
Se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacin interpersonal
y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver
conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interaccin
personal. El desarrollo de la cooperacin en equipo, el estmulo a la participacin sin temores
ni recelos, y el desarrollo de las personas son ejemplos caractersticos de habilidades humanas;
saber trabajar con personas y por medio de ellas.
Robert L. Katz, Effective Administrator. Harvard Business. 1995. pp.33,42
12
11.3. HABILIDADES CONCEPTUALES:

Implican la visin de la organizacin o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de
trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un administrador con habilidades
conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organizacin y
complementarlas entre s; para entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y
cmo afectan los cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se
relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la
formulacin de alternativas para la solucin de problemas. Representan las capacidades
cognitivas ms sofisticadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la
misin, desarrollar la visin y percibir oportunidades donde no hay en apariencia. A medida
que un administrador hace carrera en la organizacin, requiere desarrollar cada vez ms sus
habilidades conceptuales para no limitar su empleabilidad.
Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo.
Conquistar un empleo puede ser fcil, lo difcil es mantenerlo a largo plazo.
12. EL ADMINISTRADOR COMO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS:
Normalmente cuando una persona visita a un mdico, seguramente este profesional no tendr
a primera vista los resultados del porque las dolencias del paciente, ms bien, solicitara
diferentes anlisis para concluir con una prescripcin mdica. De esta manera, podr disear la
forma de resolver los problemas que le aquejan a esta persona. Pues, entonces el administrador
deber operar de la misma manera solicitando un diagnstico de las diferentes reas, para
resolver posteriormente a travs de tcnicas administrativas, como en otras profesiones. El
mdico, el abogado o el ingeniero, regularmente, trabajan en una rama de su profesin, sin
embargo, todos ellos deben ser expertos en la solucin de problemas de su especialidad. Por lo
tanto, es necesario el dominio de tcnicas de diagnstico principalmente en la ubicacin de
causa-efecto, para proponer y guiar a los componentes hasta encontrar la solucin deseada.
13
13. LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS:

El administrador deber conocer necesariamente de las diferentes teoras, as como, de las
tcnicas y prcticas desarrolladas como experiencia personal. Se requiere del dominio de
conocimientos de las actitudes, del comportamiento y la conducta humana: individual, grupal
y social.
La administracin, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias
sociales y exactas:9
13.1. CIENCIAS SOCIALES:
Son aquellas cuyo objetivo y mtodo no se aplican a la naturaleza sino a los fenmenos
sociales. La administracin, cuyo carcter es eminentemente social, relacional y utiliza
conocimientos de ciencias sociales, tales como:
Sociologa: Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la dinmica de sus
estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociologa.
Psicologa: Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades, comportamiento y
operaciones. La psicologa organizacional tiene por objeto el estudio del comportamiento
humano en el trabajo. Aporta bases tcnicas para el establecimiento de las adecuadas
relaciones humanas dentro de la empresa, en reas tales como: seleccin de personal,
pruebas psicomtricas, recursos humanos, tcnicas de motivacin, incentivos, conflictos,
encuestas de actitud, entrevistas de orientacin, estudios sobre ausentismo, etc.
Derecho: Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina
delimita la accin de la administracin de tal manera que no afecte a los derechos de terceros.
La estructura organizacional de la empresa as como los principios de la administracin, deben
respetar el marco legal en el que se desarrollen.
El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las reas de: derecho civil,
mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.
9
Recuperado de http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/relcin/default.htm.(24-05-2013)
14
Economa: Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la
produccin, distribucin y consumo, de los bienes y servicios. La economa aporta valiosos
datos a la administracin: disponibilidad de la materia prima, situacin del mercado, mercado
de trabajo, problemas de exportacin e importacin, balanza de pagos, etc.
Antropologa: Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre. La antropologa social
proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de
grupo: religiosos, tnicos, etc. Influyen sobre la actuacin del hombre en su trabajo; de ah la
necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano
dentro de las organizaciones.
13.2. CIENCIAS EXACTAS:
Son aquellas que slo admiten hechos rigurosamente demostrables:
Matemticas: No existe una definicin de esta ciencia, aunque es indiscutible que ha
permitido grandes avances en la administracin, principalmente en las etapas de planeacin y
control. Sus aportaciones ms importantes se encuentran en el rea de matemticas aplicadas,
especficamente en: modelos probabilsticos, simulacin, investigacin de operaciones,
estadsticas, etc.
Contabilidad: Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una
empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad
es un auxiliar en la toma de decisiones, una tcnica de control, y no debe confundirse con la
administracin. Ergonoma. Estudia la interrelacin
existente entre las mquinas,
instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores es su

eficiencia.
15
Ingeniera industrial: Es el conjunto de conocimientos cuyo objeto

es el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva.
La administracin y la ingeniera industrial estn ntimamente
ligadas, se interrelacionan y se han hecho valiosas aportaciones
entre s. Como se estudiar ms adelante, ambas disciplinas
nacieron juntas. La diferencia entre ellas radica en que la ingeniera industrial se enfoca al rea
de produccin en las empresas industriales primordialmente, y la administracin es aplicable a
cualquier tipo de empresas y en todas sus reas.
Ciberntica: Esta ciencia, de reciente origen, es definida como la ciencia de la informacin y
del control, en el hombre y en la mquina. Tiene gran aplicacin en los procesos productivos
y, consecuentemente, en el campo de la administracin, donde aporta conocimiento sobre todo
en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin.
14. PROCESO ADMINISTRATIVO:
A continuacin se presenta las referencias del proceso administrativo:
PENSADOR
PROPUESTAS
Henry Fayol
Planeacin,
organizacin,
direccin,
coordinacin, control
John E. Mee
Agustn Reyes P
Planeacin,
control.
Previsin,
organizacin,
Planeacin,
motivacin,
organizacin,
integracin, direccin, control

Idalverto Chiavenato
Planear, organizar, dirigir y controlar.
Harold Koontz
Planear, organizar, integracin, direccin y

control.
16
FIGURA 1: Proceso Administrativo
PROCESO
ADMINISTRATIVO
FASE
ESTRUCTURAL
FASE OPERATIVA
PLANEACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
CONTROL
OBJETIVOS
DIVISIN DEL
TRABAJO
TOMA DE
DECISIONES
ESTABLECIMIENT
O DE
ESTANDARES
POLTICAS
JERARQUIZACIN
INTEGRACIN
MEDICIN DE
RESULTADOS
PROCEDIMIENTOS
DEPARTAMENTAL
IZACIN
MOTIVACIN
CORRECCIN
REGLAS
COMUNICACIN
RETROALIMENTA
CIN
PRESUPUESTO
LIDERAZAGO
PROGRAMAS
Fuente: Elaboracin Propia en base a las etapas del Proceso Administrativo.
17
PREGUNTAS DE REPASO
OBJETIVO: Recapitular el tema avanzado.
1. Qu se entiende por Administracin?
2. Por qu se dice que el trabajo del administrador es universal?
3. Defina que es Ciencia, Tcnica y Arte?
4. La Administracin es Ciencia, Tcnica o Arte?
5. Qu se entiende por simbiosis con los Organismos Sociales?
6. La Administracin es aplicable a cualquier Organizacin, Explique por qu?
7. Cules son las principales caractersticas de la Administracin?
8. Explique la importancia de la Administracin?
9. Especifique las reas de ejercicio profesional del Administrador?
10. Cules son los espacios Laborales del Administrador?
11. Cules son las reas Funcionales?
12. Explique las principales Funciones detalladamente de las reas Funcionales?
13. Cules son los roles del Administrador?
14. Explique detalladamente las habilidades Administrativas?
15. Con que disciplinas se relaciona la Administracin?
18
ACTIDIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1
En un texto breve, comenta cmo aplicas la prctica administrativa en tu vida personal.
ACTIVIDAD 2
Aplica una encuesta a diez personas de una empresa para obtener la siguiente informacin.
a) Si conocen los niveles jerrquicos.
b) Si saben con exactitud los objetivos que deben lograr en la empresa.
c) Si existe comunicacin entre ellos y sus superiores.
Con la informacin obtenida, elabora una grfica. Si las respuestas son en su mayora nulas o casi
nulas de informacin, define cul sera tu recomendacin al Director o Jefe de Personal de la
empresa.
ACTIVIDAD 3
Imagina que tienes la posibilidad de crear un nuevo producto:
A. Qu recursos necesitaras para lanzarlo al mercado?
B. Qu reas funcionales deben existir para llevar a cabo lo anterior?
ACTIVIDAD 4
En el foro Factor humano en las organizaciones, comenta con tus compaeros la importancia del
factor humano en las organizaciones y juntos elaboren una conclusin.
19
BIBLIOGRAFA
6. CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 7 ed.
8. ROBBINS, Stephen P. Administracin teora y prctica, 4 ed. Prentice Hall, Mxico1994.
10. VILLALN Arandia Ricardo Ivn, Administracin General, FCE. UMSS
Documento electrnico: Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Facultad de
Administracin y Contadura. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). Recuperado de
http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/plan2012_1.php#.(28-05-2013).
Recuperado de http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/relcin/default.htm.(24-05-2013)
20
TEMA N 2
EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO Y DE LA TEORA
ADMINISTRATIVA
1. INFLUENCIA DE LOS FILOSOFOS A LA ADMINISTRACIN:

Desde la antigedad, la administracin ha recibido la influencia, aportes de la filosofa10.
1.1. SCRATES: quien, en su discusin con Nicmaco, expone
su punto de vista acerca de la administracin como una habilidad
personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia:
Con respecto, a cualquier cosa que l Pueda presidir, un hombre
ser, si sabe lo que necesita y si es capaz de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la
direccin de un coro de una familia, de una ciudad o de un ejrcito. No es tambin un trabajo
castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicmaco, no desprecies a los hombres
hbiles en administrar sus propios haberes.
1.2. PLATN: Filsofo griego, discpulo de Scrates, analiz los problemas polticos y
sociales derivados del desarrollo sociocultural del pueblo griego, dentro de sus grandes
aportaciones estn:
-Clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:
Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
Oligarqua: Gobierno de una sola clase social.
Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas.
Democracia: Gobierno del pueblo.
Tirana: Gobierno de una sola persona.
10
Recuperado de http://www.filosofia.net/materiales/rec/textos.htm#maquia.(15-06-2013)
21
-Clasificacin de las clases sociales que se dividen en:

Oro: Eran los gobernantes.
Plata: Los guerreros.
Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
1.3. ARISTTELES: Discpulo de Platn, del cual discrep bastante, dio enorme impulso a
la filosofa, as como la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las expectativas del
conocimiento humano de su poca. Fue creador de la lgica.
En su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de
administracin pblica, a saber:
-Distingue las tres formas de administracin pblica:
Monarqua o gobierno de uno solo (que puede convertirse en tirana).
Aristocracia o gobierno de una lite (que puede transformarse en oligarqua).
Democracia o gobierno del pueblo (que puede volverse anarqua).
-Hace referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
1.4. FRANCIS BACON: Filsofo y estadista ingls, fundador de la Lgica Moderna, basada
en el mtodo experimental e inductivo, muestra la preocupacin prctica por separar,
experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticip al principio de
la Administracin conocido como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo
accesorio.
1.5. RENE DESCARTES: Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un
impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo
clebre por su libro El discurso del mtodo, cuyos principios son:
Principio de la duda metdica o de la certeza
Principio del anlisis por descomposicin
Principio de la sntesis por composicin
22
Principio de la enumeracin (revisin general) o de la verificacin.

Tambin dio los primeros principios sobre la divisin del trabajo y tramos de control.
1.6. KARL MARX Y FRIEDRICH ENGELS: Propusieron una teora del origen econmico
del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no es ms que el fruto de la
dominacin econmica del hombre por el hombre. El estado se convierte en un orden
coercitivo, impuesto por una clase social explotadora.
2. INFLUENCIA DE LA IGLESIA CATLICA A LA ADMINISTRACIN11:
Se observ que en la poca del medioevo la iglesia tena una gran influencia en cuanto
cualquier actividad era obra del pecado y se basaron en la obediencia y autoridad para su
funcionamiento.
La iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su enorme organizacin
mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el
Papa.
El concepto de jerarqua vigente en la iglesia es completamente diferente del concepto
adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios de Mooney denominado
"servicio jerrquico obligatorio" e "independencia de la orden jerrquica".
De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas
organizaciones que vidas de experiencias afortunadas pasaron a incorporar una infinidad de
principios y de normas administrativas.
La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto a la macro empresa y a la micro
empresa.
Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda.
Libertad de decisin al ejecutivo.
Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto.
11
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos/evoadmin.shtml.(18-06-2013)
23
Habilidad y dedicacin al trabajo.

El incentivo de la ascensin desde el los niveles inferiores.
Capacidad de decisin de acuerdo al problema.
Ser hbiles en todas las negociaciones.
No al favoritismo parental en altos puestos.
3. INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR A LA ADMINISTRACIN12:
El origen de la logstica militar se remonta a la misma historia de los conflictos y por
extensin a la historia del hombre, quien en su propsito de sobrevivir y aumentar su poder
vio que era necesario luchar para conseguir, conquistar o aduearse de tierra, poder o riquezas.
Esta logstica militar paso a la administracin mostrndoles cmo se deban eliminar las
amenazas que pueden existir dentro de una empresa y como estas pueden afectar los objetivos
de las organizaciones.
APORTES A LA ADMINISTRACIN:
Mando: se ejerce a travs de la emisin de la orden, es una facultad que debe merecerse, no
solo desde el punto de vista de las mximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente
desde el punto de vista de los subordinados que lo reciben.
Jerarqua: es la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad, este es
elemento caracterstico de la organizacin militar, mediante esta jerarqua administrativa una
persona determinada se puede desarrollar a lo largo de su trabajo.
Autoridad: consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer, tiene sus
orgenes en el principio de unidad de mando que usaban los militares, segn el cual cada
subordinado tiene que tener un superior fundamental para la funcin de la direccin.
Delegacin: es la accin y efecto de delegar, es cuando le damos a una persona o a un grupo
las facultades y poderes necesarios para representarnos.
12
Recuperado de http://www.arts-history.mx/revol/homepagehtml. (01-07-2013)
24
Disciplina: es la capacidad de actuar ordenada y tenazmente con el fin de obtener un bien, la

disciplina regula la correcta relacin entre los trabajadores y sus superiores, teniendo como
base la relacin de interdependencia, el cumplimiento de las rdenes y obligaciones, fundadas
en el reconocimiento y el respeto de las personas.
Liderazgo: es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las
personas, un lder tiene el poder para hacer que un equipo trabaje con entusiasmo para el logro
de metas y objetivos.
Estrategia: es el conjunto de acciones planificadas con el objetivo de lograr metas, el objetivo
de la estrategia es alinear los recursos y potenciales de una empresa para lograr sus metas y
objetivos de expansin y crecimiento.
4. ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO:
La evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo han resuelto
las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia.
La integracin de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar,
dirigir y controlar ha existido durante miles de aos.
4.1. ESCUELA O ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN:
Los orgenes del enfoque clsico deben buscarse en las consecuencias de la revolucin
industrial, que podran resumirse en dos hechos genricos13:
El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.
13
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 7 ed. McGraw hill, Mxico, 2007. pp.44
25
FIGURA 2: Divisin del Enfoque Clsico
Escuela
Cientfica
Taylor
nfasis en
las tareas
Escuela
Clsica
Fayol
nfasis en la
estructura
Enfoque clsico de
la administracin
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la

administracin, 7 ed. McGraw hill, Mxico, 2007. pp.45
4.1.1. Escuela cientfica de la administracin:
Enfoque de la administracin formulado por Frederick W. Taylor y otros, que pretenda
determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como
para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
La administracin cientfica estudiaba la administracin desde la perspectiva de cmo mejorar
la productividad del personal operario. Los tericos de la administracin general se
preocupaban por la organizacin en general, y por cmo hacerla ms efectiva.
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la
productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de
mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabadores. As fue como Frederick
W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian
Gilbreth, inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la

administracin cientfica.
26
4.1.1.1. Principales exponentes:

FREDERICK TAYLOR (1856-1915)14:
Considerado como el padre de la Administracin Cientfica.
Ingeniero nacido en
Pennsylvania, EE.UU. Estrechamente
observando los procedimientos de los obreros y midiendo el

rendimiento, l desarroll mtodos por aumentar al mximo cada
operacin, as como seleccionar al mejor hombre para cada trabajo,
por eso mejor las relaciones laborales y utilidades de la compaa.
1. Tiempos y movimientos: Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el
tiempo que toma o debera tomar una mquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.
2. Los 8 principios de direccin de operaciones:
1. Seleccin cientfica y preparacin del operario: A cada trabajador se le debe asignar
las tareas ms elevadas que l pueda desarrollar de acuerdo con sus aptitudes.
2. Establecimiento de cuotas de produccin: Cada trabajador deber cubrir por lo
menos con la cuota de produccin establecida en su rea.
3. Proporcionar incentivos salriales: Al trabajador que exceda con el mnimo de
produccin requerida se le deber proporcionar un incentivo econmico proporcional al
excedente.
4. Planificacin centralizada: Taylor sostena que la planificacin debera ser realizada
exclusivamente por los directivos debido a su gran importancia, y el trabajo operativo a
los obreros; menospreciando la creatividad de estos ltimos.
14
KOONTZ, Harold. Administracin, una perspectiva global, 11 ed, McGraw hill, Mxico, 1998.pp.16,17
27
5. Integracin del obrero al proceso: En este principio Taylor rectifica diciendo que su
principio de planificacin centralizada debe tomar en cuenta la visin del operario;
puesto que no se lograr obtener la calidad esperada.
6. Supervisin lineo-funcional de la produccin: Taylor seal que las funciones del
supervisor deberan desconcentrarse, dividirse por reas y ser ejecutadas por los
encargados de puestos que el sugiri, tales como: Inspector, Medidor de tiempos, Medidor
de rapidez, Subjefe de proceso, Escribiente de circulacin.
7. Principio de control: Este principio consiste en verificar que el trabajo se realice de
acuerdo con lo planeado.
8. Principio de excepcin: Indica que el supervisor debe atender los problemas de los
trabajadores solo cuando se desven de lo planeado.
HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)15:
Es originario del sur de Maryland, Estados Unidos, obtuvo ttulo de
ingeniero, conoci a Taylor en 1887 en la Midvale Steel, a partir de
esa fecha se convirti en su ms fiel discpulo y colaborador, sin
embargo Gantt present ms atencin a crear un ambiente que le
permitiera obtener mayor colaboracin de sus trabajadores a travs
de un sistema de bonificaciones creado por el mismo.
1. La grfica de Gantt: Esta grfica sirve para la planificacin y control de una serie de
actividades descritas para un perodo determinado.
2. Primas y tareas de Gantt: Es un sistema de bonificaciones que consista en fijarles a los
trabajadores una serie de actividades bien definidas y mejor remuneradas.
15
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac.Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). pp.84
28
3. Psicologa en el trabajo: Dio gran importancia a la aplicacin de la Psicologa en las

relaciones con los empleados.
4. Adiestramiento del empleado: Consider que el adiestramiento del empleado era
fundamental para la buena marcha de la empresa.
FRANK B. GILBRETH (1868-1924)16:
Tambin fue discpulo y un eficaz continuador de los estudios de
Taylor. Despus de concluir la preparatoria, Gilbreth se dedic a
trabajar en la construccin y se inici como aprendiz de albail. Fue
precisamente en esta actividad donde implant un mtodo para
efectuar el menor nmero de movimientos en el menor tiempo posible.
1. Ergonoma: Los Gilbreth lograron combinar de modo nico los conocimientos en
Psicologa de Lillian Moller con los de su expuso Frank Gilbreth en ingeniera, para llevar a
cabo un trabajo en que se incluye la comprensin tanto del factor humano, como el
conocimiento de los materiales, herramientas maquinas e instalaciones a lo que denominaron
Ergonoma.
2. Los therbligs: son un conjunto de elementos representados por un smbolo y un color; a
los cuales los Gilberth los denominaron como el estudio de los movimientos en el arte o
ciencia de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos intiles,
ineficientes, o mal combinados. Su objeto es descubrir o implantar sistemas de trabajo, en los
que queden reducidos dichos movimientos en su mnima expresin.
3. Diagrama de flujo: Desarrollo tambin un esquema de proceso mediante diagramas de
flujo que permiten estudiar operaciones completas y no slo una actividad en especial. Este
diagrama facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones, mismas
que se identifican como: operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.
16
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac.Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). pp.84
29
4.1.2. Escuela clsica de la administracin:

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el
trabajador individual. La teora clsica de la administracin surgi la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las fbricas.
Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de
la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos
componentes
de la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales, se denomina teora clsica17.

Los ms destacados de los tericos de la administracin general fueron Henry Fayol, Mary
Parker Follett y Chester i. Barnard.
4.1.2.1. Principales exponentes:
HENRY FAYOL (FRANCIA 1841-1925)18:
Ingeniero industrial y de minas. Es considerado como el "padre" de la administracin
moderna, por sus estudios y aplicaciones organizacionales, su dinmica administrativa se
conceptualiz desde la direccin a la base.
1. La universalidad de la teora administrativa: Fayol afirma que la administracin es
aplicable a todas las actividades humanas y grupos sociales.
2. El proceso administrativo: Henry Fayol sostuvo que la organizacin es una entidad
abstracta la cual debe estar dirigida por un conjunto de pasos que lo llevarn al logro de sus
objetivos; los cuales son: Planeacin (previsin), Organizacin, Direccin (comando),
Coordinacin, y Control.
17
18
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac.Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). pp.86.88.
KOONTZ, Harold. Administracin, una perspectiva global, 11 ed, McGraw hill, Mxico, 1998.pp.17.
30
3. Los 14 principios generales de la administracin:

1. Divisin del trabajo: Se reduce el nmero de tareas al que se debe dedicar atencin,
a fin de producir ms y mejor trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad de dar rdenes trae consigo
responsabilidad.
3. Disciplina: Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados, as como
aplicar sanciones de forma juiciosa.
4. Unidad de mando: Los empleados deben recibir rdenes de un solo jefe; para evitar
confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.
5. Unidad de Direccin: Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser
unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.
6. Subordinacin del inters individual al general: El inters de un empleado o grupo
de empleados no debe prevalecer sobre el de la compaa u organizacin.
7. Remuneracin al personal: Para mantener la lealtad y apoyo de los empleados stos
deben recibir un pago justo por los servicios prestados.
8. Descentralizacin vs Centralizacin: El grado apropiado de centralizacin vara con
cada asunto en particular. Se debe buscar la proporcin adecuada.
9. Jerarqua: (cadena de mando), es la cadena de los superiores que viene desde la
ltima autoridad a los rangos ms bajos.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: Es una combinacin de amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal: Una rotacin alta de personal incrementa la ineficiencia.
13. Iniciativa: Involucra pensar en un plan y asegurar su xito.
14. Espritu de grupo o unin del personal: La unin es la fuerza y viene de la
armona entre el personal.
4. Importancia de la enseanza de la Administracin en escuelas y Universidades: Otra
de las grandes aportaciones de Fayol fue demostrar que la administracin deba ser enseada
en escuelas primarias, secundarias y universidades; ya que crea que el conocimiento general
de la administracin beneficiara a todo el mundo.
31
5. Las reas funcionales de las organizaciones: Fayol detecta y describe seis diferentes
funciones en las organizaciones:
1. Tcnica: la funcin de producir y mantener la planta.
2. Comercial: compra, venta e intercambio.
3. Financiera: bsqueda y uso ptimo del capital.
4. Contable: balance de operaciones, inventarios, costos.
5. De seguridad: proteccin de personal y propiedad.
6. Administrativa: procesos administrativo.
6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos: A
cada grupo de operaciones o funcin especial, corresponde una capacidad especial. Se
distinguen las siguientes capacidades: tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Cada
una de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y conocimientos que se
pueden resumir as: cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos
especiales, experiencia.
MARY PARKER FOLLETT (1868-1933)19:
Fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Adems, introdujo muchos
elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la
organizacin.
En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes
escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administracin.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin
significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera.
19
32
CHESTER I. BARNARD (1886-1961)20:

Como Follett introdujo elementos de la teora clsica que seran
desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la
presidencia de Bell de Nueva Jersey
en 1927, aprovecho su
experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y

filosofa para formulare teoras sobre las organizaciones. Segn
Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para
alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las
metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard
lleg a su tesis principal: una empresa solo puede funcionar en forma eficiente y subsistir si las
metas
de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y necesidades de los
individuos que trabajan en ella.

Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la organizacin
si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir, aquello que los
empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente.
4.2. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE LA ADMINISTRACIN:
El movimiento de las Relaciones Humanas se inici con pruebas para la seleccin de personal
con respecto a los aspectos fsicos y su relacin con las condiciones fsicas del lugar del
trabajo y establecer cules son las causas del aburrimiento por el trabajo repetitivo21.
Este movimiento logr cambiar la concepcin tayloriana de la relacin laboral, la cual
conceba al hombre como un "apndice" de la mquina y slo trabaja por dinero.
20
21
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac.Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). pp.118.
33
4.2.1. Principales exponentes:

ELTON MAYO (1880-1949)22:
Elton Mayo realiz los experimentos en la planta de la Western
Electric, localizada en Hawthorne (de all el nombre de su
investigacin) durante los aos de 1924 a 1933.
INTERVENCIN DE ELTON MAYO:
En 1928, entr Elton Mayo como director del experimento de la compaa Western Electric,
realiz las siguientes actividades:
Eliminacin de todas las mejoras, lo cual, no influy en la reduccin de la
productividad. Mayo anunci que el resultado haba sido influenciado por el factor
psicolgico de los empleados, ya que haban sido puesto sobre anuncio sobre la
importancia del experimento.
Interrog a los empleados con el fin de saber por parte ellos a que se deba el
incremento de la productividad.
Los empleados aludieron al incremento de la productividad como respuesta al honor de
haber sido seleccionados (supuesto de Mayo) y a la ausencia de capataces que les
infundan miedo.
La respuesta de los empleados llev al equipo de Elton Mayo a realizar un segundo
experimento con base en la herramienta de la entrevista a los empleados, para ello seleccion
una muestra de 22.000 trabajadores, de los 40.000 con los que contaba la Western Electric23.
LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO:
Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una influencia
decisiva sobre la productividad. Con frecuencia el hombre tiene una conducta ilgica e
irracional.
22
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 7 ed. McGraw hill, Mxico, 2007.
pp.90.91
23
34
Los obreros no estn en condiciones de detectar las condiciones de su descontento y,

por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas, porque
muchas de estas causas se deban a las particularidades de su carcter, a las relaciones
con su familia y otras circunstancias.
Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahogaba
hablando de su problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba tensiones
emocionales".
El experiment demostr que junto con los sentimientos personales existen "actitudes
grupales"
4.3. ESCUELA BUROCRTICA DE LA ADMINISTRACIN:

Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber24.
4.3.1 Caractersticas de la escuela burocrtica:

Rechaza los principios universales de la administracin.
Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia est unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo, edificios
humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y de las
funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace
impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.
Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos
segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.
24
pp.218,219.
35
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones
o exmenes de oposicin.
MAX WEBER:
Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de sociologa
moderna. Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde
tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los que a
continuacin se definen:
Autoridad tradicional: Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores
son justificadas por qu esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas
familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo.
Autoridad carismtica: En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual
se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales
carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.
Autoridad racional, legal o burocrtica: Es cuando los subordinados aceptan las rdenes de los
superiores como justificadas, por qu estn de acuerdo con su conjunto de normas que
consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.
4.4. ESCUELA O ENFOQUE DE SISTEMAS:
Surgi con los trabajos de Ludwig Von Bertalanffy, publicados a
mediados del siglo XX, en los cuales asegura que no hay elemento
fsico o qumico independiente, ya que todos estn integrados en
unidades relativamente interdependientes25.
El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la
organizacin afecta, en diferentes grados la actividad de todos sus segmentos.
25
36
La mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro
de los lmites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con
toda la empresa.
CONCEPTO DE SISTEMAS:
Un sistema: es un conjunto de elementos relacionados dinmicamente que forman una
actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre datos, energa, materia para proveer
informacin, energa, materia26.
Teora General de Sistemas (TGS): Estudia las organizaciones como sistemas sociales
inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento que se interrelacionan y
afectan mutuamente.
Origen: La teora moderna de sistemas se desarroll gracias a Ludwing Von Bertalanffy.
Kenneth Boulding en 1945, escribi un artculo que titul la "Teora General de Sistemas y la
Estructura Cientfica".
Elementos de los sistemas:
Entradas o insumos: Provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del sistema.
Procesamiento o transformacin: Es el fenmeno que produce cambios, es el
mecanismo de conversin de las entradas en salidas.
Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio o un estndar previamente establecido.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema.
26
pp.361.
37
4.5. ESCUELA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN:

Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de
utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la que actualmente es ms
usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador
corresponden a los elementos dela administracin que Fayol definiera
en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con
la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso
administrativo.
4.4.1. Caractersticas de la escuela neoclsica27:
El nfasis en la prctica de la administracin.
La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta a la organizacin
formal e informal.
El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos.
El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia
social.
Esta teora tambin enfatiza en el proceso administrativo.
El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organizacin, entre la que destacan :
Organizacin Lineal.
Organizacin funcional.
Organizacin lnea-staff.
ORGANIZACIN LINEAL:
Tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos, Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican
27
pp..91.
38
los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama, Centralizar las
decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior Posee configuracin piramidal
a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
LA ORGANIZACIN FUNCIONAL:
Determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas
reas. Esto determina que la organizacin funcional no cumple con el principio de unidad de
mando.
Es la forma ms lgica de departamentalizacin, aprovecha los recursos especializados,
facilita la supervisin, y el movimiento de las habilidades especializadas para usarlas en el
puno donde ms se necesitan.
ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF:
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin
jerrquica-consultiva.
Los
rganos
de
lnea
se
caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que

los rganos staff prestan asesora a servicios especializados.
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo
y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
4.6. ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN DECISIONAL:
Schlaifer la comenta sobre esta teora y dice que arranca de aquellos casos en que existen
varios cursos de accin que pueden analizarse, comparndose sus ventajas y desventajas antes
de elegir uno.
39
El foco aqu est en las decisiones administrativas. Esto, afirman los partidarios de esta
escuela, es el verdadero trabajo del gerente. Decidir que lograr y cmo lograrlo es el reto vital
del gerente. El que toma las decisiones limitado por la razn econmica de la utilidad marginal
y el comportamiento econmico bajo incertidumbres.
En otros casos se amplan las consideraciones para incluir todo evento que ocurra en la
empresa o cualquier impacto del exterior que en alguna forma, directa o indirecta, pudiera
influir en la decisin tomada.
Herbert Simon, Luther Gulick y Lyndall Urwick han sido los principales contribuyentes a
esta escuela de pensamiento administrativo.
En trminos generales esta escuela puede enfocarse desde los siguientes aspectos:
Las personas o grupos que toman la decisin, realizando un anlisis del ambiente en el
que actan, los flujos que reciben de l, de sus compaeros, toman en cuenta los
aspectos psicolgicos y sociolgicos que llevan a una decisin para poder tomar la ms
adecuada.
Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la decisin en
sus aspectos lgicos fundamentalmente, la conclusin lgica que seale los pasos,
analizando para ellos las caractersticas de las distintas proposiciones que usan dentro
de este proceso.
La decisin en s misma, esto es, el anlisis de la optimizacin de los resultados que se
buscan, sobre todo desde el punto de vista econmico. Es la tendencia que sigue la
gran mayora de los autores de esta escuela.
El mayor nmero de seguidores de esta escuela son economistas. Lo que principalmente se
analiza es la conducta econmica, bajo incertidumbre y riesgo; de ah que se oriente tambin
principalmente haca el uso de modelos matemticos.
Esta escuela se funda en el siguiente argumento: si la administracin puede ser considerada
como un sistema, y la toma de decisin como un proceso en cada uno de sus pasos o
elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores resultados.
40
PREGUNTAS DE REPASO
1. Cul es el principal aporte de Scrates a la Administracin?
2. Cules son los principales aportes de Platn a la Administracin?
3. Cules son los tres formas de administracin pblica para Aristteles?
4. Cules son los principales aportes de la Iglesia Catlica a la Administracin?
5. Cules son los aportes de la Organizacin Militar a la Administracin?
6. Cules son las dos escuelas del Enfoque Clsico de la Administracin e Indique la
diferencia entre las dos Escuelas?
7. Cules son los principales exponentes de las dos escuelas del Enfoque Clsico?
8. Cules son los principales aportes de Frederick Taylor a la Administracin?
9. Cules son los principales aportes de Henry Laurence Gantt a la Administracin?
10. Cules son los 14 principios generales de la Administracin de Henry Fayol?
11. Cules son Las reas funcionales de las organizaciones propuestos por Henry Fayol?
12. Explique las caractersticas de la escuela de las relaciones humanas de la administracin?
13. Explique las caractersticas de la escuela burocrtica de la administracin?
14. Cul es su principal caracterstica del enfoque sistemtico?
15. Qu es un sistema?
16. Cules son los elementos de un sistema?
17. Explique las caractersticas de la escuela neoclsica?
41
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1
Elabora un listado de los autores con mayor importancia de la escuela cientfica de la administracin,
atendiendo los siguientes apartados:
A. Principales aportaciones.
B. Objetivos.
ACTIVIDAD 2
Henry Fayol analiz a profundidad las organizaciones desde diferentes puntos de vista. Entre sus
aportaciones encontramos las siguientes:
1. La universalidad de la teora administrativa.
2. El proceso administrativo.
3. Los 14 principios de la administracin.
4. Importancia de la enseanza de la administracin en escuelas y universidades.
5. Las reas funcionales de la organizacin.
6. Perfil de las habilidades de los administradores en los diferentes niveles jerrquicos.
Elabora una investigacin sobre los aportes y elabora un mapa conceptual explicando el punto central
de cada uno de ellos.
ACTIVIDAD 3
Elabora un cuadro sinptico donde seales las ideas ms importantes de los autores que a tu parecer
hicieron mayores aportaciones a la administracin. Acompaa el cuadro con los comentarios y
conclusiones que hagas al comparar sus aportaciones. Titula tu actividad como Precursores de la
administracin.
42
BIBLIOGRAFA

4. KOONTZ, Harold. Administracin, una perspectiva global, 11 ed, McGraw hill, Mxico,
1998.
Recuperado de http://www.filosofia.net/materiales/rec/textos.htm#maquia.(15-06-2013).
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos/evoadmin.shtml.(18-06-2013)
Recuperado de http://www.arts-history.mx/revol/homepagehtml. (01-07-2013).
43
TEMA N 3
PLANEACIN
1. CONCEPTO:
Segn Idalberto Chiavenato. Es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las
dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben
cumplirse y que deben hacerse para alcanzarlo; la planeacin comienza por establecer los
objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.
Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor camino para
lograrlos. La planeacin determina dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo, cundo
y en qu orden.
2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN:
La planeacin es de suma importancia porque nos permite proyectar
innovaciones y estilos nuevos, para dar solucin a los problemas. El
resultado de cualquier labor permanece en la mente en forma ntida y esto
permite desechar cualquier idea contraria a la tarea o labor ya
establecida28.
Una vez que el administrador termina la fase de la planeacin no queda libre de ella, pues es
absolutamente necesario seguir planificando si se desea xito, porque las organizaciones estn
cambiando en forma permanente, influidas por su medio ambiente.
3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN:
Cada etapa del proceso administrativo se rige por principios, cuya aplicacin es indispensable
para el logro de una administracin racional, para planear eficientemente es necesario tomar
en cuenta los siguientes principios29:
28
pp.143,144.
44
PRINCIPIOS
DEFINICIN
Factibilidad:
Lo que se planee debe ser realizable; no se deben elaborar planes

demasiado optimistas y ambiciosos imposibles de lograr; la
planeacin debe adaptarse a la realidad y condiciones del medio
ambiente.
Objetividad:
Al planificar es necesario basarse en hechos reales, razonamientos

precisos y exactos.
Flexibilidad:
Al elaborar un plan es necesario establecer mrgenes de holgura,

que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a la situacin.
Unidad:
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un

plan general y dirigirlos al logro de los propsitos y objetivos de la
empresa.
Del cambio de estrategias:
Cuando un plan se extiende con relacin al tiempo (largo plazo)

ser necesario rehacerlo completamente, lo cual no quiere decir que
se abandonen los propsitos, sino que la empresa debe modificar los
cursos de accin (estrategias) igualmente las polticas, programas,
procedimientos y presupuestos para lograrlo.
4. CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN:
Las caractersticas ms importantes de la planeacin son las siguientes30:
1. La planeacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de
accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planeacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se halla ligada a la
previsin.
29
30
MUNCH Galindo, Lourdes. Fundamentos de administracin. trillas.Mxico.2002.pp.66.

Recuperado de http://www.Monografias.com/trabajos33/planeacin.shtml#cual.(17-06-2013)
45
3. La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la

planeacin constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas de caminos
potenciales.
4. La planeacin es sistemtica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y subsistemas
que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad.
5. La planeacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en realidad a medida
que se ejecuta.
6. La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e
integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
7. La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro.
5. ETAPAS DE LA PLANEACIN:
El plan es un producto de la planeacin, es un resultado inmediato, es el evento intermedio
entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin del mismo. El propsito de los
planes se encuentra en: La previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia
lgica de eventos. Los planes deben responder al qu (objeto), cmo (medios), cundo
(secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o persona)31.
Entre las diversas etapas de planes figuran: objetivos metas,
polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. Al
respecto, algunos tratadistas consideran que de los anteriores
planes, las ms importantes son las polticas y los programas,
dentro de los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.
31
Recuperado de http://www.monografias.com.et/palnificacion/09/homepagehtml.(20-06-2013)
46
5.1. OBJETIVOS:
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de
la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular
los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la
direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los
inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros32.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el
plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la
organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeacin al
igual que el resto de los planes.
5.2. POLTICAS:
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido en que consisten en enunciados
o criterios generales que orientan o encabezan el pensamiento en la toma de decisiones33.
Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el
pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los
administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas una
serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las polticas
se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las polticas
generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las cuales se basaran
las polticas de los departamentos.
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las
decisiones sean slidas y contribuyan al alcance de los objetivos. Al igual que hay diversos
tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas de promocin
interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o polticas
32
33
47
departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la

participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin.
Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:
Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a
aplicarlos.
Las polticas deben declararse por escrito.
Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser
uniforme en toda la organizacin.
Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones pblicas, etc.
Existen polticas relacionadas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la
coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la
elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos lmites.
5.3. PROCEDIMIENTOS:
Son los planes relacionados con mtodos de trabajo o de ejecucin, casi siempre los
procedimientos son planes operacionales34.
Es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven como guas de
accin ms que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse ciertas actividades.
Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a travs
de flujo gramas.
5.4. REGLAS:
En las reglas se exponen acciones o uniones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de
cada persona, son por lo general el de tipo de planes ms simples no fumar es una regla que
no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una
34
pp.146,147.
48
regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin de

una accin35.
5.5. PRESUPUESTO:
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos numricos, estn
relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un determinado periodo de
tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en trminos financieros o en horashombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de
inversin, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no
sirve como una medida fiel de ste, si antes no ha reflejado los planes36.
Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo
periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o departamento a
mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es local y de corto plazo.
5.6. PROGRAMAS:
Son planes relacionados con el tiempo. Los programas se basan en la correlacin de dos
variables: tiempo y actividad37.
Tambin pueden definirse como un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de
tareas, pasos, etc. Para ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar
ampliamente e ir desde programas de pequeo tamao o simple por ejemplo es uso de un
calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde
ya se requieren tcnicas matemticas, bases de datos .
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los
negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo, por lo
general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es por esto que la
35
37
pp.147,148.
36
49
planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de

los objetivos.
6. TIPOS DE PLANES38:
6.1. SEGN SU FIN:
6.1.1. Nuevos:
Es aquella planeacin que se pretende plantear, por lo tanto an no
existe y se necesita de un estudio previo, es donde se identifica un
nuevo objetivo por lo tanto se desarrolla un nuevo plan.
6.1.2. Vigentes:
Son aquellos planes que ya estn establecidos, y se estn ejecutando.
Estos ya han sido elaborados y se encuentra en estudio para determinar su de efectividad a
travs de otro funcin administrativa el control y poder saber si se lograra cumplir con el
objetivo, en caso de presentar posibles fallas este podr ser corregido.
6.1.3. Correctivos:
Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya establecidos con anterioridad, por lo
general son correcciones en pequeas fallas en los planes actuales. En estos planes se
determina las posibles fallas que no permitiran alcanzar los objetivos establecidos. Son
complementarios de los planes vigentes.
38
Recuperado de.http://www.geocites.com/unamos1/ti.apuntes2001.htm.(20-06-2013)
50
6.2. SEGN SU USO:

6.2.1. Una sola vez:
Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo especfico en un
momento especifico, es decir aquellos que se elaboran para realizar una actividad o tarea
nica, que no se repetir o por los menos no se repetir en un periodo de tiempo largo.
6.2.2. Varias veces:
Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es un
estilo de planeacin cclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el contrario
comienza de nuevo, es una planeacin continua.
6.3. SEGN SU PERODO DE REALIZACIN:
Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes perodos39:
Inmediatos: (Ejecutados antes de 6 Meses).
Corto plazo:
Mediatos: (Ejecutados entre 6 y 12 Meses).
Mediano plazo: (Realizables en un plazo de 1 a 3 aos).

Largo plazo: (Realizables en un plazo mayor de 3 aos).
6.3.1. Corto plazo:
Tambin llamada planeacin operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacn. Es una
extensin de la planeacin a corto plazo, con gran nfasis en los presupuestos flexibles, los
relacionados con los niveles de produccin especficos durante el perodo no mayor a un ao.
6.3.2. Mediano plazo:
Es un subconjunto de la planificacin a largo plazo.
39
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac. Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED).pp.201,202.
51
Se centra en las mismas reas que la planeacin a largo plazo, pero dentro de un marco de
tiempo menor (a 3 aos). Los estados financieros pro forma en este perodo son ms detallados
que aquellos para la planificacin a largo plazo. En definitiva se refinan los planes estratgicos
a largo plazo de la organizacin al desarrollar planes financieros ms especficos. El resultado
de este nivel de planeacin sirve como entrada para la planeacin a corto plazo.
Se relaciona primordialmente con la planeacin financiera, de manera que pueda colocar a la
organizacin en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas
por la planeacin a largo plazo.
6.3.3. Largo plazo:
Su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en cuanto a oportunidades
futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una caracterstica distintiva de
este tipo de planeacin es el descubrir oportunidades, y despus desarrollar estrategias y
programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
Se concentra en la extrapolacin de datos recopilados de fuentes externas e internas para
proyectar la informacin relacionada con la comercializacin y distribucin, tcnica y de
instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un
entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, mrgenes, utilidades,
retorno sobre la inversin, flujo de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de
ingeniera y habilidades y capacidades del personal.
52
7. NIVELES DE LA PLANEACIN40
FIGURA 3: Jerarquizacin de los niveles de la planeacin en una organizacin
PLANEACIN
ESTRATGICA
DIRECTOR
GERENTE
DE
FINANZAS
PLANEACIN
TCTICA
PLANEACIN
OPERATIVA
TESORERIA
CONTABILIDAD
GERENTE DE
MERCADOTEC
NIA
VENTAS
Fuente: Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac. Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED).pp.224
7.1. PLANEACIN ESTRATGICA:
Es el diseo de nuevos sistemas o procesos o la transformacin de los existentes. Afecta en su
planteamiento a toda la organizacin Son lineamientos generales de la administracin. Es a
largo plazo, realizada por el directo y ms altos ejecutivos41.
7.1.1. Ventajas de la planeacin estratgica:

Plantea en el presente las posibilidades de futuro.
Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva, disminuyendo la
resolucin correctiva.
Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemtica interna con
suficiente antelacin.
Establece los objetivos y las metas institucionales, proyectndolos en el tiempo.
40
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac.Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). pp.223.226.
pp.146.
41
53
Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas programadas al

definir los posibles cambios y comportamientos, tanto del exterior como del interior de
la organizacin.
7.1.2. Limitaciones de la planeacin estratgica:

Para su diseo se requieren conocimientos profundos sobre planeacin, con los cuales,
no siempre cuentan las organizaciones.
Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que pasar
algunos aos antes de que puedan apreciarse sus ventajas.
Puede requerir cambios profundos en la estructura orgnica y en la plantilla del
personal, lo que provoca desajustes y resistencia al cambio.
7.2. PLANEACIN TCTICA:
Planes ms especficos para cada departamento de la empresa y se subordinan a los planes
estratgicos.
Es realizado por los directivos del nivel medio. Comprende plazos medianos42.
7.2.1. Caractersticas de la planeacin tctica:
Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
42
pp.146.
54
7.3. PLANEACIN OPERATIVA:

Es el nivel mnimo de colaboracin por puesto de trabajo, en relacin con las actividades
directas de implantacin de algn procedimiento. El nivel afectado es el puesto de trabajo, por
ejemplo: la labor de un tesorero, etc.
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las
personas en cada una de sus unidades de operaciones43.
7.3.1. Caractersticas de la planeacin operativa:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
43
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin general de la administracin, 7 ed. McGraw hill, Mxico, 2007. pp.146.
55
PREGUNTAS DE REPASO
1. Qu es la Planeacin?
2. Por qu es importante la Planeacin en la Administracin?
3. Cules son los principios de la Planeacin?
4. Cules son las caractersticas ms importantes de la planeacin?
5. Cules son las etapas de la Planeacin y Explique detalladamente?
6. Explique detalladamente el tipo de plan segn su fin?
7. Explique detalladamente el tipo de plan segn su uso?
8. Explique detalladamente el tipo de plan segn su periodo de realizacin?
9. Explique grficamente los niveles de la Planeacin?
10. Qu se entiende por la planeacin Estratgica?
11. Cules son las ventajas de la Planeacin Estratgica?
12. Qu se entiende por la planeacin Tctica?
13. Cules son las caractersticas de la planeacin Tctica?
14. Qu se entiende por la planeacin Operativa?
56
ACTIVIDAD 1
Establece tres objetivos personales y determina si cada uno es a corto, mediano o largo plazo. De igual
forma, establece el objetivo principal de la carrera de administracin de empresas.
ACTIVIDAD 2
Identifica una empresa, de preferencia. Establece tres polticas y tres reglas, comenta por qu cada una
es una regla o una poltica, de acuerdo a lo que aprendiste en el tema. De igual manera, comenta la
finalidad que tiene cada una.
ACTIVIDAD 3
Elabora un escrito en donde expongas el modelo de los niveles de la planeacin. Desarrolla y
compralo cada una de ellas.
ACTIVIDAD 4
Contesta la siguiente pregunta: La toma de decisiones podra considerarse como la funcin bsica del
administrador? Por qu?
ACTIVIDAD 5
Elabora un cuadro sinptico de los tipos de planes que estudiaste. Luego, entrevista a un gerente sobre
el tipo de plan; en funcin de sus respuestas, determina a qu tipo de plan pertenece. Argumenta por
escrito tu trabajo.
57
BIBLIOGRAFA

5. MUNCH Galindo, Lourdes. Fundamentos de administracin. 8 ed. trillas.Mxico.2002.
1998.
Recuperado de http://www.Monografias.com/trabajos33/planeacin.shtml#cual.(17-062013).
Recuperado de http://www.monografias.com.et/palnificacion/09/homepagehtml.(20-062013)
Recuperado de.http://www.geocites.com/unamos1/ti.apuntes2001.htm.(20-06-2013)
58
TEMA N 4
ORGANIZACIN
1. CONCEPTO:
Despus de la planeacin sigue la funcin de organizacin para alcanzar objetivos, ejecutar los
planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia, las actividades deben agruparse de
manera lgica y distribuir la autoridad para evitar conflictos y confusiones44.
Es decir a travs de ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria
para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las dependencias de las
personas o grupos de personas.
Segn Max Weber "Es un grupo corporativo entendido ste como una
relacin social que, o bien est cerrada hacia fuera, o bien, limitada
mediante reglas y disposiciones de admisin de personas ajenas. Este
objetivo se logra gracias a que tales reglas y ordenes se llevan a la
prctica a travs de la actuacin de individuos especficos (director,
jefe) y de un grupo administrativo".
2. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos estn sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organizacin45.
La organizacin logra el:
44
CHIAVENATO, Idalberto, Introduccin a la teora general de la administracin, 7 ed. McGraw hill, Mxico,
2007. pp.148.
45
Recuperado de hhttp://www.elprisma.com/apuntes/adm_empresas/procesoadministrativo/default3.asp.(02-07-2013)
59
Aprovechamiento mximo de los recursos.

Distribucin lgica de tareas y labores.
Definicin de distintas actividades.
Jerarquizacin de la empresa (departamentos, reas, jefaturas y gerencias).
Establecer niveles de autoridad responsabilidad.
Detalla recursos necesarios.
Evita desperdicios de dinero, tiempo y recursos.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y
responsabilidades.
3. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN:
3.1. DIVISIN DEL TRABAJO:
Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo46.
3.2. JERARQUIZACIN:
Es la disposicin de las funciones de una organizacin
por orden de rango, grado o
importancia47.
3.3. DEPARTAMENTALIZACIN:
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especficas, con base en su
similitud.
Con el termino departamento se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una
organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de
46
47

MUNCH Galindo, Lourdes. Fundamentos de administracin. trillas.Mxico.2002.pp.119
60
actividades especficas, de acuerdo con su uso ms general, un departamento puede ser la

divisin de produccin, el departamento de ventas, etc48.
3.3.1. Tipos de departamentalizacin49:

Funcional: es de acuerdo a la funcin que desempea cada quien.
Por producto: se refiere a los diferentes productos y para quien son.
Por territorio: es una distribucin geogrfica
Por clientes: mayoristas, minoristas, de crdito, contado.
Por proceso: es de acuerdo al proceso que requieren.
4. TIPOS DE ORGANIZACIONES:
4.1. ORGANIZACIN INFORMAL:
Organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
precesiones en la organizacin formal, a partir de las relaciones humanas establecidas al
desempearse en sus cargos50.
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las
relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o
del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el
organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal
para el desempeo de los cargos.
48
49
50
2007. pp.148.
61
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin
formal.
4.2. ORGANIZACIN FORMAL:
Organizacin basada en la divisin racional del trabajo, especializa rganos y personas en
determinadas actividades. Por tanto es la organizacin planteada o la que est definida en el
organigrama, instituida por la direccin y comunicada a todos por medio de los manuales de
organizacin51.
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e
integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso decisorio.
Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales
de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos.
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama.
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en
la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo
una organizacin funcional sper especializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad.
5. PRINCIPIOS:
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan en el acto de construir una
organizacin. Segn Munch Galindo Lourdes son las siguientes52:
51
2007. Pp.148.
52
MUNCH Galindo, Lourdes. Fundamentos de administracin. trillas.Mxico.2002.pp.109,114.
62
PRINCIPIOS
DEFINICIN
Del objetivo:
Todas las actividades deben estar ligadas a un

objetivo.
De especializacin:
El trabajo de una persona debe delimitarse lo ms

que sea posible.
Jerarqua:
Debe haber lneas de autoridad preferentemente

establecidas para que exista una buena
comunicacin.
Autoridad-Responsabilidad:
A cada grado de responsabilidad debe

corresponder un grado de autoridad.
Unidad de mando:
debe hacer un jefe o gerente por cada rea de

trabajo.
Difusin:
publicar las funciones, responsabilidades y

grados de autoridad de cada puesto (descripcin
de puestos)
6. LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN:

Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos elementos humanos y
materiales de un organismo. Los principales son los sistemas lineales, los sistemas funcionales
y los sistemas Lineal-Staff. A continuacin se mencionan los sistemas de organizacin que
describen algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones.
63
6.1. SISTEMA DE ORGANIZACIN FUNCIONAL:

FIGURA 4: Organizacin Funcional.
G.
GENERAL
GERENTE
DE
FINANZAS
TESORERIA
CONTABILI
-DAD
GERENTE DE
PRODUCCIN
PLANTA A
PLANTA B
Fuente: Jaldn Meja Rene. Texto Gua: Teora y Tcnicas de Organizacin.

Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Frederick Taylor.
Este enfoque organizacional tiene como particularidad que en lugar de concentrar las
funciones, las distribuye en diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la
diversidad de funciones que se realizan en un organismo.
La autoridad funcional es el derecho que delega a un individuo o departamento para controlar
procesos prcticos o polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos53.
Para ello clasifica las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades
especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa en hombres sino en
las funciones. En este sistema vale ms la especializacin que la posicin jerrquica de los
hombres.
53
64
6.1.1. Ventajas del sistema funcional54:

Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la
organizacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible con la especializacin en todos los
niveles.
Desarrolla comunicaciones directas sin intermediaciones.
Separa las funciones de la planeacin y de control de las funciones de ejecucin.
6.1.2. Desventajas del sistema funcional55:
Dilucin y consecuente prdida de autoridad.
Subordinacin mltiple.
Tendencia a la competencia entre los especialistas.
Tendencia a la tensin y conflictos dentro la organizacin.
6.1.3. Campo de aplicacin del sistema funcional56:
Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialista que reporta
ante un dirigente eficaz y est orientado hacia los objetivos comunes bien establecidos
y definidos.
Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delga
durante un periodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
54
pp.163.
55
pp.164.
56
pp.164.
65
6.2. SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL:

FIGURA 5: Organizacin Lineal
G. GENERAL
REPORTES
GERENTE
DE
FINANZAS
RDENES
TESORERIA
Fuente: Jaldn Meja Rene. Texto Gua: Teora y Tcnicas de Organizacin.

La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin
lineal, basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin funcional propuesto
por Taylor57.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por Henry Fayol, el
mismo tiene como caracterstica particular que las funciones generales reposan en la autoridad
superior al establecer a partir de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que
van desde la mxima autoridad hasta el ltimo funcionario58.
Otros autores lo denominan sistema escalar o vertical porque la autoridad o responsabilidad
escalonada, siguiendo los niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de
funciones y la autoridad va disminuyendo a medida que desciende la escala jerrquica.
57
pp.75.
58
66
6.2.1. Ventajas del sistema lineal59:

Estructura simple y de fcil comprensin
Clara delimitacin de las responsabilidades.
Facilidad de implantacin.
Tipo de organizacin para pequeas empresas..
6.2.2. Desventajas del sistema lineal60:
Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
Autoridad lineal basada en el mando nico.
La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario quien no queda especializarse en
nada.
Las comunicaciones por ser lineales, se vuelven lentas..
6.2.3. Campo de aplicacin del sistema lineal61:
Cuando la organizacin es pequea y no requiere de objetivos especialistas en tareas
altamente tcnicas.
Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son
rutinarias y tiene pocas modificaciones.
Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecucin del trabajo se
hace ms importante que la capacidad del mismo.
Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultara externa u obtener
servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
59
pp.161.
60
pp.161,162.
61
pp.162.
67
6.3. SISTEMA DE ORGANIZACIN LINEAL Y STAFF:

FIGURA 6: Organizacin Combinada
G. GENERAL
STAFF
GERENTE
DE
FINANZAS
GERENTE DE
PRODUCCIN
STAFF
TESORERIA
CONTABILIDAD
PLANTA A
PLANTA B
Fuente: Rene Jaldn Meja. Texto Gua: Teora y Tcnicas de Organizacin.

Es el resultado de la combinacin de los dos tipos de organizacin lineal y funcional buscando
incrementar las ventajas de esos dos organizaciones y reducir sus desventajas62.
Es un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan gran nmero de
funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema de organizacin lineal al cual se
agregan funciones asesoras o de dependencias asesoras denominadas staff.
Los staff slo tienen autoridad de asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea.
62
pp.164.
68
6.3.1. Ventajas del sistema de lnea y de staff:

Asegura asesora especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad nica. Los
rganos de staff proporcionan servicios especializados63.
Se aprovechan las ventajas de la especializacin
Se mantiene la unidad de mando.
Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesora.
6.3.2. Desventaja del sistema de lnea y staff:
Existencia de conflictos entre rganos de lnea y de staff, como el asesor de staff no tiene
autoridad lineal sobre sobre los ejecutores y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni
preparacin profesional para especializarse64.
Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.
Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener autoridad.
Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la dependencia
asesora o funcionarios asesores.
La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.
6.3.3. Campo de aplicacin del sistema lnea-staff:
Es la ms aplicada y utilizada. La organizacin permite incorporar especialistas a la
organizacin a un costo razonable, mientras sus servicios son razonables65.
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta el momento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms
esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora
63
pp.167.
64
pp.168.
65
Pp.169.
69
y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las

instalaciones para ese personal
7. INSTRUMENTOS METODOLGICOS DE LA ORGANIZACIN:
Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los organigramas y los
manuales.66
7.1. LOS ORGANIGRAMAS:
Un organigrama es la representacin grfica que muestra cmo estn relacionadas las
diferentes unidades de la estructura interna
de una institucin o empresa. Est permite
conocer la ubicacin de los distintos departamentos, secciones, oficinas, que conforman la

institucin.
El organigrama describe grficamente la divisin del trabajo que se establecer y la relacin
que se dar entre las distintas reas de actividades, a travs, de lneas que representan los
canales de supervisin coordinacin o y comunicacin que existir en la institucin67.
7.1.1. Ventajas de los organigramas:
Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de la organizacin.
Sealan la interrelacin o enlace que debe existir entre cada
departamento y seccin de la organizacin.
Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin,
direccin y control.
Dejan claramente definidas las lneas de mando
y de
responsabilidad de la organizacin.
Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen las
coordinaciones dentro de la organizacin.
66
67
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac. Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED).pp.259
70
7.1.2. Clasificacin de los organigramas:

De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al tipo de sistema
organizativo que intentan representar entre los cuales tenemos:
organigramas verticales de tipo clsico:
FIGURA 7: organigramas verticales
G. GENERAL
GERENTE
DE
FINANZAS
TESORERIA
CONTABILIDAD
GERENTE DE
PRODUCCIN
PLANTA A
PLANTA B
Fuente: Rene Jaldn Meja. Texto Bsico: Teora y Tcnicas de Organizacin.

Organigramas horizontales de izquierda a derecha
FIGURA 8: Organigramas horizontales
GERENTE DE
FINANZAS
G. GENERAL
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
RRHH.
Fuente: Jaldn Meja Rene. Texto Bsico: Teora y Tcnicas de Organizacin.
71
Organigramas circulares o concntricos:

FIGURA 9: Organigramas circulares
G.
GENERAL
Fuente: Jaldn Meja Rene. Texto Bsico: Teora y Tcnicas de Organizacin.
7.1.3. Reglas para su construccin:

Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier organizacin, por tanto
corresponden a la sujecin a cierta simbologa.
FIGURA 10: Reglas para su construccin
NOMBRE
Rectngulos
SIMBOLOGA
Lneas continuas
Verticales
SIGNIFICADO
Departamentos o divisiones de
la organizacin que varan en
importancia de acuerdo a su
tamao.
Lneas de mando de una
divisin superior a una inferior.
Lneas discontinuas
Horizontales
Indican la unin entre rganos

de asesora.
Lneas continuas
Horizontales
Significan coordinacin unen

por los dos lados a dos
rectngulos que mantienen
relaciones de coordinacin.
Fuente:http://www.elprisma.com/apuntes/administracion#org_
/procesoadministrativo/default3.asp.(17-07-2013).
72
7.2. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS:

El manual administrativo es un documento que incluye en forma sistematizada las actividades
a ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismas deben ser
realizadas.
El propsito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones y operaciones

que realiza la organizacin, as como instruir al personal
sobre los objetivos, polticas,
funciones, autoridad, normas, procedimientos u otros aspectos de la institucin68.

7.2.1. Importancia de los manuales administrativos:
La importancia del manual administrativo reside en el hecho de suministrar informacin para
la accin al servir de gua para la ejecucin del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia
de facilitar el adiestramiento, la supervisin y el mejor desempeo de los ejecutivos.
7.2.2. Clasificacin de los manuales administrativos:
Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras:
Manuales de organizacin.
Manuales de polticas.
Manuales de sistemas y procedimientos.
68
73
PREGUNTAS DE REPASO
1. Qu se entiende por Organizacin?
2. Por qu es importante la Organizacin en la Administracin?
3. Cules son las etapas de la Organizacin?
4. Qu es una divisin de trabajo?
5. Qu se entiende por jerarquizacin?
6. Qu es la Departamentalizacin?
7. Cul es la diferencia entre la Organizacin Informal y Organizacin Formal?
8. Cules son los principios de la Organizacin?
9. Qu se entiende por sistemas de Organizacin?
10. Qu es un sistema de Organizacin lineal?
11. Cules son las ventajas de un sistema de Organizacin lineal?
12. Qu se entiende de un sistema de Organizacin Funcional?
13. Cules son las desventajas de un sistema de Organizacin Funcional?
14. Qu se entiende de un sistema de organizacin lineal y staff?
15. Cules son los tipos de organigramas?
16. Qu es un manual Administrativo?
17. Cul es la importancia de un manual Administrativo?
74
ACTIVIDAD 1
Si tuvieras la responsabilidad de establecer una estructura organizacional, qu informacin
necesitaras para planearla? Elabora brevemente el plan que seguiras.
ACTIVIDAD 2
El trmino organizacin se utiliza en diferentes sentidos y campos. Es decir la organizacin formal e
informal. Investiga y describe dos de esos sentidos y campos, y la diferencia entre uno y otro.
Asimismo, con tus palabras, explica la naturaleza de la organizacin y su importancia dentro de la
empresa.
ACTIVIDAD 3
La mayora de las empresas de este pas, sobre todo las pequeas y medianas, se encuentran
organizadas de manera funcional. Reflexiona al respecto y comenta a qu se debe esta situacin.
ACTIVIDAD 4
Dentro de las estructuras administrativas que guardan las empresas, hay algunas que presentan un tipo
de departamentalizacin por producto, proceso, etctera. De acuerdo con lo que aprendiste sobre el
tema, expn por qu se dan situaciones as
ACTIVIDAD 5
Investiga cul es el tipo de autoridad (sistemas de organizacin) que predomina en las organizaciones
en Cochabamba y por qu.
75
BIBLIOGRAFA

7. JALDN Rene Meja. Texto Bsico: Teora y Tcnicas de Organizacin. FCE.UMSS.
1998.
Recuperado de
hhttp://www.elprisma.com/apuntes/adm_empresas/procesoadministrativo/default3.asp.(0207-2013)
76
TEMA N 5
DIRECCIN
Constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la

organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a
funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin, como poner en
marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se halla directamente ligada de modo directo
con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.
La direccin es el hecho de influir, en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
La funcin de la direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a
travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es la funcin
administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos
los niveles de la organizacin, y de sus respetivos subordinados.
1. CONCEPTO:
Koontz y ODonnell la definen como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados.
Segn Lourdes Munch es la ejecucin de los planes, de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin,
comunicacin y supervisin69.
69
77
2. IMPORTANCIA:
La direccin es transcendental porque70:
Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos
durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logra las formas de conducta ms
deseable en los de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinada en la moral de los
empleados y consecuentemente, en la productibilidad.
Su calidad refleja el logro
de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados.
3. TIPOS DE DIRECCIN:
Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos dirigen a los supervisores y stos a
su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos:
3.1. NIVEL GLOBAL:
Abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al presidente
de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la
empresa71.
3.2. NIVEL DEPARTAMENTAL:
Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al
personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico
de la empresa72.
70
Recuperado de http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/imp_traba/default.htm.(31-07-2013)
pp.150.
71
78
3.3. NIVEL OPERACIONAL:

Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el personal de
base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa73.
4. PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIN:
PRINCIPIOS
DEFINICIN
Principio de la autoridad
Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si
responsabilidad:
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes

no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin
autoridad personal (Liderazgo).
Principio de la disciplina:
Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y

convenios que gobiernan la empresa
Principio de la unidad de
Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
mando:
particular solamente de una persona.
Principio de unidad de
Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas
direccin:
por un solo gerente que use un solo plan.
Principio de la
Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad
centralizacin-
final pero tambin necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente
descentralizacin:
para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
Principio de la equidad:
Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.
Principio de la iniciativa:
Debe darse a las subalternas libertades para concebir y llevar a cabo

sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
72
pp.150.
73
pp.150
79
5. ETAPAS DE LA DIRECCIN:
5.1. LA TOMA DE DECISIONES:
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la responsabilidad
ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario74:
1. Definir el problema: Es necesario definir perfectamente cul es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus
componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder
determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor nmero, posible de alternativas
de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su factibilidad de implementacin, y
los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluacin se lleva a cabo a travs de:
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas: Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea
para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos
o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir
alternativas pueden ser:
Experiencia
Experimentacin.
Investigacin.
74
80
5. Aplicar la decisin: Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe
contar
con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los
procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
5.1.1. Tipos de decisiones75:
5.1.1.1. De rutina:
Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de accin ya conocido.
5.1.1.2. De emergencia:
Ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que
transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
5.1.1.3. Estratgicas:
Decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin
ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente.
5.1.1.4. Operativas:
Son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de gente
(como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo lo que el comprador piensa que
es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio.
5.2. LA INTEGRACIN:
Consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza
mediante los requerimientos de fuerza de trabajo, inventario de personas disponibles y el
75
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos/mcgregor.dicision//mcgregor.shtml.(31-07-2013)
81
reclutamiento, seleccin, contratacin ascensos, evaluacin, planeacin de carreras,

compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de los empleados e
funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas76.
5.2.1. Proceso de integracin:
1. Reclutamiento: Hacer de una persona extraa un candidato a ocupar un puesto.
(Reclutamiento Interno y Externo)
2. Seleccin: Elegir entre los candidatos, al mejor para ocupar un puesto. Es el proceso
mediante el cual las caractersticas y cualidades personales y laborales de un candidato de
empleo se comparan con otras a efecto de elegir de entre ellas la mejor para cubrir una plaza
vacante. (Entrevista de seleccin, exmenes de conocimientos, psicolgicos, de desempeo y
mdicos).
3. Contratacin: Un contrato consiste en la prestacin de un trabajo personal subordinado
mediante el pago de un salario, los contratos pueden ser individuales y colectivos.
4. Induccin: Implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la
empresa, sus funciones, tareas y su personal. (Manual de bienvenida o un programa formal de
induccin).
5. Capacitacin: En trminos generales, est deriva del entrenamiento, el cual consiste en
prepararse para un esfuerzo fsico y mental, para poder desempear una labor. ste
entrenamiento comprende:
Capacitacin. Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico,
cientfico y administrativo.
Adiestramiento. Proporcionar destreza en una habilidad adquirida, es casi siempre
mediante una prctica ms o menos prolongada de trabajos de carcter muscular.
76
82
Por otro lado se habla de Desarrollo cuando se considera la formacin de la

personalidad del individuo.
5.3. LA MOTIVACIN:
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor
ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a
travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados77.
En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes como las
necesidades varan de individuo a individuo; existen diversos patrones de comportamiento
tales como los valores sociales y la capacidad individual, no hay que olvidar que estas varan
con el tiempo, es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varan. El proceso que
las origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En este sentido. Existen tres
premisas que hacen dinmico el comportamiento humano78:
El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento, tanto la herencia
como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual
se origina en estmulos internos o externos.
El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano existe una finalidad, ya que
este no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.
El comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo comportamiento existe un
'impulso', un 'deseo', una 'necesidad', una 'tendencia', expresiones que sirven para indicar los
'motivos' del comportamiento.
77
78

Recuperado de http://www.lafacu.com//organi/motiva_traba/default.htm.(22-07-2013)
83
5.4. LA COMUNICACIN:
Es el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o una
informacin, constituye uno de los procesos ms importantes de la experiencia humana y la
organizacin79.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. Puede ser definida como el
proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces;
cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en deterioro el logro de los objetivos.
5.4.1. Elementos bsicos de la comunicacin80:
Emisor: En donde se origina la informacin.
Transmisor: A travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor: Que recibe y debe entender la informacin.
Retroalimentacin: Mensajes que el receptor enva al emisor para valorar si la
informacin fue recibida y comprendida en la forma esperada.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desviacin de la informacin.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin
ms sencilla.
5.4.2. Clasificacin de la comunicacin81:
Formal: Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de
los canales organizacionales.
79
pp.110.
80
81
84
Informal: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales,
aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede
llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las
redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser82:
Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:
quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal: Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas.
Verbal: Se transmite oralmente.
Escrita: Mediante material escrito o grfico.
5.4.3. Requisitos de la comunicacin efectiva:
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
Claridad: La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
Integridad: La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los
objetivos.
Aprovechamiento de la organizacin informal: La comunicacin es ms efectiva cuando la
administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la
organizacin formal.
Equilibrio: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin
para quienes resulten afectados.
82
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac.Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED). pp..293.
85
Moderacin: La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible,

ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.
Difusin: Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo
excesivo.
5.5. EL LIDERAZGO:
El liderazgo tiene diferentes significados para Harry Truman ex presidente de EEUU. Es la
capacidad para conseguir que hombres hagan lo que no les gusta y que les guste83.
Segn A. Reyes Ponce: Es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan
con entusiasmo en el logro de determinados objetivos, as como que se coordinen eficazmente
para ello todo con base en la confianza que les infunda y en su habilidad para persuadirlos.
Un lder influye en los subordinados con base en una o ms de cinco fuentes de poder:
Coercin
Recompensa
Legitimo
De experto
Referente
Este sistema es til para distinguir entre los factores organizacionales y personales que
contribuyan a la fuerza de la posicin de un liderazgo individual.
Las tres primeras bases, coercin, recompensa y legtimo son principalmente factores
organizacionales formalmente que legalmente agregan fuerza a la influencia del lder.
83
86
El gerente debe conocer las bases formales e informales de poder y

de cmo contribuir de manera positiva a un estilo de liderazgo para
alcanzar los objetivos.
5.5.1. Caractersticas de un lder segn fremont e. kast:
Inteligencia prctica: Se trata de la capacidad de captar las situaciones y encontrar los
medios para resolverlas. Debe ser superior a los de los miembros del grupo que los rodea.
Madurez social: La posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula.
Motivacin interna: El lder acta no por influencia de los fenmenos exteriores en forma
principal, si no por su propia tensin interna. Al lograr algo, su nivel de desear el triunfo se
hace todava mayor; no es complaciente con lo que logra.
Actitud de relaciones humanas: el lder sabe tratar a cada quien como lo necesita; no da un
trato igual a todos en lo incidental.
La capacidad del lder depende de la relacin entre estas cualidades y las que posean el grupo,
debiendo ser las cualidades del lder superiores a las de aquel.
5.5.2. Estilos de liderazgo:
White y Lippitt seala tres estilos principales:
5.5.2.1. Estilo autoritario:
toda la determinacin de polticas es realizada por el lder.
las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los pasos
posteriores queden ciertos en cuanto sea posible.
el lder seala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar y los
compaeros con quien debe llevarla a cabo.
el lder tiende a ser personal en sus juicios y crticas sobre el trabajo de cada miembro,
al que procura mantener apartado de la participacin activa.
87
5.5.2.3. Estilo democrtico:

El lder procura que todas las polticas sean resultado de las discusiones y decisiones
de grupos, ambas estimuladas y auxiliadas por el lder.
el lder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar durante el
periodo de discusin. Realizado esto, establece las bases fundamentales que deben
darse para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un asesoramiento tcnico,
sugiere dos o ms por procedimientos alternativos entre los que el grupo puede
escoger.
los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compaeros que escojan.
La divisin de tarea se deja tambin al grupo, aunque sea parcialmente.
el lder busca ser completamente objetivo en sus crticas, y se esfuerza por ser
solamente otro miembro del grupo como los dems, sin realizar el la mayor parte del
trabajo.
5.5.2.4. Estilo laissez faire (dejar hacer):
Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente al lder, sino ms bien al jefe,
que procura hacer lo menos posible, pero que a nuestro juicio no tiene ya caracterstica alguna
de liderazgo.
Las caractersticas que los autores mencionados citan confirman esa apreciacin:
Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un mnimo de
intervencin del lder.
El presunto lder procura que todos sientan que cuando se le solicite proporcionar
informacin necesaria, pero no toma parte de la discusin del grupo.
Con poca frecuencia comenta espontneamente acerca de las actividades de los
miembros, a menos que se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar el curso
de los acontecimientos.
No existe una plena participacin del lder.
88
PREGUNTAS DE REPASO
1. Qu es la Direccin?
2. Por qu es importante la Direccin en la Administracin?
3. Cules son los tipos de Direccin?
4. Cules son los principios relativos a la direccin?
5. Qu es la toma de Decisin?
6. Cules son los tipos de Decisiones?
7. Qu es la Integracin?
8. Qu se entiende por la Motivacin?
9. Qu es la Comunicacin?
10. Cules son los elementos bsicos de la Comunicacin?
11. Cules son los requisitos para qu una comunicacin sea efectiva?
12. Qu es un Lder?
13. Cules son las caractersticas de un Lder?
89
ACTIVIDAD 1
La naturaleza de la direccin est inmersa en la esencia de la propia organizacin, que es su gente,
pues tiene como responsabilidad dirigir los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos, a
travs de la ejecucin de los planes, liderazgo, motivacin, etc.. Analiza la frase anterior
(motivacin) y haz un comentario de la importancia de esta funcin y del factor humano dentro de la
organizacin.
ACTIVIDAD 2
Define con tus palabras el concepto de motivacin. Luego, comenta cmo puede una administracin
que se considere eficaz aprovechar la motivacin para realizar mejoras.
ACTIVIDAD 3
De acuerdo con la integracin de personal, qu es ms fcil para la empresa: manejar las promociones
internas o recurrir a las externas.
ACTIVIDAD 4
Realiza un cuadro comparativo en el que identifiques al menos cinco diferencias entre un
administrador y un lder
ACTIVIDAD 5
Elabora un cuadro sinptico de los estilos de liderazgo que estudiaste. Luego, entrevista a un gerente
sobre la forma como se conduce con su personal; en funcin de sus respuestas, determina a qu estilo
de liderazgo pertenece. Argumenta por escrito tu trabajo.
90
ACTIVIDAD 6
Escoge a dos jefes de gobierno, analiza el estilo de liderazgo de cada uno y di cul te parece ms
adecuado y por qu.
ACTIVIDAD 7
Enlista las necesidades humanas que pueden cubrirse en el trabajo y determina, segn tu criterio, la
forma de lograrlo.
ACTIVIDAD 8
Explica el papel que juega la comunicacin informal en las organizaciones.
ACTIVIDAD 9
Contesta la siguiente pregunta: La toma de decisiones podra considerarse como la funcin bsica del
administrador? Por qu?
ACTIVIDAD 10
En el proceso de la toma de decisiones es posible manejar una serie de tcnicas, el rbol de decisiones
es una de ellas. Investiga su mecanismo e ilstralo con un ejemplo a partir de una bifurcacin de dos
posibles decisiones
91
BIBLIOGRAFA

1998.
Recuperado de http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/imp_traba/default.htm.(31-072013)
Recuperado de
http://www.monografias.com/trabajos/mcgregor.dicision//mcgregor.shtml.(31-07-2013)
Recuperado de http://www.lafacu.com//organi/motiva_traba/default.htm.(22-07-2013)
92
TEMA N 6
CONTROL
Si el control se estudia como ltima etapa del proceso administrativo, esto no significa que en
la prctica suceda de la misma manera; el control es una etapa primordial en la administracin,
pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de
la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de
acuerdo con los objetivos.
El Control le permite al administrador comprobar en forma clara,
organizacin se han llevado a cabo como estaba planificadas;
si las metas de la
pero sta no es funcin
exclusiva de la gerencia, sino que debe realizarla cada jefe en su seccin, departamento.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organizo y
dirigi se ajusten tanto como se a posible a los objetivos establecidos84.
1. CONCEPTO:
Segn Henry Fayol Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado,
con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
2. IMPORTANCIA:
El control es de vital importancia dado que85:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
84
pp.151.
85
Recuperado de http://www.buenastareas.com/ensayos/control-Administracin-De-La-Empresa-
En/1502784.html.(02-08-2013)
93
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
3. PRINCIPIOS:
Segn Lourdes Munch son los siguientes86:
PRINCIPIOS
DEFINICIN
Equilibrio:
A cada grupo o delegacin conferida debe proporcionrsele el grado de

control correspondiente.
De los objetivos:
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es

un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
De la oportunidad:
El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes
de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipacin.
De las desviaciones:
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los

planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible
conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas
necesarias para evitarlas en el futuro.
Contabilidad:
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que

este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que
este reporte.
86
94
De excepcin:
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales

o representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
De la funcin
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin
controlada:
controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin

que realiza el control no deben estar involucradas con la actividad a
controlar.
4. ETAPAS DEL CONTROL:

4.1. ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES:
Los estandartes representan el desempeo deseado. Los criterios representan las normas que
guan las decisiones, son disposiciones que proporporsionan medios para establecer que
deber hacerse y cul es el desempeo o resultado que se aceptara como normal87.
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de
ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los objetivos definidos de la organizacin88.
4.1.1. Aplicaciones importantes de los estndares89:
Estndar que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta en control,
puede medir:
Rendimiento de beneficios: es la expresin de los beneficios obtenidos por la empresa, que
resulta de la comparacin o relacin entre las unidades y el capital empleado en cada una de
las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, tambin para seleccionar alternativas de
operacin financiera futuras.
87
pp.162.
88
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac. Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED).p.304
89
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estandr.adm/fulldocs/ger/siscon.htm.(02-08-2013)
95
Posicin en el mercado: Estndares
utilizados para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las tcnicas mercadolgicas.

Productividad: Este tipo de modelo debe de establecerse no slo para el rea de produccin,
sino para todas las reas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horasmquina, horas-hombre, etc.
Calidad del producto: Este estndar se establece para determinar la primaca en cuanto a
calidad del producto, en relacin con la competencia.
Desarrollo del personal: Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su
efectividad.
Evaluacin de la actuacin: Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se
desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los lmites de
productividad del personal de la empresa.
4.1.2. Tipos de estndares90:
Existen mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara
de acuerdo con las necesidades especficas del rea donde se
implementen:
Estadsticos: son aquellos que estn integrados con nmero,
unidades, ventas, comparativos, utilidades, etc.
Apreciacin personal: se mide en base de juicios personales, siempre se van a someter a la
subjetividad.
Estndares tcnicos: se refiere a las especificaciones tcnicas de las distintas maquinas o
instrumentos.
90
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/contrl4/docs/ger/estadca.htm.(05-08-2013)
96
Estndares fsicos: son estndares que se establecen en base a unidades productivas o piezas
elaboradas.
De costo: se refiere al importe monetario requerido para adquirir un insumo, una materia
prima o un aparato tecnolgico.
De capital: se refiere a la cantidad de dinero necesario para iniciar una organizacin.
De utilidad: se refiere a cuanto deseo ganar y en qu tiempo con respecto a la inversin que
realice.
4.2. MEDICIN DE RESULTADOS:
Aunque no siempre practicable, la medicin con base a normas debe realizarse idealmente con
fundamento en la previsin, a fin que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran
y evitarse mediante las acciones apropiadas91.
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida
que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Esta etapa se vale
primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la
efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable
(exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con
unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los
canales adecuados de comunicacin.
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los
resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las
desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
91
97
4.3. CORRECCIN:
El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estndares establecidos para
conseguir los objetivos de la mejor manera92.
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares.
El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla,
es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El
establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin.
4.4. RETROALIMENTACIN:
Para que el ciclo quede cubierto, es necesaria la retroalimentacin,
pues atraves de ella se realizaran los ajustes para adecuar las
actividades al sistema administrativo global93.
Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de retroalimentacin,
la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
5. TIPOS DE CONTROL:
Existen tres tipos de control94.
5.1. CONTROL PREELIMINAR:
Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las operaciones, e incluye la creacin de polticas,
procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas
92
pp.152.
93
94
Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Fac. Adm. Apuntes digitales plan 2012 (SUAYED).pp.309,611
98
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos, es posible ejercer influencia
controladora limitando las actividades por anticipado.
5.2. CONTROL CONCURRENTE:
Tiene lugar durante la fase de accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran.
5.3. CONTROL DE RETROALIMENTACIN:
Se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.
6. CONTROL EN LAS REAS FUNCIONALES:
6.1. CONTROL DE PRODUCCIN:
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficacia, la
reduccin de los costos y la uniformidad y la mejora de la calidad del
producto. Para lograr esto se aplican tcnicas tales como estudios de
tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica,
anlisis estadstico y grficas95.
El control en esta rea comprende:
6.1.1. Control de calidad96:
Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar
un defecto en el producto.
Se refiere a la vigilancia que deba hacerse para comprobar una
calidad especfica, tanto en las materias primas como en los
productos terminados; establece lmites aceptables de variacin en
95
96
Recuperado de http://www.ucab.edu.ve/estudiantes/ceac/calidad.htm.(12-08-2013)
99
cuanto a color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros aspectos

tcnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto con el fin de
detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo.
6.1.2. Control de inventarios97:
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a
materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen sistema de control de inventarios permite:
disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las
necesidades de la empresa.
Evitar prdidas considerables en las ventas.
Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material
almacenado.
Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin
Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la
produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.
El control de inventarios se encarga de regular de forma ptima las existencias en los
almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados.
Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulacin o falta de
existencias en el almacn.
6.1.3. Control de produccin:
El objetivo principal de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas
tendientes a logra un ptimo rendimiento en las unidades producidas e indicar el modo, tiempo
y lugar ms idneo para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con las necesidades
del departamento de ventas.
97
100
Existen diversos sistemas de control y planeacin y que varan de acuerdo con el tamao y la
naturaleza del proceso de fabricacin.
Un sistema adecuado de produccin reporta los siguientes beneficios:
disminucin de tiempos ociosos.
Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin.
Permite cumplir al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.
Incrementa la productividad.
6.1.4. Control de compras98:
Relacionada fuertemente con el control de inventario, esta
funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como:
seleccin adecuada de los proveedores.
evaluacin de la cantidad y la calidad especificada en
el departamento solicitante.
Control de los pedidos desde el momento de su
requisicin hasta la llegada del material.
Determinacin del punto de pedido y de reorden.
Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar:
compras innecesarias, excesivas y caras.
Adquirir materiales de baja calidad.
Retraso en los programas de produccin y otras reas
98
Recuperado de http://www.ucab.edu.ve/estudiantes/ceac/adquisicion.htm.(12-08-2013)
101
6.2. CONTROL DE MERCADOTECNIA99:

Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar
el producto al consumidor, es de vital importancia para el control de la empresa en general y
para la elaboracin estrategias y planes de mercadotecnia.
Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y
promocin.
La evaluacin en toda esta rea proporciona fundamentos para:
toma de decisiones de la organizacin en general al ofrecer informacin acerca del
desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluacin de efectividad de los vendedores
6.2.1. Control de ventas:
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control, ya que permite fijar normas de
realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar
las cuotas que se deben cubrir.
La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza
de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las
variaciones significativas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el
servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de
crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas
publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los proveedores, revisar las cuotas de los
mismos, aumentar sus reas en accin y ampliar su perspectiva.
99
Recuperado de http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_control.htm.(29-08-2013)
102
6.3. CONTROL DE FINANZAS100:

Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la
empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdida y costos innecesarios y
para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la
organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma
de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos
financieros.
Bsicamente comprende 4 reas:
6.3.1. Control presupuestal:
Los presupuestos se elaboran durante el proceso de la planeacin; sin embargo son tambin,
control financiero al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestal, y
proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
6.3.2. Control contable:
El objeto principal del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las
operaciones financieras para que la gerencia adopte las decisiones ms atenidas para futuras
ecuaciones.
6.3.3. Costos:
Su objetivo principal es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y
anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin.
100
Recuperado de http://www.geocities.com/unamonosapuntes.fin2000/inicio2001.htm.(03-09-2013)
103
A travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio ms adecuado del

producto, sino contar con datos de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, mermas,
productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales.
6.3.4. Auditoria:
Tiene como funcin bsica dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la
situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos.
6.4. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS:
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada
uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento,
se lleva a cabo bsicamente a travs de101:
6.4.1. Auditoria de recursos humanos:
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones
operativas del personal con el fin de corregir deficiencias.
Incluye adems la realizacin del inventario de recursos
humanos a travs del cual se cuantifican y registran las
habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de
todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
6.4.2. Evaluacin de rendimiento y seleccin:
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a
los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (por causas que lo provocan).
101
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos.RRHH/admin.shtml.(19-09-2013)
104
6.4.3. Evaluacin de capacitacin y desarrollo:

Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero tambin ms necesaria. Esta puede
efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices.
Productividad.
desarrollo del personal.
6.4.5. Evaluacin de la motivacin:
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad ya que su objetivo es medir la
moral del personal; se realiza a travs de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.
6.4.6. Evaluacin de sueldos y salarios:
Responde a la pregunta: son los salarios de la empresa equitativos y justos?. Algunas de las
medidas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
Estudio de salario de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios de
empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
Conflictos salariales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.
105
6.4.7. Evaluacin sobre higiene y seguridad:

La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a travs del anlisis de los registros
y estadsticas relativo a:
ndices de accidentes.
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Cul es el concepto del Control?
2. Por qu es importante el control en la Administracin?
3. Cules son los principios relativos al Control?
4. Qu es un Estndar?
5. Cules son los tipos de Estndares que existe?
6. Qu se entiende por medicin de resultados?
7. Qu es una Retroalimentacin?
8. Cules son los tipos de Control?
9. Cul es la funcin del Control en el rea de produccin?
10. Qu se entiende por el Control de calidad?
11. Cul es la funcin del Control en el rea de mercadotecnia?
12. Cul es la funcin del Control en el rea de Finanzas?
13. Qu se entiende por el Control Presupuestal?
14. Cul es la funcin del Control en el rea de RRHH.?
15. Qu se entiende por la evaluacin del rendimiento y seleccin
16. Qu se entiende de la evaluacin de la motivacin?
106
ACTIVIDAD 1
Entrevista a dos encargados de llevar a cabo el control en sus organizaciones. Pregntales cules son
las normas con las que miden el desempeo, cmo lo hacen y qu tan necesario y oportuno es contar
con un reporte de desviaciones.
ACTIVIDAD 2
Identifica una empresa, e investiga cuntos subordinados tienen los gerentes, supervisores o jefes de
mandos medios. Con base en lo estudiado, comenta si ese control es correcto
ACTIVIDAD 3
Segn algunos estudios de la administracin, la delegacin de autoridad debe bajar hasta los niveles
inferiores tanto como sea posible. Como futuro administrador, cul sera tu posicin al respecto?
ACTIVIDAD 4
Investiga en libros, revistas o Internet, sobre lo que implican el control en las reas funcionales de una
organizacin.
ACTIVIDAD 5
Define con tus palabras el concepto control de produccin. Luego, comenta cmo puede una
administracin que se considere eficaz aproveche el control de produccin para realizar mejoras.
107
BIBLIOGRAFA

1998.
Recuperado de http://www.buenastareas.com/ensayos/control-Administracin-De-LaEmpresa-En/1502784.html.(02-08-2013)
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/estandr.adm/fulldocs/ger/siscon.htm.(02-082013)
Recuperado de http://www.gestiopolis.com/contrl4/docs/ger/estadca.htm.(05-08-2013)
Recuperado de http://www.ucab.edu.ve/estudiantes/ceac/calidad.htm.(12-08-2013)
Recuperado de http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_control.htm.(29-08-2013)
Recuperado de http://www.geocities.com/unamonosapuntes.fin2000/inicio2001.htm.(0309-2013)
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos.RRHH/admin.shtml.(19-09-2013)
108
TEMA 7
NUEVAS TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar mtodos que les permita ser
ms competitivas a nivel nacional e internacional. Por lo tanto, en los ltimos aos se han ido
implementando y aplicando una serie de herramientas y metodologas que permiten una mayor
productividad de la empresa, buscando una mejor respuesta por parte de los clientes en
beneficios econmicos y de reconocimiento para la empresa.
El presente tema tiene como objetivo principal presentar como enfrentar los cambios y la
nueva visin que deben tener los administradores en nuestros das.
Para ello se ha
desarrollado las siguientes herramientas.

1. REINGENIERA:
Concepto: Segn Michael Hammer y James Champy. Reingeniera
es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento.
Como es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves102:
1. Fundamental: Busca reducir la organizacin a lo esencial y fundamental.
2. Radical: Impone una renovacin radical, desconsiderando las estructuras y los
procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.
3. Proceso: L a reingeniera reorienta el centro de atencin hacia los procesos y no hacia a las
tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la estructura organizacional.
4. Espectacular: La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar
saltos gigantescos en rendimiento.
102
pp.510.
109
Cundo y porque surge?

Tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus
problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando
desde haca mucho tiempo en la mejora continua logrando de tal forma ir sacando continuas
e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la
nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a
sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el
desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos,
como de procesos.
Para qu es utilizada?
Para la estructuracin de procesos que aseguren la sustentabilidad de la empresa en el tiempo.
2. BENCHMARKING:
Concepto: Segn Michael J. Spendolini: Es el proceso de comparacin y medicin las
operaciones o procesos internos de una organizacin versus los de un representante mejor de
su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados entre los
diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos de
Benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la organizacin".
2.1. DESCRIPCIN DEL BENCHMARKING:
Antes de empezar con esta descripcin sera oportuno ilustrar los beneficios derivados del
benchmarking, que son:
SIN BENCHMARKING
CON BENCHMARKING
Enfoque interno
Enfoque competitivo externo
No inventado aqu
Ideas innovadoras y formacin
Decisiones "intuitivas"
Decisiones basadas en hechos
Cambio evolutivo
Cambio revolucionario
El rezagado del sector
El lder de la industria
110

En 1982, se realiz una reunin de especialistas en capacitacin y desarrollo organizacional de
la Corporacin Xerox donde se utiliz la expresin benchmarking competitivo en la discusin
sobre la inmensa diferencia que Xerox haba identificado entre el desempeo de la empresa y
el de sus competidores.
Xerox continu desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los aos 80,
estableciendo capacitacin formal en el tema. Otras compaas como GTE, comenzaron a usar
la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los aos 80 cuando benchmarking en realidad
comenz a convertirse en lo que es hoy.
Para determinar qu y dnde puedes mejorar
Para analizar cmo otras organizaciones lograr sus niveles de alto rendimiento,
Para utilizar esta informacin para mejorar rendimiento.
2.2. PROCESO DEL BENCHMARKING:
Segn Michael J. Spendolini:
Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de
informacin, definicin de los factores crticos de xito.
Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o
interfuncionalidad o las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las
funciones y responsabilidades del equipo, capacitarlos.
Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionadas con la
investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.
Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas,
encuestas, publicaciones, archivos, asociaciones, organizar la informacin, analizar la
informacin.
111
3. CALIDAD TOTAL:
Concepto: La calidad total se deriv de la aplicacin de la mejora continua, la palabra calidad
tiene varios significados. Calidad es la atencin a las exigencias del cliente103.
Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en
normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas
de los productos o servicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una
permanente atencin a las necesidades del cliente y a una comunicacin continua con el
mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
3.1. FACTORES CLAVES EN LA CALIDAD TOTAL (DEMING):
Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.
Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando
en torno a la calidad.
Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar
procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos.
Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.
Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de
ciclos.
3.2. ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL:
Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.
Visin de largo plazo.
Compromiso total de la Alta Direccin.
Administracin participativa y trabajo en equipo.
Mejora continua de todos los procesos de la empresa.
Programa de capacitacin en todos los niveles de la empresa.
Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones.
103
pp.506.
112
4. BALANCED SCORE CARD:

Concepto: Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados
entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen
Balanced Score card debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que el BSC es ms que una lista de indicadores de cualquier
ndole.
4.1. ETAPAS:
Formular la visin de la organizacin.
Formular la estrategia.
Definir la oferta de valor.
Establecer objetivos segn las perspectivas del cliente, financiera, procesos,
aprendizaje y crecimiento.
Establecer indicadores y metas en relacin de causa, efecto.
Establecer iniciativas de accin.
Si deseamos implementar el BSC primero debemos de hacer lo ms importante: Definir las
estrategias de la organizacin.
Una vez definida la estrategia, es fundamental tener la decisin de orientar todos los recursos
hacia ella, demostrando un fuerte compromiso durante el proceso. El xito del proceso lo
vamos a tener cuando las iniciativas estratgicas sean implementadas.
Uno de los principales desafos a los que nos enfrentamos es la definicin de estrategias claras,
que nos den el rumbo de hacia dnde queremos llevar la organizacin, as como una buena
declaracin de misin y visin.
113
En una primera etapa el BSC se puede implementar sin un soporte automtico, pero al ir
alineando todas las reas de la empresa, hay que utilizar un software para el adecuado manejo
de los datos; la ventaja es que permite alinear y evaluar todas iniciativas, identificando su
impacto y relacin con la estrategia de la organizacin.
Empresas que han utilizado el BSC como gua para seguir sus estrategias, obtuvieron altsimos
retornos sobre la inversin realizada ya que le permiti centrar todos los recursos en lo que
realmente tena un impacto positivo del negocio.
En conclusin, el BSC nos ayuda a lograr los objetivos invirtiendo donde realmente es
necesario.
5. JUST IN TIME:
Concepto: Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado. Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso
productivo. Incluye el proceso que va desde las compras hasta la distribucin104.
5.1. OBJETIVOS:
Atacar problemas fundamentales.
Eliminacin de desperdicio.
Bsqueda de la simplicidad.
Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.
5.2. ETAPAS105:
Puesta en marcha del sistema: Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de
costos y beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de
proyecto para el JIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba.
104
105
Recuperado de http://www.buenastareas.com/ensayos/ultimos.enfoques-a/3577953.html.(04-09-2013)
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos30/tendencias.jit.adm.shtml.(04-09-2013)
114
Educacin y formacin: Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado
en el proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para
conseguir resultados adecuados: reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas,
mantenimiento preventivo, cambio en lneas de flujo.
Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de
servicio al cliente
Relacin Proveedor, Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor
impulso a la mejora de la calidad.
6. COACHING106:
Concepto: Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso
de orientacin y entrenamiento que muchas organizaciones prestan a directivos que estn
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este
modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus
puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
Surge para la orientacin y funcionamiento de una empresa.
Para obtener un mejor liderazgo, rendimiento y determinar una potencializacin mejor.
6.1. DIFERENCIA ENTRE COACH Y CONSULTOR:
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar
ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos.
106
Recuperado de http://www.udec.cl/ultimas.tendencias.cbaqueda.(10-09-2013)
115
Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano
y un trabajo psicolgico importante.
El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las
pautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni
de ayuda personal para quien recibe el servicio.
Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar.
6.2. COACHING INTERNO:
Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y
asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro
"Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas
para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:
1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando
de ensear a la persona.
2. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
3. Mostrar a la persona cmo se hace.
4. Observar mientras las personas practican el proceso.
5. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar
xitos.
6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus
colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.
116
6.3. EL COACH:
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia
demostrada.
El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir.
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se
recupera el grado de satisfaccin personal.
7. OUTSOURCING107:
Concepto: Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas
de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para
operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una organizacin. El objetivo
principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o
tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
7.1. ALGUNAS RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING:
Reduccin y control de los gastos operacionales.
Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con al razn de ser de la
empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Destinar recursos para otros propsitos.
Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor,
107
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos/mcgregor//ult.enfoque.shtml.(13-09-2013)
117
7.2. ETAPAS (SEGN BRIAN ROTHERY):

Inicio del proyecto:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing, establece
los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de decisiones
iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un
documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide
examinar los beneficios estratgicos.
Evaluacin:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance y los
lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios
establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en
el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el
resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
Planeacin detallada:
Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el proceso de
licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
Contratacin del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un
proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista seleccionado. En
la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista potencial y
sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de
evaluacin de desempeo.
118
Transicin:
Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn
el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente
se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios,
gerencias y personal del proveedor.
Evaluacin peridica y administracin del proyecto:
En esta fase se revisa el contrato en forma regular, comparndolo con los niveles de servicio
acordados. Se plantean negociaciones para tomar en cuenta cambios y requerimientos
adicionales. En ella participan el representante del contratista, el responsable de la funcin del
usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor.
7.3. BENEFICIOS:
Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros.
Mayor flexibilidad en la organizacin.
Operaciones ms eficientes.
Mejor control y mayor seguridad.
Incremento en la competitividad.
Disminucin de costos.
Manejo de nuevas tecnologas.
Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos, aplicaciones, y mejores procesos.
8. ESPIRITU EMPRENDEDOR108:
Concepto: Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o
sea realizar un proceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y
el asumir los riesgos y recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando
se trata de iniciar una nueva empresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.
108
119
8.1. CARACTERSTICAS Y ATRIBUTOS DE LOS EMPRENDEDORES:

Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto
dinamismo que permita enfrentar el trabajo duro.
Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en s mismo,
entusiasmo, conviccin.
Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y
soador.
Nunca dejar de estar orientado a la accin.
Que se resume en:
Nivel de autorrealizacin alto.
Bsqueda constante de la "mejor forma".
Caractersticas humanas integrales.
Creatividad e innovacin.
Visin de futuro.
Pasin.
Voluntad.
Confianza en sus fortalezas.
Mentalidad positiva.
Ganador.
Determinado.
Soador.
120
9. TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL:

La tica constituye el conjunto de valores o principios morales que definen lo que es cierto o
errado para una persona, grupo o organizacin. La conducta tica sucede cuando la
organizacin incentiva a sus miembros a que se comporten ticamente de forma que los
miembros acepten y sigan dichos valores y principios109.
El comportamiento derivado de una conciencia tica debe manifestarse en todos los niveles de
la estructura organizacional, ya que este determina una referencia importante en el logro de los
resultados y la reconstruccin del tejido social dentro y fuera de la empresa.
La responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y
voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor
aadido.
La responsabilidad social va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por
supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las
normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad
ambiental110.
109
pp.526.
110
121
PREGUNTAS DE REPASO
1. Cul es el concepto de la Reingeniera?
2. Cules son los elementos bsicos de la Reingeniera?
3. Qu se entiendo por benchmarking?
4. Cules son los tres tipos de benchmarking?
5. Cul es el proceso del benchmarking?
6. Qu se entiende por Calidad Total?
7. Cules son los factores claves en la Calidad Total?
8. Qu se entiende por Balanced Score Card?
9. Cules son las etapas del Balanced Score Card?
10. Cul es concepto de Just in Time?
11. Cules son las etapas del de Just in Time?
12. Cul es el concepto de Coaching?
13. Qu se entiende por Coach?
14. Qu se entiende por Outsourcing?
15. Cul es la importancia de Outsourcing?
16. Cul es el concepto de Abc Costing?
17. Cul es el concepto del Espritu Emprendedor?
18. Cules son las caractersticas del Emprendedor?
19. Qu se entiende por tica y Responsabilidad social?
122
ACTIVIDAD 1
Investiga la importancia de la responsabilidad social y la sustentabilidad de la empresa con respecto a
los problemas ecolgicos de hoy. Elabora tu reporte en una presentacin escrita.
ACTIVIDAD 2
Busca en revistas especializadas de dos empresas iniciadas por emprendedores en Cochabamba y
contesta los siguientes puntos:
A. Elabora una pequea resea de cmo fue concebida la idea para cada empresa.
B. Enlista las caractersticas de los emprendedores de cada una de las empresas.
C. Menciona al menos tres ideas fundamentales que dieron origen a la empresa y contribuyeron al
xito de la misma.
ACTIVIDAD 3
Investiga en al menos dos fuentes bibliogrficas, el significado de las empresas verdes. Identifica
los objetivos que persiguen, as como los beneficios que generan a su comunidad. Elabora tu reporte
en no ms de tres hojas (incluyendo sus fuentes bibligrafas)
ACTIVIDAD 4
Comienza por describir las responsabilidades sociales de los administradores ya sea de una empresa
pblica o privada. A continuacin, reflexiona sobre la siguiente pregunta: Por qu las organizaciones
(empresas), deben conducirse con tica y responsabilidad social?
123
BIBLIOGRAFA

Recuperado de http://www.buenastareas.com/ensayos/ultimos.enfoquesa/3577953.html.(04-09-2013)
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos30/tendencias.jit.adm.shtml.(04-092013)
Recuperado de http://www.udec.cl/ultimas.tendencias.cbaqueda.(10-09-2013)
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos/mcgregor//ult.enfoque.shtml.(13-092013)
124
2.4. MANUAL DEL DOCENTE

(DIAPOSITIVAS)
170
2.5. CD INTERACTIVO
171
III. SNTESIS CONCLUSIVA:

Para finalizar, podramos concluir que:
El presente trabajo se ha desarrollado especialmente para los estudiantes de la materia de
Administracin general de la carrera de Administracin de Empresas UMSS. Que se realiz
entre el texto base de la materia de Administracin general del docente y la informacin
recopilada conveniente, con el objetivo de mejorar el contenido en cuestin de didctica para
que el estudiante mejore sus conocimientos y comprenda con ms facilidad el contenido de la
materia.
El presente trabajo cuenta con sus respectivas preguntas de repaso, actividades y diapositivas
cada tema. Tambin cuenta videos referidos al contenido del tema, con el propsito de atraer
su atencin e incrementar su inters del estudiante as como la asistencia a las clases de la
materia ya que sern dinmicas.
El texto se ha dividido en siete temas: Introduccin a la Administracin, Evolucin del
pensamiento y de la teora administrativa, La Planeacin, La Organizacin, La Direccin, El
Control y las nuevas tendencias de la Administracin. Que se caracterizan por la claridad y
fcil comprensin de cada tema. Por tanto, la materia es fundamental en la formacin inicial
del Administrador. Dado que es la nica materia en primer semestre que corresponde a la
teora administrativa y en consecuencia, la nica que introduce al estudiante en su formacin
de Administrador de Empresas.
Finalmente para complementar este material se elabor un CD interactivo con todo el
contenido de la materia, que debe incorporarse en la plataforma web de la facultad, con lo cual
se pretende aportar en el proceso de enseanza de esta materia y facilitar la informacin a
todos los estudiantes.
Espero que este material cumpla con su cometido, apoye y oriente en el avance del
aprendizaje.
172
BIBLIOGRAFIA:
3. JALDN Rene Meja. Texto Bsico: Teora y Tcnicas de Organizacin. FCE.UMSS.
1998.
8. VILLALN Ricardo Ivn, Administracin General, FCE. UMSS.
9. ZARATE, Toledo Naddyr, Gua para la elaboracin de trabajos de grado, FCE. UMSS.
173
ANEXOS
174
FORMULARIO MODELO PARA LA ELABORACIN DE

TRMINOS DE REFERENCIA
I.
IDENTIFICACIN:
DATOS DE LA UNIDAD PATROCINADORA:
Unidad: Carrera de Administracin de Empresas Facultad: Ciencias Econmicas
Responsable: Mgr. Ricardo Ivn Villazon Arandia
Cel: 76944446
DATOS DEL REQUERIMIENTO:

TEMA DEL TRABAJO.: MANUAL - DIAPOSITIVAS Y CD INTERACTIVO DE LA
MATERIA DE ADMINISTRACIN GENERAL
NMERO DE ESTUDIANTES REQUERIDOS:
FORMACIN REQUERIDA: Estudiantes de la Carrera de Administracin de
II.
Empresas.
ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN DEL TRABAJO
La modalidad de Titulacin por Adscripcin, est dirigida a responder a las demandas

internas de la Universidad Mayor de San Simn, en aspectos: acadmicos, administrativos,
culturales, deportivos, y otros. Tiene como propsito el de fortalecer, actualizar y
modernizar los procesos de Enseanza - Aprendizaje, Investigacin, Interaccin y de
Gestin Administrativa.
En el mbito acadmico, hace nfasis en la modernizacin del proceso de Enseanza Aprendizaje en las diferentes asignaturas, a travs de la elaboracin de un Manual que debe
contener Plan Global actualizado, cronograma de avance de materia contemplando
indicadores sobre el tipo de clase, la actividad a desarrollar, el medio didctico,
bibliografa etc., adems del desarrollo de cada uno de los captulos propuestos en el plan
global con los objetivos especficos para cada uno de ellos. Deber contener, asimismo
casos o problemas que permitan el desarrollo prctico de la asignatura. Este manual se
complementa con un C.D. Interactivo que debe incorporarse en la pgina Web de la
175
Facultad y de la Universidad.
El Manual adems de ser un recurso didctico para el docente facilitara el aprendizaje del
estudiante, porque contara con un texto en el que se puede encontrar lo bsico de la
asignatura.
En este contexto, la asignatura de Administracin General enfoca a Conocer el proceso
administrativo para coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de forma
eficiente y eficaz en grupos multidisciplinarios
3. OBJETIVO GENERAL DEL TEMA

Elaborar el Manual, diapositivas y CD interactivo de la asignatura de Administracin
General para la carrera de Administracin de Empresas UMSS
4. OBJETIVOS ESPECFICOS DEL TEMA
1. Comparar planes globales y textos de los diferentes paralelos de la materia

Administracin General, para organizar la estructura temtica de la materia.
2. Coordinar con docente de la materia la revisin de la estructura temtica
Objetivos
Contenido
3. Recopilar informacin sobre Libros de Administracin General en coordinacin con

el docente de la materia, para el desarrollo de los temas de los temas del manual.
4. Coordinar con el docente gua, la reestructuracin de cada unidad temtica en
funcin a los requerimientos actuales.
5. Elaborar las diapositivas correspondientes para cada tema de la materia, en
coordinacin con el docente gua.
6. Elaborar el C.D. interactivo de la materia, en coordinacin con el docente gua, para
su incorporacin en la pgina Web de la FCE.
7. Elaborar el texto final para su presentacin y aprobacin por el docente gua.
176
5. PRODUCTOS INTERMEDIOS Y/O FINALES

Productos
Indicador Verificable
FASE DIAGNOSTICA
A. Programas y textos de los diferentes
paralelos
A. Cuadro sntesis sobre

diferencias y similitudes en
programas y textos.
B. Planificacin de cada clase para todo el

periodo acadmico.
B. Cronograma, indicador de
clase, actividades, medio
didctico y bibliografa
definidos por clase y tema.
C. Informacin recopilada para la materia de

C. Texto actual docente gua,

libros, revistas tcnicas, otros
(aprobados por docente
FASE PROPOSITIVA
supervisor).
D. Temas reestructurados.
D. Nueva temtica aprobada por
E. Diapositivas
docente supervisor.
E. Cada tema con sus respectivas
F. CD interactivo elaborado
diapositivas
F. CD presentado a Direccin
CADE para su incorporacin a
G. Informe Final del trabajo de adscripcin de

pgina WEB de la FCE

G. Texto gua actualizado,
diapositivas y cd interactivo
aprobados por el docente
supervisor.
177
6. ACTIVIDADES GENERALES A DESARROLLAR

Actividades
Tiempo
Recursos
Personas o
estimado
fsicos
Instituciones
Hrs.
Involucradas
Estudiante
FASE DIAGNOSTICA
A.1. Recopilar planes globales de los diferentes
paralelos, as como textos y/o bibliografa
adscrito,
40
utilizada
A.2 Elaborar cuadro comparativo para la
Computador
a
16
Educativa.
240
planificacin de clase.
B.2.Someter a revisin el avance del contenido
Computador
a
80
estudiante
80
recopilacin de bibliografa.
C.2. Elaborar fichas resumen y textuales de
Computador
adscrito
a
80
importancia para la asignatura.
Estudiante
adscrito
FASE PROPOSITIVA
D.1.Trabajar de manera conjunta con el docente
supervisor la reestructuracin de cada tema del
Docente
supervisor y
del plan
C.1.Revisar bibliotecas fsicas y virtuales para la
materia.
Oficina
unificacin del plan global

B.1. Trabajar con el docente supervisor la
docentes de la
Computador
160
manual.
D.2.Investigar y recopilar casos de estudio para
80
cada tema.
D.3.Presentar al docente supervisor los casos
para su revisin y aprobacin para la
Computador
16
incorporacin en el manual.
D.4. Compaginar cada tema del Manual para su
Docente
supervisor y
estudiante
32
adscrito
respectiva aprobacin por el docente supervisor.

E.1. Elaborar diapositivas para el avance de
80
178
cada tema o unidad temtica.
Docente
E.2.Presentar a docente supervisor para sus
24
supervisor y
observaciones y respectiva aprobacin.
estudiante
F.1. Elaborar CD interactivo
80
F.2. Presentar al docente supervisor para su
24
adscrito
revisin y aprobacin
G.1. Realizar el Informe Final.
40
G.2.Presentar a docente supervisor para su
16
aprobacin final.
G.3.Presentar
CD
interactivo
docente
supervisor para su incorporacin a pgina web
DIICA,
FCE
Direccin
G.3. Presentar para la defensa publica previa
CADE
carta de aprobacin del docente supervisor.
7. RECURSOS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO ($us)

Concepto de gasto
a) Recursos Humanos
-
Cantidad
Fuentes de
total
Financiamiento
persona
UMSS
computadora
estudiante
Papel bond
1000
estudiante
cd
Docente supervisor
b) Equipos y muebles requeridos

-
Unidad
1 equipos de cmputo
c) Suministros directos
179
8. PUNTOS CRTICOS PARA EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN DEL

SUPERVISOR
PRIMERA REUNIN:
Coordinacin sobre Trminos de Referencia con Docente
supervisor
SEGUNDA REUNIN:
Presentacin avance primer y segundo tema
TERCERA REUNIN:
Presentacin tercer tema y avance segunda parte
CUARTA REUNIN:
Presentacin segunda parte concluida y tercera parte
QUINTA REUNIN:
Presentacin final del texto, diapositivas y cd interactivo
9. PRINCIPALES CRITERIOS DE EVALUACIN DEL TRABAJO
Avance
Calidad
Coherencia del avance
Puntualidad en la presentacin
10. REFERENCIAS Y/O BIBLIOGRAFA BSICA PARA EL TEMA DEL TRABAJO

Ricardo Ivn Villazon Arandia: Administracin General
Harold Koontz: Administracin una perspectiva global Onceava Edicin
Idalberto Chiavenato: Introduccin a la teora general de la Administracin, Sptima
Edicin
Jos Galvn Escobedo: Tratado de Administracin General, Octava Edicin
180
11. CRONOGRAMA DEL TRABAJO (DAS)

Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Primera parte
Segunda Parte
Tercera Parte
Diapositivas
Informe Final
APAICO RAMOS RICHARD

ESTUDIANTE
SIS: 201004903
MGR. RICARDO IVN VILLAZON ARANDIA

SUPERVISOR DE LA MATERIA
ADMINISTRACIN GENERAL
181

Administracion General

Caricato da

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adelante con mis objetivos.

II. FASE PROPOSITIVA

Tema N1: Introduccin a la administracin.

Tema N2: Evolucin del pensamiento y de la teora administrativa.

Tema N3: Planeacin.

Tema N4: Organizacin.

Tema N5: Direccin.

Tema N6: Control.

Tema N7: Nuevas tendencias de la administracin.

2.4. MANUAL DEL DOCENTE (DIAPOSITIVAS) ......................................................... 170

SNTESIS CONCLUSIVA: ........................................................................................ 172

BIBLIOGRAFIA: .................................................................................................................... 173

1.1. PLANES GLOBALES DE LOS DIFERENTES PARALELOS:

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMN

Bibliografa: 1) Koontz, Administracin un enfoque global.

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

Materia: Administracin General

RAFAEL A. VALDEZ ZEGARRA

I. Objetivos generales de la materia

objetivo educativo de la asignatura es que el alumno valore la importancia del

cumplimiento correcto de obligaciones tributarias en las diversas actividades econmicas y su

Describir los fundamentos de la Administracin el rol del administrador de empresas en la

Valorar la importancia del proceso de Gestin empresarial.

2. Contenido de la unidad temtica

KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin. 12 edicin. McGraw Hill.

ROBBINS, Stephen Fundamentos de Administracin. Tercera edicin

Unidad Temtica 2 (denominacin): Corrientes del pensamiento administrativo

Evaluar y criticar las distintas escuelas de administracin.

2. Contenido de la unidad temtica

KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin. 12 edicin. McGraw Hill.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los tiempos Nuevos 1 edicin.

HAMPTON, David. Administracin. Tercera edicin

Unidad Temtica 3 (denominacin): Planificacin

Establecer y reconocer los aspectos ms importantes de la planeacin como funcin.

2. Contenido de la unidad temtica

KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin. 12 edicin. McGraw Hill.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los tiempos Nuevos 1 edicin.

HAMPTON, David. Administracin. Tercera edicin

Unidad Temtica 4 (denominacin):

1. Objetivo especfico de la unidad temtica

Desarrollar el conocimiento suficiente sobre la funcin de organizacin en la dimensin de

2. Contenido de la unidad temtica

KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin. 12 edicin. McGraw Hill.

HAMPTON, David. Administracin. Tercera edicin

Unidad Temtica 5 (denominacin):

1. Objetivo especfico de la unidad temtica

Evaluar los procesos de reclutamiento, seleccin y desarrollo de personal .

2. Contenido de la unidad temtica

2.5. Administracin de la remuneracin y grupos.

KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin. 12 edicin. McGraw Hill.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin en los tiempos Nuevos 1 edicin.

HAMPTON, David. Administracin. Tercera edicin

Unidad Temtica 6 (denominacin):

1. Objetivo especfico de la unidad temtica

Definir un criterio sobre los aspectos referidos a la direccin, liderazgo y motivacin

2. Contenido de la unidad temtica

KOONTZ, Harold WEIHRICH, Heinz. Administracin. 12 edicin. McGraw Hill.

CHIAVENATO, Idalberto. Administracion en los tiempos Nuevos 1 edicin.

HAMPTON, David. Administracin. Tercera edicin

Unidad Temtica 7 (denominacin):

1. Objetivo especfico de la unidad temtica

Informar y controlar las distas operaciones que se generan en las empresas.

2. Contenido de la unidad temtica