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i,ADO

DE: GESTION DE COMPRAS. POT SYAF (SELECCION Y ACCION

FORMAtIVA). Ed. Fundacin Confemetal, 3ra'. edicin;
Espaa 1999 (HD52 .5/s92/1999)
8408

CAPTUIO 4

EL PRO\EEDOR, PreZ.,nr$rCe EN EL
FUTURO DE I. EMPRESA

Material didctie ipid-ucido en ESAN para uso excrusivo

en clase.

El Proueedor, pieza bsica en

el

futuro de la empresa

4.1. INTRoDUCCIN
Si como ya hemos comentado, normalmente ninguna empresa tiene la
suficiente capacidad de ingenierla, para afrontar con garantias tazonables de
xito la total amplitud de los mbitos cient.fico-tcnicos implicados en la
realizacin de un nuevo proyecto, estara claro que en el entorno actual el
desarrollo de productos ha de ser el resultado de la cooperacin del diseador original y de sus proveedores clave.
Esta iclea puede chocar frontalmente con la mentalidad de bastantes directivos, temerosos de la "seguridad" cle la informacin y de los materiales
de su estricta propiedad y que en el fondo todava actuaran movidos por un
deseo de autosuciencia ("autarqua").
Si es un error no saber utilizar las posibilidacles y aptitu<Ies cteativas de
los proveedores (actuales y potenciales), los responsables de Compras tienen que empezar por intervenir en el proceso de anlisis y determinacin
de las necesidades presentes y futuras a satisfacer. Inhiblrse en esta tarea es
un lastre para la funcin de Compras, que en el pasado desarrollaba un papel meramente administrativo, sin iniciativa alguna, limitndose a tramitar y
archivar documentos que confirmaban decisiones de otros departamentos.

4.2.

BUSQT.JEDA

SELECCCTN

DE PRO\rEEDORES

Cuando comentbamos las diferentes "fases o etapas" que ha atravesado Ia

funcin de Compras (relacionndolas con el proceso de crecimiento de la empresa), reconocamos algo que pertenece a Ia vida cotidiana cle las Compaas
"todo el mundo puede compfar", pero si estamos abogando por una profesionaltzacin de la labor de Compras, ya no estaramos hablando de lo mismo (se
ha definiclo "profesionaliclad" como tcnica, entrenamiento y esfuerzo).
La misin del comprador es localizar las meiores fuentes cle aprovisionamiento para su empfesa, seleccionando los mejores suministradores (calidad, precio y servicio comectos).

La realida<I nos clemuestra cotidianamente que no existe el proveedor

perfecto. Frecuentemente omos la queja de nuestro Departamento Comer-

4/

Gestin de ComPras

cial resaltando sus problemas para incrementar Yentas en un Mercado donde la competencia ofrece procluctos similares un X% ms baratos. Si analizamos este tipo de situaciones reales, es posible que el origen del problema,
se encuentre en la existencia de condiciones de suministro que nuestro proveedor habitual no puede igualar.
No conviene olvidar que la "competencia" que sita a cada empresa en
su sitio "hace milagros", seguir presionando a los suministradores planificados en las circunstancias que hemos clescrito no nos llevara 3- ningn resultaclo prctico, porque posiblemente para mejorar sus ofertas tendran que
acometer procesos de reestructuracin importantes y esto es algo que no se
improvisa, la obligacin ineludible de Compras es buscar permanentemente
"alternativas vlidas de suministro" que sean capaces de adaptarse a nuestras necesidades tan cambiantes y permanentemente innovadoras como lo
exijan las circunstancias del Mercado.
Si en el momento de valorar nuestra empresa, podemos considerar nues-

tra cuota del Mercado como una parte del activo, un buen "parque" de proveedores, actualizados e innovadores, cleberan de gozar de la misma consideracin, porque son el fundamento de nuestra competitividad de la que va
a depender el futuro cle la Compaia.

4.. Tes FUENTES

DE IIFORMACIN
o

\r

Sin pretender abusar de la repetida frase "informacin es poder", si queremos conseguir resultados eficaces, Compras debe ser el centro neurlgico
de toda la informacin sobre materiales y proveedores.
Para responder a los requerinrientos de los distintos clepartamentos de la
empresa, los servicios de Compras, adems de organizar el sistema cle recepcin, anlisis y archivo cle toda la documentacin que proporciona el
Mercado, tienen que estimar, de acuerdo con la Direccin, las "necesidades
futuras" para investigar el mejor sistema cle acceIer a las fuentes y canales
de informacin menos disponibles.

Desde esta perspectiva, podemos establecer una clasificacin sin nimo

de ser exhaustiyos, en funcin de su disponibilidad ms o menos inmediata:

48

it
ir
'1,

\
EI Proueedor,

pieza bsica en el futuro de la empresa

1" El archivo de Compras:

Toda la informacin sobre nuevos productos, materiales, y en general
las innovaciones que puedan afectar a la funcin de compras, en sentido amplio, debe ser estudiada, analizada y despus de un primer filtro, delimitar Ia que sea "felevante" pata referenciada y proceder a su
archivo informatizado. l-a forma ms indicada para organizado, debe
ser la que mejor se adapte a las propias clasificaciones que establece
el Mercado (familias de materiales, productos, etc.).

compras dele mantener permanentemente actualizados los .expedientes de proveedor", con los ltimos catlogos, folletos e informes,
no solamente de los proveedores en activo, sino de todos aquellos
con los que hayamos establecido contactos comefciales o que tengan
un peso especfico en su sector.
Adems del criterio "de Mercado", hemos de establecer normas de
clasificacin que nos permitan acceder con npidez y eficiencia a los
datos que necesitemos.

2" Biblioteca-Hemeroteca:
El disponer de un "fondo editorial" donde encontremos aclems de
nuestras normas y procedimientos, estndares propios, criterios de
homologacin nacionales e internacionales, conjuntamente con libros
y manuales tcnicos, es un instrumento absolutamente necesario para
los profesionales de compras, que tienen que actualizat permanentemente sus conocimientos.
Los estudios y las novedades aparecen antes publicadas en las revistas
especializadas, y posteriormente las nuevas tecnologas y los ensayos
de nuevos productos, ya su-ficientemente contrastaclos se desarrollan
en manuales.
Las publicaciones a las que est suscrita la empresa deben circular
con la suficiente agilidad, habitualmente se establece una "hoja de
ruta", pafa asegufafnos que la informacin llegue a los interesados,
que deben fotocopiar y archivar lo que les afecte.

49

Gestin de Compras

l'

Otros "puntos" de informacin:

Como no es posible disponer de toda la informacin existente y con
frecuencia tenemos que buscar datos que no tenemos en nuestfa empresa, tendremos que recuffir a otras alternativas accesibles pero menos habituales, como por ejemplo:

(;

Proveedores referenciados.
Cimatas de Comercio.
AnuariosComerciales.
- Asociaciones de Compras.
- Editores de revistas especializadas.

Etc.

4.4. TuIToRA DEL PRovEEDoR

Si como hemos dicho, para algunos autores, el establecimiento de relaciones comerciales guarda algunas similitudes con el "matrimonio", la auditora intenta averiguar aquellos aspectos "releyantes" de nuestro posible
"partenaire ", eue no sean evidentes, antes de consumar el acuerdo.
Para evitar errores y no dejarnos influir en exceso por los aspectos ms
visibles (Departamento Comercial), es necesario realizar una visita a sus instalaciones, analizar su logstica, servicios tcnicos, etc. l mayora de las empresas envan con la suficiente antelacin, un completo'cuestionario que
debe recoger la informacin ms importante -bsica-. No es el cometido de
Compras la homologacin de proveedores, a la hora de establecer la "valoracin previa" de un posible suministrador que tenga varias lneas de produccin (o varios centros de produccin), habr una parte evidentemente
comn, pero pueden existir diferentes grados dg modernizacin (en medios, equiPos e instalaciones) lo que dar lugar a valoraciones distintas
segn las reas analizarJas.

Entfe las cuestiones a investigar podemos citar entre las ms significativas:

Anlisis de los medios de produccin.

Anlisis de la lnea (centro) cle productos.

50

El Proueedor, pieza bsica en elfuturo de la empresa

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60

f&

Gestin de ContPras

Anlisis de la Organizacin.
Anlisis de la situacin financiera.
Nivel de ocupacin y cartera de clientes'

4.5. CRITERIOS DE EYALUACIN DEL PROVEEDOR

En el apartado anterior tratbamos de "conocef" al probable suministrador antes de pasarle un pedido, una vez que ha empezado a"suministrarnos
("se consuma el noviazgo"), tendremos experiencias reales frente a lo que
anteriormente eran meras expectativas.
Las empresas que califican de forma sistemtica a sus proveedores,

utili-

zan "ratios" o simplemente acuden al "juicio" del responsable de Compras.

Si queremos obtener un "ndice" necesariamente, adems de cuantificar,
tendremos que asignar una valoracin a los resultados que obtengamos. Podemos "relacionar" factores ms o menos dificiles de expresar numricamente (colaboracin en estudios para reducir costes, asistencia tcnica,
capacidad de innovacin, etc.) o medir aquellos aspectos que inciden directamente en nuestros costes, aclems del precio, nivel de servicio (cumplimient< cle plazos), ndices de caliclad, etc.

Si queremos obtener un ndice de valoracin en cualquier aspecto que

analicemos (ratio que luego ponderaremos o no en funcin de la importancia del factor analizado), podemos utilizar una relacin ("razn") sencilla, la
que resulta cle diviclir la puntuacin obtenida por la mdma que se puede
obtener, expresada en tanto por ciento:

Indice =
En

Puntuacin obtenida
x 100
Puntuacin mxima

funcin clel nclice obteniclo, "valoraremos", por ejemplo:

ndice > 95%: MLrY BUENO
Indice entre 9O% y 95%: BUENO
nclice entre 75% y 9O%: REGUI-{,R

52

empresa

nqit" entre 6o% y75%: rNsuFrcrENTE

Indice
enve4o%

eor,,;;iia

Quien rcaliza

ete caso no es neutrar

(perrenece a
Notario,
que
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gue hemos establecido:

expresaremos en

resultado obteniclo
puntuacin rnxlma x IOO
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uno de
ndices parciales para
resultado total de valoracin,
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en funcin de las priorictade,
das en el contrato
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Supongamos que estamos

evalur
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cio, nivel

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ao,i.,p*""ff:iH:::?,1#"..:ffi*ljffm"Xnesacumu.

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proyee<Ior
A: 7g
proveedor
B: Bl
Si el "factof crtico"
fuera el nivel de aqti.t^,t ^_
(expresado por ejemplo
el porcentr..."ui,unte
<Ie clivi<Iir ., 1t*:1'-1,d,
en
numero de lotes rechaiarlo",
total cle lores recibiclos)
,"Ur"
y
""..;;;;;' tos un porcentaie por encim t <lel go%.l

53

Gestin de Compras

asignaramos a la escala que hemos transcrito en la pgrna anterior las siguientes puntuaciones:

>95%
>go%
>75%

(i

10
5
O

Si los porcentaies obtenidos en nivel de calidad de los tres proveedores

fueran respectivamente :

ProveedorA: 97 %= lO
ProveedorB: )J%= 6
Proveedor

C:

85 %

De acuerdo con los criterios preestablecidos, deberamos suprimir al

proveedor C, por no cumplir el mnimo exigible, de los proveedores restantes la valoracin resultante que obtenIramos sera:

ProveedorA: 78 + 1O = 88
ProveedorB: 81+5=86
I-a valoracin de proveedores es una herramienta cle trabajo, que el proveedor debe conocer y aceptar as como las consecuencias que para el futuro de las relaciones comerciales va a tener (al margen de las penalizaciones
en que pueda incurrir por incumplimientos graves).

Fctor

Pcso

Calidad y su cotrrrl

Cumplimicnto de plazos

Mtodos o maquinirria

Capciclnd dc produccin

Situacin financiera

Nuestfas
necesldades

Eftrpresa A

Emprcsa B

Emprsa C

ptlmo/Mnlmo Imprcstn-fndke Impresln-fndtce Iopesn-fodlce

Aho / Ah
Alto / Medio
Norm:rl
Media
Normal

Alto
Medio
Normal Normnl

/
/ Grande Grande
/ Normal DbiI

to

Alto

Medio

t,5

Alto

Medio

1,5

o
o,5

Buenos
Media

I
I

Normal

Normal

Normal

Figura 4.2.- Comparacin de distintos proveedores potenciales.

54

Baiz

I
7

"\

El Proueed.or, pleza bsica en

el

fith.ro de la empresa

Producto a
comprar

Orden
lrnportancla
PINTURA

MESAS DE OEICINA

ORDENADOR

Precio

Calidad
Garantas
Plazo de entrega
Historial de prestacin

Calidad
Capacidad tcnica
Plazo de entrega
Capacidad produc.

Precio

I
2
3

Calidad
Plazo de entrega
Garantas

Historial de prestacin Historial de prestacin

Figura.4.3.

4.6.

I^, TTCA

EN I.S COMPRAS

"(..,) El objeto ctel management es una comunidad humana que se

mantiene unida por el vnculo del ffabajo para un propsito comn:
se ocupa siempre de la naturaleza <Lel hombre, tambin por tanto del
Bien y del Mal. Etlo significa que en el management, ha de haber valores, compromiso, convicciones e incluso pasin"
(P. Drucker).

Mercaclo y negocios tienen una marcada dimensin tica, cada vez son
ms los que abogan por superar los vieios mitos que "ven el negocio como
un fin en s mismo", la empresa como sociedad (comunidad) intermedia
dentro de la sociedad civil, no puede estar regida por normas al margen de
aqueilas que rigen en el contexto general (o que deberan regir) y debe ser
gobernada con legitimidad, justicia y eficiencia.

Adems, al margen de consideraciones "morales", tanto el proveedor

como ei propio comprador, se sentirn siempre ms "seguros" en una empresa donde un comportamiento eminentemente "tico" presida todas sus
actuaciones (el dicho de "cuando veas las barbas de tu vecino pelar, pon las
tuyas a remojar" es algo ms que un simple refrn de la sabidura popular).
La empresa es ante todo y fundamentalmente una "comunidad de ffabajo", donde deben imperar compoframientos no slo internos, sino tambin
en sus relaciones con el extefior ms exigentes que las fras normas y leyes

55


,f

f
Gestin de ComPras

Figura 4.4.-

Se

ve obligado a incurir en prcticas que no siendo claramente falta de

tica tienen un coste Para su enrpresa?

80
60
40

f]

Regatos

lrrl

comisiores

20
o

NS/NC

Figura

4.5.-

Se

ve obligado a

incurrir en rrcticas poco ticas para vender?

que regulan las relaciones y gara,ntizarr la convivencia en la sociedad. Es algo

lgico que a relaciones ms intensas correspondan formas y normas de
comportamiento y actuacin, que vayan mis alli del simple cumplimiento
de la normativa legal, amparuda y garantizada por los "Cdigos" (para el socilogo alemn M. leber la "comunidad", presupone relaciones ms ntimas, ms "naturales", ms "clidas", quedando las normas generales para las
" relaciones sociales").

)(J

\
\

El Pt'oueedor, pieza ltsica en

el

futuro

de la empresct

Compras paru el cumplimiento de su funcin de aprovisionamiento, tiene el "cuasi" monopolio de los contactos con el exterior, encontrndose
por tanto en el centro ("en el ojo del huracn") de la problemtica que estamos comentando.
La Asociacin Americana de Gestin de Compras, define unos principios
que deben regir y en los que tiene que inspirarse la tarea de los compra-

dores:

l" Fidelidarl (lealtarl)

con tu empresa.
(iusticia)
con quienes tengas tratos.
2' Equidad
3" Fidelidad con tu profesin.

De acuerdc con estas exigencias, po<Iemos enumefar las "prcticas cle

actuacirn" que suelen darse nrs habitualmente y que se considefan "poco
ticas", partiendo de la base que nos encontramos con intereses "en conflicto" y en los que las normas de conducta estn siempre impregnadas por lo
que podemos definir corno "cultura empresarial":

,-

Utilizar falsa informaci, para conclucir a los ofertantes a bajar precios.

Quebrar el principio de igualdad ("cle oportunidatles") facilitanclo

nuestro proveedor preferido, informacin de sus competidores-

"Abusar" de nuestra potencia de compra, obliganlo al suministrador

vender por debajo de costo.

Mantener (el compralof, no el Grupo) intereses financieros con posibles suministratlores.

Utilizar cotizaciones de proveedores a los que no se va a comprar (deficiencias de clidad, fallos tcnicos, etc.) para obligar a baiar precios
a los posibles proveedores.

La relacin podramos hacerla tan extensa como admite la casustica de

la actividarl rle Compras, si bien los principios que deben presidir sus actuacioneS son claros, tambin es cierto que en las prcticas que hemos comentado vemos distintos niveles o grados de tica, sin dejar de tener en cuenta
que ufia "relacin comercial" como mnimo es "cosa de dos". En el campo

57

Gestin de Compras

del suministrador existen evidentemente prcticas igualrnente poco ticas,

que fundamentalmente tienen que ver con las trabas o dificultades con las
que se pretende distorsionar la libre competencia y la transparencia en el
Mercado, como por ejemplo los pactos sectoriales y acuerdos entre suministradores plra replfiirse un Mercado concreto, controlando la oferta, imponiendo tarifas comunes e incluso no hacindose la competencia con determinados clientes,

Ia forma ms eficaz de hacer frente a esta situacin, va a depender en

primer lugar del alcance de los acuerdos y de la consistencia del "crtel" (en
casos lmites deben actuar los Tribunales), si el "pacto tcito" es tan amplio
que constituye un monopolio cle facto, tendramos en primer lugar que intentar romperlo respondien<Io con su misma tctica, agrupacin de compradores, concentrando compras en los "eslabones" ms dbiles de la cadena
de eferta, para proyocar disensiones extemas, que terminen rompiendo el
"bloque" de los suministradores.
Un tema siempre espinoso, adems del punto comentado (que un
comprador no puede tener intereses econmicos que le liguen a posibles
suministradores) es la aceptacin o no de obsequios o regalos. Una frase
describe con bastante cinismo la situacin en trminos esperpnticos:
"es sabido que sIo un pequeo porcentaje de ciudadanos son claramente deshonestos, pero igualmente slo una pequea proporcin resultaran totalmente honestos, la gran mayoa actuat de forma honesta o
deshonesta en funcin cle las circunstancias". sin querer apurar el contenido de una frase que calificamos de esperpntica, evidentemente las circunstancias, el "clima" y sobre todo la "cultura empresarial" influyen en
las formas de comportamiento. Es obligacin irrenunciable de la Direccin definir con claridad las n<rmas de actuacin y comunicarlas claramente al personal (por ejernplo "est totalmente prohibido recibir cualquier regalo en el domicilio particular") pero lo ms importante ser el
ambiente cle trabajo y Ia actitud de Ia Direccin, a travs de las siguientes
actuaciones:

Contribuyendo a la creacin de un clima y un ambiente de trabajo, lo

suficientemente claro y transparente, que no de lugar a prcticas cle

58

El Proueedor, pteza bsica en

elfuturo de la empresa

dudosa moralidad (se dice que si alguien tiene una moral dudosa es
porque no existe ninguna "duda" sobre su moralidad).

Predicando siempre con el ejemplo (no es lgico prohibir a los compradores aceptlr una invitacin a corner, si los Directores lo hacen).

59