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CASO PRCTICO:
MANUAL DE CALIDAD DE CONCRETOS MOCTEZUMA
TRABAJO FINAL
Que para obtener el Ttulo de:
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
Presentan:
AGOSTO, 2012
JUSTIFICACIN
OBJETIVO GENERAL
Conocer de forma amplia la importancia de la Calidad Total y as fomentar la
participacin activa en la implantacin del programa de aseguramiento de la Calidad
en la empresa que as lo desee.
As como lograr el conocimiento de los principios y requisitos de la Norma ISO 9000,
destacando la relevancia que existe en todos los niveles y miembros de una
Organizacin y el firme compromiso con la implantacin del programa.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Entender los aspectos fundamentales de la Calidad.
2. Conocer los pasos para certificar un proceso en la Norma ISO 9001:2008.
3. Aplicar los requisitos y fundamentos de la Norma ISO 9000.
4. Analizar el Manual de Calidad de Concretos Moctezuma como un caso prctico
de certificacin en la Norma ISO 9001:2008.
METODOLOGA
INDICE
INTRODUCCIN
INDICE DE FIGURAS
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2. CULTURA ORGANIZACIONAL
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Triloga de la Calidad
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Planeacin de la Calidad
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Crculo de Deming
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Crculos de la calidad
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5. MAPEO DE PROCESOS
5.1 Enfoque Basado en Procesos
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7. AUDITORAS DE CALIDAD
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173
CONCLUSIONES
196
BIBLIOGRAFIA
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INTRODUCCIN
En la presente tesis se muestra la metodologa que debe cumplir una empresa con los
requisitos para desarrollar productos o servicios de calidad; lo cual apertura el camino
para una certificacin, obtenindola a travs de un Sistema de Gestin de Calidad.
En primer lugar, mencionamos los orgenes de la calidad, los diversos conceptos de la
misma, su importancia y beneficios, la forma de abordar la resistencia al cambio en
cuanto al tpico organizacional como en el tpico personal.
En segunda instancia hablaremos de la importancia que tiene la Cultura
Organizacional dentro de una empresa, tomando en cuenta herramientas como el
Liderazgo, la Responsabilidad de la Direccin y la Planeacin Estratgica para el
desarrollo ptimo del tema en cuestin.
En tercer plano abarcaremos las principales aportaciones de los mximos referentes
en la historia de la Calidad.
Dentro del cuarto tema, hablaremos en forma breve pero concisa, acerca de la
estructura de la Norma ISO 9000 y como sta es vital para la interpretacin y
desarrollo de un Sistema de Gestin de Calidad.
En el quinto tema, denominado Mapeo de Procesos, explicaremos para que nos sirve
la diagramacin de procesos, la interaccin y elaboracin de formatos adecuados de
la documentacin del Sistema.
Como sexto tema, describiremos los Principios y Requisitos que contempla la Norma
ISO 9001 2008 y su relacin con otras Normas, la documentacin y procesos a
desarrollar para poder comprenderla de forma adecuada y de esa manera lograr su
correcta aplicacin.
Como ltimo tema, tocaremos los lineamientos para poder llevar a cabo una Auditora
para el Sistema de Gestin de Calidad y as dar de forma continua mantenimiento
preventivo y correctivo a los procesos realizados.
Al final de la estructura terica, encontraremos dentro del Caso Prctico, la
aplicacin de cada uno de los temas, los cuales, hacen referencia a todos los
fundamentos y conceptos aplicados.
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INDICE DE FIGURAS
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Figura 8: Histograma
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Figura 42: Diagrama de Flujo del Proceso para la Gestin de un Programa de Auditora.
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CAPITULO 1
ORGENES DE LA CALIDAD Y
SENSIBILIZACIN DIRECTIVA
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Identificar al productor
Proporcionar la trazabilidad: Nmeros de Lote en produccin masiva.
Proporcionar informacin sobre el producto
Proporcionar aseguramiento de la calidad.
La Revolucin Industrial
Comenz en Europa a mediados del Siglo XVIII. Su origen estuvo en el desarrollo
simultneo de maquinaria mecanizada y de fuentes de energa mecnica. Dio
nacimiento a fbricas que mejoraron el rendimiento de los artesanos y de los
pequeos talleres y los hicieron ampliamente obsoletos2.
1.- El Sistema fabril: Destruccin de los trabajos manuales.
Los objetivos de las fbricas eran elevar la productividad y reducir costos. Para
alcanzar los objetivos, las fbricas reformaron la ingeniera de los procesos de
fabricacin. Las tareas dentro de cada arte se dividan entre varios o muchos
trabajadores de la fbrica.
Adam Smith, en su libro La Riqueza de las Naciones, fue uno de los primeros en
publicar una explicacin de las llamativas diferencias de la manufactura en el sistema
artesanal y en el sistema fabril.
El mayor resultado econmico del sistema fabril fue la produccin masiva a bajo
coste.
2.- El Control de la Calidad en un sistema fabril
El sistema fabril requiri cambios asociados en el sistema de control de la calidad. La
responsabilidad de los trabajadores ya no consista en proporcionar satisfaccin al
comprador.
La produccin en masa trajo tambin problemas tecnolgicos nuevos. Los problemas
de calidad de ese entonces pudieron haberse evitado durante la planificacin original
de los procesos de fabricacin. Aqu la limitacin se deba a los planificadores:
maestros mecnicos y supervisores de los talleres.
Dadas las limitaciones de la planificacin de la calidad, lo que surgi fue la expansin
de la inspeccin a cargo de los supervisores de los departamentos con la ayuda de
2
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Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
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Fuente: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
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procedimientos establecidos.
Ejecutivo, con responsabilidad directa, porque controla la calidad de las
actividades de la empresa, por medio de los resultados del autocontrol, las
inspecciones y auditoras de la calidad, exigiendo el cumplimiento
de las
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CULTURA ORGANIZACIONAL
CAPITULO 2
CULTURA ORGANIZACIONAL
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CULTURA ORGANIZACIONAL
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1 Bases Tericas de la Cultura Organizacional
En trabajos anteriores de Lewin, R. Lippit y White se utilizaron los conceptos de clima
y normas de grupo, para referirse al fenmeno de la cultura en las organizaciones.
Los famosos estudios de Elton Mayo en la Hawthorne Western Electric Co.
efectuados en los aos veinte, hacen referencia a los fenmenos culturales
conceptualizndolos como normas de grupo. Desde los aos cuarenta, se ha
producido una enorme cantidad de trabajos de investigacin sobre las costumbres y
tradiciones de las organizaciones.
El origen del estudio de la cultura organizacional lo encontramos primeramente en el
concepto de institucionalizacin que surgi hace muchos aos. La teora de Kurt
Lewin "Investigacin de Accin" influy en los estudios de muchos psiclogos sociales
que usaron el concepto de "Isla Cultural" para delimitar las diferencias que existen
entre las condiciones que surgen durante el entrenamiento y las que realmente
existen en los lugares de trabajo.
El concepto de Cultura Organizacional no necesariamente es nuevo. Muchas de las
investigaciones originales sobre los fenmenos de la cultura en las organizaciones
fueron realizadas por psiclogos y socilogos, como el anlisis de la estructura social
de un restaurant realizado por W.F. Whyte que presenta a la organizacin como un
conjunto negociado de patrones de interaccin. Otro ejemplo, es el de Jaques, quien
realiz estudios sobre la cultura de la fbrica, la cual define como la "costumbrista y
tradicional manera de pensar y hacer las cosas, la cual es compartida en un grado
mayor o menor por todos sus miembros, y que deben aprender los nuevos miembros,
y al menos aceptar parcialmente a fn de ser aceptados para el servicio de la firma..."
Jaques (1951), junto con otros investigadores como Rice (1963), Trist, Higgin, Murray,
y Pollok (1963), hablaron de los sistemas socio-tcnicos como un concepto
desarrollado por el Instituto Tavistock de Londres6.
El concepto de "Clima Organizacional" fue usado por varios investigadores como
claras alusiones a los fenmenos de la cultura organizacional, entre otros Litwin y
Stringer (1968), Tagiuri y Litwin (1968), Hellriegel y Slocum (1974), Schneider (1975),
A. P. Jones y James (1979) y Schneider y Reichers (1983).
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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CULTURA ORGANIZACIONAL
describir la cultura organizacional " rica y nica que une fuertemente a los miembros
con la organizacin. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus
necesidades", para abarcar "las tradiciones y creencias de una organizacin que la
distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su
estructura", definindola como "un rico sistema de valores y creencias sobre una
organizacin, compartido por sus miembros, que lo distingue de otras
organizaciones."
En un enfoque holstico de lo que es la Cultura de la Organizacin, Werther y Davis
(1993) concluyen que es la personalidad de la organizacin, producto de todos sus
aspectos, como su gente, objetivos, tecnologas, tamaos, edades, sindicatos,
polticas, xitos y fracasos. Considerando a la Cultura Organizacional como cultura
corporativa, Horovitz y Panak, la definen como "el conjunto de valores, conductas y
formas de comunicarse que son aceptados por todas las personas de la compaa".
La cultura organizacional se refiere a la subcultura de valores compartidos por la
mayora de los miembros de una organizacin.
En Mxico
En la dcada de los setenta, la cultura adquiere relevancia como componente de las
organizaciones y es la principal preocupacin de muchas instituciones creadas para
promover oportunidades de desarrollo extra laboral y post-laboral en los trabajadores
que permitiera "garantizar una reproduccin de la fuerza de trabajo funcional a la
produccin", como seala el Dr. Jos Othn Quiroz Trejo9.
El concepto de Cultura Organizacional empez a mencionarse a finales de la dcada
de los ochentas provocando malestar entre los ejecutivos y extraeza a los
acadmicos, como usualmente sucede cuando un nuevo enfoque surge. Para
Horacio Andrade, la Cultura Organizacional o corporativa "es un fenmeno inherente
a cualquier organismo social, que le imprime un sello propio, lo hace diferente de los
dems y determina la manera como en l se hacen las cosas".
En el paquete de recursos humanos del programa de desarrollo empresarial
desarrollado por Nafin como apoyo a la formacin de empresarios mexicanos, define
la cultura de una empresa como "el sistema comn de valores y creencias
compartidas por las personas que la integran y que la distingue de otras empresas."
La Cultura Organizacional segn Alejandro Serralde es el conjunto de hbitos que
delinean al liderazgo que se ejerce para organizar y dirigir el esfuerzo humano y
conseguir as darle congruencia a la estructura con la razn de ser o propsito.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Elementos de la Cultura Organizacional
Los elementos que forman la cultura organizacional son la suma imaginaria de valores
compartidos por todos los miembros, el conjunto de maneras de pensar y los patrones
conductuales. Toda cultura corporativa se manifiesta y se expresa de muchas formas
segn los elementos que la integran, los que pueden agruparse en cuatro tipos:
Elementos Simblicos
Elementos Estructurales
Elementos Materiales
Elementos Conductuales
Elementos Simblicos: Segn Westbrook, "indican su carcter ms elocuentemente
que las palabras. Algunos de los smbolos organizacionales son las cartas
organizacionales, ritos, rituales, arquitectura corporativa (Eisenberg and Riley).
Elementos Estructurales: Se relacionan con los aspectos formales de la organizacin,
como por ejemplo: niveles de autoridad y decisin, establecimiento de normas y
polticas, polticas, estrategias, procedimientos, tramos de control y jerarquas, etc.
Elementos Materiales: Se manifiestan en las instalaciones, mobiliario, equipo y otros
recursos fsicos.
Elementos Conductuales: Estn relacionados con el comportamiento humano, como
los sistemas de motivacin, comunicacin, liderazgo, procesos de toma de
decisiones, etc.
2.2Ambiente Laboral y su Medicin
El Clima Organizacional es un tema que se plante en la dcada de los 60s, junto
con el surgimiento del Desarrollo Organizacional y de la aplicacin de la Teora de
Sistemas al estudio de las Organizaciones.
Talcott Parsons haba propuesto una teora en que las Organizaciones resultaban ser
un subsistema de la sociedad y haca un llamado de atencin sobre las complejas
vinculaciones institucionales de las organizaciones con la sociedad. Propona un
camino que permitiera integrar la personalidad, el sistema social organizacional y los
niveles culturales.
Dicha integracin podra llevarse a cabo mediante los roles, los status y las
expectativas, tomando en cuenta las orientaciones de personalidad y las
orientaciones normativas; sin embargo, esta teora no pudo ser adecuadamente
comprendida, por cuanto el desafo del momento tena un sentido eminentemente
prctico y resultaba sumamente difcil para los investigadores de la poca el realizar
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CULTURA ORGANIZACIONAL
un esfuerzo de dicho tamao. Por esta razn, la propuesta Parsoniana, no fue
acogida, o lo fue de forma marginal.
Definicin de Clima Organizacional
El Clima Organizacional, denominado tambin Clima Laboral, Ambiente Laboral o
Ambiente Organizacional, es un asunto relevante para aquellas organizaciones
competitivas que buscan generar una mayor productividad y mejora en el servicio
ofrecido, por medio de estas estrategias internas.
Luc Brunet afirma que el concepto de Clima Organizacional fue introducido por
primera vez al rea de Psicologa Organizacional por Sal Gellerman en 1960. Dicho
concepto era influido por dos grandes escuelas del pensamiento: La escuela de
Gestalt y la Escuela Funcionalista.
Segn la Escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea
basados en criterios percibidos, de tal manera que se comportan en funcin de la
manera en que perciben su mundo. Siendo as que el comportamiento de un
empleado est influenciado por la percepcin que tiene sobre el medio de trabajo y el
entorno.
Por otro lado, la Escuela Funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento
de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio.
Para Diodoro Chiavenato constituye el medio interno de una organizacin, la
atmsfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Menciona que
el concepto de Clima Organizacional involucra diversos aspectos de la situacin, que
se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la
tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos; adems
de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas.
Servulo Anzola refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente
permanentes que los individuos tiene con respecto a su organizacin, que a su vez
influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra
Para Nicols Seisdedos, se denomina Clima Organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la
interaccin entre ambos. Lo importante es como el sujeto percibe su entorno, ajeno a
como lo perciben otros, por lo tanto es mas una dimensin del individuo que de la
organizacin.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Edgar Schein menciona que es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten sus miembros.
Gary Dessler plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino de
clima organizacional, ya que las definiciones giran en torno a factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y reglas, hasta
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo
Tipos de Clima Organizacional
Rensis Likert, en su Teora de los Sistemas, determina 2 grandes tipos de Clima
Organizacional, cada uno de ellos con dos subdivisiones.
a) Clima de Tipo Autoritario: Sistema I Autoritarismo Explotador
La Direccin no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte de las decisiones y
de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen de manera
descendente.
Los empleados trabajan en una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y las satisfaccin de las necesidades permanece en
los niveles psicolgicos y de seguridad.
Presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin
con sus empleados no existe ms que en forma de directrices y de instrucciones
especficas
b) Clima de Tipo Autoritario: Sistema II Autoritarismo Paternalista
Es aquel en que la Direccin tiene una mayor confianza condescendiente en sus
empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se
toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos empleados para la
motivacin de los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con
las necesidades sociales de sus empleados, quienes tienen la impresin de trabajar
en un ambiente estable y estructurado.
c) Clima de Tipo Participativo: Sistema III Consultivo
La Direccin evoluciona al incrementar su confianza en los empleados. La poltica y
las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados
tomas decisiones especficas en los niveles inferiores.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
La comunicacin es de tipo descendente. Recompensas, castigos ocasionales se
emplean como motivadores para los empleados; se trata de satisfacer tambin sus
necesidades de prestigio y estima.
d) Clima de Tipo Participativo: Sistema IV Participacin en Grupo
La Direccin tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de
decisiones estn diseminados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada
uno de los niveles.
La comunicacin no solamente es ascendente o descendente, sino tambin de forma
lateral. La motivacin de los empleados se da mediante la participacin y la
implicacin, el establecimiento de objetivos de rendimiento, el mejoramiento de
mtodos de trabajo y la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos.
Existe una relacin de amistad y confianza entre superiores y subordinados. En
conclusin, todo el personal y los directivos forman un equipo para alcanzar los fines y
los objetivos de la organizacin que se establecen en la planeacin estratgica.
Caractersticas del Clima Organizacional
Es evidente el cambio temporal de actitudes en las personas, puede ser debido a
diferentes razones, entre ellas: das de pago, cierre mensual, entrega de aguinaldos,
incremento en salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc.
Como caractersticas medulares del Clima Organizacional, Manuel Silva 10, propone
las siguientes:
Es externo al individuo.
Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto.
Existe en la organizacin.
Se puede registrar a travs de varios procedimientos.
Es diferente a la Cultura Organizacional.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
El trabajador modifica el clima laboral de la organizacin, afectando sus propios
comportamientos y actitudes.
Diversas variables de estructura de la empresa afectan el clima de las mismas,
y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
La Rotacin y el Ausentismo pueden ser una seal de alarma de que en la
empresa hay un mal clima laboral.
Medicin del Clima Laboral
Las herramientas ms comunes para medir el clima son las siguientes:
1. Observar el trabajo. La observacin directa de qu y cmo los empleados
trabajan en el da a da es una forma muy precisa y completa de medir el clima
organizativo. Dado el tiempo y esfuerzo que requiere este mtodo, es tambin
el modo de evaluacin de clima ms caro competitivamente. Requiere varias
observaciones en reas representativas de la organizacin.
2. Entrevistar a varios miembros de los equipos. Las entrevistas llevadas a
cabo por expertos, pueden sustituir a las observaciones directas. Los datos de
estas entrevistas son de muy diversa ndole, lo que facilita la labor de anlisis
de modelos y tendencias marcadas a lo largo del tiempo con informacin
obtenida de una sola sesin.
3. Hacer una encuesta escrita. Se trata de la forma ms eficiente a travs de
cuestionarios por que permite recoger informacin de mucha gente en poco
tiempo adems de ser barato lo cual no supone un importante desembolso de
dinero.
El problema fundamental que se puede presentar es que no se profundiza demasiado,
las personas que rellenan los cuestionarios tienen poca oportunidad de extenderse en
los detalles de las circunstancias que condicionan sus puestos. Por consiguiente, los
datos de una encuesta corren el riesgo de ser fcilmente mal interpretados.
Las dimensiones de la encuesta se establecen de antemano, basadas en la eleccin
de un determinado modelo, o en el conocimiento de los evaluadores y sus opiniones
acerca de los temas prioritarios para la organizacin.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
2.3 Tipos de Liderazgo.
Por qu el Liderazgo es Importante
El xito de la profesin de forma individual y el destino de las organizaciones
son determinados por la eficacia en el comportamiento de los lderes. El
liderazgo es crucial para el xito y algunos autores afirman que es el
ingrediente que marca diferencia.
Los CEO entienden que no pueden manejar empresas de manera individual,
su secreto es fomentar una mentalidad de liderazgo en toda la organizacin.
Obtener la victoria en la guerra de talento, es el gran desafo predominante en
el mbito de los negocios durante el Siglo XXI; se trata de reclutar y retener
talento, as como crear oportunidades de liderazgo.
Definicin de Liderazgo
Es el proceso de Influencia entre lderes y seguidores para lograr los objetivos
organizacionales por el medio del cambio12
a) Lderes y Seguidores
Los buenos seguidores tambin desempean roles de liderazgo cuando se necesita.
Estos influyen en los lderes. El proceso de influencia es entre lderes y seguidores,
no solo un lder influye en sus seguidores, es un camino recproco.
Las organizaciones clasifican en 2 importantes categoras a los empleados: gerentes,
quienes tienen a cargo subordinados y cuentan con autoridad formal para indicarles
que hacer; y empleados, quienes no cuentan con ninguna de las caractersticas
mencionadas.
Todos los gerentes desarrollan 4 funciones principales:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
Un seguidor es quien recibe la influencia de un lder. Puede o no ser un gerente. Los
buenos seguidores no son personas si quienes solo siguen al lder sin aportaciones
que influyan en l.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
b) Influencia
Es el proceso de un lder al comunicar ideas, ganar aceptacin para ellas y motivar a
los seguidores para respaldar e implementar las ideas por medio del cambio. La
influencia es la esencia del liderazgo.
La influencia incluye:
Poder
Poltica
Negociacin
Los lderes ganan el compromiso y el entusiasmo de los seguidores dispuestos a
recibir influencia. La mayor parte de la investigacin sobre el liderazgo concierne a la
relacin entre lderes y seguidores. Los gerentes efectivos saben cuando liderar y en
qu momento convertirse en seguidor.
c) Objetivos Organizacionales
El liderazgo efectivo influye en los seguidores no solo pensando en sus propios
intereses sino tambin en los de la organizacin, mediante una visin compartida. El
lder se presenta cuando los seguidores son influidos para hacer lo que es tico y
benfico para la organizacin y para ellos mismos.
Los miembros de una organizacin deben trabajar unidos para lograr un resultado en
comn tanto entre lderes como en seguidores, un futuro deseado que motive. Los
lderes indican la direccin, pero el grupo establece las metas.
d) Cambio
Influir y establecer objetivos van relacionados con el cambio. Las organizaciones
necesitan cambios de forma continua adaptndose al entorno global. Los lderes
efectivos se percatan de la necesidad de un cambio continuo para mejorar el
desempeo.
Expresiones como siempre lo hemos hechos de esta manera; nunca antes lo hemos
hecho de esa forma; no puede hacerse; nadie ms lo ha hecho y no est dentro del
presupuesto. El liderazgo abarca el influjo en los seguidores para la obtencin del
cambio hacia un futuro deseado por la organizacin.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
e) Personas
Para ser efectivo en casi todo el empleo en la actualidad, se debe tener una buena
relacin con las personas. Los lderes y seguidores efectivos disfrutan trabajar con
ellas y ayudarles a tener xito. Las habilidades con las personas son ms valiosas
que las habilidades de cmputo.
La investigacin, la experiencia y el sentido comn, apuntan hacia una relacin directa
entre el xito financiero de la empresa y su compromiso con las prcticas de liderazgo
que tratan a las personas como activos. Hay nula evidencia de que ser un gerente
grosero y rudo se asocie con el xito del liderazgo. Son los esfuerzos colectivos de
todas las personas quienes contribuyen, los que hacen que las cosas sucedan.
Teoras de Liderazgo
a) Teora de los Rasgos
Intenta definir caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que
poseen los directivos y cmo influyen en su estilo de liderazgo. Su finalidad es
identificar los rasgos que estn relacionados con el liderazgo, como por ejemplo:
Ambicin
Energa
Deseo de dirigir
Honradez
Integridad
Autoconfianza
Inteligencia
Conocimientos adecuados para el puesto.
b) Teora del Comportamiento
Se propone que existen ciertos comportamientos que caracterizan a los lderes.
Definen como elementos determinantes del liderazgo, la capacitacin y el diseo de
programas que desarrollen patrones conductuales en los individuos que desean ser
lderes eficaces.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
La principal investigacin que sustenta esta teora es la de la Universidad de
Michigan, cuyo objetivo era determinar las caractersticas de comportamiento de los
lderes y su relacin con la eficacia en el desempeo. Este grupo encontr 2
orientaciones del comportamiento del lder:
Orientacin al empleado: nfasis en las relaciones interpersonales, mostrando
un inters personal en las necesidades de los subordinados.
Orientacin a la produccin: La preocupacin principal est en los resultados
de la produccin y considera al personal como un medio para ese fin.
c) Teoras de Liderazgo de contingencia
Modelo de Fiedler
La productividad depende de una vinculacin adecuada entre la relacin con los
subordinados y el grado en el que la situacin otorga control e influencia al lder.
Considera que un facto clave en el xito del liderazgo es el estilo bsico del liderazgo
del individuo.
Identifica 3 dimensiones que influyen en el estilo del liderazgo:
Relacin lder-subordinado
Estructura de la tarea
Poder
Teora de los Recursos Cognoscitivos
Sostiene que un lder obtiene un desempeo eficaz si formula planes, decisiones y
estrategias eficaces, comunicndolas por conducto de un comportamiento directivo,
adecuado al ambiente organizacional13.
Sus 3 postulados bsicos son:
El comportamiento directivo origina un eficiente desempeo si est vinculado a
un ambiente sin tensiones.
En situaciones de gran tensin, el lder efectivo es aquel que posee una gran
experiencia en el puesto y el desempeo del mismo.
Las habilidades intelectuales de los lderes se relacionan con la eficiencia del
desempeo.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard
Se enfoca hacia la actitud de los seguidores. Considera 4 comportamientos bsicos
del directivo:
Hablar
Vender
Participar
Delegar
Modelo de Orientacin a los objetivos de House
Los lderes pueden aumentar la eficacia de los subordinados aplicando tcnicas de
motivacin adecuadas. El personal tiene necesidades distintas que deben satisfacer
con ayuda del lder. Los directivos eficaces son los que aclaran a sus seguidores los
mejores caminos que hay que seguir para lograr sus metas y las de la organizacin.
Establece que la funcin del lder es ayudar a los subordinados a lograr sus metas y
brindar las instrucciones o el apoyo necesario para asegurarse que sus metas sean
compatibles con los objetos globales de la organizacin.
d) Teora X y Y
Douglas Mc Gregor, a travs de un anlisis comparativo de las formas tradicionales
de direccin, lleg a la conclusin de la importancia que tienen el hombre, sus
aspiraciones y necesidades fsicas, psicolgicas y sociales dentro de la organizacin.
Interpreta esas necesidades y su correlacin con la empresa mediante la participacin
activa del empleado en la fijacin de objetivos de la organizacin.
Las personas que privan satisfacer sus necesidades en el trabajo se conducen pasiva
e indolentemente, con poca responsabilidad, en concreto, con un escaso rendimiento
productivo. Para modificar esta actitud, surge la administracin por objetivos.
La administracin por objetivos busca eliminar los criterios de la administracin
tradicional cuyo principio bsico es considerar que la autoridad es el medio esencial e
indispensable para el control administrativo, por lo que la estructura de su
organizacin es una jerarqua de relaciones de autoridad.
La administracin por objetivos presupone que:
Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras de organizacin existentes en la empresa.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposicin para dirigir la conducta hacia las metas de la
organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad
de la administracin hacer posible que los trabajadores las desarrollen.
La labor esencial de la administracin es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos, sus esfuerzos a las metas de la
empresa.
e) El Grid Gerencial
Una de las ms importantes teoras gerenciales, creada por Blake y Mouton y que
refiere al grid administrativo, llamada tambin malla o tablero administrativo. Luego
de varios aos de investigacin, llegaron a la conclusin de que existen hasta 81
estilos de liderazgo, pero bsicamente, en 5 de cuyas combinaciones se originan
todas las dems.
Presentan los estilos en una grfica, en la que el eje horizontal constituye el inters
hacia la produccin y el eje vertical, el inters hacia las personas. Analizan los 5
estilos bsicos de liderazgo, sus ventajas y desventajas, los cuales son:
Estilo Autcrata o 1.9: Su nfasis primordial es hacia la produccin. Genera
rebelda a la autoridad y resultados no tan buenos referente a productividad.
Estilo Paternalista o 9.1: Enfatiza la importancia del factor humano y de la
motivacin por medio de recompensas. Origina que los empleados trabajen
solo cuando hay una recompensa.
Estilo Burocrtico o 1.1: Prevalece la indiferencia hacia la produccin y hacia el
recurso humano. Al directivo solo le importa conservar su puesto y evitarse
problemas, lo que origina que el personal tenga pobres resultados.
Estilo Democrtico o 5.5: Es el conciliador e intenta armonizar los intereses de
los empleados de la empresa basndose en concesiones.
Estilo Transformador o 9.9: El mejor estilo de direccin, enfocado a la
administracin en equipo, donde se potencia el inters por la produccin y por
el ser humano, logrando una mxima productividad y motivacin.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Figura 3: Grid Gerencial
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CULTURA ORGANIZACIONAL
b) Comunicador: Escuchar de forma efectiva y articular mensajes. Crear un
ambiente reduciendo barreras y fomentando la comunicacin abierta, honesta y
honorable.
c) Mentor: Proveer a otros una funcin para guiar sus acciones.
d) Aprendiz: Adquirir constantemente conocimiento personal, destrezas y
habilidades mediante el estudio formal, la experiencia, la reflexin y la
recreacin.
e) Constructor: Formar procesos y estructuras para permitir el logro de objetivos y
resultados.
f) Motivador.
2.4 Planeacin Estratgica
Por medio de la Planeacin Estratgica, los lderes moldean el futuro de
organizacin y manejan el cambio al centrar la atencin en una visin ideal de lo
la organizacin debe y podra ser en 3, 5 o ms aos. Su objetivo es construir
postura que sea tan fuerte en las formas selectivas, que la organizacin logre
metas a pesar de las fuerzas externas impredecibles.
una
que
una
sus
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CULTURA ORGANIZACIONAL
como la competitividad de costo y precio. Para muchas empresas, la calidad es un
elemento esencial de la estrategia de negocios.
Prcticas Principales para la Planificacin Estratgica
a) Tienen sistemas de planificacin sistemtica para la creacin y ejecucin de
estrategias: Optimizar el uso de recursos, Disponibilidad de empleados
capacitados, Asegurar la transicin entre requisitos de corto y largo plazo.
b) Entienden el ambiente competitivo, los principales factores que determinan el
xito y los retos estratgicos (de negocios, operativos y los que tienen relacin
con los recursos humanos) relacionados con la sostenibilidad organizacional y
renen y analizan datos e informacin relevantes que pertenece a estos
factores como parte del proceso de planificacin estratgica: Liderazgo de
precios, Servicios de Diseo, Servicios Electrnicos, Proximidad Geogrfica y
Opciones de Producto, Retos Estratgicos (Rpido Cambio Tecnolgico,
Obsolescencia del Producto, Volatilidad de la Industria, Mercadotecnia y
Competencia Globales, Adquisicin y Retencin de la Fuerza de Trabajo,
Requisitos emergentes del cliente).
c) Alinean los planes de accin de corto plazo con los objetivos estratgicos y
retos organizacionales de largo plazo, y los comunican con toda la empresa.
d) Deducen planes de Recursos Humanos de los objetivos y planes de accin
estratgicos: Nuevas iniciativas de capacitacin, Reorganizacin del Trabajo,
Enfoques de compensacin e incentivos, Six Sigma)
Identifican medidas o indicadores clave para seguir el avance de los planes de accin,
asegurar que el sistema de medicin refuerce la alineacin organizacional y proyectar
el desempeo de estas medidas clave en comparacin con los competidores u
organizaciones comparables para identificar vacos y oportunidades: Superar
objetivos financieros, Crecer la compaa, Mejorar la Calidad y Productividad, Mejorar
la Satisfaccin del Cliente, Mejorar el crecimiento y satisfaccin del empleado
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Figura 4: Proceso de Planeacin Estratgica.
Fuente: http://www.fuem.um.es/pecmipyme/planif_estrategica.html
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Comunicacin Organizacional
Las comunicaciones a lo largo de toda la organizacin generalmente fluyen en tres
direcciones: descendente, ascendentes y en forma horizontal. Los administradores
son responsables el establecimiento y mantenimiento de canales formales de
comunicacin en estas tres direcciones. Tambin usan canales informales, lo que
significa que salen de sus oficinas y conviven con los empleados.
Canales formales de comunicacin
Los canales formales de comunicacin son aquellos que fluyen dentro de la cadena
de mando o dentro de la responsabilidad de las tareas definidas por la organizacin.
La comunicacin ascendente y descendente son las formas primarias de
comunicacin que se usan en la compaas tradicionales y verticalmente organizadas,
sin embrago, el nuevo mbito de trabajo enfatiza la comunicacin horizontal, en
donde las personas comparten constantemente informacin entre los distintos
departamentos y niveles.
Comunicacin Descendente
El flujo familiar y evidente de comunicacin formal, la comunicacin descendente, se
refiere a los mensajes y a la informacin que se enva desde la alta administracin a
los subordinados en una direccin descendente.
Los administradores se pueden comunicar en forma descendente con los empleados
en muchas formas. Algunas de las ms comunes son a travs de discursos, mensajes
en boletines de noticias de la compaa, correos electrnicos, folletos informativos,
anexados en los sobres de pago, materiales expuestos en tableros de anuncios y
manuales de polticas y de procedimientos.
Los administradores tambin tienen que decidir qu es lo que deben comunicar. Es
imposible que se comuniquen con los empleados acerca de todo lo que sucede en la
organizacin y por tanto tienen que tomar decisiones acerca de la informacin de
importancia que se debe comunicar. En una organizacin la comunicacin
descendente generalmente incluyen estos cinco tpicos:
1.
2.
3.
4.
5.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
El principal problema con las comunicaciones descendentes es la dispersin, es decir,
la distorsin o la perdida de contenido en un mensaje.
Comunicacin Ascendente
La comunicacin ascendente de tipo formal incluye aquellos mensajes que fluyen
desde los niveles ms bajos hasta los ms altos dentro de la jerarqua de la
organizacin.
La mayora de las compaas encuentra difcil incorpora canales de comunicacin
saludables. Los empleados necesitan ventilar sus quejas, reportar el progreso y
proporcionar retroalimentacin acerca delas iniciativas de la administracin.
Los mecanismos que nos ayudan a establecer una comunicacin ascendente incluyen
cuadro de sugerencia, encuestas de los empleados, poltica de puertas abiertas,
reportes del sistema de informacin administrativa y conversaciones frente a frente
entre trabajadores y ejecutivos.
Comunicacin Horizontal
Es el intercambio lateral o diagonal de los mensajes entre los amigos y los
compaeros de trabajo. Puede ocurrir dentro o a travs de los departamentos. El
propsito de la comunicacin horizontal no es solamente informar sino tambin
requerir apoyo y coordinar actividades, la comunicacin horizontal cae en tres
categoras:
1. Solucin de problemas a nivel interdepartamental
2. Coordinacin interdepartamental
3. Cambiar iniciativas y medida de mejoramiento
La comunicacin horizontal es particularmente importante en las organizaciones que
aprenden, donde los equipos de trabajadores resuelven en forma continua y buscan
nuevas formas de hacer las cosas16.
Canales Informales de Comunicacin. Los canales informales de comunicacin
existen fuera de los canales formalmente autorizados y no se someten a la jerarqua
de autoridad de la organizacin. Las comunicaciones informales coexisten con las
comunicaciones formales pero pueden saltar los niveles jerrquicos, al atravesar las
cadenas de mando verticales para conectar virtualmente a cualquier persona de la
organizacin.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
Administracin del Corredor. En la forma en que los ejecutivos hablan directamente
con los empleados para enterarse de lo que sucede. Funciona para los
administradores de todos los niveles, se renen con los empleados y desarrollan
relaciones positivas a la vez que aprenden directamente de ellos de su departamento,
su divisin u organizacin.
Radio Pasillo. Es una red informal de comunicacin de persona a persona entre
empleados, la cual no est oficialmente sancionada por la organizacin. Vincula a los
empleados en todas las direcciones, pero se puede volver una fuerza dominante
cuando se cierran los canales formales de comunicacin.
Gibson y Donelly presentan la siguiente topologa de comunicacin informal:
Castillos en el aire: Rumores anticipatorios a una situacin de la empresa. Por
ejemplo habr suspensin de labores el 10 de mayo por ser da de la madre; nos
mejorarn las condiciones de trabajo, etc.
Conductores de cua: Este tipo de rumores son muy dainos y destruyen lealtades.
Por ejemplo: los chismes.
De recta final: Suelen anticiparse a una situacin final. Por ejemplo: la empresa se
fusionar, habr cambios de jefe, etc.
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CAPITULO 3
PRINCIPALES EXPONENTES DE LA
CALIDAD
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Planeacin de la Calidad
Este proceso determina quienes son los usuarios para definir las necesidades que
deben cubrir las caractersticas del producto, as como el desarrollo de procesos
capaces de producir las caractersticas del mismo, as como transferir los planes a las
fuerzas operativas.
La misin de Jurn para la planificacin de la calidad se da de la siguiente manera:
Creacin de conciencia de la crisis de la calidad, del papel de la planificacin
de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la
planificacin de la calidad.
Establecimiento de un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin.
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Fuente: http://www.oocities.org/sundevil_rvh/calidad1.htm
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Planificar
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al
basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las
especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando
sea posible conviene realizar pruebas a pequea escalar para probar los resultados.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Hacer
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar
en las siguientes etapas.
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Fuente: http://cursos.itchihuahua.edu.mx/file.php/585/7_herramientas_1_.pdf
Histograma
Visin grfica de las variables
Objetivos:
Revelar la posible estructura estadstica de un grupo de datos para poder
interpretarlos.
Grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno
de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas.
La aplicacin de los histogramas est recomendado como anlisis inicial en
todas las tomas de datos que corresponden a una variable continua.
Ventajas:
Su construccin ayudar comprender la tendencia central, dispersin y
frecuencias relativas de los distintos valores.
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Fuente: http://www.sedin.org/ID/monte_improbable.html
Diagrama de Paretto
Clasificacin de problemas, identificacin y resolucin.
Objetivos:
Poner de manifiesto los problemas ms importantes sobre los que deben
concentrarse los esfuerzos de mejora y determinar en qu orden resolverlos.
Caractersticas:
Grfico de barras verticales, que representa factores sujetos a estudio.
Se elabora recogiendo datos del nmero de diferentes tipos de defectos,
reclamos, o de prdidas, junto a sus diferentes frecuencias de aparicin
Ventajas:
Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto sobre los
defectos en los procesos de fabricacin
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Fuente: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramadepareto/
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Fuente: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php
Diagrama de Dispersin
Definicin de relaciones.
Objetivo:
Averiguar si existe correlacin entre dos caractersticas o variables, es decir,
cuando sospechamos que la variacin de una est ligada a la otra.
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Fuente: http://www.ub.edu/aplica_infor/spss/cap3-7.htm
Grficas de Control
Medicin y control de la variacin.
Objetivos:
Entregar un medio para evaluar si un proceso de fabricacin, servicio o proceso
administrativo est o no en estado de control estadstico, es decir, evaluar la
estabilidad de un proceso
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Fuente: http://cursos.itchihuahua.edu.mx/file.php/585/7_herramientas_1_.pdf
Anlisis de Estratificacin
Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas
semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene por objeto el
identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en el resultado
de un proceso.
La situacin que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.
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CAPITULO 4
ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO
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http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_what-standards-do.htm
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http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_foreword.htm
http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_founding.htm
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http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_early_years.htm
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http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_developing_countries.htm
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http://200.77.231.70/swb/es/economia/p_Direccion_General_de_Normas
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35
http://www.iso.org/iso/about/governance_and_operations.htm
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Fuente: http://www.iso.org/iso/about/structure.htm
Comits Tcnicos
Las normas ISO son desarrolladas por los comits tcnicos que comprenden las
delegaciones nacionales de expertos de las empresas, el gobierno y otras
organizaciones pertinentes. Son elegidos por los miembros de ISO (los institutos
nacionales de estndares de participacin en el comit tcnico que se trate) y estn
obligados a presentar una posicin de consenso nacional basado en las opiniones de
las partes interesadas en su pas.
A los comits tcnicos de ISO se les asignan nmeros en orden de su creacin.
Cuando un comit tcnico se disolvi su nmero no est asignado a otro comit
tcnico. En los casos en que la necesidad de una norma internacional es sobre un
tema muy especfico que no entre dentro del mbito de un comit tcnico ya
existente, se puede establecer un "comit de proyecto".
Un comit de proyecto trabaja en la misma forma que un comit tcnico, pero no est
autorizado para aprobar el nuevo trabajo y se disolver una vez que la norma
internacional para el que fue creado ha sido publicada.
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Para mantener la eficacia de ISO 9000, las normas se revisan peridicamente para
beneficiarse de los nuevos desarrollos en el campo de gestin de calidad y tambin
de la opinin de los usuarios.
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http://www.iso.org/iso/standards_development/technical_committees.htm
http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/quality_management/iso_9000
_essentials.htm
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http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/quality_management/origins_a
nd_iso_tc176.htm
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Trminos y Definiciones
1. Calidad. Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con
los requisitos.
2. Requisito. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria. Expresin en el contenido de un documento formulando los criterios
a cumplir a fin de declarar la conformidad con el documento, y para los que no
se permite ninguna desviacin.
3. Sistema de Gestin. Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para
lograr dichos objetivos.
4. Cliente. Organizacin o persona que recibe un producto.
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MAPEO DE PROCESOS
CAPITULO 5
MAPEO DE PROCESOS
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MAPEO DE PROCESOS
5. MAPEO DE PROCESOS
5.1 Enfoque Basado en Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que recibe elementos o recursos de
entrada y los transforma en salidas o en resultados.
Dentro de las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre si, ya
que las salidas o resultados de un proceso constituyen la entrada de otro.
Un enfoque basado en proceso es la aplicacin de un sistema de procesos los que
se identifican, se interrelacionan y se gestionan para garantizar un resultado deseado
y que satisfaga las necesidades del cliente.
Esto a su vez permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las
interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja
competitiva para la organizacin. Permite adems un desempeo mejor y la obtencin
de mejores resultados no slo en los procesos sino en los productos y servicios, as
como la posibilidad de un mejoramiento continuo de manera integral.
Concepto de Enfoque Basado en Procesos en ISO 9001
ISO 9001 pretende fomentar la adopcin del enfoque basado en procesos para
gestionar una organizacin. Este tipo de gestin por procesos, cuando se utiliza en el
desarrollo, la implementacin y la mejora de la eficacia de un Sistema de Gestin de
la Calidad (SGC), concentra su atencin en:
La comprensin y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada
proceso.
La necesidad de considerar y de planificar los procesos en trminos que
aporten valor (el cliente no debe pagar por algo que no le aporte valor).
El control, la medicin y la obtencin de resultados del desempeo y de la
eficacia de los procesos.
La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
La gestin de procesos no va dirigida a la deteccin de errores en el servicio, sino que
la forma de concebir cada proceso ha de permitir evaluar las desviaciones del mismo,
con el fin de corregir sus tendencias antes de que se produzca un resultado
defectuoso.
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MAPEO DE PROCESOS
Para que un conjunto de actividades ligadas entre s conduzcan a un resultado
determinado es necesario definir y controlar el proceso del que forman parte. La
importancia de dirigir y controlar un proceso radica que no es posible actuar
directamente sobre los resultados, ya que el propio proceso conduce a ellos. Para
controlar el efecto (resultado) hay que actuar sobre la causa (proceso).
La gestin por procesos est dirigida a realizar procesos competitivos y capaces de
reaccionar autnomamente a los cambios mediante el control constante de la
capacidad de cada proceso, la mejora continua, la flexibilidad estructural y la
orientacin de las actividades hacia la plena satisfaccin del cliente y de sus
necesidades. Es uno de los mecanismos ms efectivos para que la organizacin
alcance unos altos niveles de eficiencia.
Pasos generales para conseguir un Enfoque Basado en Procesos
Cabe sealar que los pasos que continuacin se enlistan se debe adecuar a las
caractersticas y especificidades que tiene los diferentes procesos dentro de un
organizacin.
Identificar todos los procesos de la organizacin especialmente los principales
para el cumplimiento de la produccin o los servicios, que satisfacen las
necesidades del cliente.
Valorar el objetivo que persigue cada proceso; sus elementos de entrada y de
donde provienen, los resultados y hacia quien van dirigidos; los recursos
necesarios, especialmente los humanos con sus competencias, los materiales,
equipos, herramientas, la seguridad y salud en el trabajo; as como la
secuencia del mismo.
Determinacin de las caractersticas de los procesos, la realizacin de un
adecuado control que posibilite una comprensin correcta de estos,
determinando sus fallas o errores y las posibles desviaciones que ocurran.
Este proceso se realiza para tener un minucioso y bien enfocado anlisis garantizar
un mejoramiento de los procesos.
El anlisis debe basarse en un seguimiento sistemtico que permita evitar o corregir
las desviaciones que ocurran mediante una evaluacin final de indicadores claves que
como ejemplos planteamos: cantidad y calidad de las reclamaciones, conocimiento de
la satisfaccin de los clientes externos e internos, cumplimiento de los cronogramas
de trabajo, comparacin de ventas y costos con periodos anteriores, entre otros.
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MAPEO DE PROCESOS
Tipos de procesos de una organizacin bajo la norma ISO 9001
Los procesos de una organizacin se pueden agrupar en tres tipos, como se
representa en el grfico:
Procesos clave. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los
procesos operativos necesarios para la realizacin del producto/servicio, a
partir de los cuales el cliente percibir y valorar la calidad: comercializacin,
planificacin del servicio, prestacin del servicio, entrega, facturacin)
Procesos estratgicos. Son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas,
para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes
estratgicos (procesos de gestin responsabilidad de la Direccin: marketing,
recursos humanos, gestin de la calidad).
Procesos de soporte. Son los procesos responsables de proveer a la
organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para poder generar el valor aadido deseado por
los clientes (contabilidad, compras, nminas, sistemas de informacin,).
Figura 15: Diagrama de Tipos de Procesos
Fuente: http://www.fomento.gob.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA
03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf
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MAPEO DE PROCESOS
5.2 Diagrama de Contexto de Relacin
Un diagrama de Contexto es aquel que presenta la funcin ms general del sistema y
detalla las principales entradas y salidas. Su principal caractersticas es que describen
el entorno pero no muestra de manera amplia las relaciones entre el sistema que se
est desarrollando y el entorno.El diagrama de contexto sirve para representar los
lmites del sistema y de esta manera distinguir lo que es el sistema y su entorno.
Adems de que ayuda a definir lo que hace y lo que no hace parte del sistema.
Elaboracin de un diagrama de contexto y su simbologa
En el centro se ubica el sistema que se desea construir y se rodea de tres tipos
de entidades:
-
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MAPEO DE PROCESOS
Figura 16: Diagrama de Contexto de Relacin
Fuente: http://www.ongei.gob.pe/publica/metodologias/Lib5008/IMG00018.GIF
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MAPEO DE PROCESOS
Figura 17: Simbologa de Diagrama de Contexto de Relacin
Smbolo
Nombre
Circulo
Flecha unidireccional
Descripcin
Indica el Centro del sistema
y alrededor de este smbolo,
estn las dems actividades
o procesos relacionados
con este mismo sistema.
Indica el flujo de informacin
al ser unidireccional, la
informacin solo va dirigida
as un sistema sin haber
regreso de informacin.
Flecha bidireccional
Rectngulo
Fuente: http://www.ongei.gob.pe/publica/metodologias/Lib5008/IMG00018.GIF
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MAPEO DE PROCESOS
Cabe mencionar que cada insumo o resultado tiene asociado un conjunto de
requerimientos. Una vez que se sabe en qu consisten estos requerimientos, se debe
desarrollar un grupo de mediciones para determinar la calidad del resultado
enfocndose en las caractersticas de calidad que hacen que el cliente valore un
resultado especfico. Uno de los grandes beneficios de este mismo diagrama es que
permite descubrir oportunidades para hacer el trabajo mejor, ms rpido y con menos
recursos.
Con frecuencia es posible identificar oportunidades significativas para mejorar,
poniendo en claro los requerimientos de insumos y resultados en especial si un gran
nmero de funciones o de partes de la organizacin participan en la produccin del
resultado final.
En resumen el Diagrama interdisciplinario permite:
Dar orientacin a los nuevos empleados.
Evaluar o establecer mtodos alternativos de organizacin del personal que
efectuara algn trabajo.
Incrementar con rapidez con la que un grupo, equipo o departamento
proporciona bienes o servicios al resto del a organizacin y viceversa.
Identificar las oportunidades de mejora.
Evaluar, establecer o mejorar las medidas de desempeo.
Elaboracin de un Diagrama de Flujo
El punto de partida es la recoleccin de informacin necesaria, para ello existen tres
mtodos bsicos:
Auto-generacin
Si conoce el funcionamiento del proceso, podr trazar un diagrama en forma personal
y pedir a las personas que trabajan o interactan con dicho proceso que reaccionen al
mismo. Este mtodo da origen a un diagrama con mayor velocidad que las otras dos
maneras, pero su utilidad queda limitada por la cantidad de conocimiento sobre el
proceso que posea el lector.
Entrevistas personalizadas
Una serie de entrevistas personales con proveedores, operarios y clientes del
proceso, permitir crear una maqueta del diagrama del proceso. Luego, es posible
enviar el diagrama a aquellos que se entrevist, as como a otros que conocen el
proceso, y pedirles que revisen que est completo y que sea preciso.
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MAPEO DE PROCESOS
Entrevista en grupo
El tercer mtodo de que dispone el lector para crear un diagrama de proceso consiste
en hacer que participen todas las personas relevantes, como grupo, en la creacin del
diagrama. Este mtodo proporciona la mxima interaccin directa entre proveedores,
operarios y clientes del proceso.
Posteriormente se identifican 3 elementos:
1.-Areas, personas o funciones que realizan cada etapa o paso del proceso
2.-Etapas o actividades, con si interfaces o interacciones y secuencia
3.-Insumos y resultados o productos de cada etapa
Para trazar o dibujar los elementos antes descritos se traza una lnea con punta de
flecha para indicar un insumo o resultado asociado con cada paso. Lo cual permite
ver claramente la transformacin o valor que cada paso del proceso que agrega. Y de
esta manera mantener una secuencia general de izquierda a derecha para la
transformacin de los insumos en resultados.
Es importante que los insumos y los resultados pasen por encima o por debajo de
otros, en vez de cruzarlos.
En la elaboracin de este diagrama se utiliza el smbolo de rombo para indicar una
decisin.
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MAPEO DE PROCESOS
Figura 18: Diagrama Interdisciplinario
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MAPEO DE PROCESOS
Como Crear un Diagrama Interdisciplinario de Proceso.
Colocar una hoja grande de papel en una superficie plana
Trazar una banda horizontal para cada funcin que participe en el proceso. Las
bandas pueden usarse asimismo para representar papeles, como gerente, o
ttulos de puesto, como supervisor de produccin.
Poner etiquetas a las funciones, comenzando con el cliente (interno o externo)
en la parte superior, y despus de las funciones ms prximas al cliente.
Figura 19: Diagrama Interdisciplinario de Proceso
Cliente
ventas
Operaciones
Fuente: http://www.fomento.gob.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA
03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf
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MAPEO DE PROCESOS
Partes de Diagrama Interdisciplinario
1.-Areas, personas o funciones que realizan cada etapa o paso del proceso
2.-Etapas o actividades, con si interfaces o interacciones y secuencia
3.-Insumos y resultados o productos de cada etapa
Los diagramas interdisciplinarios de proceso muestran las cadenas productoras de
valor de la empresa. Asimismo, describen las rutas hacia la satisfaccin del cliente.
En tanto que los diagramas de relaciones se enfocan ms en los enlaces genricos
entre proveedores y clientes que constituyen una empresa, los diagramas
interdisciplinarios de proceso revelan con mayor detalle la forma en que una
organizacin emplea los procesos para crear valor para los clientes
Los diagramas interdisciplinarios de proceso responden a las siguientes preguntas:
Qu pasos se requieren para producir un resultado especfico?
En qu orden se ejecutan los pasos?
Quin (qu funcin) ejecuta cada paso?
Cules son las transferencias o interfaces entre las funciones?
En qu partes del proceso ocurren las transferencias?
Qu insumos se requieren y que resultados se producen en cada paso?
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MAPEO DE PROCESOS
Figura 20: Diagrama Interdisciplinario
Fuente: http://www.ongei.gob.pe/publica/metodologias/Lib5008/IMG00018.GIF
MAPEO DE PROCESOS
Evaluar el sistema de control que permite identificar cuellos de botella,
duplicidad de operaciones, omisiones operativas, fugas de control y otros
problemas.
Verificar el cumplimiento de las disposiciones de la administracin establecidas
en los procesos.
Capacitar personal nuevo para ayudarle a entender fcilmente y con mayor
rapidez un proceso, trtese de un encargado de la operacin, auditor, analista
de sistemas, asesor, etctera.
Tipos de Diagrama de Flujo
Los diagramas de flujo se clasifican en dos tipos de acuerdo con su contenido en
General o de resumen y Detallado o analtico.
a) General o de resumen.
Muestra un panorama global del proceso sin reflejar en l la mecnica operativa en
detalle. Se utiliza para conocer las operaciones bsicas de todo proceso en las
diferentes unidades organizacionales y/o puestos.
Puede presentarse en dos formas:
Simbologa: para el caso de procesos sencillos.
Bloques: en el caso de procesos complejos.
b) Detallado o analtico.
Muestra con detalle la mecnica operativa del proceso desde el inicio hasta el fin, en
una unidad organizacional, puesto, etctera. Es utilizado para comprender todas las
operaciones al mostrar especficamente qu, cundo, cmo y dnde sucede, quin
interviene y con qu frecuencia Se presenta slo con smbolos.
Ventajas del Diagrama de Flujo
En l la informacin se presenta grficamente y por tanto, se interpreta con mayor
precisin y rapidez. Permite comunicar y comprender de manera visual la informacin
y reduce las confusiones frecuentes en una descripcin narrativa.Cabe puntualizar
que la Norma ISO 9000 establece una simbologa enfocada a la Gestin de la Calidad
Institucional y a la "gestin continua de calidad", que se pueden aplicar en cualquier
tipo de organizacin o actividad sistemtica.
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MAPEO DE PROCESOS
Reglas para la creacin de Diagramas
Caractersticas generales del diagrama de Flujo
1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda
a derecha.
2. Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una flecha que
indica la direccin que fluye la informacin procesos, se deben de utilizar
solamente lneas de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales).
3. Se debe evitar el cruce de lneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del
diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se
debe tener en cuenta que solo se van a utilizar conectores cuando sea
estrictamente necesario.
4. No deben quedar lneas de flujo sin conectar.
5. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando el
uso de muchas palabras.
6. Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a excepcin del
smbolo final.
7. Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de flujo
de salida.
Hojas de Diagramacin
Para facilitar la preparacin del diagrama de flujo es recomendable utilizar una hoja de
diagramacin que consta de dos partes:
Encabezado del Diagrama. Se localiza en la parte superior de la hoja e indica
los datos generales, como son: nombre de la organizacin, nombre del
proceso, fecha, nombre de quien elabor.
Cuerpo del Diagrama. Contiene tres columnas verticales que son:
-
MAPEO DE PROCESOS
Figura 21: Hoja de Diagramacin
Encabezado del Diagrama
Entrada
Proceso
Salida
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MAPEO DE PROCESOS
La metodologa a seguir para elaborar un Diagrama de Flujo consta de tres etapas
bsicas:
Obtencin de Informacin.
La informacin se obtiene mediante tcnicas de investigacin, para describir el
proceso de manera detallada y precisa, permiten conocer cada operacin, el grado de
participacin de la unidad organizacional y el nivel jerrquico del personal que
interviene.
Las tcnicas de uso ms generalizado son las siguientes:
Investigacin Documental. Consiste en obtener informacin de toda la
documentacin relacionada con el proceso, desde el principio hasta el
final del mismo (informes, reportes, facturas, registros).
Entrevistas al personal responsable. Consiste en obtener informacin
mediante conversaciones con el personal responsable de todas las
operaciones del proceso (empleados, jefes superiores, inmediatos, etc.).
Las entrevistas con los empleados son explicaciones acerca de sus
funciones, cmo las realiza en cuanto a mtodos y recursos que utiliza
para llevarlas a cabo, dnde las realiza, el tiempo en que las realiza, y el
objetivo que debe alcanzar. Las entrevistas con los jefes complementan
datos que los empleados omiten en sus explicaciones.
Observacin directa. Consiste en comprobar fsicamente cmo se llevan
a cabo las operaciones, lo que proporciona una idea genrica de la parte
que se observa. Sirve para confirmar, rectificar o complementar la
informacin recopilada por otros medios.
Diseo y preparacin del diagrama. Despus de obtener la informacin del
proceso debe decidirse como se disear el diagrama:
Horizontal. De izquierda a derecha.
Vertical. De arriba hacia abajo.
Combinacin: Horizontal y vertical: de izquierda a derecha y de arriba
hacia abajo.
Despus de definir el diseo, se debe elegir el medio para prepararlo, el cual puede
ser:
1. Manual. Se prepara el diagrama con una regla de diagramacin estndar
para hacer homogneo el tamao de los smbolos y su significado,
utilizar lpiz para facilitar las correcciones y actualizacin de los
diagramas, y letra de molde para ms claridad.
2. Software. Se prepara el diagrama con el apoyo de paquetes (software)
especiales para elaborar diagramas de flujo. Se debe evaluar con qu
paquete preparar los diagramas, ya que en algunos casos, se puede
presentar la desventaja de qu el paquete no rena las condiciones
para poder disear y preparar el diagrama en relacin con espacios,
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MAPEO DE PROCESOS
smbolos, tamao, etc. y en consecuencia, se dificulte su elaboracin y
obligue a ajustarse a las caractersticas del paquete.
Algunas ventajas que ofrece el empleo de paquetes, comparadas con la preparacin
manual son:
Reducir el tiempo a invertir en disear y preparar el diagrama.
Imprimir el nmero de copias necesarias con la calidad de un original.
Reducir el tiempo para actualizar el diagrama, aplicar correcciones
directas e imprimir inmediatamente los cambios realizados.
Mejorar y homogeneizar la presentacin de los diagramas.
Archivar los diagramas en un medio electrnico, en vez de papel, porque
ocupan mayor espacio.
Las recomendaciones para elaborar un diagrama, son las siguientes:
Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una
flecha que indica la direccin en la que fluye la informacin, se deben
utilizar solamente lneas de flujos horizontales o verticales, nunca
diagonales.
No deben quedar lneas de flujo sin conectar.
Todo texto escrito dentro del smbolo debe ser legible, preciso, evitando
el uso de muchas palabras.
Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a
excepcin del smbolo final.
Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea o
flujo de salida.
Describir el movimiento de las operaciones para identificar con facilidad
el flujo.
Distribuir en forma adecuada la simbologa de cada operacin o
actividad y evitar el cruce o exceso de lneas para que el flujo de
informacin sea claro y legible.
Utilizar conectores cuando el flujo de la operacin es muy complejo.
Utilizar notas aclaratorias en el diagrama para ampliar o aclarar algn
punto del mismo y evitar el exceso de informacin en las operaciones.
Explicar de la manera ms concisa posible dentro de cada smbolo, lo
que se quiere informar.
Identificar cada formato con su nmero, clave o ttulo asignado en la
empresa.
Preparar varios diagramas cuando el proceso es muy complejo o
intervienen varias reas.
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MAPEO DE PROCESOS
Revisin del Diagrama. El diagrama debe disearse con claridad para que su
lectura, interpretacin y comprensin sean simultneas. Adems, la
informacin que presenta debe ser confiable y apegada a la realidad. Para
cumplir con lo anterior, en la revisin debe verificarse que:
Refleje el proceso en su totalidad, desde su origen hasta su destino,
mediante el empleo de la simbologa adecuada.
La informacin indicada en el diagrama est actualizada.
Los flujos de la informacin tengan secuencia lgica.
La informacin est simplificada sin alterar su precisin.
Al terminar el diagrama, ste se revisa con el personal responsable de la operacin
con el fin de comprobar la veracidad de la informacin y, por ltimo, se entrega para
su aprobacin.
Despus de diagramar los procesos, se revisan cada cierto periodo o cuando ocurran
cambios importantes en la operacin, para mantenerlo actualizado.
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CAPITULO 6
PRINCIPIOS Y REQUISITOS DE LA
NORMA ISO 9001:2008
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39
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40
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Mejora Continua
La mejora continua permite sobrevivir en el mercado. Algunas veces se piensa que se
llega a un status que no permite mejorar, en un mundo cambiante, asumir que se
lleg a la cima es quedarse obsoleto todos los das. En general, las cosas nunca
permanecen igual, o mejoran o empeoran.
La mejora continua se produce al comparar el desempeo de la organizacin a travs
del tiempo con el de los competidores. En sentido estricto, la comparacin de la
evolucin tenida a travs del tiempo proporciona una valiosa ayuda y constituye la
piedra angular de la mejora, es tan fcil como comprate contigo mismo e intenta
mejorar.
Si una organizacin tiene como principio fundamental la mejora continua, ver
reforzada su ventaja a la hora de competir a travs de una mejor organizacin, lo que
permitir una mayor flexibilidad de reaccin ante las oportunidades que se le
presenten.
Este principio pretende tener un fin educativo, es decir, no tiene por objetivo ser un
hecho o una accin espordica en un momento puntual, sino que pase a ser una
prctica habitual de la empresa que ha de establecer los mecanismos necesarios para
ello.
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Control de Documentos
Control de Registros de Calidad
Control de las No Conformidades
Auditoras Internas
Acciones Preventivas
Acciones Correctivas
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Fuente: luismiguelmanene.files.wordpress.com/.../responsabilidad_direccic3b
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43
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Ambiente de Trabajo
La organizacin debe determinar y gestionar el Ambiente de Trabajo necesario para
lograr la conformidad con los requisitos del producto.
NOTA El trmino ambiente de trabajo est relacionado con aquellas condiciones
bajo las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores fsicos, ambientales y de otro
tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminacin o las condiciones
climticas).
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Compras
Para garantizar la calidad de los productos y que estos cumplen con los requisitos
exigidos por la organizacin, es importante poseer un buen sistema de compras para
abastecer la organizacin de los materiales necesarios. Esto implica evaluar y
seleccionar adecuadamente a los suministradores y revisar los pedidos recibidos.
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Anlisis de Datos
En este criterio se remarca la importancia de analizar datos recolectados a travs del
proceso. Es importante que en esta versin de la norma haga explicito este requisito,
ya que es comn que en las organizaciones se analice de manera adecuada la
informacin que se genera en el sistema de calidad.
Las principales fuentes de recoleccin de datos emanan de las menciones generadas
de las caractersticas de los procesos, de los productos y del cumplimiento de los
requisitos del cliente, los proveedores, y la satisfaccin del cliente.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
CAPITULO 7.
AUDITORIAS DE CALIDAD
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AUDITORIAS DE CALIDAD
7. AUDITORAS DE CALIDAD
Principios de Auditora
La auditora se caracteriza por depender de varios principios. Estos hacen de la
auditoria una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las polticas y controles de
gestin, proporcionando informacin sobre la cual una organizacin puede actuar
para mejorar su desempeo. La adhesin a esos principios es un requisito previo para
proporcionar conclusiones de la auditoria que sean pertinentes y suficientes, y para
permitir a los auditores trabajar independiente entre si para alcanzar conclusiones
similares en circunstancias similares,
Los principios siguientes se refieren a los auditores:
Conducta tica
El fundamento de la profesionalidad. La confianza, Integridad, confidencialidad y
discrecin son esenciales para auditar
Presentacin ecunime
La obligacin de informar con veracidad y exactitud. Los hallazgos, conclusiones e
informes de la auditoria reflejan con veracidad y exactitud las actividades de la
auditoria. Se informan de los obstculos significativos encontrados durante la
auditoria y de las opciones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el
auditado.
Debido cuidado profesional
La aplicacin de diligencia y juicio al auditar. Los auditores proceden con el debido
cuidado, de acuerdo con la importancia de la tarea que desempean y la confianza
depositada en ellos por el cliente de la auditoria y por otras partes interesadas. Un
factor importante es tener la competencia necesaria.
Los principios que siguen se refieren a la auditoria, la cual es por definicin
independiente y sistemtica:
Independencia
La base para la imparcialidad de la auditoria y la objetividad de las conclusiones de la
auditoria. Los auditores son independientes de la actividad que es auditada y estn
libres de sesgo y conflicto de intereses. Los auditores mantienen una actitud objetiva
a lo largo del proceso de auditora para asegurarse de que los hallazgos y
conclusiones de la auditoria estarn basados solo en la evidencia de la auditoria.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Enfoque basado en la evidencia
El mtodo racional para alcanzar conclusiones de la auditoria fiables y reproducibles
en un proceso de auditora sistemtico, La evidencia de la auditoria es verificable,
est basada en muestras de la informacin disponible, ya que una auditoria se lleva a
cabo durante un periodo de tiempo delimitado y con recursos finitos. El uso apropiado
del muestreo est estrechamente relacionado con la confianza que puede depositarse
en las conclusiones de la auditoria.
7.1 Objetivo y Alcance de la Auditora
Objetivo
La auditora determina el grado de cumplimiento de un sistema de calidad con las
normas establecidas y valora la eficacia de dichas normas. Un objetivo secundario de
la auditora de sistemas de calidad, suele ser la identificacin de las oportunidades y
necesidades de mejora en la operacin y sistemas de control, revisar el
funcionamiento y resultados y facilitar la comunicacin.
Determinar la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de la
calidad con los requisitos especificados.
Determinar la eficacia del sistema de la calidad implantado para alcanzar los
objetivos de la calidad especificados.
Proporcionar al auditado la oportunidad de mejorar su sistema de la calidad.
Cumplir los requisitos reglamentarios.
Permitir la inscripcin del sistema de la calidad del organismo auditado en un
registro.
Debern establecerse los objetivos de una auditora para dirigir la planificacin y
realizacin de las auditoras. Estos objetivos pueden basarse considerando:
Prioridades de la Direccin.
Propsitos Comerciales.
Requisitos del sistema de gestin.
Requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
Necesidad de evaluar a los proveedores
Requisitos del cliente.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Necesidades de otras partes interesadas
Riesgos para la organizacin.
El marco de referencia utilizado en una auditora de sistemas de gestin procede
bsicamente de dos fuentes. Estas dos fuentes son el sector del que la empresa
forma parte y la propia empresa en particular.
El marco de referencia especfico de la empresa incluye una lista de objetivos, metas,
planes y presupuestos, informes de desempeo anteriores, polticas, procedimientos
e instrucciones.
Alcance
El alcance de la auditora depende de la determinacin de necesidades que realice el
cliente y/o la organizacin auditora.
El cliente, con ayuda del auditor jefe, (y consultando con el auditado cuando sea
aconsejable) define el alcance de la auditora y la profundidad de la auditora,
especificando:
Elementos del sistema de calidad.
Puntos afectados.
Las actividades.
Las normas o documentos con los que debe cumplir el sistema de la calidad
del auditado.46
El cliente y la organizacin auditora deben delimitar las reas y el tema a auditar
dentro de un marco especificado de tiempo. El tema a auditar puede ser desde el
Sistema de Aseguramiento de la Calidad completo hasta uno de sus elementos en
particular. Es necesario que quede claramente especificada la documentacin
(manual, norma, especificacin, etc.) requerida para el sistema de calidad.
Tambin es necesario que se encuentre disponible material que proporcione
evidencia suficiente para demostrar la operatividad del sistema. La intensidad y el
alcance de la auditora deben estar de acuerdo con las necesidades especficas de
informacin que tiene el cliente y con los recursos disponibles para la auditora.
46
ISO-10011-1 (5.1.1)
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AUDITORIAS DE CALIDAD
El alcance puede variar estar influenciada por el tamao, la naturaleza y la
complejidad de la organizacin que se audite, as como por lo siguiente:
La frecuencia de las auditoras que se realicen.
El nmero, la importancia y la ubicacin de las actividades que se auditen.
Las normas, los requisitos legales, reglamentarios y otros criterios de auditora.
La necesidad de acreditacin o de certificacin.
Las conclusiones de las auditoras previas
Cualquier aspecto idiomtico, cultural y social
Las inquietudes de las partes interesadas
Los cambios significativos en la organizacin o en sus operaciones.
7.2 Tipos de auditora.
Auditoras
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la
auditora y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en
que se cumplen los criterios de auditora.47
Una auditora puede ser realizada por tres grupos de auditores y auditados
distintos: De primera, De segunda y de Tercera parte.
Auditoras de Primera Parte.
La auditora de primera parte es conocida c o m o A U D I T O R I A I N T E R N A o
A U T O - A U D I T O R I A . E s t a s e r e a l i z a dentro de su propia compaa, puede ser
que un grupo de la compaa central audite a una de las plantas; que se
realice una auditora dentro de la divisin, que sea una auditora local dentro de la
planta o cualquier nmero de combinaciones parecidas.
Auditoras de Segunda Parte.
Un cliente puede realizar auditoras de segunda parte a un proveedor. Generalmente
esto se hace cuando existe un contrato entre ambas partes y ya se estn
suministrando o se proveern bienes en el futuro. Tambin se les conoce como
AUDITORAS EXTERNAS.
47
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Auditora de tercera parte es lo que se conoce como auditora de certificacin, es
decir, cuando una organizacin independiente, acreditada, audita a una organizacin,
para determinar si cumple con una determinada norma.
Mencionamos tambin las auditoras combinadas o conjuntas. En las auditoras
combinadas se auditan juntos distintos SG (es lo que ocurre cuando se auditan
sistemas integrados).
En las auditoras conjuntas, dos o ms organizaciones cooperan para auditar a un
nico auditado (por ejemplo, dos clientes auditan al mismo tiempo a un proveedor).
Auditora de Suficiencia
Permite realizar una detallada revisin de los documentos que componen
un sistema de gestin de la calidad para determinar el grado de cumplimiento con los
debes de la norma. Se trata de una revisin de papeles, de oficina. No hay visita a
las instalaciones de la empresa. Esta revisin permite asegurar que el sistema de
gestin de la calidad cumpla con todos los requerimientos de la norma sobre
las cuales est basado. Se trata de una revisin de papeles de dos o tres
das que cubre nicamente el manual de calidad en las auditorias de
certificacin. En las auditoras internas de calidad debe cubrir el manual de
calidad y los procedimientos.
Clases de Auditora segn su Propsito
De acuerdo con su propsito las auditoras se pueden dividir en dos categoras: De
cumplimiento y De productividad.
De Cumplimiento. Como su nombre lo indica busca el cumplimiento de un grupo de
reglas establecidas previamente y que no pueden ser cuestionadas. Algunos
ejemplos son:
Auditoras Tributarias. Los agentes fiscales a nivel local, estatal y nacional son
quienes realizan stas auditoras.
Auditoras Financieras. Son
auditoras tradicionales utilizadas para los
controles de contabilidad como cuentas por pagar, cuentas por cobrar y
nmina. Aseguran la precisin de los balances y estado de ingresos.
Auditoras Gubernamentales. El gobierno regula: la produccin de alimentos,
la proteccin de los trabajadores y el uso de dispositivos mdicos. El auditor
verifica que se apliquen stas leyes y normas.
Auditora de Alto riesgo. Para algunos eventos son inaceptables las
consecuencias de su fallo. Incluye la operacin de aviones, submarinos y
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AUDITORIAS DE CALIDAD
cohetes espaciales. Los auditores verifican los registros de inspeccin, de
capacidad de artefacto, de revisin del diseo y otros documentos de prueba.
Auditoras de Registro. El programa de evaluacin de la conformidad se
desarroll hace varios aos con el propsito de promover el comercio
internacional. Cuando en 1987 se pblico la primera Norma ISO 9001, el
concepto de evaluacin de la conformidad era aplicado a los sistemas de
gestin de la calidad.
Las auditoras de cumplimiento estn diseadas para garantizar que las actividades
se realizaron de manera apropiada. No se cuestionan las reglas. Son del tipo binario:
pasan o fallan.
Auditoras de Sistemas
Tambin se conoce como Auditora Gerencial, de operacin, de programas y otras
denominaciones en las que las palabras revisin y evaluacin son sinnimos de
auditora. Se caracteriza por examinar una parte ms grande de la organizacin y
proyecto. Su objetivo principal es verificar la aplicacin y eficacia de los sistemas
existentes de control de programas.
Por su naturaleza las auditoras de sistema son mucho ms amplias. Con frecuencia
cruzan lmites organizaciones, de proceso y de producto. Como ejemplos se podran
incluir:
Lneas de produccin.
reas de proceso.
Departamentos funcionales.
Sistemas de calidad.
Instalaciones de produccin.
Clientes.
Proyectos especficos.
Una auditora de sistema examina los sistemas de mantenimiento, de capacitacin, de
crculos de calidad, de control de planos o de registro de pedidos. Pueden ser dainas
en extremo cuando se hacen de manera incorrecta, pero asimismo son muy benficas
si se realizan como debe ser.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Auditoras Gerenciales
Auditoras de Calidad: Se realizan para analizar la eficacia e implantacin de
programas diseados para elevar al mximo la calidad de los bienes o
servicios entregados al cliente.
Auditoras de salud, seguridad y el entorno: Al igual que la calidad del producto
es importante, tambin lo son la seguridad en el lugar de trabajo y el cuidado
del entorno. Los auditores garantizan a la gerencia el funcionamiento de sus
programas en estas reas.
Auditoras de operacin: Estas son realizadas por los auditores internos, que
por lo general trabajan en los departamentos de contabilidad o contralora.
Auditoras de proceso
La auditora de proceso examina una actividad para verificar que los insumos,
acciones y productos de la misma van de acuerdo con los requerimientos
establecidos.
Deber limitarse a uno solo de stos, por ejemplo marcar, sellar, cocer, recubrir o
instalar. Son muy orientadas y por lo general supone un solo grupo de trabajo.
A medida que los procesos pasan de la inspeccin a la Administracin Total de la
Calidad, la auditora de proceso se convierte en una importante herramienta para
alcanzar la calidad.
7.3 Seleccin y Evaluacin de Auditores
Auditor
Persona con atributos personales demostrados y competencias para llevar a cabo una
auditoria.48
Actividades de Auditoria
Se proporciona orientacin sobre la planificacin y forma de llevar a cabo actividades
de auditora como parte de un programa de auditora. El grado de aplicacin de las
disposiciones de esta capitulo depende del alcance y complejidad de cada auditoria
especfica y de uso especfico de las conclusiones de la auditoria.
48
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Competencia y evaluacin de los auditores
La fiabilidad en el proceso de auditora y la confianza en el mismo dependen de la
competencia de aquellos que llevan a cabo la auditoria. Esta competencia se basa en
la demostracin de:
Las cualidades personales tales como tico, de mentalidad abierta, diplomtico,
observador, verstil, tenaz, decidido, seguro de si mismo.
La aptitud para aplicar los conocimientos y habilidades competentes, adquiridos
mediante la educacin, la experiencia laboral, la formacin como auditor y la
experiencia en auditorias. Tales como, planificar y organizar, establecer prioridades,
verificar la exactitud, evaluar, mantener confidencialidad, aplicacin de sistemas de
gestin.
Los auditores desarrollan, mantienen y mejoran su competencia a travs del continuo
desarrollo profesional y de la participacin regular en auditorias.
Atributos Personales
Los auditores deberan poseer atributos personales que les permitan actuar de
acuerdo con los principios de la auditora. Un auditor debe ser:
tico, es decir, imparcial, sincero, honesto y discreto.
De mentalidad abierta, es decir, dispuesto a considerar ideas o puntos
alternativos.
Diplomtico, es decir, con tacto en las relaciones con las personas.
Observador, es decir, activamente consciente del entorno fsico y las
actividades
Perceptivo, es decir, se adapta fcilmente a diferentes situaciones.
Tenaz, es decir, persistente, orientado hacia el logro de los objetivos.
Decidido, es decir, alcanza conclusiones oportunas basadas en el anlisis y
razonamiento lgicos.
Seguros de s mismo, es decir, acta y funciona de forma independiente a la
vez que se relaciona eficazmente con otros.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Conocimientos y Habilidades
Los auditores deberan tener conocimientos y habilidades en las siguientes reas:
a) Principios, procedimientos y tcnicas de auditora: para permitir al auditor
aplicar aqullos que sean apropiados a las diferentes auditoras y para
asegurarse de que las auditoras se llevan a cabo de manera coherente y
sistemtica. Un auditor debera ser capaz de:
Aplicar principios, procedimientos y tcnicas de auditora.
Planificar y organizar el trabajo eficazmente.
Llevar a cabo la auditora dentro del horario acordado.
Establecer prioridades y centrarse en los asuntos de importancia.
Recopilar informacin a travs de entrevistas eficaces, escuchando,
observando y revisando documentos, registros y datos.
Entender lo apropiado del uso
consecuencias para la auditora.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
La aplicacin de los documentos de referencia a las diferentes
situaciones de auditora.
c) Situaciones de la organizacin; para permitir al auditor entender el contexto de
las operaciones de la organizacin. Los conocimientos y habilidades en esta
rea deberan contemplar:
El tamao, estructura, funciones y relaciones de la organizacin.
Los procesos generales de negocio y la terminologa relacionada
Las costumbres sociales y culturales del auditado.
d) Leyes, reglamentos y otros requisitos aplicables pertinentes a la disciplina: para
permitir al auditor trabajar con ellos y ser consciente de los requisitos aplicables
a la organizacin que se est auditando. Los conocimientos y habilidades en
esta rea deberan contemplar:
Los cdigos, leyes y reglamentos locales, regionales y nacionales.
Los contratos y acuerdos,
Los tratados y convenciones internacionales.
Otros requisitos a los que se suscriba la organizacin
Conocimientos genricos y habilidades de los lderes de los equipos auditores.
Los lderes de los equipos auditores deberan tener conocimientos y habilidades
adicionales en el liderazgo de la auditora para facilitar la realizacin de la auditora de
manera eficiente y eficaz. Un lder del equipo auditor debera ser capaz de:
Planificar la auditora y hacer un uso eficaz de los recursos durante la auditora.
Representar al equipo auditor en las comunicaciones con el cliente de la
auditora y el auditado.
Organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor.
Proporcionar direccin y orientacin a los auditores en formacin
Conducir al equipo auditor para llegar a las conclusiones de la auditora.
Prevenir y resolver conflictos.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Conocimientos especficos y habilidades de auditores de sistemas de gestin
de calidad.
Los auditores de sistemas de gestin de la calidad deberan tener conocimientos y
habilidades en las siguientes reas:
a) Mtodos y tcnicas relativas a la calidad: para permitir al auditor examinar los
sistemas de gestin de la calidad y generar hallazgos y conclusiones de la
auditora apropiados. Los conocimientos y habilidades en esta rea deberan
contemplar:
La terminologa de la calidad.
Los principios de gestin de la calidad y su aplicacin.
b) Procesos y productos, incluyendo servicios: para permitir al auditor comprender
el contexto tecnolgico en el cual se est llevando a cabo la auditora.
Conocimientos especficos y habilidades de auditores de sistemas de gestin
ambiental.
Los auditores de sistemas de gestin ambiental deberan tener conocimientos y
habilidades en las siguientes reas:
a) Mtodos y tcnicas de gestin ambiental: para permitir al auditor examinar los
sistemas de gestin ambiental y generar hallazgos y conclusiones de la
auditora apropiados.
b) Ciencia y tecnologa ambiental: para permitir al auditor comprender las
relaciones fundamentales entre las actividades humanas y el medio ambiente.
c) Aspectos tcnicos y ambientales de las operaciones: para permitir al auditor
comprender la interaccin de las actividades, productos, servicios y
operaciones del auditado con el medio ambiente.
Niveles de educacin, experiencia
experiencia como auditor.
AUDITORIAS DE CALIDAD
Evaluacin del auditor
La evaluacin de los auditores y el lder de los equipos auditores debera estar
planificada, implementada y registrada de acuerdo con los procedimientos del
programa de auditora para proporcionar un resultado que sea objetivo, coherente,
justo y fiable. El proceso de evaluacin debera identificar las necesidades de
formacin y de mejora de otras habilidades.
La evaluacin de los auditores se realiza en las diferentes etapas siguientes:
La evaluacin inicial de las personas que desean llegar a ser auditores
La evaluacin de los auditores como parte del proceso de seleccin del equipo
auditor.
La evaluacin continua del desempeo de los auditores para identificar las
necesidades de mantenimiento y mejora de sus conocimientos y habilidades.
Proceso de evaluacin
El proceso de evaluacin comprende 4 pasos principales:
Paso 1. Identificar las cualidades y atributos personales y los conocimientos y
habilidades para satisfacer las necesidades del programa de auditora.
Paso 2. Establecer los criterios de evaluacin
Paso 3. Seleccionar el mtodo de evaluacin adecuado
Paso 4. Realizar la evaluacin.
7.4 Programa de la Auditora
Gestin de un programa auditoria
Un programa de auditora puede incluir una o ms auditorias, dependiendo del
tamao, la naturaleza y la complejidad de la organizacin que va ser auditada. Estas
auditoras pueden tener diversos objetivos y pueden incluir auditorias combinadas o
conjuntas.
Un programa de auditora tambin incluye todas las actividades necesarias para
planificar y organizar en tipo y numero de auditoras, y para proporcionar los recursos
para llevarlas a cabo de forma eficaz y eficiente dentro de los plazos establecidos.
Una organizacin puede establecer ms de un programa de auditora. La alta
direccin de la organizacin debera otorgar la autoridad para la gestin del programa
de auditora.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Si la organizacin que se va a auditar opera tanto un sistema de gestin de la calidad
como un sistema de gestin ambiental, pueden incluirse auditoras combinadas en el
programa de auditora. En este caso, debera prestarse especial atencin a la
competencia del equipo auditor.
Dos o ms organizaciones auditoras pueden cooperar, como parte de sus programas
de auditora, para realizar una auditora conjunta. En tal caso debera prestarse
especial atencin a la divisin de las responsabilidades, la provisin de cualquier
recurso adicional, la competencia del equipo auditor y los procedimientos apropiados.
Se debera llegar a un acuerdo sobre estos aspectos antes de que comience la
auditora.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Figura 42: Diagrama de Flujo del Proceso para la Gestin de un Programa de
Auditora.
Implementacin de programa de
auditoria
Planificar
Competencias
de evaluacin
de los auditores
Hacer
r
Actividades de
auditoria
Verifica
r
r
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AUDITORIAS DE CALIDAD
El Programa de auditoras cubrir:
La planificacin y programacin de las actividades y reas especficas que
deben ser auditadas.
La designacin del personal debidamente cualificado para realizar auditoras.
Los procedimientos documentados para efectuar las auditoras, incluyendo el
informe y el registro de los resultados de las auditoras de calidad, y los
acuerdos alcanzados para llevar a cabo las acciones correctoras oportunas
sobre las no conformidades detectadas durante la auditora.
Aparte de las auditoras planificadas y sistemticas de las actividades del sistema,
otros factores que requieren la auditora pueden ser los cambios en la organizacin,
realimentacin del mercado, informes de no conformidad y supervisiones.
Objetivos de un programa de auditora
Deberan establecerse los objetivos de un programa de auditora para dirigir la
planificacin y realizacin de las auditoras.
Estos objetivos pueden basarse considerando:
a) Prioridades de la Direccin.
b) Propsitos Comerciales.
c) Requisitos del sistema de gestin.
d) Requisitos legales, reglamentarios y contractuales.
e) Necesidad de evaluar a los proveedores.
f) Requisitos del cliente.
g) Necesidades de otras partes interesadas.
h) Riesgos para la organizacin.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Amplitud de un programa de auditora
La amplitud de un programa de auditora puede variar y estar influenciada por el
tamao, la naturaleza y la complejidad de la organizacin que se audite, as como por
lo siguiente:
El alcance, el objetivo y la duracin de cada auditora.
La frecuencia de las auditoras que se realicen.
El nmero, la importancia, la complejidad, la similitud y la ubicacin de las
actividades que se auditen.
La necesidad de acreditacin o de certificacin.
Cualquier aspecto idiomtico, cultural y social
Las inquietudes de las partes interesadas.
Responsabilidad del programa de auditora
La responsabilidad de la gestin de un programa de auditora debera asignarse a una
o ms personas con conocimientos generales de los principios de la auditora, de la
competencia de los auditores y de la aplicacin de tcnicas de auditora. Estas
personas deberan tener habilidades para la gestin, as como conocimientos tcnicos
y del negocio pertinente para las actividades que van a auditarse.
Aquellos a los que se ha asignado la responsabilidad de gestionar el programa de
auditora deberan:
Establecer los objetivos y la amplitud del programa de auditora.
Asegurarse de la implementacin del programa de auditora.
Asegurarse de que se mantienen los registros pertinentes del programa.
Realizar el seguimiento, revisar y mejorar el programa.
Recursos del programa de auditora
Cuando se identifiquen los recursos para el programa deberan considerarse:
Los recursos financieros necesarios para desarrollar, implementar, dirigir y
mejorar las actividades de la auditora.
Las tcnicas de auditora.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Los procesos para alcanzar y mantener la competencia de los auditores y para
mejorar su desempeo.
La disponibilidad de auditores y expertos tcnicos que tengan la competencia
apropiada para los objetivos particulares del programa.
Procedimientos del programa de auditora
Los procedimientos del programa de auditora deberan tratar lo siguiente:
La planificacin y elaboracin del calendario de las auditoras.
El aseguramiento de la competencia de los auditores y de los lderes de los
equipos auditores.
La seleccin de los equipos auditores apropiados y la asignacin de sus
funciones y responsabilidades.
La realizacin de las auditoras.
La conservacin de los registros del programa de auditora.
El seguimiento del desempeo y la eficacia del programa.
La comunicacin de los logros globales del programa de auditora a la alta
direccin.
Para organizaciones pequeas, las actividades anteriormente descritas pueden
tratarse en un nico procedimiento.
Implementacin del programa de auditora
La implementacin de un programa de auditora debera trata lo siguiente:
La comunicacin del programa de auditora a las partes pertinentes.
La coordinacin y elaboracin del calendario de las auditoras y otras
actividades relativas al programa de la auditora.
Asegurarse de la seleccin de los equipos auditores.
La provisin de los recursos necesarios para los equipos auditores.
Asegurarse de la realizacin de las auditoras de acuerdo con el programa de
auditora.
Asegurarse del control de los registros de las actividades.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Asegurarse de la revisin y aprobacin de los informes de la auditora y
asegurarse de su distribucin al cliente de la auditora y a otras partes
especificadas.
Asegurarse del seguimiento de la auditora, si es aplicable.
Registros del programa de auditora
Los registros deberan conservarse para demostrar la implementacin del programa
de auditora y deberan incluir lo siguiente:
a) Registros relacionados con auditoras individuales, tales como:
Planes de auditora.
Informes de auditora.
Informes de no conformidades.
Informes de acciones correctivas y preventivas.
Informes del seguimiento de la auditora, si es aplicable.
Resultados de la revisin del programa de auditora.
b) Registros relacionados con el personal de la auditora que traten aspectos tales
como:
Competencia del auditor y evaluacin desempeo.
Seleccin del equipo auditor.
Mantenimiento y mejora de la competencia.
Los registros deberan conservarse y guardarse con la seguridad apropiada.
Seguimiento y revisin del programa de auditora.
La implementacin del programa de auditora debera seguirse y revisarse a intervalos
apropiados para evaluar si se han cumplido sus objetivos y para identificar las
oportunidades de mejora. Los resultados deberan comunicarse a la alta direccin.
Deberan utilizarse indicadores de desempeo para el seguimiento de caractersticas
tales como:
La aptitud de los equipos auditores para implementar el plan de auditora.
La conformidad con los programas y calendarios de auditora.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
La retroalimentacin de los clientes de la auditora, de los auditados y de los
auditores.
La revisin del programa de auditora debera considerar:
Los resultados y las tendencias del seguimiento.
La conformidad con los procedimientos.
Las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas.
Los registros del programa de auditora.
Las prcticas de auditora alternativas o nuevas.
La coherencia en el desempeo entre los equipos auditores en situaciones
similares.
Los resultados de las revisiones del programa de auditora pueden llevar a acciones
correctivas y preventivas y a la mejora del programa de auditora.
7.5 Plan de la Auditora
El plan de auditora es la descripcin de las actividades y los detalles acordados de
una auditoria49.
Cabe sealar que un plan de auditora no es lo mismo que un programa de auditora,
debido a que el plan indica lo cubre una auditoria en particular o secuencias de
ellas. Dicho programa revela qu auditoras se realizarn durante cierto lapso.
Caractersticas del Plan de Auditoria
Es un documento en papel membretado, el cual debe der especfico. Para simplificar
las cosas. Es recomendable llevar un seguimiento de los planes anteriores para
posteriores comparaciones.
El plan de auditora de procesos debe cubrir la cuarta parte de las actividades que se
relacionan con este proceso. Dicho programa indicar frecuencia
Puntos que cubre el Plan de Auditora:
Nmero y ttulo de la auditora.
Nombre del auditado.
Propsito.
49
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Alcance
Normas de desempeo.
Organizaciones involucradas.
Cualquier interface.
Miembros del equipo.
Programa o calendario general.
Revisin y aprobacin.
Documentos de Trabajo
Son todos aquellos documentos requeridos para la ejecucin eficaz y metdica del
plan de auditora. En su forma y contenido describen el alcance y planteamiento de la
auditora y de sus elementos operativos.
Listas de comprobacin para evaluar cada elemento del sistema de la calidad.
Formularios.
De observaciones.
De consignacin de las evidencias que soportan las conclusiones
obtenidas por los auditores.
Documentos de trabajo diseados de manera que no limiten las actividades e
investigaciones adicionales que pudieran ser necesarias como resultado de la
informacin obtenida durante la auditora.
Documentos de trabajo confidenciales o que son objeto de propiedad industrial,
salvaguardados adecuadamente por el organismos auditor.
El auditor debe preparar diagramas de flujo y cuestionarios que indiquen el mtodo de
realizar el examen, la naturaleza del objetivo de la auditora, asunto, importancia
relativa, evidencia requerida, norma especificada y criterios de decisin. Tambin se
prepararn impresos para registrar las observaciones, otros resultados de auditoras e
impresos soporte de la evidencia obtenida, con el fin de normalizar la comunicacin y
facilitar la realizacin del informe de auditora.
El auditor jefe supervisar y coordinar la preparacin de la documentacin de
trabajo. La documentacin de trabajo y los cuestionarios no deben restringir las
actividades de la auditora.
Pgina | 165
AUDITORIAS DE CALIDAD
En caso de que se utilicen planes de muestreo durante la auditora, estos planes
deben estar previamente evaluados y aprobados en lo que respecta a su
aplicabilidad, validez y fiabilidad.
Realizacin de la Auditora.
El plan de auditora se llevar a cabo mediante lo siguiente:
Notificacin al auditado.
Reunin de apertura.
Examen.
Reunin de clausura.
Notificacin al auditado
La notificacin anticipada de la auditora permite realizar los ltimos preparativos al
auditado. El plan de auditora acompaar a la notificacin. Esta notificacin ir
dirigida a la direccin de la organizacin que va a ser auditada e incluir detalles
referentes a las reuniones a mantener y a los requerimientos para la realizacin de las
actividades de la auditora.
Reunin de apertura
Es una breve reunin entre el equipo auditor y la direccin de la organizacin que va a
ser auditada, que sirve para clarificar todos los aspectos del plan de la auditora, la
presentacin del equipo auditor y el acuerdo en procedimientos y reuniones.
Presentar los miembros del equipo auditor a la direccin del auditado.
Recordar los objetivos y el alcance de la auditora.
Presentar un resumen de los mtodos y procedimientos que se van a utilizar
para realizar la auditora.
Establecer la forma oficial de comunicacin entre el equipo auditor y el
auditado.
Confirmar la disponibilidad de los medios e instalaciones que precise el equipo
auditor.
Confirmar la hora y la fecha para la reunin final y para cualquier otra reunin
intermedia del equipo auditor con la direccin del auditado.
Clarificar los puntos oscuros del plan de auditora.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Examen
El Auditor debe obtener informacin pertinente y suficiente, as como evidencia de la
misma, que permita una verificacin y evaluacin vlida y fiable.
La informacin es suficiente cuando despus de analizar la evidencia, otras personas
cualificadas llegan, en esencia, a las mismas conclusiones. Esta evidencia puede
obtenerse de una gran variedad de fuentes y mediante distintas tcnicas. Por lo
general, la evidencia documentada es ms fiable y concluyente que las declaraciones
orales.
Las personas con conocimientos respecto a las actividades que se van a auditar, pero
sin responsabilidad sobre ellas, proporcionan evidencia vlida y ms imparcial que
aquellas directamente involucradas en dichas actividades.
A travs de las observaciones, ensayo o mtodos similares, se pueden obtener
evidencias fsicas. Tanto la informacin obtenida mediante entrevistas como la
evidencia documental pueden ser evaluadas mediante tcnicas analticas y
estadsticas.
Reunin de Clausura
Cuando se concluye la auditora y antes de preparar el informe de sta, se mantiene
una reunin entre el auditor o auditor jefe con la direccin del auditado. Su fin principal
es presentar y aclarar todas las observaciones de la auditora que constituyen el
contenido del informe y las evidencias que lo soportan de tal forma que el auditado
pueda iniciar las acciones correctoras necesarias de una forma eficaz y sin demora.
En esta reunin, todos los participantes deben ser conscientes de la responsabilidad
del auditor de realizar un examen de acuerdo con los objetivos del plan de auditora,
debe evitarse todo tipo de disputa. Siempre es posible realizar una nueva auditora.
La decisin respecto las acciones correctoras es del cliente o de la direccin de la
organizacin auditada. Se debe levantar acta de esta reunin y mantenerla archivada.
Reunin previa a la preparacin del informe, entre equipo auditor y direccin
del auditado para presentar las observaciones con el objetivo de asegurar el
entendimiento de los resultados de la auditora.
El auditor jefe presenta:
Las observaciones de la auditora teniendo en cuenta su importancia, tal
y como l la percibe.
Las conclusiones del equipo auditor relativas a la capacidad del sistema
de la calidad para satisfacer los objetivos de la calidad.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Notificacin Formal
Una vez preparado el plan de auditora, llega el momento de la notificacin formal al
auditado, dicha notificacin se realizara por medio del plan trimestral de auditoras
que se distribuyen en las reas afectadas de la empresa. La notificacin puede ser
por medio de una carta o memorndum, la carta debe ser dirigida a los niveles
jerrquicos superiores de la organizacin auditada. En la prctica normal la
notificacin tiene una anticipacin de 30 das, esto obliga al auditor a preparar mejor
y permite al auditado a que est listo.
7.6 Informe de la Auditora
La naturaleza del informe emitido por el auditor depende de las necesidades de la
Direccin de la empresa que encarga la Auditora. En general, el informe incluir una
descripcin del trabajo realizado, seleccionar aquellas reas susceptibles de mejorar
y har, si explcitamente as se ha solicitado, recomendaciones especficas. Deber
proporcionar una base lgica para las conclusiones y recomendaciones y estar
dirigido a la persona o personas que dispusieron la realizacin de la Auditora. Aqu se
incluir al Director, al Consejo de Administracin e incluso a una tercera persona.
Normalmente, el informe se entrega nicamente a su destinatario aunque no hay
razn para que ste no lo distribuya de forma ms extensa.
El informe de la Auditora de Sistemas de Gestin deber discutirse a fondo con los
directivos del rea auditada antes de ser editado.
Tal discusin se lleva a cabo mediante una entrevista con los directivos implicados,
que ayudar a asegurar la exactitud de los hechos y facilitar la aceptacin del
informe por aquellos que se vern afectados. En l puede incluirse una seccin con
las alegaciones que la direccin haga al informe o bien estas pueden figurar en un
informe distinto. Algunos llegan a incluir fotografas para ilustrar lo que puede ser
descrito como situaciones crticas.
El contenido de un informe de auditora variar segn la naturaleza de la empresa y
de los tipos de problemas descubiertos. En general, debera contener los siguientes
elementos:
Contenido del Informe
a) Objetivos y Alcance de la Auditora.
b) Procedimientos Generales utilizados por el Auditor.
c) Descubrimientos concretos.
d) Recomendaciones, si procede.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Adems, el informe puede contener, especialmente si es largo, un resumen global
confeccionado por el Auditor. Puede asimismo incluir comentarios de la direccin
realizados durante la entrevista. La parte del informe que trata de objetivos y alcance
es fundamental, ya que la mayora de las auditoras estn diseadas para cubrir
solamente ciertas actividades de la empresa. Por esta razn, un breve resumen de los
objetivos y alcance es un til recordatorio para los destinatarios del informe.
La seccin de procedimientos utilizados es particularmente importante porque difiere
mucho de una Auditora a otra. Una descripcin general de los procedimientos usados
es suficiente. Debern mencionarse cualquier limitacin impuesta por la direccin del
rea auditada. Tambin deber incluir la base lgica para la seleccin de dichos
procedimientos as como la descripcin de los criterios de valoracin del Auditor.
Generalmente el informe contiene una advertencia especificando que los
descubrimientos se refieren a las operaciones de la empresa en un determinado
periodo. Muchos auditores concluyen esta seccin de procedimientos con la
observacin de que el propsito de una Auditora de Sistemas de Gestin consiste en
encontrar problemas y reas de que deben mejorarse, ms que los puntos fuertes de
la organizacin.
Las secciones del informe que tratan de los descubrimientos y recomendaciones del
auditor no estn demasiado normalizadas por lo que a este respecto un informe
diferira sensiblemente de otro; aunque bsicamente se presentarn de la forma lo
ms comprensible posible.
En los casos en que el efectuar recomendaciones no est incluido en las
responsabilidades del auditor, el ncleo del informe ser la relacin de reas
problemticas sin sugerencias para su mejora. Es ms conveniente, sin embargo, que
en el informe se haga una lista de recomendaciones, algunas de las cuales
simplemente pueden sugerir la necesidad de estudios adicionales de un determinado
problema.
Haciendo un resumen de los elementos de un informe tpico de Auditora, todos los
informes deberan tener las siguientes caractersticas:
a) Explicar claramente el Alcance y los Objetivos de la Auditora.
b) Ser tan conciso como sea posible y al mismo tiempo lo suficientemente claro y
completo para ser entendido.
c) Presentar fielmente, y con imparcialidad los asuntos basados en hechos
reales.
d) Explicar los descubrimientos y conclusiones de forma objetiva y en un
lenguaje tan claro y sencillo como el tema lo permita.
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AUDITORIAS DE CALIDAD
e) Incluir nicamente la informacin objetiva, los descubrimientos y las
conclusiones que estn respaldadas en los documentos de trabajo por la
suficiente evidencia para probar o demostrar, cuando as sea requerido, la
base de los asuntos que se informan.
f) Incluir, cuando sea aplicable, las recomendaciones del auditor acerca de las
acciones que originen mejoras en las reas problemticas, as como la
informacin acerca de las causas fundamentales de los problemas.
g) Pondr nfasis en las mejoras a realizar evitando ser una crtica del pasado.
Informe de la Auditora.
El auditor o auditor jefe debe preparar un informe escrito de los resultados de la
auditora y de toda aquella informacin que pueda ayudar al utilizador del informe
para realizar un plan eficaz de acciones correctivas.
La eficacia de la auditora y el alcance de los objetivos de la misma dependen en gran
medida de la cuidadosa preparacin del informe y de su adecuada comunicacin y
distribucin.
Preparacin del Informe
Es conveniente preparar un informe y contenido estndar para el informe de los
resultados, y seguirlo fielmente. El formato y contenido normalizado permita una
mejora de su lectura y entendimiento de su contenido. Este informe puede ser
revisado por la direccin del auditado, con el fin de evitar errores y malos entendidos.
El auditor responsable de preparar el informe debe tener en cuenta de inmediato las
observaciones hechas por la direccin del auditado al borrador del informe en el
informe final, aunque sin disminuir la eficacia y posible impacto de la Auditora. La
revisin del borrador del informe no debe retrasar la edicin del informe definitivo.
Contenido del Informe
El contenido debe ser el siguiente: Una evaluacin definitiva del cumplimiento con la
normativa establecida junto con las observaciones significativas relativas a los
objetivos de la Auditora, informacin y evidencia suficiente y relevante, as como las
explicaciones y comentarios que fuesen necesarios.
Las observaciones deben estar categorizadas segn su importancia y ordenadas de
forma lgica. El informe debe resumir los resultados de la auditora; el resto de los
detalles estar documentado en el trabajo.
El Informe de Auditora debera incluir los siguientes elementos, cuando sean
aplicables:
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AUDITORIAS DE CALIDAD
Propsito, Objetivo y Alcance de la Auditora.
Detalles del Plan de Auditora, auditores, datos, organizacin auditada.
Normas que deben cumplir auditados y auditores.
Observaciones de la Auditora, evidencias de soporte y observaciones
asociadas, comentarios y recomendaciones.
Recomendaciones de inters con respecto a la mejora.
Recomendaciones al auditado para las siguientes Auditoras.
El Informe de la Auditora debe estar fechado y firmado por el auditor/auditor jefe.
Los Informes de Auditora deben tener los siguientes requisitos y caractersticas:
Escrito y firmado, lo que facilita su difusin y seguimiento.
Exacto en cuanto a hechos, datos y problemas.
Claro y directo y sin rodeos, en cuanto a las observaciones y conclusiones.
Conciso, categorizado y colocando las observaciones en orden de importancia.
Oportuno, con respuestas adecuadas y tiles en tiempo y forma.
Objetivo en cuanto a lo que respecta a los hechos observados.
En tono constructivo,
recomendaciones.
en
cuanto
las
opiniones,
conclusiones
AUDITORIAS DE CALIDAD
3. Resumen.
3.1 Opinin Global.
3.2 Observaciones, conclusiones, recomendaciones.
4. Cuerpo del Informe.
4.1 Observaciones, hechos, causas y consecuencias.
4.2 Datos.
4.3 Conclusiones.
4.4 Recomendaciones.
5. Plan de Cumplimiento de las recomendaciones.
6. Anexos.
Revisin y Distribucin.
La direccin de la organizacin auditora debe revisar y aprobar el informe antes de
remitrselo al cliente. El cliente es quien decide la distribucin del informe, teniendo en
cuenta que una copia siempre es para la direccin del auditado. Adems, todas
aquellas personas responsables de acciones correctivas deben recibir una copia del
informe completo o de la parte que les afecta. El deseo justificado del auditado en lo
que respecta a confidencialidad, debe ser respetado, debiendo salvaguardarse la
documentacin confidencial.
El informe debe presentarse tan pronto como sea posible y dentro del mes siguiente a
la reunin de clausura. En caso de que no se haga as debern explicarse las
razones.
Conservacin de los expedientes.
El auditor, auditor jefe o la organizacin que realiza la Auditora es responsable de la
custodia y conservacin de los documentos y registros de la Auditora.
La conservacin adecuada de los documentos de trabajo, informes y cualquier otro
documento de la Auditora facilita la planificacin de futuras auditoras, la revisin de
las actividades realizadas, preparacin de informes, y prueba del cumplimiento de las
normas relativas a la Auditora.
Pgina | 172
AUDITORIAS DE CALIDAD
Se conservarn los informes completos, incluyendo suplementos documentales, al
menos hasta que se complete la siguiente Auditora formal, con el objeto de
proporcionar evidencia de que las observaciones identificadas en la anterior Auditora
han sido corregidas.
La conservacin de los documentos de la Auditora debera estar documentada en lo
que respecta a la forma, procedimiento y contenido. Tambin es necesario mantener
la confidencialidad cuando sea un requisito exigido.
Terminacin de la Auditora
La Auditora se considera terminada cuando se remite el Informe de la Auditora al
cliente, excepcin hecha de aquellas circunstancias especiales en las que la
verificacin de la accin correctora est explcitamente incluida en el Plan de la
Auditora.
Seguimiento de las Acciones Correctivas.
El seguimiento de las acciones correctivas consiste en la verificacin de las
observaciones de la Auditora.
El organismo encargado de la auditora mantendr informado al cliente del estado de
avance de las acciones correctivas y de las Auditoras de seguimiento. Despus de
haber verificado la implantacin de las acciones correctivas, el organismo encargado
de la Auditora preparar un informe del seguimiento y har su distribucin de la
misma forma en que se distribuy el informe original de la Auditora.
Pgina | 173
AGOSTO 2012
CASO PRCTICO:
CONCRETOS MOCTEZUMA
Es la Calidad de nuestro trabajo lo que le gusta a Dios, no la cantidad
Gandhi
MANUAL DE CALIDAD
AGOSTO 2012
INTRODUCCIN
1.
LAC-DIR-GG-MC2
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DESCRIPCIN ORGANIZACIONAL
1.2
LAC-DIR-GG-MC2
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La fabricacin del concreto se lleva a cabo bajo estrictos controles de calidad que se tienen en cada una
de las etapas del proceso de produccin, nuestras operaciones estn estandarizadas y cumplen con las
especificaciones de normas del sector de la construccin tales como la NMX-C-155-ONNCCE- vigente,
as como con normas internacionales de la American Concrete Institute (ACI) y la American Society for
Testing and Material (ASTM).
1.3
Misin y Visin
Misin
Visin
Ser una de las 3 empresas premezcladoras de concreto ms grandes del pas, reconocida por su
liderazgo en calidad de servicio y producto.
LAC-DIR-GG-MC2
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2. POLTICA DE CALIDAD
Es poltica de LACOSA, cumplir con los objetivos de calidad en el Diseo, Produccin, Transporte y
Entrega de Concreto, satisfaciendo los requerimientos acordados con nuestros clientes, cumpliendo
con los procedimientos de la empresa y buscando la Mejora continua de nuestros procesos.
2.1 VALORES
-
Orientacin a Resultados
Alto sentido de logro, orientacin a la tarea y satisfaccin del cliente
Honestidad
Integridad personal en nuestra actuacin diaria
Respeto
Sensibilidad a los valores humanos de nuestros compaeros, no slo como miembros del grupo
sino como personas
Liderazgo Compartido
Ausencia de dominio de una figura de poder y presencia de liderazgo en un clima libre y relajado sin
negar la disciplina
Trabajo en Equipo
Toma de decisiones por consenso con un intenso intercambio de ideas, opiniones e informacin
3. OBJETIVOS DE CALIDAD
La Gerencia General ha definido los siguientes objetivos de calidad:
LAC-DIR-GG-MC2
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OBJETIVOS DE CALIDAD
#
OBJETIVO
RESPONSABLE
ZONA
MEDICIN
Gte. Tcnico
Todas las
zonas
Mensual
Gte. de Operaciones
y
Gte. Comercial
Metropolitana
y Toluca
Gte. Fornea y
Jefe de planta
Forneo
Maximizar
el
rendimiento
y Gte. de Operaciones
continuidad en la operacin de los
y
recursos y equipos de trabajo.
Gte. Comercial
Mantener una eficiencia mensual en
3
Gte. Fornea y
las unidades revolvedoras de 550 m
Jefe de planta
dentro de la Zona Metropolitana y 500
3
Forneo
m en Zona Fornea.
Fornea
Metropolitana
y Toluca
Mensual
Fornea
Gte. de Operaciones
Metropolitana
y Toluca
Gte. Forneo
Fornea
Recursos Humanos
Todas las
Zonas
Mantener
continuidad
en
la
capacitacin del capital Humano
cumpliendo con el 90% como mnimo
en la realizacin del programa anual
de capacitacin.
Mensual (Se
consideran las
grficas de
satisfaccin del
cliente como
parmetro de
referencia)
ACCIONES A TOMAR EN
CASO DE
INCUMPLIMIENTO
Si los resultados se
encuentran entre el 70 y
74%, es necesario que el
Gerente Tcnico realice un
estudio estadstico.
Si los resultados se
encuentran por debajo del
70%, ser necesario tomar
acciones inmediatas.
Para la revisin de este
objetivo, se tiene como
referencia la evaluacin del
servicio en las remisiones.
En caso de incumplimiento,
el Coordinador ISO debe
generar un informe
detallado con las
remisiones que fueron
evaluadas como malo o
regular y enviarlo al
Gerente de Operaciones y
Gerente Comercial o
Regional.
Revisar la distribucin de
unidades revolvedoras para
mejorar la eficiencia de
todas las zonas.
Si no se realiza el
mantenimiento dentro de
las tolerancias, el gerente
de operaciones deber
Mensual
emitir un informe con las
causas del incumplimiento
y presentarlas al Director
de Concretos y al
Coordinador ISO 9000.
Si al final del ao no se
logra el objetivo, generar
Anual
un informe con los cursos y
presentando
reas que incumplieron
avance mensual para presentarlo al Director
de Concretos y
Coordinador ISO 9000.
LAC-DIR-GG-MC2
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CONTROL DE CAMBIOS
Fecha
Paso
Revisin
general e
integracin a
Forneo
Revisin
Se modifica la VISIN de la empresa.
durante la Junta
de Gestin
Mejora para la
Se documentan acciones a seguir en caso de no
toma de
se alcancen los objetivos de calidad mensuales.
acciones
2.4
15 Diciembre de
Se documentan responsables del cumplimiento de
Objetivos de
2005
los objetivos de calidad en Zona Fornea.
calidad
4 de Junio de
2007
2.1.
2 de Julio de
2009
2.4.
Razn
Nueva
Revisin
1
2
3
LAC-DIR-GG-MC2
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Elaborado por:
Aprobado por:
Autorizado por:
Director de Concretos
LAC-DIR-GG-MC2
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As igna c in de r e c ur s os
LAC- DIR - G G - P- 0 1
Polt ic a de C a lida d
O bje t iv os de C a lida d
LAC- DIR - G G - MC2
Pla n
Ma pe o
de
de
Ca lida d
Pr oc e s os
MEDICIN, ANALISIS
Y MEJORA
GESTIN DE LOS
RECURSOS
Audit or ia s Int e r na s
LAC- G G- SG C- P- 0 4
As igna c in de
Re c ur s os
LAC- DIR - G G- P- 0 1
Cont r ol de PNC
LAC- O PE- PRO - P- 0 4
LAC- CO M- VTS- P- 0 4
Ca pa c it a c in
LAC- RH- C AP- P- 0 1
LAC- RH- C AP- P- 0 2
Ac c in Cor r e c t iv a ,
Pr e v e nt iv a y de
Me jor a
LAC- G G- SG C- P- 0 3
I
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
E
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
REALIZACIN DEL
PRODUCTO
ENTRADAS
Ve r
II
Producto
LAC-DIR-GG-MC2
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AGOSTO 2012
PROCESO
Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un
esfuerzo total es una victoria completa
Gandhi
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
Revisin: 4
12 de Abril de 2010
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OBJETIVO
Establecer las reglas generales para la administracin de formatos y registros que se relacionan con los requisitos del
sistema de gestin de la calidad establecido en la organizacin.
ALCANCE
REA USUARIA
Director de Concretos
Elabor
Revis
Aprob
Autoriz
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
Revisin: 4
12 de Abril de 2010
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Sistemas
Proteccin de
registros
Responsable
de rea
Inicio
Identificacin de la
necesidad
Creacin o
modificacin de una
estructura
2
Almacenamiento
de registros o
formatos 7
Retencin y
disposicin de los
registros o
formatos 8
Generacin del
registro o formato
Aplicacin de
control de
documentos 3
SI
Revisin de la
creacin o
modificacin de la
estructura
Cambio de
informacin en los
procedimientos
Prevencin de
accesos no
autorizados a los
registros 10
Fin
LAC-GG-SGC-P-01
Coordinador
ISO 9000
Correcciones o
Equivocaciones
NO
Identificacin y alta
del registro o formato
4
LAC-GG-SGC-P-02-R1
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
Revisin: 4
12 de Abril de 2010
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No.
Actividad
Identificacin
de la
necesidad
Responsable
Descripcin de Actividad
Cuando
Requisito Aplicable
Cuando se
requiera
______
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
Revisin: 4
12 de Abril de 2010
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CREACIN DE LA ESTRUCTURA
DEL FORMATO O REGISTRO
Creacin o
modificacin de
la estructura
del formato o
registro
Mx. una
semana
despus de
identificar la
necesidad
_______
______
Revisin de la
creacin o
modificacin de
la estructura
del formato o
registro
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
Revisin: 4
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Identificacin y
alta del formato
o registro
Guin
Identificaci
n del
registro
Identificacin de
registros
1
No. consecutivo
Codifica el formato o registro y lo da de alta en la lista de registros LAC-GG-SGCP-02-R1. Indicando su tiempo de retencin.
Despus de
aprobado el
formato o
registro
4.2.4
(NMX-CC-9001-IMNCVigente)
Generacin de
registro
Proteccin de
registros
Responsable de
rea
Responsable de
rea
REGISTRO EN PAPEL
4.13.1.1
(NMX-EC-17025-IMNCVigente)
En cuanto se
genera el
registro
______
Proteccin de registros
4.13.1.4
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
Revisin: 4
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Sistemas
Almacenamiento de
registros
Sistemas
Almacenamiento,
mantenimiento y
disposicin
de registros
Despus de
generar el
registro o
formato
4.13.1.1
(NMX-EC-17025-IMNCVigente)
4.2.4
(NMX-CC-9001-IMNCVigente)
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
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Calendario de Respaldos
Software SIL
Base de Datos y Aplicaciones Diarias
Base de Datos y Aplicaciones de Cierre de Mes
Fecha de Respaldo
Diario de Lunes a Viernes
Tres ltimos das hbiles de cada Mes
Almacenamiento,
mantenimiento y
disposicin
de registros
Almacenamiento de
registros
Despus de
generar el
registro o
formato
4.13.1.1
(NMX-EC-17025-IMNCVigente)
4.2.4
(NMX-CC-9001-IMNCVigente)
Identifica las cintas con el nombre del servidor y el periodo respaldado para
su resguardo, esta identificacin se hace fsicamente en la cinta.
Estas actividades se realizan en el software de cada dispositivo de
respaldo.
FORMATOS O REGISTROS EN MEDIO ELECTRNICO: Resguarda los
respaldos de los servidores en la Caja fuerte
Retencin de
registros o
formatos y
disposicin
Sistemas
Tiempos de retencin
Como esta
de registros
indicado en la
4.13.1.2
tabla y de
(NMX-EC-17025-IMNCacuerdo a la
Vigente)
lista de registros
LAC-GG-SGC4.2.4
P-02-R1
(NMX-CC-9001-IMNCVigente)
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
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Retencin de
registros o
formatos y
disposicin
Coordinacin
ISO 9000
Correcciones
por
equivocacin
Mensual
Al existir un
error
10
Prevencin de
accesos no
autorizados a
los registros
4.13.
(NMX-EC-17025-IMNCVigente)
Equivocaciones en los
registros
(4.13.2.3 NMX-EC17025-IMNC-Vigente)
Proteccin de registros
Los registros, que son generados por los distintos ensayos realizados en el
laboratorio de Control de Calidad, son capturados y almacenados en los
equipos de cmputo del laboratorio de planta central y en el SIL donde
para acceder y modificar, slo se puede realizar por personal del rea
que cuenta con una clave de acceso (password).
Al accesar y/o
modificar
4.13.1.4
(NMX-EC-17025IMNC-Vigente)
4.2.4
(NMX-CC-9001-IMNCVigente)
LAC-GG-SGC-P-02
PROCEDIMIENTO
CONTROL DE REGISTROS
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ANEXO 1
LISTA DE REGISTROS
LAC-GG-SGC-P-02-R1
Nombre del Registro
Clave del
Registro
Area de uso
FECHA
Tiempo de Responsable de
archivo
resguardo
Medio de
resguardo
Instructivo
PROCEDIMIENTO
LAC-GG-SGC-P-02
CONTROL DE REGISTROS
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CONTROL DE CAMBIOS
Fecha
Paso
14 de Abril
de 2010
8
Anexo 1
Razn
Accin
correctiva
Actualizacin
Nueva
Revisin
4
&21&/86,21(6
CONCLUSIONES
Concluimos que la importancia de poder implementar un Sistema de Gestin de
Calidad, radica en el hecho de que sirve de plataforma para desarrollar al interior de
cada organizacin, una serie de actividades, procesos y procedimientos,
encaminados a lograr que las caractersticas del producto o del servicio cumplan
siempre con los requisitos del cliente.
Para poder obtener mejores resultados con la Norma ISO 9000, es necesario que la
Direccin y el personal de la empresa se comprometan en la resolucin de los
problemas.
La empresa que no considere a la Norma ISO como la oportunidad inmejorable de
sobresalir, es una empresa que no vivir mucho tiempo, porque no solo es importante
la norma para las organizaciones que quieren ser lderes de su ramo, es adems una
herramienta que mantiene actualizada y vigente a las organizaciones ante la creciente
demanda de los consumidores.
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BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
ADMINISTRACIN. John R. Schermerhorn. Limusa. 2002
ADMINISTRACIN. Stephen P. Robbins. Pearson. 2010
ADMINISTRACIN Y CONTROL DE LA CALIDAD. James R. Evans. Cengage
Learning. 2008
CALIDAD Y MEJORA CONTINUA. Lourdes Munch. 2005
COMO ADMINISTRAR EL METODO DEMING. Mary Walton. Limusa 1997
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. John W. Newstrom. Mc
Graw Hill. 2011
DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD. Humberto Cant Delgado.
Mc Graw Hill. 2011
EL CLIMA EN LAS ORGANIZACIONES: TEORA, MTODO E
INTERVENCIN. Manuel Silva Vzquez. EUB. 1996
FUNDAMENTOS DE CALIDAD TOTAL. Jos ngel Maldonado.
GESTION ORGANIZACIONAL: ELEMENTOS PARA SU ESTUDIO. Daro
Rodrguez Mancilla. Plaza y Valdez Editores. 1996.
GESTIN POR LOS PROCESOS: COMO UTILIZAR LA ISO 9001:2000 PARA
MEJORAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN. Jos Antonio Prez
Fernndez de Velazco. ESIC. 2010
LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD. Jos
Francisco Vila Barrios. Fundacin CONFEMETAL. 1998
LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN MEXICO. Jos Guadalupe Vargas
Hernndez.
LIDERAZGO: TEORA, APLICACIN Y DESARROLLO DE HABILIDADES.
Robert N. Lussier. Thomson Learning. 2005
QU ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? Kaoru Ishikawa. Norma.
1986
www.portalcalidad.com
www.hederaconsultores.com
www.direval.ipn.mx
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