Introduccin al Strategic Sourcing

Strategic Sourcing o Abastecimiento Estratgico se define como una

metodologa enfocada en la reduccin del costo total de los materiales, bienes
y servicios contratados por la compaa. Consiste en un proceso lgico y
secuencial que analiza la demanda interna de la empresa, su posicin frente al
mercado de oferta y el poder de negociacin de la compaa con relacin a sus
proveedores. De esta forma, se lograrn identificar las mejores oportunidades
de abastecimiento, al menor costo total, con el menor riesgo posible, con una
visin clara de las innovaciones de productos y de mercado, la mejor calidad y
todo ello, soportado por la seleccin de los proveedores idneos y mejor
calificados del mercado.
ste proceso sin duda alguna fortalece no solo al rea de compras, sino a toda
la compaa, dado el nivel de integracin que se promueve con las dems
reas funcionales; y la alineacin de la estrategia de abastecimiento, con los
objetivos y metas corporativas planteadas por la alta direccin.
El Strategic Sourcing no solo es una tendencia en empresas de clase mundial.
Actualmente constituye una metodologa de gestin, con la que toda empresa
debera contar a la hora de llevar a la accin los planes que permitirn el
cumplimiento de los objetivos corporativos, definidos en la planeacin
estratgica, como por ejemplo: la mejora en la rentabilidad, la reduccin de
das de inventario para optimizar el capital de trabajo, la reduccin de los
tiempos de entrega de los productos a los clientes y la reduccin de reclamos
por no calidad, entre otros.
La metodologa de abastecimiento estratgico, se desarrolla teniendo en
cuenta seis estrategias bsicas:

Re-configuracin de Especificaciones
Mejora Conjunta de Procesos
Re-estructuracin de la Relacin de la Cadena de Abastecimiento
Aprovisionamiento Global / Regional
Evaluacin del Mejor Precio
Concentracin de Volmenes

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Las etapas
Para desarrollar el modelo de Abastecimiento Estratgico, es necesario llevar a
cabo algunas etapas, las cuales pueden diferir dependiendo del enfoque del
modelo. Las ms importantes son las siguientes:
1) Anlisis del Gasto Interno: Esta etapa tal vez es una de las ms
importantes de la metodologa de Abastecimiento Estratgico, ya que le da a la
compaa una visin clara de la composicin de su gasto. Consiste en la
identificacin de los elementos que compramos, en qu cantidades lo
hacemos, desde donde abastecemos, a quienes les compramos y a qu nivel
de precios. Nos da la oportunidad de determinar el ahorro potencial de nuestra
gestin y la posibilidad de redisear especificaciones emprender la bsqueda
de bienes sustitutos, para los productos que representan un porcentaje
importante del gasto y que por su posicionamiento en la Matriz de Kraljic,
podran ser objeto de un proceso de "Market Intelligence" como estrategia
complementaria.
2) Identificacin del Mercado de Proveedores: En esta etapa, la compaa
lograr un entendimiento absoluto del mercado de oferta global y local. Se
lograr identificar el tipo de mercado en el que nos movemos, segn sus
caractersticas y por ende nos dar un idea del poder de negociacin con el
que contamos frente a dicho mercado. En esta etapa es de suma importancia
aplicar anlisis como el de Porter, el cual nos dar una idea clara de las
barreras del mercado, los nuevos competidores, el tamao del mercado, tipo de
competencia, proveedores de productos sustitutos, etc. Con los principales
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proveedores identificados, se sugiere iniciar procesos RFI para obtener la

mayor informacin posible de la industria.
3) Anlisis del TCO (Total Costo of Ownership): El anlisis TCO nos
permitir saber cul es la dispersin del costo total, entre las opciones de
abastecimiento que se han identificado. Este ejercicio debe incluir costos
ocultos como por ejemplo, costo de la gestin de compras al interior de la
compaa, costos de capital por efecto de la condicin de pago y el nivel de
inventario de seguridad que debemos mantener y una estructura de costos de
los principales proveedores con el fin de identificar las materias primas e
insumos con mayor influencia dentro del costo del producto. Sobre los precios
de estas materias primas, es necesario hacer seguimiento peridico e
identificar riesgos u oportunidades para emplear en nuestras negociaciones.
4) Definicin de la Estrategia de Sourcing: Una vez identificadas las
oportunidades y riesgos de cada uno de los escenarios de abastecimiento, es
necesario acordar la estrategia de abastecimiento con la alta direccin y con
las reas involucradas. De esta forma garantizaremos que la estrategia tenga
la aprobacin y apoyo de toda la compaa. En ella estableceremos puntos tan
importantes como donde comprar, plazos de entrega, demanda actual y futura
del material, niveles de servicio, nmero de proveedores a emplear, protocolo
de comunicaciones, etc.
5) Negociacin de Nuevos Contratos con Proveedores: La negociacin
llevada a cabo bajo la metodologa de Abastecimiento Estratgico, cuenta con
una preparacin mucho mayor y un entendimiento del mercado ms profundo,
dado el desarrollo de las etapas anteriormente mencionadas. Por consiguiente,
en esta etapa el negociador debe ser lo suficientemente hbil como para
capturar el mayor valor de la negociacin, manteniendo un enfoque de
negociacin integrativa a fin de concretar un acuerdo que sea beneficioso para
ambas partes (ganar ganar). En la preparacin de la negociacin es
importante que los clientes internos y dems reas involucradas participen,
para as asegurar que ningn aspecto importante se quede por fuera de la
negociacin. Tambin es muy importante que se establezca un plan de
empalme entre el Proveedor entrante y el Proveedor saliente, con el fin de
evitar cualquier inconveniente que afecte la continuidad del abastecimiento.
6) Clculo de Ahorros Alcanzados: Uno de los objetivos principales del
Abastecimiento Estratgico es conseguir ahorros para la compaa. Por tal
razn es importante que contemos con un proceso de captura de ahorros mes
a mes y de esta forma hacer un monitoreo continuo al cumplimiento de las
metas de ahorro acordadas con la alta direccin de la compaa. Se
recomienda el manejo de indicadores de medicin de ahorros como, por
ejemplo, variacin del costo estndar. Tambin es muy importante que
apartemos del anlisis elementos que pueden distorsionarlo, como por ejemplo
las variaciones de tipo cambiario, las cuales debern ser cubiertas por el rea
financiera, mediante la utilizacin de instrumentos del mercado de capitales
como opciones y futuros.

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Beneficios del modelo de Strategic Sourcing:

a) Obtencin de Ahorros: Reduccin del Costo Total de Compra (TCO),
Optimizacin del Capital de Trabajo mediante la reduccin de das de
inventario y ampliacin de condicin de pago; y la disminucin de costos
logsticos asociados al proceso de abastecimiento.
b) Eficiencia en Proceso: Reduccin en los costos transaccionales del
proceso de compras y una mejor organizacin interna del rea, la cual se
enfocar en procesos ms estratgicos y en el mediano plazo, reducir la
operatividad inherente al proceso de Compras.
c) Mejoras Intangibles: El Modelo de Abastecimiento Estratgico logra el
involucramiento de la alta direccin para facilitar la toma de decisiones, da al
proceso de compras una metodologa ordenada de cmo actuar y vuelve al
abastecimiento protagonista en el cumplimiento de los resultados corporativos
de la Compaa. Adicionalmente, los equipos de compras que han trabajado
con esta metodologa, experimentan un mayor compromiso con el resultado del
rea y dan inicio a la profesionalizacin de sus funciones y al posicionamiento
de su rea, transformando el proceso de abastecimiento en un proceso
estratgico con un importante aporte de valor agregado.
Factores de xito EN SU IMPLEMENTACIN
1) Accesibilidad a Informacin: Los profesionales de abastecimiento deben
contar con informacin del negocio que les permita reaccionar de forma
proactiva. Cuando se ejecuta correctamente, el abastecimiento estratgico
permite a la empresa evaluar continuamente la informacin sobre la estrategia
del negocio, las condiciones del mercado en general, el desempeo de los
proveedores, las necesidades y expectativas internas, los impactos de futuros
proyectos, para actuar proactivamente en base a ello.
2) Compromiso Organizacional: Es imprescindible contar con el compromiso
de la alta direccin. En primer lugar, los ejecutivos son la fuente principal de los
objetivos de la estrategia corporativa y por ello deben asegurarse que la
informacin sea compartida continuamente con el rea de Compras. En
segundo lugar, el nivel de integracin entre una organizacin y sus
proveedores, puede generar sinergias y ventajas competitivas, mediante
prcticas comerciales que involucran inversiones de capital conjuntas y
negociaciones colaborativas de largo plazo.
3) Entendimiento del Mercado: Los profesionales de Strategic Sourcing
desarrollarn una comprensin de su posicin frente el mercado y su poder de
negociacin, el cual en ocasiones no tiene nada que ver con el tamao de la
empresa, sino con el del mercado. La Compaa mediante el trabajo del rea
de compras podr entender el mercado de una forma ms integral. Tener esta
comprensin ayudar a una organizacin a ser proactiva a los cambios en el
mercado, entender las maneras de aprovechar las capacidades de los
proveedores para dar soluciones de menor costo total, y finalmente prepararse
mejor para el desarrollo de negociaciones exitosas.

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4) Anlisis del Costo Total: Este anlisis permitir identificar el tipo y

magnitud de las oportunidades de ahorro fuera de las negociaciones
tradicionales en: precio, plazo de entrega y condiciones de pago. Mediante la
comprensin de los efectos de: los costos de inventario, de las
especificaciones, costos del ciclo de vida (incluyendo: garanta, la reparacin y
disposicin final), los costos de transaccin y otros, el proceso de
abastecimiento estratgico aumentar el valor de la compra, identificando las
fuentes de ahorro de costos. Tambin permitir identificar puntos de quiebre
del precio para lograr negociaciones ms efectivas.
5) Modificacin de enfoque hacia Proveedores: El Strategic Sourcing
tradicionalmente se ha asociado con oportunidades de consolidacin e
incremento de poder de negociacin. Sin embargo, cuando una organizacin
se acerca a sus proveedores hablando de oportunidades estratgicas,
buscando formas de integrarse que mejoren el desempeo de ambas
organizaciones, discutir y evaluar oportunidades de ahorro desde una
perspectiva de costo total, el resultado del proceso es mucho mejor; ello debido
a que ambas partes estn hablando de la creacin de valor, no acerca de los
beneficios de una organizacin u otra. Actualmente los avances tecnolgicos
como la Internet y la negociacin electrnica han creado entornos competitivos
que permiten a los actuales proveedores responder mejor a los objetivos de la
organizacin compradora.
6) Cambios en la funcin administrativa: Una de las claves ser la de
separar la funcin de aprovisionamiento de la funcin de compras. Las
personas responsables de la compra de componentes normalmente pasan ms
de 50-60 por ciento de sus das atendiendo responsabilidades transaccionales
(pedidos, rdenes de re-programacin, solucionando problemas de
desabastecimiento, resolviendo discrepancias en facturas, etc.); y tienen poco
tiempo disponible para centrarse en actividades de mayor valor agregado.
Ejemplos de actividades de valor incluyen: la gestin de proveedores,
investigacin de mercado, y cumplir con los clientes internos para entender
cmo son sus necesidades. Adems, se requiere de mayor interaccin con los
clientes internos, por ejemplo, ingeniera, fabricacin, ventas y marketing, reas
que debern proporcionar a su vez apoyo a tiempo parcial, lo que desarrollar
la comprensin de los objetivos generales de la empresa. La implementacin
del Modelos de Abastecimiento Estratgico permitir que el rea de Compras
pase de ser catalogada como un rea soporte y de apoyo, a consolidarse como
un rea Estratgica para la Compaa.
7) Cultura / Proceso de Mejora Continua: La gestin del cambio ser
fundamental para la obtencin de resultados, y es ms importante el
mantenimiento de los mismos.
Adems de los factores crticos de xito mencionados se requiere del
compromiso de la organizacin para que los cambios y medidas (tanto internos
como externos) sean interiorizados para impulsar los cambios de
comportamiento que correspondan.

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