Tema 2 Finalidad de la Gestin

En este tema le ofrecemos una visin coherente de los motivos o razones

por lo que las empresas necesitan una correcta gestin para alcanzar el
xito. Se estudia la relacin entre las necesidades de una organizacin y la
gestin adecuada y se describen los rasgos fundamentales de un
empresario.

INTRODUCCIN

Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han

ampliado el campo de la gestin.

En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan

porque realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la
oficina el personal saba exactamente cul era y seguira siendo su misin.

La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en

curso en un proceso reiterativo. El resultado se meda segn lo que se
produca, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso.
Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y
esa era la mayor motivacin.

Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con

nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen
comportndose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de
la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos
otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y
hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos

interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas

forneas.

La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin

y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto
muchas carencias de los directivos espaoles. La naturaleza de la gestin
se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de
prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de
todas ellas.

QU ES LA GESTIN?

La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general

equipos de trabajo, para poder lograr resultados.

Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes

para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirn
trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea
distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antao.

Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de

Venta. Fracasar en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas
actitudes y adquiriera la formacin adecuada.

En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:

Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado.

Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer

contacto con el mayor nmero posible de clientes.
Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa.
Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior.
Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:

Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados.

Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino tambin
del personal administrativo del mismo.
Desarrollar un plan de prospeccin para alcanzar una mayor cuota de
mercado.
Disear las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e
informaciones tanto para su departamento como para el resto de la
organizacin.
Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y as en
todos los puestos de la organizacin empresarial.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que

hace aos dio Luther Gulik, quien identific las seis funciones
fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIN
"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando decisiones
concretas sobre objetivos concretos"

ORGANIZACIN

"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos

disponibles para obtener resultados"

PERSONAL
"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especfico de
personas"

DIRECCIN
"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para crear
un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad
de la empresa"

CONTROL
"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos
marcados"

REPRESENTATIVIDAD
"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin ante
otras
organizaciones
similares,
gubernamentales,
proveedores,
instituciones financieras, etc."

En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestin que

ms adelante desarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que
en nuestra trayectoria profesional nos encontraremos con varias formas de
gestionar las empresas o negocios. Cada una de ellas tiene sus propias
necesidades de gestin.

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

La forma ms simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la

gestin personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el nico
responsable respecto a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio
personal y familiar.

Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las

grandes empresas, bien es verdad que carece de los beneficios de
consultar a expertos y especialistas.

Por lo general su empresa no crece como l quisiera por carecer de

recursos suficientes, de ideas innovadoras y capacidad de obtener
financiacin adecuada para la misma.

Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar

sometido a otras directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de
sus propios recursos. Este tipo de negocio es adecuado para pequeos
comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial de crecimiento a
largo plazo.

Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la

solucin es crear una SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o
seguir de forma individual. Por desgracia estas asociaciones de personas
son muy susceptibles a malentendidos y discrepancias entre ellos, y
terminan disolvindose. Esta falta de continuidad dificulta la posibilidad de
que la sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser lder en
su sector o gremio, tal como fue diseada.

Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad

limitada que permiti la formacin de sociedades, donde la gestin y la
propiedad pueden estar totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios
o participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus prdidas se limitan
a la inversin inicial.

Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus

propias acciones pero no son personalmente responsables de las prdidas
de la empresa, si esta no marcha bien.

Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un

control permanente de la gestin a travs de la Contabilidad para justificar
el uso de los recursos puestos a su disposicin.

De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de responsabilidad

limitada tienen la obligacin de presentar en el Registro Mercantil Central
las cuentas anuales para su pblica consulta, por parte de quien lo
requiera.

Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el pblico en general,

deben publicar sus cuentas en un completo informe anual. Est claro que
en cuanto una empresa adquiere la capacidad de manejar importantes
fondos de dinero, sus responsabilidades son mucho mayores.

Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las

descritas anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de
decisin no depende de la persona o personas segn el nmero de
acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de los miembros

de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y

direccin de la organizacin.

Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo

variable de tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta
alternancia puede desembocar en una gestin variable lo que propicia casi
siempre disparidad de criterios entre los socios.

Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores

localizados en ncleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la gestin
corresponde directamente y constantemente a los miembros de la
organizacin que normalmente son la misma mano de obra.

Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para

que la organizacin siga adelante, existe entre otros, un objetivo
primordial: el control poltico de los recursos.

EL CONTROL DE GESTIN

Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben

tener en cuenta tres funciones principales:

Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente

sus objetivos.
Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a
travs del reciclaje y de la formacin permanente.

Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales

que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y
adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la organizacin.
Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en
temas posteriores, hemos de hacer hincapi aqu en que el trabajo de la
gestin exige al director de la empresa cualidades excepcionales. El
dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto de
responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas ocupaban
militares y sacerdotes.

Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es

esencial comprender que las personas tienen una naturaleza orgnica en
vez de mecnica. En definitiva, nos parecemos ms a los sistemas del
mundo natural que al de las mquinas.

Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de relaciones

que afectan a toda su organizacin, en vez de un comportamiento, segn
unos principios simples de causa- efecto.

Pongamos un ejemplo, entre un cuerpo humano y un automvil: si una

pieza del coche falla, es posible que afecte al funcionamiento del mismo
durante un determinado tiempo hasta que sta se sustituye por otra, y el
coche funcionar como antes de la avera. Pero si una parte del cuerpo
humano falla, seguro que afectar a todo el organismo, incluso a sus
partes intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc.

Tal vez se pueda reemplazar ese rgano, o quizs no, pero el mero hecho
de sustituirlo alterar el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el
organismo de la persona nunca podr funcionar como antes de la

operacin. Habr cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero nunca
ser igual.

Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la

organizacin. En el ejemplo del coche, las partes mecnicas se
desgastarn con el tiempo, pero al estar normalizadas, podr ser
sustituidas por otras segn un programa de mantenimiento que permitir al
vehculo seguir funcionando.

En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin,

la experiencia, la motivacin. El proceso de envejecimiento afectar su
actitud y su comportamiento. Adems, los grupos de personas dentro de la
organizacin actan de forma distinta segn el estadio de la vida en que se
encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el
personal -alterar su naturaleza, incluso sus expectativas.

Este ejemplo determina la importancia que en la gestin general de la

empresa tiene el desarrollo de los Recursos Humanos.

Por tanto es bsico que el responsable de esta funcin conozca los

aspectos esenciales de la organizacin y no considere sta como un mero
sistema mecnico, si no, fracasar sin duda en sus objetivos. Este hecho
es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, sea un reto
permanente.

La forma en que cambien, para bien o para mal, se deber en gran parte a
las habilidades "humanas" del gestor. La vinculacin entre proyecto
econmico y cultura de la empresa son tan fuertes, que en algunas
empresas se confunden ambos aspectos.

Podemos afirmar que, la gestin de los Recursos Humanos tiene un papel

muy importante en la estrategia de la empresa, mucho ms importante del
que ha desempeado tradicionalmente.

RESUMEN

La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del

entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos.
La gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la
dimensin de la empresa.
La gestin, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en
la empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos
cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.
EJERCICIO

A la vista de lo que ha ledo y estudiado en este tema escriba una

respuesta razonada a la siguiente pregunta: "Si una organizacin
comercial no cumple sus objetivos y funciona sin xito. Quin cree usted
que es el responsable y por qu?

EJEMPLO PRCTICO

Los laboratorios Jhonson & Jhonson editaron un documento interno

llamado "Nuestro Credo" es decir, "lo que creemos en nuestra empresa".
Esta compaa multinacional de productos demo-farmacuticos ha tenido

siempre su tica profesional reflejada en la gestin de sus directivos y

personal de la empresa.

El recuerdo constante de sus principios ticos, que son "el cliente" y "las
personas", permiti a la empresa superar los problemas que surgieron en
1982 con un producto llamado TILENAL. La compaa descubri que ste
producto era nocivo para la salud y podra incluso causar la muerte. La
magnitud del problema requera una actividad urgente con el fin de evitar
daos a otras personas y a la propia credibilidad de la empresa.

La empresa declar ante todos los medios de comunicacin a su alcance

esta eventualidad para el conocimiento de toda la poblacin afectada,
dando consejos adecuados y pertinentes. La percepcin del pblico del
rasgo de honradez y responsabilidad de sta compaa, resulto muy
favorable y el producto TILENAL, una vez revisada su composicin,
recuper un 90% de su anterior cuota de mercado.