Cohesin de equipo

Introduccin
El equipo es ese extrao personaje que vive en el vestuario pero
que casi nadie lo ha visto. Todos hablan bien de l. Es el ms
importante. Dicen de l que de su mano los profesionales llegan al
xito. Todos apelan a l cuando surgen las dificultades. Sin embargo,
se le tiene bastante ignorado en el quehacer del da a da. Suele pesar
ms el inters individual que el bien del equipo.
Es necesario profundizar en el conocimiento de este ilustre
personaje, el equipo, un tanto desconocido y enigmtico. Qu
diferencias existen entre un grupo y un equipo? El grupo tiene entidad
propia. Es una realidad diferente de los individuos, entrenador, tcnicos
y jugadores. El grupo tiene su vida propia. Tiene su personalidad, sus
estados de nimo, sus motivaciones, sus conflictos internos Crece y
se desarrolla. Puede alcanzar su madurez o plenitud como grupo
cuando entre sus miembros surge la cohesin interna. Esta
caracterstica diferencia a un grupo de un equipo. Grupos hay muchos,
equipos muy pocos.

Construir la cohesin interna requiere de conocimientos y recursos

tcnicos de lo que se conoce como una "Ingeniera grupal". No basta la
buena voluntad y la inquietud de todos los miembros de un grupo por
trabajar en equipo. Debe ser un proceso largo, planificado, que se va
desarrollando temporada tras temporada. Es un proceso que implica la
coordinacin de los responsables del club, del entrenador y de los
propios futbolistas.
Este trabajo de construir el equipo requiere de la accin de todos los
miembros del grupo, pero es necesario el protagonismo de diferentes
personas con gran poder de influencia sobre el resto, entrenador y
capitanes. El liderazgo del equipo es clave para que ste funcione como
tal. Grupos con problemas de liderazgo nunca llegan a funcionar como
un autntico equipo. La direccin de los equipos humanos ha sufrido
una evolucin muy grande. Ya no se habla tanto de dirigir como de
liderar. Qu se entiende por liderar?

Cohesin interna
Los entrenadores son conscientes de la importancia de que el
grupo funcione en el terreno de juego y en el vestuario como un
autntico equipo. La caracterstica que define a los equipos es la
cohesin interna entre sus miembros. Qu es la cohesin? En
qu consiste? Cundo se puede hablar de que un grupo logra la
cohesin interna?
Cohesin interna:
"el campo total de fuerzas que acta sobre los miembros de un
grupo para que permanezcan en l" (Festinger, Schacter y Back,
1950).
"el proceso dinmico que se refleja en la tendencia grupal de
mantenerse juntos y permanecer unidos en la persecucin de
sus objetivos y metas" (Carron, 1982).

La cohesin de equipo ha sido definida por Carron (1982) como un

proceso dinmico que se refleja en la tendencia de un grupo a unirse y
permanecer unido en busca de unos determinados objetivos. La escasa
investigacin realizada en relacin con el rendimiento deportivo,
sugiere, en lneas generales, una relacin positiva entre la cohesin de
equipo y el xito deportivo en los deportes que requieren cooperacin
(Widmeyer et al. 1992) (aunque como seala Brawley (1990) la
investigacin no aclara suficientemente si la cohesin es causa o
efecto), a diferencia de lo observado cuando la cooperacin no es
necesaria, con estudios como el de Landers y Luenchen (1974) con
equipos de bolos, en los que incluso se ha encontrado que el
rendimiento ms elevado se produce cuando la cohesin es baja
(Brawley, 1990). Se ha observado asimismo, una relacin positiva entre
la cohesin de equipo y otras variables del funcionamiento del grupo
que podran afectar su rendimiento; entre ellas, un mayor esfuerzo del
grupo hacia la consecucin de las metas colectivas, un absentismo
laboral menor y una mayor puntualidad, una mayor satisfaccin
personal de los componentes del equipo y una mayor estabilidad de la
estructura y la organizacin del grupo (Widmeyer et al. 1992).

A pesar de que el reducido nmero de estudios realizados y las

deficiencias metodolgicas de stos no permiten ms que especular y
plantear hiptesis, las diferencias halladas en funcin de la necesidad
de cooperacin parecen sugerir la importancia de la cohesin elevada
en momentos en los que la motivacin por los objetivos comunes, la
percepcin de auto-eficacia colectiva y la satisfaccin de los
componentes del grupo dentro de ste (el ambiente de equipo) deban
predominar sobre variables personales (ej. Antes de una competicin
importante), mientras que un cierto grado de tensin intragrupo o baja
cohesin pueden resultar beneficiosas ante determinadas tareas en las
que, con la intencin de incrementar el rendimiento individual, el reto
personal deba predominar sobre las variables grupales. En esta lnea,
en los deportes de cooperacin, la apropiada interaccin entre estos
dos apartados, uno ms centrado en la cohesin del grupo, que debe
predominar casi siempre, y otro ms orientado al rendimiento personal,
que debe utilizarse ms ocasionalmente, debera beneficiar el
rendimiento colectivo a medio-largo plazo (ej. en el perodo, como
mnimo, de una temporada), siendo muy conveniente que el
desequilibrio que se produzca cuando se acente uno de estos
apartados se encuentre compensado por el buen trabajo realizado,
anteriormente, cuando se haya acentuado el otro.

Asimismo, en la lnea que seala Carron (1988),

parece muy conveniente la distincin entre la
dimensin social y la dimensin deportivo/competitiva
(en relacin a la tarea) de la cohesin. Ambas sern
importantes cuando lo colectivo deba prevalecer
sobre lo individual, pero sobre todo la cohesin
respecto a la tarea deportiva. Adems, el exceso de
cohesin social es el que, sobre todo, parece
relacionado con el acomodamiento perjudicial de los
deportistas al grupo, en detrimento de su aportacin
deportiva individual y de la propia cohesin
deportivo/competitiva. Esta, en general, debera
predominar siempre sobre la cohesin social en
equipos de deportes de cooperacin orientados al
rendimiento en la competicin.

Cmo se traduce la cohesin en la dinmica interna

del grupo? Qu efectos tiene la cohesin interna
sobre el grupo y sus miembros, sobre la relacin
entre ellos, o sobre su trabajo por los objetivos
comunes?
Cohesin y rendimiento se retroalimentan entre s.
La cohesin interna incrementa el rendimiento, lo que
a su vez potencia la cohesin interna del equipo. Es
peligroso esperar a que el equipo alcance la cohesin
apelando exclusivamente al rendimiento, debe ser a
la inversa, trabajando para alcanzar la cohesin
interna ser ms fcil que "lleguen los resultados".
Todos los miembros del equipo, futbolistas,
entrenador y dems tcnicos, estn llamados a
trabajar diariamente a favor de la cohesin interna.

En
contraposicin
con
un
equipo
cohesionado nos podemos encontrar con:
Un equipo disgregado, que es prcticamente lo
mismo que una ausencia de equipo. Aqu cada
miembro acta por su cuenta, va a lo suyo, slo le
interesa su inters particular y no el del equipo. En esta
situacin es prcticamente imposible funcionar
eficazmente.
Un equipo bsicamente unido, pero
con algunos de sus miembros distanciados. El
lder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si
no lo hace es posible que estos vayan atrayendo a
otros compaeros y al final se termine como en el caso
anterior.

Caractersticas que acompaan a la cohesin

Grado de aceptacin de los objetivos del
grupo
Se comparten los objetivos establecidos para el
grupo. Los objetivos del grupo no responden a la
suma de los intereses individuales, sino que son
valores compartidos que dan unidad al grupo.
Comunicacin
Se enriquece la comunicacin interna, hay mayor
interaccin entre los miembros del equipo
(entrenador, futbolistas, servicios mdicos, etc)
Conformidad con las normas
Se aceptan de buen grado aquellas pautas de
conducta que organizan el trabajo y la convivencia
interna del equipo

Perseverancia
ante
la
dificultad
Ante las dificultades o los conflictos los futbolistas
perseveran ms en la bsqueda de soluciones
cuando trabajan colectivamente o se sienten
vinculados al equipo, mientras que cuando trabajan
de forma individual el desnimo y el abandono
surge antes.
El
rendimiento
aumenta
A la hora de afrontar las dificultades o problemas,
tanto los relacionados con el juego como los
extradeportivos, la cantidad y calidad de las
soluciones aumentan cuando se trabaja en equipo
respecto a cuando se tratan de abordar de forma
individual. La eficacia en el juego se multiplica
cuando se trabaja de forma colectiva. Los conflictos
fuera
del
terreno
de
juego
disminuyen
considerablemente cuando el grupo funciona como
un equipo.

La percepcin que el equipo tiene de s mismo

y de otros grupos
Se produce una mejor valoracin y una mayor
aceptacin de las propias caractersticas que definen al
equipo y que comparten sus miembros. Se tiene a
infravalorar la importancia, el funcionamiento y el
rendimiento de otros grupos.
Satisfaccin personal
La cohesin interna es en s misma fuente de disfrute
persona, contribuye a lograr el xito, y genera
sentimientos de satisfaccin que la fortalecen y la
refuerzan. La satisfaccin personal est directamente
relacionada con la cohesin del equipo.

Motivacin
Los individuos de un equipo se ven ms motivados al
trabajo y al esfuerzo cuando existe cohesin interna.
Es ms motivante el vnculo o compromiso
establecido con los miembros del equipo que el
establecido con uno mismo.
Estabilidad
Cuanto ms tiempo han estado juntos los miembros
de un equipo, ms fcil es que surja la cohesin
interna; cuanto ms cohesin existe en un equipo
ms difcil es que sus miembros abandonen el
equipo.

Enemigos de la cohesin interna

Conviene tener muy presente cules son los obstculos que dificultan
o impiden que un grupo logre funcionar como un equipo cohesionado
El individualismo o la cultura de que superar al rival depende
sobretodo de tener ms calidad individual que l
Desacuerdo respecto a los objetivos de equipo o la escasa aceptacin
por parte de sus miembros
La confusin y ambigedad en la definicin y aceptacin de los roles o
papeles dentro del equipo
La ausencia de normas claras que regulen el trabajo y la convivencia
interna en el seno del equipo. O bien la escasa aceptacin por parte
de sus miembros del equipo
Problemas en la comunicacin entre los miembros de equipo o de
estos con su director o lder, el entrenador.
Los conflictos surgidos ante intereses enfrentados.
La excesiva renovacin o movilidad de los miembros del equipo
El enfrentamiento entre diferentes lderes dentro del equipo. Las
disputas entre algn miembro del equipo por el liderazgo
La incompatibilidad de personalidades dentro del grupo.
La excesiva competencia interna entre los miembros del grupo

Factores que influyen en la cohesin

La cohesin de un equipo depende de muchos factores:
De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas
preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo
contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado
por gente de difcil convivencia (en este caso, difcilmente se va a poder
conseguir un equipo unido).
Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen
ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar
preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea
menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carcter
complicado.
Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente
para cargarse el ambiente de trabajo.
En la formacin del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto
pero an as puede haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo,
personas conflictivas.
En este caso el lder debe actuar con contundencia y atajar de raz este
problema, apartando a dicha persona.

De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar

ms cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en
cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamao
sea lo ms ajustado posible.
Del carisma del lder: si cuenta con una personalidad atractiva que
consigue ganarse la adhesin de sus compaeros tendr ya buena
parte del camino recorrido.
Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante,
exigente, motivador, es fcil que la gente se vuelque en el mismo. Si
por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de
escaso inters, es difcil que la gente se identifique con el equipo y ms
bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad.
Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto,
donde se fomente la participacin, donde exista comunicacin, donde
se reconozcan los mritos, donde la gente se pueda realizar
profesionalmente.

Algn xito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a cohesionar

al grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las
metas propuestas.
La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que las
cosas marchan bien, el problema se presenta cuando aparecen las
dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera,
etc.).
Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin interna
puede aumentar o por el contrario se puede ver daada.
Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un
miembro determinado) los miembros del equipo hacen causa comn, se
involucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las crticas internas
y se apoya al miembro afectado, la cohesin del equipo aumentar.
Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende,
arrecian las crticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar
cabezas", la cohesin del equipo quedar muy daada.

Construir la cohesin interna

Pocos son los equipos que funcionan como tales. Muchos no pasan de
ser grupos de futbolistas, que comparten una actividad profesional y
unos objetivos comunes, dirigidos por un entrenador. Pero no es fcil
lograr en ellos un sentimiento comn, una complicidad, que les lleve a
trabajar juntos y afrontar las dificultades de forma cohesionada.
Se da mucha importancia al trabajo en equipo pero en los vestuarios
an hay escasa ingeniera para la construccin de la cohesin interna,
que lo facilita. Entrenador, futbolistas y responsables de los clubes estn
llamados a potenciar la cultura de trabajo en equipo. En un futuro
prximo, de penuria econmica, las diferencias pueden venir marcadas
por la optimizacin de los recursos humanos de los equipos, en concreto
por la implantacin de la cultura de trabajo en equipo.
Lograr la cohesin interna en un grupo, conseguir que trabaje como
un autntico equipo, es un proceso largo y laborioso, no exento de
dificultades. Es un proceso que se concreta en un trabajo especfico a
realizar en el da a da. Tambin es un proceso que requiere tiempo. La
cohesin no se logra de una semana para otra, es un objetivo a medio y
largo plazo. Se puede ir logrando cuando la temporada ya est avanzada
y se va mejorando temporada a temporada.

La calidad y el talento individual se pueden fichar, la cohesin se

construye. No hay dinero con el que poder comprar la cohesin interna.
sta es el resultado del trabajo de todos los integrantes del equipo,
dirigido y coordinado por el entrenador.
A continuacin, se ofrecen sugerencias y propuestas para recorrer el
itinerario que hay entre el momento en que los integrantes del grupo
entran en contacto por vez primera, nacimiento del grupo, hasta que
logran funcionar como un equipo realmente cohesionado, madurez del
grupo. Son como piedras que van dando forma a una autntica pared de
sentimiento comn de necesidad de apoyo mutuo y de permanecer
juntos para lograr unos objetivos comunes. Las sugerencias van dirigidas
a todos los integrantes del equipo, entrenador, futbolistas y Club. La
cohesin interna es responsabilidad de todos.

Qu puede hacer el entrenador?

1. Profundizar en el conocimiento personal
de los futbolistas que integran el equipo
Es necesario para el entrenador conocer la
personalidad, el nivel educativo y cultural, el
contexto sociofamiliar, las metas por las que se
motiva, las actitudes hacia el trabajo en equipo, de
cada futbolista que integra la plantilla. Tener un
cierto conocimiento de cada miembro del equipo
ayuda a situar el punto de partida en el trabajo del
entrenador para as adaptarlo a la realidad del
vestuario. Se trata de conocer bien el capital
humano con el que se trabaja para conjuntamente
lograr el mejor rendimiento posible.

2. Potenciar en el vestuario una cultura de

trabajo en equipo
El vestuario debe acabar creyendo firmemente en
la idea de que el talento tiene su autntico sentido y
cobra una relevancia especial siempre que es puesto
al servicio del equipo. El entrenador es el responsable
de este marketing interno, en el vestuario, del
convencimiento por parte de los futbolistas de las
bondades del trabajo en equipo. Ms importante que
sus comentarios son sus acciones y comportamientos.

3. Favorecer la competencia interna, pero no de

forma desmedida
Estimular la cultura del esfuerzo mediante la
competencia interna es un buen paso para potenciar el
trabajo en equipo. La competencia excesiva es peligrosa
ya que puede acabar atentando contra las relaciones
personales, e indirectamente obstaculizar el sentimiento
de equipo.

4. Estimular la identidad del equipo

El entrenador ha de hacer que el equipo se sienta
nico y diferente, con su propia marca o patente que
le distingue de los dems. El currculum como equipo
y el talento o calidad individual son las seas de
identidad del Real Madrid. El trabajo colectivo es la
patente que hace diferente al Valencia CF. El buen
trato del baln y el ftbol de ataque son la marca que
ha identificado al Bara en los ltimos aos. La
importancia de la cantera y la representatividad de un
pueblo son el sello que identifica al Athletic Club de
Bilbao. La adversidad y la capacidad de superacin
son las credenciales del "pupas", el Atltico de
Madrid.

5. Favorecer un compromiso comn respecto a

unas pautas bsicas de conducta que potencian
la convivencia efectiva en el grupo
La convivencia interna favorece la posibilidad del
trabajo en equipo. La convivencia es fruto de la
implicacin de todos los miembros. Llevarse bien, no
necesariamente ser amigos, es un requisito previo
para poder trabajar todos juntos.

6. Establecer objetivos de equipo que

resulten estimulantes pero accesibles
Cuando el futbolista se identifica con los objetivos
del equipo y siente que estn al alcance le resulta ms
fcil implicarse en el trabajo cooperativo o de equipo.
El futbolista ha de sentir que necesita al equipo para
satisfacer sus intereses y ha percibir que no se trata
de un imposible. El entrenador ha de lograr esta
complicidad interesada pero legtima.

7. Explicar los papeles individuales en el xito

del equipo
Cuando cada futbolista tiene claramente
identificada su funcin en el trabajo del equipo
puede entender mejor su papel en el xito del
equipo. As, se sentir con una importancia relativa,
como una pieza ms del complicado engranaje del
equipo. Con mayor o menor protagonismo pero con
una importancia similar a la de los dems, siempre
desde papeles diferentes.

8. Impulsar y potenciar la aparicin de lderes en

el vestuario
Cada vez es ms absurdo entender el liderazgo del
equipo desde un liderazgo individual exclusivamente del
entrenador. Los equipos se mueven gracias al
protagonismo de varios lderes, que anan esfuerzos y
colaboran conjuntamente. Ya se ha comentado la
necesidad que tiene el entrenador de contar con
colaboradores en el vestuario. No puede esperar a que
en el equipo haya o surjan futbolistas con un perfil
personal de liderazgo. Esta condicin la ha de tener
presente a la hora de confeccionar la plantilla e
incorporar los futbolistas al equipo. Tambin es
necesario su trabajo de observacin, deteccin y
potenciacin del liderazgo entre los futbolistas. No se
trata de que elija y nombre a sus lderes, que estarn a
su servicio. Nada ms lejos, ha de detectar y de ayudar
a que afloren los autnticos lderes del vestuario.

9. Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro

de los subgrupos
Cada colectivo dentro del equipo debe ir
potenciando su propia identidad. Cada uno va siendo
diferente del resto de subgrupos dentro del mismo
equipo. Los capitanes pueden ser los que han de "tirar
del carro"; los defensas la garanta de la "seguridad";
los centrocampistas "el cerebro" o "motor"; los
delanteros los "puales"; los jvenes los que "mueven
la silla" a los veteranos con su trabajo e ilusin por
progresar; los lderes informales la "alegra" del
equipo. Son realidades diferentes pero necesarias en
el funcionamiento del equipo.

10. Permanecer en contacto con el equipo

El entrenador ha de saber lo que se "guisa en la
cocina". Lo que se ha de confundir con una actitud
supervisora obsesiva y desconfiada. Simplemente ha
de saber estar, sin molestar al futbolista, observante y
vigilante sin que el futbolista se percate de ello,
dejando
hacer
a
sus
colaboradores
pero
coordinndolos. Digamos que el entrenador ha de
saber casi todo lo que ocurre en el seno del equipo,
sin estar continuamente presente. Todo ello no est
reido con impulsar el valor de la responsabilidad
entre sus futbolistas. Les da responsabilidad pero
tambin les rinde cuentas, especialmente en el trabajo
(entrenamientos y partidos) y en la convivencia
(vestuario).

11. Celebrar reuniones con los lderes del

vestuario
El entrenador no ha de desgastarse en multitud de
reuniones con el equipo. Los capitanes son los
mediadores entre ste y el grupo de futbolistas.
Reunindose con ellos y delegando en ellos algunas
tareas se multiplica la capacidad de trabajo y de
influencia del entrenador. El entrenador refuerza su
propia autoridad dejando hacer a sus colaboradores.
Estas reuniones no deben tener un calendario fijo, sino
que se deben realizar de forma puntual conforme
surgen los asuntos en el trabajo diario. No obstante,
han de ser reuniones frecuentes. Pueden ser reuniones
informales, cuando se busca el intercambio de
pareceres.

12. Celebrar reuniones de equipo para resolver

conflictos
Aunque sern menos frecuentes las reuniones con
todo el equipo tambin son necesarias. Siempre hay
una excusa para sentarse a comentar juntos, lo que es
una estrategia que hace equipo. No hay porqu tener
miedo a las reuniones. Simplemente se han de preparar
para que no degenere su desarrollo llegando al
conflicto. Han de programarse en un tiempo, 20 a 30
minutos como mximo, girar en torno a un asunto
concreto, y moderar su desarrollo hasta llegar a
posturas coincidentes. Pueden realizarse de forma
peridica, tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o de
forma puntual siempre que sea necesario. Afrontar
conflictos, evaluar el rendimiento del equipo, redistribuir
tareas, reformular objetivos sealados o formular otros
nuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas en
reuniones de equipo.

13. Observar como evoluciona la dinmica interna

del grupo y evitar la formacin de "pandillas"
El entrenador ha de observar cmo evoluciona la
dinmica interna del equipo, reforzando aquellas
dinmicas que favorezcan la cohesin interna. La
observacin directa es un instrumento fiable cuando se
tienen elementos para la observacin del comportamiento
de los grupos. Lgicamente ha de intervenir evitando la
formacin de "pandillas" y el rechazo social de algn
integrante del equipo. La intervencin se debe hacer
desde la cultura del trabajo en equipo y a travs de
actividades especficas de dinmica de grupos o a travs
de pequeas decisiones sobre aspectos de la convivencia
interna del equipo (organizacin de los grupos para la
realizacin de las actividades del entrenamiento,
organizacin de las mesas del comedor, tambin a
travs de actividades outdoor).

14. Hacer las correcciones y reproches en el interior

del "vestuario"
Cuando se analice la comunicacin se ver lo importante
que es que el entrenador genere un clima de confianza para
que el futbolista sea receptivo a sus crticas, reproches y
correcciones. Ello exige que sea el vestuario el lugar idneo
para trasladrselas tanto al propio futbolista como al equipo.
Desde luego, no pueden hacerse de forma pblica, a travs de
los medios de comunicacin. Tampoco es recomendable
hacerlas en el campo de entrenamiento, ante aficionados y
medios de comunicacin. Es verdad que en ocasiones el
entorno puede empujar al entrenador a mostrar su enfado en
pblico, pero no debe caer en esa tentacin. Puede abrir una
grieta peligrosa en la cohesin interna del equipo. Hay que ser
coherente, si el jugador no debe acudir a los medios de
comunicacin para mostrar sus discrepancias, el entrenador
tampoco. Adems, desde la filosofa del trabajo en equipo
todos los miembros del grupo son responsables de los xitos y
de los fracasos.

15. Organizar actividades Outdoor

Las actividades outdoor tienen un potencial enorme de cara a favorecer el desarrollo del
grupo. Se entiende por actividades outdoor aquellas que se realizan fuera del contexto del
trabajo diario y que no estn directamente relacionadas con la actividad profesional. De ah
su nombre. Estas actividades pueden servir para:
a.observar a cada uno de los miembros del grupo en tareas que exigen para su resolucin
un trabajo colectivo, de forma que se pueda identificar cmo cada una de ellos desempea
diferentes roles del grupo (liderazgo, planificacin, sentido del humor, egosmo o bsqueda
del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar)
b.potenciar el conocimiento personal entre los miembros del equipo y estimular las
relaciones entre ellos
c.ilustrar la dinmica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen conciencia de ello
d.fomentar la cultura del trabajo en equipo
e.potenciar la cohesin interna
f.estimular la aparicin de nuevos lderes para el grupo
g.fomentar la diversin y el entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocional
respecto a la competicin. La realizacin de actividades outdoor es especialmente
recomendable en pretemporada, aunque tambin deben programarse varias a lo largo de la
temporada. Las actividades outdoor deben realizarse por grupos organizados previamente.
Estos grupos deben competir entre s en la resolucin de diferentes tipos de tareas. Algunos
ejemplos de actividades outdoor son las siguientes: una carrera de orientacin, resolver
algn problema de supervivencia en un contexto de montaa, competir por montar una
tienda de campaa en el tiempo ms breve posible, tripulando canoas individuales y
organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no caer al agua, etc

16. Evitar la rotacin excesiva, dar continuidad a

una parte amplia de los integrantes del grupo
Las plantillas no se pueden renovar en gran parte de
una temporada a otra. Menos an a mitad de
temporada, en el perodo de diciembre para la
incorporacin de nuevos jugadores. Hay equipos que no
tienen identidad alguna, ni su vestuario es poseedor de
valor alguno, debido a que hay una movilidad excesiva
en la plantilla. Se incorporan y salen de ella los
futbolistas con mucha facilidad. Adems, muchas de las
incorporaciones suelen ser futbolistas que no tienen
relacin alguna con la ciudad o la regin donde se
encuentra el Club. Toda una sinrazn desde la cultura
de trabajo en equipo. La calidad de plantillas hay que
mejorarlas poco a poco, temporada tras temporada, con
la incorporacin de algn futbolista, pero manteniendo
una base importante del grupo. As, el grupo
permanece, crece y se desarrolla

17. Asegurarse que en la plantilla hay futbolistas procedentes de

la misma regin o zona, vinculados y comprometidos con la
historia y los objetivos del equipo
La existencia de futbolistas vinculados emocional y personalmente con la
ciudad o la regin a la que pertenece el Club es una garanta de mayor
implicacin en el trabajo deportivo y en la transmisin de valores
inherentes a dicha sociedad
18. Planificar el proceso de construccin de la cohesin interna
y programar acciones que contribuyan a lograr este objetivo
Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo colectivo, a
que el grupo funcione como un autntico equipo, unidos formando una
"pia". Sorprende que esta inquietud se quede muchas veces en una mera
declaracin de intenciones. Son pocos los entrenadores que programan
acciones dirigidas a la construccin de la cohesin interna. An hay
demasiado apoyo en la intuicin y en la experiencia anterior. El entorno del
ftbol cada vez es ms exigente con los responsables de la gestin de los
clubes y con los entrenadores de forma que conviene ir dando un paso
hacia la tecnificacin, tambin en el mbito de los recursos humanos.

Qu pueden hacer los futbolistas?

1. Tratar de conocer y entender a los
compaeros
Conocer a los compaeros entendiendo y
respetando las diferencias individuales, aceptndolos
como son, es un requisito para poder permanecer
juntos y trabajar por la consecucin de unos objetivos
comunes. El respeto personal es una de las claves que
hace posible el trabajo en equipo. Para entender al
compaero basta con ponerse en su piel, y tratar de
analizar las cosas desde su cultura, sus valores, su
educacin. Entender el punto de vista no es
compartirlo. Se puede discrepar desde la comprensin
y el respeto de las diferencias individuales. En todo
caso hay que poner el nfasis en lo que a uno le une
con sus compaeros ms que en lo que les puede
distanciar

2. Ayudar a los compaeros siempre que est en

sus manos
La ayuda hacia el compaero no es totalmente
altruista. Realmente es una ayuda interesada ya que
apoyar al compaero revierte sobre el buen
funcionamiento del equipo, lo que va en beneficio de
todos, tambin de uno mismo. De todas formas ha de
ser una actitud comn de apoyo mutuo ya que cuando
algn miembro rompe este equilibrio se puede resentir
la convivencia del grupo
3. Valorar y alabar a los compaeros
La crtica por sistema o el reproche permanente
genera un clima de crispacin y enfado en el que es
imposible el trabajo en equipo. El nimo, la alabanza, y
el reconocimiento justo y sincero contribuyen a generar
un clima de estar a gusto, lo que tiene consecuencias
sobre la dinmica interna del equipo y su rendimiento

4. Ser responsable
Cuando el rendimiento del equipo no es el previsto, cada
miembro del equipo debe realizar un anlisis de su propio
trabajo con la intencin de mejorarlo, en la medida de lo
posible. Las normas, las tareas y las obligaciones que cada
uno tiene respecto al funcionamiento del equipo se han de
cumplir de forma responsable. De ello depende el
rendimiento del equipo
5. Tratar de integrar a los nuevos compaeros
Los nuevos compaeros necesitan el apoyo de los ms
veteranos para acelerar su integracin real y plena al
equipo. Necesitan resolver situaciones familiares y
personales que les ayudar a estar ms a gusto y as poder
centrarse ms en el trabajo diario. Tambin conviene
trasladarles los valores y las normas que rigen dinmica
interna del equipo. Si todo ello se ha de encarar solo
siempre es ms dura y ms lenta la integracin y
adaptacin al equipo.

6. Servir de ejemplo para los ms jvenes

Los jvenes futbolistas se miran en el espejo de los ms
veteranos. El comportamiento de stos es la referencia para
los ms jvenes. As que el papel de los veteranos se vuelve
fundamental. El equipo en parte depende de cmo stos
guen o conduzcan a los ms jvenes.
7. Comunicarse con el entrenador con franqueza y
sinceridad
El futbolista debe superar esa posicin de inhibicin o de
falta de implicacin por temor a posibles dificultades en la
relacin con el entrenador o con los compaeros. Cualquier
punto de vista puede enriquecer el trabajo del grupo. Hay
que tomar la iniciativa de exponerlos de forma asertiva,
siempre desde el respeto personal y entendiendo el rol de
cada uno de los miembros del equipo, especialmente el del
entrenador. El mejor servicio al equipo es no decir "si" cuando
quiere decir "no". Exponer el punto de vista no debe
confundirse con imponerlo y tener razn.

8. Ejercer el control "social" del vestuario

Los futbolistas deben ser los primeros interesados en el
buen funcionamiento del equipo. Deberan estar vigilantes
para reconducir actitudes y comportamientos que atenten
contra la convivencia y el trabajo bien hecho, contra el
equipo. Deben ser los primeros en tratar de convencer a los
propios compaeros de la necesidad de hacer posible entre
todos el trabajo en equipo.
9. Afrontar los conflictos con la intencin de
resolverlos lo antes posible
Recurdese que el enfado siempre es un mal consejero.
Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto lo
inteligente es reconducir la situacin problemtica, cambiar
los hechos, sin caer en la tentacin de la atribucin de culpas
o responsabilidades ni del ataque personal. Cuando surge el
conflicto todo el mundo se moviliza por trabajar en la
bsqueda de soluciones.

10. Respetar la intimidad del vestuario

Lo que ocurre en el interior del vestuario no debe
trascender fuera, especialmente en lo que hace
referencia a las discrepancias y conflictos. El equipo
debe saber guardar en su interior aquellas dinmicas
que van surgiendo en el trabajo diario. Cuando alguien
traslada fuera del vestuario las dinmicas internas del
equipo atenta gravemente contra su cohesin y
demuestra un gran egosmo y una escasa inteligencia
emocional. Realmente no se hace merecedor del
respeto de sus compaeros. En esto se distinguen los
equipos con madurez, que actan de forma
cohesionada, de aquellos que no pasan de ser meros
grupos en los que gobierna el egosmo de sus
miembros.

11. Esforzarse al mximo en todo momento

El esfuerzo comn, realizar un trabajo duro por parte de
todos, no regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipo
unido. La dedicacin y el compromiso son contagiosos en el
seno de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo,
unen a sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante la
adversidad y la dificultad.
El grupo debe ir acostumbrndose a trabajar siempre con
la misma actitud, desde el mximo esfuerzo, sin que
circunstancia alguna pueda sacarle de esta actitud. Por
encima de todo debe estar el trabajo colectivo como garanta
del xito del equipo. Ni el sistema tctico, ni el estilo de
direccin del entrenador, ni el rival, ni una racha de resultados
negativos, ninguna circunstancia puede alterar la actitud del
esfuerzo mximo desde el trabajo colectivo. Lo ideal es llegar
a un grupo autogestionado, capaz de trabajar juntos siempre
igual, con el mayor esfuerzo fsico y emocional, para superar
cualquier dificultad.

Qu puede hacer el club?

1.Potenciar la cultura de trabajo en equipo de todos los
estamentos del Club, empezando por el propio Consejo
Directivo o de Administracin.
2.Implantar un sistema de salarios, de fichas y de incentivos
justo, equitativo, proporcionado al rendimiento individual,
con el objetivo de evitar los agravios comparativos.
3.Seleccionar al entrenador valorando en l, entre otros
aspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad para
dirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equipo
4.Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos tambin
aspectos tales como su capacidad de trabajo en equipo, la
madurez personal, y la existencia de recursos que ayudan a
competir
5.Dejar todo el protagonismo para el entrenador y los
futbolistas
6.An conociendo bien las urgencias del contexto futbolstico,
hay que dar tiempo para poder aplicar los procesos de
trabajo programados.