Notas de aula da disciplina

EMPREENDEDORISMO

GE53B

Prof Gilda Maria Souza Friedlaender, Dr

Segundo semestre / 2014

O objetivo desta Notas de Aula complementar a

bibliografia sugerida na ementa da disciplina, contribuindo para o
aluno perceber os diferentes conceitos, vises de autores das
mais diferentes profisses, atravs de dissertaes, teses,
artigos, materiais didticos de vrios cursos e instituies.

Ministrio da Educao
UNIVERSIDADE TECNOLGICA
FEDERAL DO PARAN
Campus Curitiba

PLANO DE ENSINO
CURSO Radiologia

MATRIZ

Reconhecido pelo COEPP que aprovou a matriz curricular e, se

FUNDAMENTAO
houver, resolues posteriores relativas disciplina/unidade
LEGAL
curricular) - SA
DISCIPLINA/UNIDADE
CURRICULAR

CDIGO PERODO

CARGA HORRIA (aulas)

AT AP APS AD APCC Total

30
5
35
AT: Atividades Tericas, AP: Atividades Prticas, APS: Atividades Prticas
Supervisionadas, AD: Atividades a Distncia, APCC: Atividades Prticas como
Componente Curricular.
PR-REQUISITO NA
EQUIVALNCIA (cdigo da(s) disciplina(s)) - SA
OBJETIVOS
Propiciar ao aluno tcnicas administrativas que o habilitem como empreendedor no
mercado de trabalho.
EMENTA
Histrico, conceitos e caractersticas do empreendedor. Empreendedor na Organizao
intraempreendedor. Inovao e criatividade. Plano de Negcio. Conceitos de custos,
marketing, mercado. Proposta de projeto empreendedor (desenvolvimento do Plano de
negcio).
EMPREENDEDORISMO

GE 53B

CONTEDO PROGRAMTICO
ITEM
EMENTA
Diferentes definies sobre
1 Empreendedorismo.

A Importncia do empreendedor
na organizao.
Intraempreendedorismo

Motivao e criatividade.

Criatividade aplicada a Inovao

Plano de Negcio

PROFESSORA
Gilda Maria Souza Friedlaender, Dr

T81

CONTEDO
Histrico e conceitos de empreendedor
Caracterstica do empreendedor
A empresa e o macroambiente / Globalizao,
tecnologia, inovao, trabalho e Educao.
Panorama sobre Empreendedorismo na
atualidade
Conceitos de Motivao e criatividade
Papel da Comunicao para as organizaes
Conceitos e aplicaes
Conceito
Planejamento
Custos
Marketing / Pesquisa de Mercado
Desenvolvimento de projeto conforme PN
TURMA
T81

ANO/SEMESTRE

CARGA HORRIA (aulas)

AT
AP
APS
AD
APCC
2014/2
34
5
AT: Atividades Tericas, AP: Atividades Prticas, APS: Atividades Prticas
Supervisionadas, AD: Atividades a Distncia, APCC: Atividades Prticas como
Componente Curricular.

Total
39

REFERNCIAS

BARON, R. A.; SHANE, S.A., Empreendedorismo - Uma viso do processo.

So Paulo, Thomson Learning, 2007

CHIAVENATO, I. Administrao de empresas: uma abordagem

contingencial. 3 ed, So Paulo, Editora Makron Books, 1994.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo - Dando asas ao esprito

empreendedor. So Paulo, Editora Saraiva, 2004

DEGEN, Ronald Jean; MELLO, lvaro Augusto. O Empreendedor:

fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo. McGraw-Hill, 1989

DOLABELA, F. C., Oficina do empreendedor. Cultura Editores Associados,

So Paulo, 1999

DORNELLAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando idias em

negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001

DRUCKER, P. F. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship):

Prticas e princpios. So Paulo: Pioneira, 1991

FROES, C. Empreendedorismo e estratgia. Rio de Janeiro: Quality-mark,

2002.

HASHIMOTO, M. Esprito Empreendedor nas organizaes. So Paulo,

Editora Saraiva, 2006.

LEONE, G.S.G. Custos: planejamento, implantao e controle. 2.ed. So

Paulo: Atlas, 1989.

MARCONDES, R.C.; BERNARDES, Criando Empresas para o Sucesso Empreendedorismo na Prtica. 3 ed., So Paulo, Editora Saraiva, 2004.

MATTAR, F.N. Pesquisa de marketing. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1994. v.1.

MAXIMIANO, Antonio Cezar Amaru. Administrao para empreendedores:

fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo:
Pearson-Prentice Hall, 2006.

HARVARD BUSINESS REVIEW. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

PINCHOTT III, G. Intrapreneuring: por que voc no precisa deixar a

empresa para tornar-se um empreendedor. So Paulo: Harbra, 1985.

RABELATTO, D. Projeto de Investimento. So Paulo: Manole, 2004.

SILVA, Christian Luiz da. Microeconomia aplicada: entendendo e

desenvolvendo os pequenos grandes negcios. Curitiba: Juru, 2007.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro:

Fundo de Cultura, 1961.

WATSON, L. (Org.). Trajetrias de grandes lderes: carreira e vida de

pessoas que fizeram diferena. So Paulo: Negcio Editora, 2002.

"De tudo ficaram trs coisas: a certeza de que

estamos comeando, a certeza de que preciso
continuar e a certeza de que podemos ser
interrompidos antes de terminar. Fazer da interrupo
um caminho novo, fazer da queda um passo de
dana, do medo uma escada, do sonho uma ponte,
da procura um encontro".
(Fernando Sabino).

Contedo

Empreendedorismo
Intraempreendedor
Motivao
Plano de Negcio

Empreendedorismo

O Comportamento Humano

O comportamento humano afetado por aspectos psicolgicos, biolgicos,

sociolgicos, antropolgicos, econmicos e polticos. Assim, percebe-se a natureza
complexa do comportamento humano, que deve sempre ser avaliado de acordo
com a situao.
De acordo com a teoria hierrquica de Abraham Maslow, as necessidades
do indivduo so fisiolgicas, segurana, social, estima e auto realizao
(MASLOW, 2003).
atravs do comportamento que a pessoa d respostas a situaes,
procurando satisfazer suas necessidades.
O processo comportamental comea com a ocorrncia de um evento e
conclui com uma ao.
O comportamento humano alvo de diversas teorias da psicologia, tais
como o comportamentalismo (behaviorismo), a gestalt terapia, a psicologia
humanista, a psicologia cognitiva e a psicanlise (LONGEN, 1997).
O comportamentalismo dedica-se ao estudo do comportamento em relao
ao meio ambiente; uma abordagem que v o comportamento como reaes
observveis de forma direta, utilizando mtodos cientficos para o estudo dos
fenmenos psicolgicos.
A gestalt terapia uma tendncia terica coerente e coesa da histria
da psicologia; seus articuladores preocuparam-se em construir no s uma teoria
consistente, mas bases metodolgicas fortes, que garantisse a consistncia
terica (LONGEN,1997).
A psicanlise, criada por Freud, procura encontrar a origem de qualquer
sintoma ou comportamento, ou seja, integrar contedos do inconsciente com o
consciente. Freud afirma que o inconsciente tem papel preponderante no
comportamento da pessoa, dizendo ainda que o indivduo dominado por
processos mentais inconscientes, por desejos, medos, conflitos e fantasias
(ESTEVAN, 1986).

Porm, todas as correntes da psicologia tm caractersticas que formam o

perfil do ser humano, baseando-se em necessidades, conhecimentos, habilidades
e valores.
Existem vrias teorias abordando as diferentes linhas diretivas para o
estudo da personalidade, entre elas a teoria psicodinmica tem fundamental
importncia na compreenso da conduta humana (DANDREA, 2000).
As pessoas, mesmo sem conhecer os fundamentos desta teoria, procuram
ter uma atitude psicodinmica quando tratam com seus semelhantes. Ou seja,
quando algum tenta compreender o comportamento de outrem, em determinada
situao, procura descobrir a motivao de suas atitudes e opinies, sentimentos e
crenas; resumindo, procura relacionar a conduta com impulsos, emoes,
pensamentos e percepes que a determinam e atua no mesmo modo na previso
de novos comportamentos (DANDREA, 2000).

Todas as atividades psquicas manifestam-se com

diversos graus de intensidade, assim, pode-se estar
pouco ou muito motivado para a obteno de
determinados fins, pode-se realizar um maior ou
menor esforo para vencer obstculos, pode-se
sentir mais ou menos intensamente amor, dio,
alegria ou tristeza e assim por diante. (DANDREA,
2000, p. 15).

Esta variao de intensidade pode tentar ser explicada pela existncia de

diferentes cargas de energia que so absorvidas pelo indivduo de maneiras
diferentes.
Sabe-se que o desenvolvimento da personalidade depende da superao
de obstculos, enfrentar dificuldades de cada etapa. O sucesso na superao de
cada obstculo prover a pessoa de mais confiana, independncia e integridade.
Todo indivduo percebe o mundo sob vrios aspectos, fazendo com que
permita pessoa uma percepo mais diversificada das vrias situaes

ambientais. O ser humano pode exercitar e desenvolver a capacidade de

observao, compreenso e entendimento de todas as coisas, pessoas e
acontecimentos presente no dia-dia.

A Inteligncia e o conhecimento

Antigamente o pensamento lgico e abstrato estava

diretamente relacionado matemtica. O dom para a
matria, assim como para a msica, uma capacidade
que no se identifica nem com a lgica, nem com a
inteligncia, mas apenas a usa como filosofia e a
cincia (JUNG, 1972, p. 146).

A inteligncia algo difcil de mensurar; temos inteligncias diversificadas

e umas mais evidenciadas do que outras. Nossa cultura, porm, valoriza demais a
inteligncia lgico-matemtica e ser inteligente, geralmente, est associado a um
desempenho muito bom em reas ligadas a este tipo de inteligncia. Porm, o fato
de no se ter habilidades em uma determinada rea no significa que no seja
inteligente.
O interesse em pesquisar sobre a inteligncia gerou diferentes concepes
acerca da sua origem e do seu desenvolvimento nos indivduos e diferentes
investidas no sentido de defini-la. Para alguns estudiosos, a inteligncia estaria
determinada por fatores genticos, hereditrios, que uma vez estabelecidos
poderiam ser pouco modificados pelas interferncias do meio no qual o indivduo
vive. Para outros pesquisadores, ela dependeria fortemente do meio social para
desenvolver-se.
Parece, porm, cada vez mais evidente, que aquilo que chamamos
inteligncia , antes de tudo, a capacidade que a inteligncia tem de criar-se a si
prpria, capacidade que no pode ser ignorada friamente porque no se d de

modo simples e nem apenas como resultados genticos ou individuais, mas

constitui uma histria cheia de intrigas e com muitos personagens.
Gardner (1985) demonstrou que as demais faculdades tambm so
produto de processos mentais e que no h motivo para diferenci-las do que
geralmente se considera inteligncia. Desta forma, ampliou o conceito de
inteligncia, que em sua opinio pode ser definida como "a capacidade de resolver
problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou
comunitrio".
A Teoria das Inteligncias Mltiplas, de Gardner (1985), uma alternativa
para o conceito de inteligncia como uma capacidade inata, geral e nica, que
permite aos indivduos uma performance, maior ou menor, em qualquer rea de
atuao.
Nessa teoria proposto que as habilidades humanas no so organizadas
de forma horizontal; ela prope que se pense nessas habilidades como organizadas
verticalmente, e que, ao invs de haver uma faculdade mental geral, como a
memria, talvez existam formas independentes de percepo, memria e
aprendizado, em cada rea ou domnio, com possveis semelhanas entre as
reas, mas no necessariamente uma relao direta.
Gardner identificou as inteligncias lingustica, lgico-matemtica, espacial,
musical, sinestsica, interpessoal e intrapessoal. Postula que essas competncias
intelectuais so relativamente independentes, tm sua origem e limites genticos
prprios e substratos neuroanatmicos especficos e dispem de processos
cognitivos prprios. Segundo ele, os seres humanos dispem de graus variados de
cada uma das inteligncias e maneiras diferentes com que elas se combinam e
organizam e se utilizam dessas capacidades intelectuais para resolver problemas
e criar produtos. Ressalta-se que, embora estas inteligncias sejam, at certo
ponto, independentes uma das outras, elas raramente funcionam isoladamente.
Embora algumas ocupaes exemplifiquem uma inteligncia, na maioria dos casos
as ocupaes ilustram bem a necessidade de uma combinao de inteligncias.
Em sua teoria, Gardner prope que todos os indivduos, em princpio, tm
a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as inteligncias.
Todas as pessoas possuem, como parte de sua bagagem gentica, certas

habilidades bsicas em todas as inteligncias, que so influenciadas tanto por

fatores genticos e neurobiolgicos quanto por condies ambientais. Cada uma
destas inteligncias tem sua forma prpria de pensamento, ou de processamento
de informaes.
A noo de cultura bsica para a Teoria das Inteligncias Mltiplas. Com
a sua definio de inteligncia como a habilidade para resolver problemas ou criar
produtos que so significativos em um ou mais ambientes culturais, Gardner sugere
que alguns talentos s se desenvolvem porque so valorizados pelo ambiente. Ele
afirma que cada cultura valoriza certos talentos, que devem ser dominados por uma
quantidade de pessoas e, depois, passados para a gerao seguinte.
As implicaes da teoria de Gardner para a educao
so claras quando se analisa a importncia dada s
diversas formas de pensamento, aos estgios de
desenvolvimento das vrias inteligncias e relao
existente

entre

estes

estgios,

aquisio

de

conhecimento e a cultura (GAMA, 2003).

No que se refere educao centrada no aluno, Gardner levanta dois

pontos importantes que sugerem a necessidade da individualizao.

O primeiro diz respeito ao fato de que, se os indivduos

tm perfis cognitivos to diferentes uns dos outros, as
escolas deveriam, ao invs de oferecer uma educao
padronizada, tentar garantir que cada um recebesse a
educao que favorecesse o seu potencial individual. O
segundo ponto levantado por Gardner igualmente
importante: enquanto na Idade Mdia um indivduo
podia pretender tomar posse de todo o saber universal,
hoje em dia essa tarefa totalmente impossvel, sendo
mesmo bastante difcil o domnio de um s campo do
saber (GAMA, 2003).

Assim, se h a necessidade de se limitar a nfase e a variedade de

contedo, que essa limitao seja da escolha de cada um, favorecendo o perfil
intelectual individual.
Quanto ao ambiente educacional, Gardner chama a ateno para o fato de
que, embora as escolas declarem que preparam seus alunos para a vida, a vida
certamente no se limita apenas a raciocnios verbais e lgicos. Ele prope que as
escolas favoream o conhecimento de diversas disciplinas bsicas; que encorajem
seus alunos a utilizar esse conhecimento para resolver problemas e efetuar tarefas
que estejam relacionadas com a vida na comunidade a que pertencem; e que
favoream o desenvolvimento de combinaes intelectuais individuais, a partir da
avaliao regular do potencial de cada um.
As implicaes sociais e educacionais que uma teoria como essa traz so
muito ricas, pois esto relacionadas com a formao de um novo cidado: mais
feliz mais competente, com maior capacidade de trabalhar em grupo, mais
equilibrado emocionalmente. Isso nos leva a considerar a relao entre uma nova
concepo de inteligncia e as exigncias sociais.
A importncia do educador nessa ocasio em que a verdade do ensino no
realmente o que o professor ensina, mas sim como ele age verdadeiramente,
estimulando o desenvolvimento do potencial intelectual do aluno (JUNG, 1972).
Todo professor deveria se fazer sempre a pergunta: eu procuro me realizar
em mim mesmo e em minha vida, da melhor maneira possvel e de acordo com
minha conscincia, em tudo o que ensino? (Jung, 1972). Pode-se considerar que
a educao pressupe a educao de si mesmo.
As emoes facilitam as decises e guiam nossa conduta, porm ao
mesmo tempo necessitam serem guiadas.
H dois tipos de conhecimento racional e emocional conectados entre
si. A mente racional domina a coerncia e a reflexo. A mente emocional est
presente quando se sabe que algo verdade mesmo sem que o racional admita o
fato. Na maior parte das vezes as duas mentes atuam harmoniosamente, mas pode
ocorrer que a emocional envolva a racional.
O ser humano constri seu prprio conhecimento do mundo em que vive;
ele procura instrumentos que auxiliem a compreender suas prprias experincias.

Cada indivduo percebe o mundo agregando novas experincias a partir do que

havia compreendido (BROOKS e BROOKS, 1997).
Baseado nas teorias de Michel Polanyi (que desenvolveu a teoria do
conhecimento tcito no final da dcada de 1940, incio da de 50), Sveiby (1998)
acredita que o conhecimento possui quatro caractersticas:

Conhecimento tcito no pode ser descrito por meio

de palavras, ou seja, sempre se sabe mais do que se pode
expressar. O conhecimento prtico em grande parte
tcito.

Conhecimento orientado para ao constantemente

geram-se novos conhecimentos por meio de impresses
sensoriais que se recebe, substituindo os antigos. Essa
qualidade de conhecimento dinmica e refletida nos
verbos aprender, esquecer, lembrar e compreender. uma
habilidade pessoal inalienvel e intransfervel, cada pessoa
constri seu prprio conhecimento.

Conhecimento sustentado por regras est baseado em

regras que no mudam facilmente; so elas que sustentam
o processo do saber, mas tambm o restringem. So as
regras que permitem agir com rapidez e eficcia sem ter
que parar e pensar no que se est fazendo. Assim, a maior
dificuldade no est em persuadir as pessoas a aceitar
novas idias, mas em abandonar as antigas.

Conhecimento
conhecimentos

em

constante

sempre

mutao

adquirem

nuances

novos
dos

conhecimentos que j se possui. Normalmente, sabe-se

mais do que se expressa, ou seja, o resultado, o que foi
articulado e formalizado menos do que aquilo que se
sabe de modo tcito.

A mente emocional muito mais rpida que a mente racional, o que

significa uma ao antes de qualquer reflexo analtica, caracterstica da mente
pensante, a racional. As aes que surgem da mente emocional possuem um
grande senso de certeza, que pode parecer intrigante mente racional. O rpido
modo de percepo pode sacrificar a preciso pela rapidez, pois se baseia nas
primeiras impresses.
A mente emocional nosso radar para o perigo; se ns (ou nossos
antepassados na evoluo) esperssemos que a mente racional fizesse alguns
julgamentos, poderamos no apenas estar errados mas mortos (GOLEMAN,
1995, p. 308). O que no impede que esses julgamentos podem estar errados em
algumas ocasies.
A lgica da mente emocional associativa, relaciona elementos que
significam uma realidade ou provocam um disparo de uma lembrana, como se
fosse a prpria realidade.

Histrico do Empreendedor

O que significa o termo empreendedorismo?

uma livre traduo que se faz da palavra entrepreneurship. Designa uma
rea de grande abrangncia e trata de outros temas alm da criao de empresas:

gerao do auto emprego (trabalhador autnomo);

empreendedorismo comunitrio (como as comunidades

empreendem);

intraempreendedorismo (o empregado empreendedor);

polticas pblicas (polticas governamentais para o setor);

As realizaes do indivduo so constitudas por aes empreendedoras

de pessoas com capacidade de agir para tornar seus sonhos em realidade. Os
empreendedores tm a capacidade de combinar recursos para a realizao de
obras que visam a melhoria de uma comunidade.
Os homens primitivos quando descobriram como trabalhar com o barro e
fabricaram os primeiros utenslios de cermica, a ao empreendedora do homem
possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente, criando, inovando,
avanando sempre na busca de novos patamares de produo, de melhores nveis
de qualidade de vida.
Foi essa ao que fez a humanidade crescer, descobrir sempre algo novo.
A sociedade atual precisa muito mais de pessoas empreendedoras para continuar
fazendo descobertas para satisfazer as necessidades da comunidade.
O empreendedorismo um processo que se percebe em vrios ambientes
empresariais, provocando mudanas por inovaes.
O termo empreendedorismo teve sua origem na Frana, no incio do sculo
XVI, designando os homens envolvidos na coordenao de operaes militares.
Mais tarde, por volta de 1700, o termo comeou a ser utilizado naquele pas para
as pessoas que se associavam com proprietrios de terras e trabalhadores
assalariados. Contudo, este termo era tambm usado nessa poca para denominar

outros aventureiros tais como construtores de pontes, empreiteiros de estradas ou

arquitetos (TONELLI, 1997).
Em 1743, Smith (apud LONGEN, 1997) caracterizou o empreendedor como
um proprietrio capitalista, um fornecedor de capital e, ao mesmo tempo, um
administrador que se interpe entre o trabalhador e o consumidor. Esse conceito
refletia uma tendncia, de sua poca, em se considerar o empreendedor como
algum que visava somente produzir dinheiro.
Richard Cantillon (1755) demonstrava a preocupao com a economia,
com a criao de novos empreendimentos e gerenciamento de negcios. Cantillon
tinha uma noo de empreendedor que se assemelha s de muitos autores
contemporneos. Ele definia o empreendedor como um inovador e como algum
que assume risco, ou seja, algum que alm de lidar com a inovao tambm
investia seu prprio recurso, correndo riscos (BRINGHENTI et al, 1999). Cantillon
possua certo dom visionrio em detectar, adivinhar, identificar elementos que j
eram lucrativos e os que poderiam vir a ser. Ele mesmo, ento, j possua tino para:
busca de oportunidades de negcios, preocupao com gerenciamento inteligente,
obteno de rendimentos otimizados para o capital investido. Na sua viso os
empreendedores eram oportunistas que corriam riscos visando lucro.
Em torno de 1803 Jean Batist Say no livro Tratado de Economia Poltica
definiu o empreendedor como o responsvel por reunir todos os fatores de
produo e descobrir no valor dos produtos a reorganizao de todo capital que ele
emprega. O mesmo autor apresentou alguns requisitos necessrios para ser
empreendedor, tais como: julgamento, perseverana e um conhecimento sobre o
mundo, assim como sobre os negcios. Deveria tambm, segundo ele, possuir a
arte da superintendncia e da administrao (DEAKINS apud TONELLI, 1997).
Somente em 1934, com a publicao da obra Teoria do Desenvolvimento
Econmico de Schumpeter, que a conotao de empreendedor adquiriu um novo
significado, sendo associado inovao. Segundo ele, a essncia do
empreendedorismo est na percepo e no aproveitamento das novas
oportunidades no mbito dos negcios tradicionais, constantemente criando novos
produtos, novos mtodos de produo e novos mercados, sobrepondo-os aos

antigos mtodos menos eficientes e mais caros. A partir desta viso, outros autores
perceberam a necessidade de inovao e tambm fazem essa associao.

O Empreendedorismo no tempo

Vrias foram as transformaes percebidas em curto perodo de tempo,

principalmente no sculo XX, em que foram criadas invenes que revolucionaram
o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram frutos de inovaes, de algo
indito ou de novas formas de utilizar coisas j existentes. Por trs dessas
invenes, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os
empreendedores.
As consideraes acima so o ponto de partida dos pesquisadores para o
estudo das condies que levam o empreendedor ao sucesso. O ensino e
discusso sobre empreendedorismo tem se intensificado nos ltimos anos
principalmente devido ao rpido avano tecnolgico, que requer um nmero cada
vez maior de empreendedores. atravs desse entendimento que possvel
ensinar-se a algum a ser empreendedor. Por isso, o estudo do perfil de
empreendedores tema central das pesquisas e tem sido de grande valia para a
educao na rea. Os empreendedores podem ser voluntrios (que tm motivao
para empreender) ou involuntrios (que so forados a empreender por motivos
alheios sua vontade: desempregados, imigrantes etc.).
O avano tecnolgico aliado com a sofisticao da economia e dos meios
de produo e servios cria necessidade de formalizao de conhecimentos que
anteriormente bastavam os obtidos de forma emprica. Esses fatores nos levam
ao que chamado atualmente de A era do Empreendedorismo, pois so os
empreendedores que esto atualmente criando novas relaes de trabalho, novos
empregos, quebrando antigos paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
Dada sua importncia para o desenvolvimento da economia, o
empreendedorismo tem sido centro de polticas pblicas em diversos pases.

Atualmente as atividades profissionais esto ligadas s particularidades

locais, porm, as solues podem surgir de qualquer local.
O crescente aumento da produtividade interfere no nvel de emprego,
provocando uma situao em que pessoas com alta qualificao, graduadas e
qualificadas permanecem desocupadas ou insatisfeitas com suas atividades. Os
empregos atuais exigem pessoas com capacidade intelectual e maiores condies
de senso crtico para tomada de decises nos momentos certos.

Conceitos de empreendedor

Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em

virtudes de contextos scio-polticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico,
desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre outros.
O papel do empreendedor pode ser definido sob vrios aspectos. Para os
economistas, aquele que providencia recursos, trabalho; que introduz inovaes.
Para os psiclogos, uma pessoa dirigida por objetivos muito claros, como a
necessidade de experimentar, realizar, alcanar seus ideais.
Os

economistas

viam

os

empreendedores

como

detectores

de

oportunidades de negcios, criadores de empreendimentos e aqueles que correm

riscos. Uma das crticas aos economistas que os mesmos no foram capazes de
criar uma cincia do comportamento dos empreendedores.
Com o passar do tempo, a dificuldade dos economistas em aceitar, dentro
da cincia econmica, modelos que no fossem quantitativos, fizeram com que
outros ramos da cincia como: sociologia, psicologia, administrao e outras, se
inseriram no contexto com o intuito de estudar o empreendedor.
No h um consenso do significado da palavra empreendedor,
considerando que, essa definio tem mudado de acordo com a poca, o pas, o
autor e o contexto do universo de estudo.
David McClelland (1961) desenvolveu uma teoria a respeito dos
empreendedores baseado em um estudo realizado em 34 p a se s , no qual foram

id e n t if icad a s a s se gu in t e s ca ra ct e rst ica s em u m empreendedor bem

sucedido:
iniciativa e busca de oportunidades;
perseverana;
comprometimento;
busca de qualidade e eficincia;
fixao de metas e objetivos;
busca de informaes;
planejamento e monitorao sistemticos;
capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos;
independncia autonomia e autocontrole;
vontade de trabalhar duro;
ter orgulho do que faz;
ser auto propulsionador;
assumir responsabilidades e desafios;
tomar decises.

Segundo McClelland apud Fillion 1998, "um empreendedor algum que

exerce controle sobre uma produo que no seja s para o seu consumo pessoal".
Aps McClelland, com o objetivo de definir o que so empreendedores e
quais suas caractersticas, os comportamentalistas praticamente dominaram por 20
anos (1960 a 1980) o campo do empreendedorismo.
Kirzner (1973) afirma que o empreendedor aquele que cria equilbrio,
encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia,
ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
Para Marshall (1985) o empreendedor algum que se aventura e assume
riscos, que rene capital e o trabalho requerido para o negcio e supervisiona seus

mnimos detalhes, caracterizando-se pela convivncia com o risco, a inovao e a

gerncia do negcio.
Para Drucker (1987), os empreendedores so eminentemente pessoas que
inovam. Sentencia que a inovao o instrumento especfico dos empreendedores,
o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um
negcio ou servio diferente. Empreendedorismo no nem cincia, nem arte.
uma prtica.
Segundo Demac (1990), o empreendedor tende a ser um indivduo
independente e autnomo. Sente a necessidade de ser seu prprio patro, porque
difcil submeter-se a modelos e procedimentos rgidos; tem certa averso
estrutura hierrquica. Experimenta uma grande necessidade de se realizar, isto ,
de afirmar-se, de vencer os obstculos, de romper o crculo da rotina, de alcanar
objetivos com seu prprio esforo. Por este motivo, pode se dedicar por conta
prpria a resolver um problema.
Para Fillion (1991) o empreendedor uma pessoa criativa, marcada pela
capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm um alto nvel de
conscincia do ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades de
negcios.
Na viso de Amit (1993), os empreendedores podem ser definidos como
indivduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negcios, montam e
coordenam novas combinaes de recursos, a fim de extrair os melhores benefcios
de suas inovaes.
Baty (1994), apresenta uma evoluo da concepo de empreendedor
perante a sociedade: nos anos 80, o empreendedor ainda era considerado como
uma pessoa desajustada, um luntico atrs de benefcios. Hoje, ele visto como
algum que fez uma escolha de carreira, tanto nas universidades como na
sociedade como um todo.
Para Gerber (1996), empreendedor o inovador, o grande estrategista, o
criador de novos mtodos para penetrar ou criar novos mercados; a
personalidade criativa; sempre lidando melhor com o desconhecido, perscrutando
o futuro, transformando possibilidades em probabilidades e caos em harmonia.
Para Barreto (1998), o empreendedor quem tem a habilidade de criar e constituir

algo a partir de muito pouco ou do quase nada. Fundamentalmente, o empreender

um ato criativo; a concentrao de energia no iniciar e continuar um
empreendimento; o desenvolver de uma organizao em oposio a observ-la,
analis-la ou descrev-la. Mas tambm a sensibilidade individual para perceber
uma oportunidade quando outros enxergam caos, contradio e confuso. o
possuir de competncias para descobrir e controlar recursos aplicando-os da forma
produtiva.
De acordo com Marins Filho (1999), em um estudo realizado nos EUA
foram definidas cinco caractersticas bsicas para um empreendedor obter sucesso
em seu negcio. Estas caractersticas so:
1. alto grau de energia: deve-se ter comprometimento e habilidade para
conseguir que as coisas sejam feitas; persistncia, para fazer as coisas
at o seu final; energia fsica e mental, iniciativa e vigor e muita fora de
vontade para levar um projeto ou um sonho at o fim;
2. pensar como empreendedor: para ter sucesso o empresrio deve
inovar atravs de ideias e caminhos; pensar ou explorar solues noortodoxas; e usar a razo em termos prticos, tericos e abstratos;
3. talento no relacionamento com as pessoas: envolve a vontade e
disposio da pessoa em trabalhar com outras pessoas, aceitar
comentrios e sorrir de situaes mesmo quando as coisas vo mal.
Esta parece ser a principal caracterstica, diz o estudo;
4. habilidade em comunicao: envolve a habilidade de falar de forma
clara, sem rodeios, sem rebuscamentos e a habilidade de ouvir
realmente, escutar as pessoas, absorver e entender o que elas dizem.
Escrever de forma clara e concisa e ter a capacidade de transmitir
confiana para as pessoas com quem se comunica;
5. conhecimento tcnico: curiosamente a ltima da lista. Envolve a
capacidade do executivo de obter e trabalhar as informaes sobre o
que faz, sobre o que vem acontecendo em seu campo de atuao,
sobre provveis mudanas nele e de preparar-se para elas. Isto requer
vontade, estudo e dedicao.
Dornelas (2001) afirma que O Empreendedor aquele que assume as

funes, os papis e as atividades do administrador de forma complementar a

ponto de saber utiliza-los no momento adequado para atingir seus objetivos.

Os Empreendedores so heris populares do mundo

dos

negcios.

Fornecem

empregos,

introduzem

inovaes e incentivam o crescimento econmico. No

so simplesmente provedores de mercadorias ou de
servios, mas fontes de energia que assumem riscos
inerentes

em

uma

economia

em

mudana,

transformao e crescimento. (Chiavenato, 2004)

Resumindo, o empreendedor sente necessidade de se realizar, de vencer

obstculos, romper rotinas, definir e alcanar seus objetivos, quebrar paradigmas.
O empreendedor continua a aprender a respeito de possveis oportunidades e a
tomar decises moderadamente arriscadas que objetivam a inovao.
O objetivo do empreendedor o sucesso; possui controle de sua vida e de
seu negcio com uma viso holstica do mesmo; independente, toma suas
decises de acordo com a sua vontade e viso dos fatos. Ele tambm flexvel
para se adaptar s repentinas mudanas da comunidade, da sociedade e do
mercado, aprendendo com suas prprias experincias.
Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor hajam
muitas diferenas e disparidades a respeito das exatas definies, pode-se
perceber que h entre os estudiosos o consenso de que o empreendedor
distinguido das outras pessoas pela maneira como ele percebe a mudana e lida
com as oportunidades.
O quadro a seguir apresenta conceitos de empreendedor conforme dcada
e autor.

DATA

AUTOR
Mill

1848

Tolerncia ao risco

Weber

1917

Origem da autoridade formal

Schumpeter

1934
1954
1959

Inovao, iniciativa

Sutton

Busca de responsabilidade

Hartman

Busca de autoridade formal

McClelland

1961

Corredor de risco e necessidade de realizao

Ambio, desejo de independncia, responsabilidade e
auto confiana.
Relacionamento humano, habilidade de comunicao,
conhecimento tcnico.

Davids

1963

Pickle

1964

Palmer

1971

Avaliador de riscos

Hornaday e
Aboud

1971
1973
1974

Necessidade de realizao, autonomia, agresso, poder,

reconhecimento, inovao, independncia.

Winter

Necessidade de poder

Borland

Controle interno

Liles

1974

Necessidade de realizao

Gasse

1977

Orientado por valores pessoais

Auto confiana, orientado por metas, corredor de riscos
moderados, centro de controle, criatividade, inovao

Timmons

1978

Sexton

1980

Energtico, ambicioso, revs positivo

Welsh e White

1981

Dunkelberg e
Cooper

1982
Fonte:

CARACTERSTICAS

Differentianting

Necessidade de controle, visador de responsabilidade,

auto confiana, corredor de riscos moderados
Orientado ao crescimento, profissionalizao e
independncia.

Entrepreneurs

from

Small

Bussiness

Owners:

conceptualization. Academy Mangement Review, n. 2, p.356, 1984 (adaptado por

Bringhenti)

O empreendedor pode ser estudado sob diferentes enfoques e por uma

variedade de reas de conhecimento como a psicologia, sociologia, pedagogia,
economia, administrao e outros.
Especialistas da rea comportamental, analisando as formas de pensar, as
atitudes e comportamentos que diferenciam os empreendedores, estabelecem
suas habilidades e competncias.
Assim como todo o ser humano pode ser considerado como possuidor de
quatro caractersticas que definem sua personalidade, no empreendedor se
sobressaem algumas dessas caractersticas: (PINCHOT, 1985; TONELLI, 1997;
MIRANDA, 1997; FRIEDLAENDEDR et al, 2000).

necessidade - a busca incessante por satisfao, para

realizar seu sonho;

valores - a viso que o empreendedor tem do mundo;

conhecimento - a visualizao do sonho, a intuio;

habilidade - a facilidade que o empreendedor tem de

desenvolver todo o projeto.

Necessidades
Estudos sobre empreendedorismo levaram elaborao de uma descrio
das necessidades do empreendedor que so um dficit ou a manifestao de um
desequilbrio interno do indivduo. Elas podem ser satisfeitas, frustradas
(permanecer no organismo) ou compensadas (transferidas para outro objeto). A
necessidade surge quando se rompe o estado de equilbrio do organismo,
causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio.
Destaca-se como necessidades dos empreendedores:

Aprovao: conquistar uma posio na sociedade, ser

respeitado pelos amigos, aumentar o status e o prestgio da
famlia,

conquistar

reconhecimento.

algo

que

lhe

dar

respeito

Independncia: impor seu prprio enfoque no trabalho, obter

grande flexibilidade em sua vida profissional e familiar, ter
liberdade para criar e expressar suas ideias.

Desenvolvimento pessoal: ser inovador e estar frente do

desenvolvimento tecnolgico, transformar idias em produtos
ou servios e permanecer num estado de contnuo
aprendizado.

Segurana: sentir-se seguro em relao a fatores como

desemprego, falta de recursos para levar uma vida digna e
falta de condies para desenvolver seus potenciais.

Auto-realizao: obter realizao pessoal.

Conhecimentos
Representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e sobre
o ambiente que as rodeia. O conhecimento profundamente influenciado pelo
ambiente fsico e social, pela estrutura e processos fisiolgicos e pelas
necessidades e experincias anteriores de cada ser humano.
O conhecimento do empreendedor est inserido em:

Aspectos tcnicos relacionados com o negcio: procurar

saber todas as mincias que envolvem o processo de
produo.

Experincia na rea comercial: procurar ter sempre as

atenes voltadas no sentido de satisfazer as necessidades
dos clientes, seja adaptando ou inovando.

Escolaridade: conhecimentos que se adquirem com o sistema

formal de ensino.

Experincia em empresas: obter experincia em outras

empresas, a fim de obter um conhecimento prvio de alguns
setores ou funes de sua futura empresa.

Formao complementar: aquisio de novos conhecimentos

ou atualizao dos que j possui.

Vivncia com situaes novas: a experincia adquirida com

situaes diferentes oferece maior capacidade de xito.

Habilidades
Habilidade a facilidade que se tem de utilizar as capacidades fsicas e
intelectuais. Manifesta-se atravs de aes executadas a partir do conhecimento
que o indivduo possui, por j ter vivido situaes similares. medida que se pratica
ou se enfrenta repetidamente uma determinada situao, a resposta que a pessoa
emite vai se incorporando ao seu sistema cognitivo.
Dentre as principais habilidades, destacam-se:

Identificao

de

novas

oportunidades:

criatividade

capacidade para identificar uma nova oportunidade ou

necessidade (faro).

Valorao de oportunidades e pensamento criativo: mostrar

aos outros o quo importante uma determinada ideia.

Comunicao persuasiva: ser entusistico ao falar aos outros

sobre suas ideias e, principalmente, fazer com que
concordem.

Negociao: saber convencer as pessoas a respeito de suas

intenes.

Aquisio de informaes: saber como o mercado e os

clientes esto se comportando e a melhor maneira de atendlos.

Resoluo de problemas: adaptar ou inovar a partir de uma

ideia principal a fim de que os erros sejam corrigidos.

Valores
Os valores so um conjunto de crenas, preferncias, averses,
predisposies internas e julgamentos que caracterizam a viso de mundo do
indivduo. So bsicos no estabelecimento dos aspectos culturais, que acabam

contribuindo para o desenvolvimento das caractersticas do indivduo. Apresentamse hierarquicamente diferenciados de indivduo para indivduo, em cuja hierarquia
h valores prioritrios em relao aos demais. Segundo o autor, os valores
manifestam-se nas atitudes e comportamentos dos indivduos expressando as
virtudes e defeitos que os caracterizam.
Dentre os valores, destacam-se os seguintes:

Existenciais: referem-se vida em todos os aspectos,

dimenses e nveis: sade, alimentao, etc. Por serem os
mais

abrangentes,

constituem-se

num

dos

principais

referenciais na constituio da viso de mundo das pessoas.

Estticos: so os valores ligados sensibilidade, desde os

sensoriais (relacionados aos cinco sentidos) at a arte mais
requintada e suas mltiplas formas de expresso.

Intelectuais: so os valores associados ao intelecto do

indivduo, que o instrumento privilegiado da pessoa na
conquista do saber.

Morais: esto relacionados com a moralidade, sendo um

conjunto de doutrinas, princpios, normas e padres
orientadores do procedimento humano, implicando retido de
carter e honestidade.

Religiosos: so os valores ligados a atitudes religiosas, da

necessidade que o homem tem de manifestar seus mais
profundos sentimentos religiosos.

Para que servem tais conceitos, definies?

As definies e conceitos acima descritos so o ponto de partida dos

pesquisadores para o estudo das condies que levam o empreendedor ao
sucesso. atravs desse entendimento que possvel ensinar-se a algum a ser
empreendedor. Por isso, o estudo do perfil de empreendedores o tema central
das pesquisas e tem sido de grande valia para a educao na rea. Os

empreendedores podem ser voluntrios (que tm motivao para empreender) ou

involuntrios (que so forados a empreender por motivos alheios sua vontade:
desempregados, imigrantes etc.).
O empreendedor deve buscar as oportunidades, ter iniciativa, ser
persistente, ser comprometido com seu projeto, ser exigente, saber que enfrentar
riscos, estabelecer e procurar cumprir metas, buscar informaes e saber como
utiliz-las, saber usar a arte da comunicao e persuaso, ser independente e
autoconfiante.

Processo empreendedor

O ato de empreender est relacionado identificao, anlise e

implementao de oportunidades de negcio, tendo como foco a inovao e a
criao de valor. Isto pode ocorrer atravs da criao de novas empresas, mas
tambm ocorre em empresas j estabelecidas, organizaes com enfoque social,
entidades governamentais, etc.
O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um
negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Os aspectos referentes ao empreendedor, so encontrados em qualquer
definio de empreendedorismo:

iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;

utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o

ambiente social e econmico onde vive;

aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

Quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor,

remete-se naturalmente ao termo de inovao tecnolgica como o principal
diferencial do desenvolvimento econmico global.

Assim, quanto mais empreendedores uma sociedade tiver e quanto maior

for o valor dado a eles, maior ser a quantidade de jovens que tendero a imit-los,
incutindo na cultura da sociedade o esprito, as caractersticas peculiares do
empreendedor.

Figura 1 - Principais traos de comportamento empreendedor

Fonte: MAXIMIANO, Antnio C. A. Administrao para empreendedores:
fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2009, 3 edio.
Os solucionadores, em grande parte, sero aqueles buscadores de
oportunidades, aqueles que destroem e constroem de maneira diferente, inovadora
e criativa (esses quesitos so os mesmos j observados h dcadas passadas).
A produtividade do profissional tpico crescer imensamente, atravs de
seus sistemas informatizados de apoio em rede mundial.
O que se tem confirmado que as culturas, as necessidades e os hbitos
de uma regio determinam os comportamentos. Assim, os empreendedores locais
geralmente refletem a cultura de suas comunidades.
No ambiente globalizado, da infoera, ocorrer uma razo de mudana e
todas

as

informaes

novidades

instantaneamente e em mbito mundial.

estaro

disponveis

quase

que

O aumento de produtividade fatalmente afetar o nvel de emprego, como

j est afetando, gerando uma grande massa de pessoas altamente instrudas,
graduadas e qualificadas, porm desocupadas e certamente insatisfeitas.
Novos empregos gerados exigiro pessoas de maior nvel intelectual e
maior discernimento para que possam tomar as decises no instante adequado.
Esta a diferena entre o empreendedor do passado e do presente.
Dele se espera todas caractersticas possveis elencadas por economistas,
engenheiros, comportamentalistas, etc., associadas velocidade de pensamento e
ao que a sociedade atual exige.
Atualmente pode-se observar que as organizaes esto substituindo o
ttulo

de

gerente

intraempreendedor.

por

lder

de

equipe,

facilitador,

empreendedor

ou

Identificando um empreendedor
Fernando Dolabela*

Um indivduo torna dinmico o seu potencial empreendedor atravs da

representao que faz da realidade e das relaes que acredita poder estabelecer
com o mundo. Todos nascemos empreendedores, mas preciso libertar o
empreendedor que existe dentro de ns, aprisionado por obstculos culturais.
Um empreendedor se conhece pela ao. Aps sonhar e deixar-se dominar
pela emoo do seu sonho, o empreendedor mergulha no mundo, no mundo como
ele v, em busca de oportunidade para transformar o seu sonho em realidade. A
primeira ao do empreendedor diz respeito identificao de oportunidades. Ao
identificar uma oportunidade congruente com o seu ego, o empreendedor mostra a
sua cara. Ao transforma-la em realidade, o empreendedor se faz.
Identificar oportunidades a primeira competncia do empreendedor. Ao
contrrio do que se pensa, a oportunidade no cai nas cabeas das pessoas, como
um presente dos cus. Identific-la um trabalho que exige sensibilidade, energia,
pesquisa, testes, possvel somente para quem conhece profundamente o setor em
que vai atuar.
A oportunidade uma forma de olhar. Ela est dentro das pessoas e no
fora delas.
Por que, em nossa cultura, o desenvolvimento da capacidade de identificar
oportunidades no faz parte do aprendizado formal?
A criao de oportunidades vista como uma tarefa dos responsveis
pelas macro polticas, principalmente as econmicas, materializadas atravs da
criao de condies que levem ao aumento da capacidade produtiva, gerando-se
oportunidades de trabalho, emprego e negcios. A dinmica do modelo baseado
no emprego baseia-se em transformar oportunidades de negcios identificadas e
aproveitadas por poucos (empreendedores) em empregos para muitos. A demanda
principal por competncia tcnica, responsabilidade a cargo do sistema
educacional. Neste paradigma produtivo, habilidades lgicas e conhecimentos
tcnicos so requisitos para os melhores empregos. Elites procuram as

universidades, o pessoal do cho de fbrica tentar se qualificar atravs dos cursos

profissionalizantes. O saber tcnico, alm de instrumento de produo, tem a
funo de gerar e preservar posies sociais. No passado, por vrias razes, os
mundos da produo e da educao no Brasil mantiveram uma relao clientefornecedor baseada exclusivamente na formao de tcnicos. No de tecnologia,
mesmo porque essa geralmente vinha de fora, muitas vezes com restries.
Na diviso de tarefas daquele mundo fortemente estruturado, o
conhecimento no era necessariamente comprometido com a sua aplicao para
gerao de valor para a sociedade. Segregados, colocados frequentemente em
campos opostos, conhecimento e prtica empresarial eram operados por atores de
difcil dilogo que se isolavam nos respectivos mbitos de sua atuao e
hegemonia.
No passado, conhecimentos e negcios, academia e empresa eram
culturalmente mantidos distncia. Nesse mundo a identificao de oportunidades
de negcios no precisava ser tema da educao.
Em consequncia, um personagem com papel crucial foi mantido fora do
palco educacional. O seu script: transformar conhecimentos em riqueza ou em valor
para a sociedade. O seu know-how: identificar oportunidades e transform-las em
empreendimento de sucesso. O seu nome: empreendedor, o protagonista dos
novos tempos. Este o perfil do trabalhador moderno.
A industrializao aproveitou a dicotomia entre razo e emoo proposta
em outras esferas e a estendeu magistralmente ao cho de fbrica, encampando
ideologicamente a ruptura entre emoo e trabalho, como se isto fosse possvel. A
relao predominantemente tcnica entre a produo e o ser humano, definiu, no
passado, a estratgia educacional de gerao de competncias para a economia,
que funcionou bem enquanto o modelo teve flego. As universidades
preocupavam-se (e ainda, errando de sculo, persistem) em formar competncia
tcnica em condies de ser absorvida pelo "mercado empregador", este sim,
responsvel pela identificao de oportunidades.
Isto talvez explique os motivos pelos quais a capacidade de identificar
oportunidades no faa parte nossa educao formal bsica, nem nos processos

educacionais informais, a cargo da famlia e dos grupos sociais, respeitadas a

excees estatisticamente registradas.
Explica tambm porque a habilidade empreendedora em uma sociedade
cuja preparao profissional dirigida para o emprego seja vista como dom de uma
minoria, quando, de fato, uma competncia que pode ser desenvolvida como
outra qualquer.
O que mudou? Na era da economia do conhecimento, somos obrigados a
entender que a emoo no se dissocia da vida e por isto nada acontece sua
revelia, muito menos o trabalho. Por que? Porque quando o homem feito mquina,
a emoo estorvo. Mas quando chamado a atuar enquanto ser humano,
utilizando a sua criatividade, rebeldia e inteligncia, principais insumos produtivos
da nossa era, o corao volta a ser essencial.

Fernando Dolabela consultor e educador na rea de empreendedorismo, autor

dos livros O Segredo de Lusa e Pedagogia Empreendedora e de vrios programas
educacionais no Brasil. Homepage: www.dolabela.com.br.

Intraempreendedor

Empreendedor na organizao o intraempreendedor

empreendedor

inserido

numa

organizao

denominado

intraempreendedor.
Macrae (1976) escreveu na revista The economist ... as corporaes
dinmicas do futuro deveriam estar buscando modelos alternativos de competio
com elas prprias. Em 1982, revendo suas palavras, sugeriu que as empresas no
deveriam, mais pagar seus funcionrios pela freqncia ao trabalho e sim pelo
trabalho realizado: pela produo.
Aproveitando essas palavras, Gifford e Elizabeth Pinchott desenvolveram
seus conceitos de empreendedor interno da empresa: o intraempreendedor.
Pinchott (1985) considera o intraempreendedorismo como a possibilidade
que os empregados possuem de empreender dentro de suas prprias empresas
onde trabalham. Ou seja, intraempreendedores so todos os sonhadores que
realizam.
Para Guilhon e Rocha (1999) o intraempreendedorismo pode ocorrer em
funo do mercado em que a empresa se insere, ou decorrente de algum plano
econmico, estratgico voltado para a inovao. O intraempreendedor tem a
necessidade de estar comprometido com o projeto, que foi idealizado por ele.
O intraempreendedorismo torna-se necessrio diante da constatao de
que possvel, e importante, haver empreendedores dentro das organizaes para
que ocorra o desenvolvimento das mesmas. A idia consiste em combinar as
vantagens do uso das estruturas e recursos de uma organizao com as
caractersticas de independncia e criatividade de um projeto.
Emanuel Leite, apud Uriarte, (2000) afirma que no se deveria gastar tempo
nem dinheiro com discusses sobre o fim dos empregos, e sim com a formao de
XXI empreendedores, pessoas capazes de criar seus prprios empregos. O
empreendedor enfrenta o desafio de ser o prprio criador de seu posto de trabalho,
sendo a resposta ao emprego para toda a vida.

Texto referente aos intraempreendedores, parte da dissertao de

mestrado

de

Luiz

Ricardo

Uriarte,

Identificao

do

Perfil

Intraempreendedor, do Programa de Ps Graduao em Engenharia

de Produo PPGEP da Universidade Federal de Santa Catarina
UFSC, no ano de 2000.

2.2.7 Intraempreendedores
Diversos autores, como Bruce (1976) j mencionado, tm uma classificao
menos rgida, incluindo como empreendedores empregados de empresas que so,
s vezes, denominados intraempreendedores.
O termo intraempreendedor (traduo do Ingls - intrapreneur) foi cunhado
por Gifford Pinchot (1989) para designar o empreendedor interno. So aqueles
que, a partir de uma ideia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da
empresa onde trabalham, dedicam-se entusiasticamente em transform-la em um
produto de sucesso. No necessrio deixar a empresa onde trabalha, como faria
o empreendedor, para vivenciar as emoes, riscos e gratificaes de uma ideia
transformada em realidade.
Deve-se, atualmente, apoiar pessoas com ideias inovadoras e iniciativa
(empreendedores e intraempreendedores), porque elas so agentes de
mudana e esperana para o futuro. A experincia mostra que as empresas bemsucedidas so aquelas que iniciaram mudanas em tecnologia, marketing ou
organizao e conseguiram manter uma liderana em mudanas em relao aos
concorrentes.
Portanto, os empreendedores so necessrios no somente para iniciar
novos empreendimentos em pequena escala, mas tambm para dar vida s
empresas existentes, em especial as grandes.
A inovao quase nunca ocorre em uma corporao sem que haja um
indivduo ou um pequeno grupo apaixonadamente dedicado a faz-la acontecer.

O problema que os empreendedores e as grandes empresas no parecem

se dar bem juntos, embora devessem necessitar um do outro. O empreendedor,
muitas vezes, necessita dos recursos de uma grande empresa para testar suas
ideias. Porm, gosta de ser seu prprio patro e a organizao de uma grande
empresa costuma dar pouco espao para a independncia.
A soluo para esse problema de relaes pode estar no surgimento dessa
nova classe de empreendedores, os intraempreendedores.
Alm do fato do empreendedor ser um indivduo que abre um negcio
prprio, entra no mercado como empresrio e criador de empregos e o
intraempreendedor ser um empreendedor trabalhando para algum, existem
apenas tnues diferenas entre eles, quando existem.
O intraempreendedorismo um sistema revolucionrio para
acelerar as inovaes dentro de grandes empresas, atravs
de um uso melhor dos seus talentos empreendedores. Os
intraempreendedores so os integradores que combinam os
talentos dos tcnicos e dos elementos de marketing,
estabelecendo novos produtos, processos e servios.
(Pinchot III, 1989).
Os intraempreendedores so todos os sonhadores que realizam; aqueles
que assumem a responsabilidade pela criao de inovaes de qualquer espcie
dentro de uma organizao. O intraempreendedor pode ser o criador ou o inventor,
mas sempre o sonhador que concebe como transformar uma ideia em uma
realidade lucrativa (Pinchot III, 1989).

2.2.8 Mandamentos do Intraempreendedor

Os 10 mandamentos do intraempreendedor (Pinchot III, 1989):

V para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido

Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho

Execute qualquer tarefa necessria a fazer seu projeto funcionar,

a despeito de sua descrio de cargo

Encontre pessoas para ajud-lo

Siga sua intuio a respeito das pessoas que escolher e trabalhe

somente com as melhores

Trabalhe de forma clandestina o mximo que puder a publicidade

aciona o mecanismo de imunidade da corporao

Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela

Lembre-se de que mais fcil pedir perdo do que pedir

permisso

Seja leal s suas metas, mas realista quanto s maneiras de

ating-las

Honre seus patrocinadores

Se algum lhe dissesse que mais de 50% do pessoal de vendas no tem

perfil intraempreendedor (Vras, 1999), voc acharia engraado ou estranho. Mas
a mais pura verdade, demonstrada cientificamente pela Thomas International,
empresa que atua em mais de quarenta pases e tem mais de trinta mil clientes. A
organizao, comandada no Brasil por Jorge Fernandes de Matos, aplica
ferramentas de anlise de perfil pessoal, identificao do perfil comportamental do
cargo e metodologias de desenvolvimento profissional. O sistema identifica o que
a pessoa tem de melhor, como pode dar o melhor de si e crescer, ao contrrio de
mtodos que destacam aspectos negativos e no so direcionados para
mudanas, destaca Jorge, diretor da Thomas e da Dimenso Consultoria &
Educao (apud Vras, 1999).

Empreendedores Internos
http://www.santanacontabil.com.br/bol_novembro.php3

= 06/01/03

BOLETIM DO EMPRESRIO >> Novembro / 2002

Para ser um empreendedor, voc no precisa necessariamente montar o

seu prprio negcio ou abandonar o emprego. Voc pode ser um "empreendedor
interno" ou um "intraempreendedor".
Dentro do conceito de empreendedorismo, h espao para a manifestao
de caractersticas empreendedoras na prpria empresa, ainda que na condio de
funcionrio ou colaborador.
O conceito de empreendedor est relacionado diretamente a um conjunto de
palavras-chave. Contar com funcionrios com comportamento empreendedor um
ponto forte que representa vantagem competitiva nos negcios.
Tais palavras-chave resumem-se, por exemplo, iniciativa, capacidade de
assumir riscos, inovao, persistncia, aceitao s mudanas, confiana, senso
de urgncia para aproveitar as oportunidades, percepo ativa da movimentao
do mercado, desejo de evoluir, gana de vencer transformando ideias em realidade
e disposio para trabalhar com comprometimento, dentre tantas outras.
O empreendedor interno no limita seu trabalho disponibilidade de
recursos e s oscilaes do mercado, mas, sim, associa-o viso, ao desejo efetivo
de transformar ideias em realidade e ao descontentamento com o "velho".
Ele usa toda sua imaginao, toda sua criatividade, depositando confiana
naquilo que faz. O empreendedor interno arregaa as mangas, no poupa esforos
e vai ao encontro dos desafios, objetivando v-los transformados em resultados.
Mesmo diante dos fracassos e dos erros, o empreendedor interno no
desiste de seus planos e passa todos os dias por um processo de aprendizagem,
predominando, neles, uma caracterstica tipicamente brasileira: "levanta, sacode a
poeira, e d a volta por cima".

O empreendedor interno aquele que dispe de todas estas caractersticas

e agrega-as na empresa onde trabalha, colaborando para transform-la e mant-la
em plena sintonia com as mudanas externas.
Assim o empreendedor interno. Dispe de todas estas caractersticas e
agrega-as na empresa onde trabalha, colaborando para transformar e mant-la em
plena sintonia com as mudanas dos novos tempos.
Todavia, um empreendedor interno necessita trabalhar numa empresa que
oferea um ambiente com condies adequadas para operao de suas aes. Do
contrrio, ele vai se sentir deslocado, sem espao e sem clima para manifestar seu
trabalho, principalmente quando tiver que conviver com os sobreviventes da
mudana que ele mesmo prope.
Numa situao destas, certamente o caminho mais propenso tende ser a
sua sada da empresa, resultando numa nova oportunidade de trabalho, onde ele
possa identificar as caractersticas empreendedoras desejadas.
Portanto, identifique entre seus colaboradores aqueles que apontam um
comportamento

empreendedor

dentro

do

conjunto

das

caractersticas

apresentadas.
Observe seus hbitos, prticas e valores. Depois, faa com que trabalhem
ainda mais de forma integrada, a fim de multiplicarem suas caractersticas aos
demais integrantes da equipe de trabalho, de forma a contar com uma verdadeira
equipe de empreendedores internos.
No caminho desta orientao faz sentido um pensamento de Fernando
Dolabela, uma das maiores referncias de Empreendedorismo no Brasil: "se voc
ensina uma pessoa a trabalhar para outras, voc a alimenta por um ano; mas, se
voc a estimula a ser empreendedor, voc a alimenta, e a outras, durante toda a
vida".
Considere, ainda, a ideia de que empreendedores internos tambm podem
ser criados; nem sempre eles nascem feitos, derrube este mito. Hoje, um bom
nmero de empresas buscam formatar a composio do quadro de suas equipes
com empreendedores internos. Por que voc tambm no faz o mesmo?

A tendncia de que cada vez mais aumente esta realidade, reduzindo o

espao para aqueles funcionrios que no se sensibilizam pela adoo de uma
nova postura profissional e que, durante toda a sua passagem pela empresa,
participaram de sua histria apenas como agentes passivos, deixando de agregar
atividades diferentes em seu trabalho, contribuindo muito pouco ou quase nada
para o processo de revitalizao da prpria empresa.
Um ambiente conhecido como Nova Economia j pura realidade. A
diferena no mais quantitativa quando se discute informaes, mas sim como
ela usada.
Da mesma forma, exige-se um repensar do conceito que voc tem de sua
empresa, principalmente de micro, pequenas e mdias empresas. Os
empreendedores internos podero auxili-lo nesta caminhada!

A PERSONALIDADE E O COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR

Shirley Piccolo Vieira

Cada pessoa possui um padro nico de caractersticas psicolgicas,

estvel ao longo de tempo, permitindo a identificao - a personalidade.
A personalidade se revela na integrao do indivduo com seu meio
ambiente e caracteriza a maneira de agir, pensar, sentir e ser de cada pessoa. A
personalidade modificvel por fatores externos e internos, sendo que ao interagir
com o meio sofre influncia dele, que pode favorecer ou impedir o ajustamento do
indivduo.
O comportamento do indivduo resultado da interao das suas
caractersticas de personalidade com o ambiente externo.
Segundo Porter apud CHIAVENATO(1998) o ser humano possui
importantes caractersticas que muito influenciam no seu comportamento:
pr-ativo, seu comportamento voltado para a satisfao de suas
necessidades e alcance de seus objetivos; social, buscando manter nos
grupos sua identidade e seu bem-estar psicolgicos; tem diferentes
necessidades, o que o individualiza perante os demais; capaz de perceber
situaes, selecionando os dados que esto disponveis e os avaliando; ele
pensa e escolhe, seu comportamento proposital e cognitivamente ativo.
O comportamento humano afetado por aspectos psicolgicos, biolgicos,
sociolgicos, antropolgicos, econmicos e polticos. Desta forma percebe-se a
natureza complexa do comportamento humano, que deve sempre ser avaliado de
acordo com a situao.
A personalidade empreendedora, conforme comentado por Robbins
(2000), delineada por trs fatores: a motivao intrnseca movida pela alta
necessidade de realizao, a autoconfiana responsvel pela elevada crena de
que o indivduo quem controla sua prpria vida e a disposio para correr riscos
moderados.

Para que o comportamento empreendedor possa ter lugar

importante ento que personalidade empreendedora esteja aliado um ambiente
apoiador. Aspectos tais como uma cultura que valorize o alcance do sucesso
pessoal e que possua uma tolerncia maior ao fracasso proporcionam pessoa
que possui uma personalidade empreendedora uma maior possibilidade de
colocar em prtica suas ideias.
O comportamento intraempreendedor pode ser favorecido na
organizao desde que esta esteja empenhada em proporcionar aos seus
trabalhadores um ambiente que permita que as pessoas exeram sua criatividade
com a maior liberdade possvel. Para isto necessrio: Sensibilizar os altos
executivos, Ter um executivo que defenda o processo, Ter estruturas para valorizar
a criatividade (grupos, prmios, etc.), Manter a comunicao aberta, Envolver a
rea de RH, Desenvolver a aceitao de mudanas, Encorajar novas idias,
Permitir maior integrao, Tolerar erros, Definir objetivos claros e oferecer liberdade
para alcan-los, Reconhecer os esforos individuais e coletivos.
Uma Cultura Organizacional flexvel, aberta s inovaes, no
capaz de fazer com que um trabalhador se torne um intraempreendedor, mas pode
abrir os caminhos necessrios para que os indivduos que possuam uma
personalidade empreendedora encontrem na sua organizao um ambiente que
considere sua maneira de enxergar o mundo como um diferencial poderoso.

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998.
KAPLAN, Harold I.. Compndio de Psiquiatria: Cincias do Comportamento e
Psiquiatria Clnica. 7 ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997.
POPCORN, Faith. O Relatrio Popcorn. 11 ed. - So Paulo: Publifolha, 1999.
ROBBINS, Stephen. Administrao: mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva,
2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1998.
WAGNER III, John et al.. Comportamento Organizacional - Criando Vantagem
Competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.

O Que Empregabilidade?
Carlos Hilsdorf
http://www.webartigos.com/artigos/o-que-e-empregabilidade/10014/ = Acesso em
07/10/2014

Empregabilidade um tema extremamente dinmico e a lista de prrequisitos necessrios para ser desejado pelo mercado cresce continuamente. As
chamadas competncias essenciais vo se tornando mais amplas e mais
complexas medida que o tempo passa.
H algum tempo o capital intelectual era uma vantagem competitiva por
excelncia. Hoje, sem a presena do capital emocional e do capital tico, apenas
para citar duas concepes vigentes, apenas o capital intelectual no garante a
contratao e permanncia no mercado de trabalho.
Quanto mais aumenta o nvel da competitividade e, porque no dizer, a
histeria corporativa, mais as questes relativas capacidade de enfrentar e
conviver

com

altos

nveis

de

presso

tornam-se

evidentes.

Conviver

cotidianamente com este nvel de presso no requer apenas intelecto relevante,

mas, condies fsicas e mentais pra l de saudveis. As maiores causas de
afastamentos a partir do nvel gerencial se devem a transtornos psicolgicos,
muitos deles potencializados pelo estresse negativo oriundo dos nveis crescentes
de presso e da falta de uma disciplina que permita crescimento na carreira
associado qualidade de vida. Sim, isso possvel!
O conceito de empregabilidade extremamente simples, resume-se nas
respostas s seguintes perguntas:
1. Quanto a sua bagagem pessoal e profissional interessante para o
mercado? 2. Que "diferenciais nobres" voc possui quando comparado a outros
profissionais com uma formao e trajetria parecidas com a sua?3. Quais as
razes que justificam o desejo de uma empresa em ter voc como parte do capital
estratgico/competitivo da organizao?4. O quanto a sua histria de vida e de
carreira falam mais alto que seu currculo.
Ou seja, quando voc pensa nas pessoas que detm o poder de contrat-lo
voc tem que pensar: Afinal por que elas se importariam?

Voc no vale apenas o quanto sabe, mas vale o quanto "". Uma pessoa
de grande competncia tcnica cujas qualidades morais e ticas no sejam
comprovveis j no interessa a uma organizao lcida.
Ser digno de confiana um pr-requisito fundamental que sobrepe o
desejo por desafios e a capacidade de trabalhar sobre presso.
Seus diferenciais nobres so aqueles que esto to associados ao seu ser,
e que se tornam difceis de serem copiados por seus pares: sua personalidade, seu
carter e o seu comportamento esto entre elas. Diferenciais pobres so facilmente
copiados. Diferenciais nobres so os verdadeiros diferenciais!
Os cases que voc ajudou a escrever e que so anteriores busca atual por
emprego falam mais alto que seu currculo. Mesmo que voc esteja saindo da
universidade, cases que voc tenha construdo enquanto graduando ou psgraduando, testemunhos de professores que tenham respeito por seu potencial,
tudo isto conta a seu favor. Somos uma sociedade relacional, quem conhece voc
e o que estas pessoas pensam a seu respeito de enorme importncia!
Por isso, no despreze o seu marketing pessoal, estou falando
verdadeiramente de marketing pessoal, no de agir como um "marketeiro barato",
destes que pretendem enganar o mundo com uma genialidade que ningum a no
ser sua prpria vaidade consegue perceber.
Se voc tem valor, o mundo precisa ser informado deste valor, at porque
os "indivduos marketeiros" j citados estaro sempre divulgando um valor que no
possuem e roubando oportunidades dos competentes omissos. Por isso, voc, que
uma pessoa de valor, deve e merece ser reconhecido e as ferramentas de
marketing tambm existem para trabalhar em favor da verdade e da tica!
Quanto maiores forem as suas condies de manter a mente aberta para
transitar com qualidade por ambientes multiculturais e colaborar na elaborao de
cases em cada ambiente que voc frequenta, maior a sua empregabilidade!
O mundo demanda por profissionais competentes, ticos, determinados e
com viso de futuro. Nenhuma competncia acima da mdia ser desprezada se
no o for primeiro por quem a possui.

Automotivao significa acreditar em seus motivos para agir e, com base

nesta certeza, cativar a confiana e as oportunidades que dependem daqueles que
tm poder de deciso.
Sua empregabilidade depende da sua capacidade de gesto da sua prpria
vida e carreira. E diferenciais, devem por definio, ser DIFERENTES!
Gere impacto, torne-se merecedor de ser lembrado e desejado pelo
mercado.
Empregabilidade uma questo de uma excelente bagagem e um timo
marketing pessoal.
Voc deve buscar ser to bom que at seus concorrentes tenham que admitir
em silncio: Este cara demais! Esta garota impossvel!

_______________________________________________________________
Carlos Hilsdorf Considerado pelo mercado empresarial um dos 10 melhores
palestrantes do Brasil. Economista, Ps-Graduado em Marketing pela FGV,
consultor e pesquisador do comportamento humano. Palestrante do Congresso
Mundial de Administrao (Alemanha) e do Frum Internacional de Administrao
(Mxico). Autor do best seller Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5
melhores obras do gnero. Presena constante nos principais Congressos e Fruns
de Administrao, RH, Liderana, Marketing e Vendas do pas e da Amrica Latina.
Referncia nacional em desenvolvimento humano.www.carloshilsdorf.com.br

Transforme-se de empregada a empresria de sucesso

http://mulher.terra.com.br/interna/0,,OI3498002-EI4790,00Transformese+de+empregada+a+empresaria+de+sucesso.html = Acesso em
07/10/2014

No dicionrio da lngua portuguesa Houaiss, empreender significa realizar

ou decidir realizar uma tarefa difcil e trabalhosa. Comear um negcio no fcil
mesmo, mas tambm no impossvel. O segredo est em muita pesquisa e em
um bom planejamento.
A boa notcia que no h restries para comear a pensar no seu
negcio. Engana-se quem pensa que empreendedorismo apenas caso de
talento nato. Essa atitude pode ser estimulada de diversas maneiras, seja na
famlia ou at mesmo na empresa. E em qualquer idade.

" preciso despertar o interesse na pessoa e que ela tenha espao para que
consiga criar seu projeto", afirma Vera Volpato, empresria e professora de
marketing e empreendedorismo social do Senac SP.

"Pode ser desenvolvido e estimulado j nas crianas", afirma Sylvio Araujo

Gomide, diretor do Comit de Jovens Empreendedores da Fiesp (Federao das
Indstrias do Estado de So Paulo). Ele d um exemplo bsico: os pais param
para abastecer o carro num posto de gasolina lotado. Se tivessem esprito
empreendedor comentariam o fato, perguntando se por causa do bom
atendimento, se a escolha do ponto foi fundamental. Isso j vai despertando essa
viso diferenciada, que depois pode ser aprimorada, principalmente com o
trabalho.

Duas caractersticas, no entanto, so fundamentais: ter paixo pelo negcio e ter

esprito batalhador para superar os momentos difceis.

Hora de colocar as mos obra

O primeiro passo planejar a execuo do negcio. Para isso, preciso conhecer

muito bem as caractersticas, particularidades e desafios do ramo escolhido.

Noventa por cento das empresas fecham antes de completar o primeiro ano no
Brasil. "Muitas foram criadas a partir de grandes ideias, mas sem embasamento
em pesquisas", diz Sylvio Gomide.

E melhor se esse conhecimento no for apenas terico. "Ganha-se bases mais

slidas trabalhando em uma empresa do ramo", afirma Vera. A empresa na qual
se trabalha no s pode ser um campo de experimentao como tambm um
futuro cliente. "Muitos empregados tornam-se prestadores de servio qualificados,
pois j conhecem quais as principais necessidades do cliente. Ou seja, o
funcionrio acaba no deixando a companhia de fato", explica a professora do
Senac.

Foi o que aconteceu com as empresrias Marcelle Comi e Fernanda Lancelloti.

H cinco anos abriram a Dreams Arquitetura de Ideias, empresa especializada em
criar e produzir gifts (brindes) corporativos e promocionais. Hoje so prestadoras
de servio da agncia onde trabalhavam. Foi l que surgiu a ideia de ter um
negcio prprio. "Vimos que havia uma demanda enorme que no era atendida",
diz Marcelle.

Outros desafios
Mas isso s o comeo. Alm do conhecimento tcnico, preciso saber lidar
com o mercado, formar e treinar equipe, conhecer o pblico-alvo, cuidar da
administrao e dos trmites burocrticos.

Mesmo com tudo redondo - finanas, planejamento, equipe -, ainda falta um

elemento fundamental: estabilidade emocional para orquestrar todos esses
elementos e, principalmente, manter a equipe de trabalho motivada. Nisso as
mulheres tm vantagem. "Acreditam muito mais que iro ser bem-sucedidas,
aceitam os desafios mais facilmente do que os homens", afirma Vera.

Comprovao
Isso pode ser comprovado pela histria da Dreams. No comeo, o desafio foi

divulgar uma empresa que atuava num segmento novo e no ter cases no
portflio para ajudar a fechar negcios. E para vencer essa etapa, as empresrias
trabalharam no risco. "Fazamos todo o projeto, prestvamos consultoria, sem ter
nenhuma garantia de que o cliente iria fechar conosco. Com o passar do tempo,
decidimos valorizar a empresa e hoje cobramos pela consultoria e criao dos
projetos. O cliente pode fazer ou no a produo conosco", conta Marcelle.

O resultado? Uma carteira de clientes como Lufthansa, Visa Electron, Telecine,

Nokia, Alianz, alm de agncias de promoo e propaganda como Loducca,
Talent, Ogilvy, Samurai, entre outras. No ano passado, a Dreams foi uma das 10
empresas finalistas no 2 Prmio Empreendedor de Sucesso, promovido pelo
Centro de Empreendedorismo e Novos Negcios da Fundao Getlio Vargas.

Principais passos para ter seu prprio negcio

- Pesquise o setor no qual pretende atuar. E no se baseie apenas na
concorrncia. "Seja inovador, pois possvel ter sucesso mesmo em reas que
julgamos estar repletas", afirma Sylvio.

- Estude o segmento a fundo e todos os aspectos necessrios boa

administrao de uma empresa. errado pensar que o negcio dar certo
apenas com esforo, se voc trabalhar das 8h s 22h, por exemplo. "No se deve
decidir abrir uma loja s porque conhece uma que existe h 30 anos", diz Vera.

- Comece com os ps no cho. Trace planos que sejam viveis.

- O negcio, em qualquer rea que seja, deve ter bagagem social e ambiental.
"No papo da moda. Empresas com esse perfil so mais bem vistas. Se no
estiver ligado a esses setores, o negcio no ir sobreviver a longo prazo", diz o
diretor do CJE da Fiesp.

- Empreender no significa fazer tudo sozinha. possvel contar com as

informaes e conselhos de empresas de consultoria, que organizam um plano de
ao, verificam se o negcio vivel antes de se iniciar, listam os pontos
positivos e negativos, prevem o tempo de retorno e identificam o pblico-alvo e

os principais concorrentes.

- Mesmo em negcios que necessitam de baixo capital de investimento,

necessrio contar com capital de giro, o que pode multiplicar os gastos iniciais.
Durante seis meses no se pode contar com os rendimentos do negcio. Todo o
lucro deve ser reinvestido como capital de giro. As despesas particulares no
podem em hiptese alguma ser pagas com o dinheiro do empreendimento. Isso
muito importante para garantir o futuro do investidor, principalmente quando se
est investindo dinheiro proveniente de aposentadoria ou resciso de contratos de
trabalho.

O NO j est garantido
Gasto Reis
S M A R T 3 0 O BOLETIM DO EMPREENDEDOR
Edio 170 - Ano IV Nmero 39 - 30 Setembro 2002

Neste ltimo sbado de setembro corrente, um amigo me fez uma

proposta para desenvolver um projeto que ia bem alm de nosso interesse
individual. Em relao instituio a que deveria ser apresentado, arrematou
dizendo: O no j est garantido. Dei uma boa risada, pois me dei conta naquele
momento da importncia de agir para que as coisas aconteam. Quem no faz
nada tem garantido um belo no a suas pretenses.
H poucos dias, li no para-choque de um caminho a frase Velocidade
controlada por buracos. A interpretao mais imediata que se mantinha dentro
dos limites permitidos devido ao risco representado pelos buracos. Tambm podia
ser uma crtica s condies precrias das estradas. Ou ainda, que andaria mais
rpido se no fossem os buracos. A dose de sabedoria vinha de saber contornar,
literalmente, as dificuldades encontradas pelo caminho. Em qualquer das
alternativas, ele acabava andando mais devagar, mas continuava a se mexer, a ir
em frente. Sem essa de no garantido em relao a chegar aonde pretendia. Alm
do mais, ir mais rpido bem poderia ser a garantia de antecipar aquela entrevista
com So Pedro. Ou de chegar a outro local no desejado...
Nessa questo do no garantido, o que mais impressiona como certas
restries podem permanecer, mesmo quando as circunstncias so outras.
Demnios que continuam a nos infernizar a alma e a vida prtica aps a sesso de
exorcismo. Uma experincia com macacos que chegou ao meu conhecimento
recentemente ilustra a perfeio esse tipo de situao.
No centro de uma jaula com cinco macacos, cientistas puseram uma
escada com um cacho de banana no topo. Sempre que um macaco resolvia subir
a escada para pegar as bananas, os quatro que permaneciam no cho levavam um
jato de gua fria. A repetio desse processo fez com que os demais enchessem
de pancadas o macaco que tivesse a ousadia de subir a escada em direo ao seu
sonho. Aps certo tempo, nenhum macaco subia mais a escada. Em seguida, os

cientistas substituram um dos cinco macacos por um novo macaco que

desconhecia os estranhos hbitos do grupo. Quando o novo macaco tentou subir a
escada, os demais caram de pau nele. Aps algumas surras, ele j tinha pegado
o esprito da coisa. Um segundo macaco foi substitudo e repetiu-se a mesma cena
de surras e acomodao lei do porrete do grupo. Vale mencionar que o primeiro
macaco participou animadamente da sesso de porrada no segundo macaco
substitudo. E assim por diante at que o ltimo macaco veterano do grupo inicial
foi substitudo sem causar maiores alteraes quanto s reaes do grupo.
Curiosamente, desde o primeiro macaco substitudo, o jato de gua fria havia sido
suspenso, mas nem por isso era menos efetivo.
Caso fosse possvel perguntar a algum integrante da nova gerao de
macacos por que batiam em quem tentasse subir a escada em direo s bananas,
a resposta seria do tipo: No sei, mas as coisas sempre funcionaram dessa forma
por aqui... O no j estava garantido mesmo.
A lio que fica dessa histria dupla. A primeira nos perguntar, de vez
em quando, por que continuamos batendo (sem esquecer de passar essa histria
aos amigos)? A outra, menos bvia, nos perguntar por que continuamos a nos
bater em relao a sonhos nossos longamente acalentados, mesmo sem termos
recebido jatos de gua fria na jaula dos macacos? Nossa capacidade de direcionar
a ducha de gua fria contra nossos sonhos sempre impressiona. E a razo menos
esotrica do que se possa pensar primeira vista no dedicamos tempo suficiente
para transformar nosso sonho em realidade. O critrio para saber se voc vai
chegar l muito simples. Se voc no estiver dedicando tempo ou dinheiro (ou
ambos) ao seu sonho, voc quase que certamente ter que enfrentar o pesadelo
de no v-lo realizado.
No h nada mais triste do que ser integrante do bloco do no garantido.
Definitivamente, esse no o bloco do empreendedor. Nem mesmo nos dias de
carnaval.
CITAO: Triste poca! mais fcil desintegrar um tomo do que um
preconceito. Albert Einstein.

Motivao

A motivao e o empreendedor

Segundo Maslow, o comportamento humano motivado pela insatisfao

de suas necessidades. Maslow, tambm, afirma que cada indivduo atualiza-se por
si mesmo, buscando seus prprios objetivos, desta maneira cada um capaz de
alcanar nveis de satisfao atravs de uma aprendizagem que acarreta a
motivao para o desenvolvimento do indivduo.
Vrios so os conceitos de motivao, mas h um consenso de que
motivao um estado interno ou uma condio - descrita como uma
necessidade, um desejo ou um querer que provoca determinados
comportamentos do indivduo e estimula sua persistncia. A motivao
importante, pois ela est envolvida em todas as respostas individuais, ou seja,
influencia no comportamento humano.
As teorias sobre motivao so muitas, porm todas tm um fundamento
bsico que a satisfao das necessidades do indivduo (HUITT, 2003).
Tanto que Huitt (2003) e Alberton (2002) colocam que a dvida fica em
quanto a motivao pode alterar o comportamento do ser humano, o quanto ele
pode ser modificado em razo da motivao. O conceito de comportamento
muito complexo, porm, estudos tambm demonstram que o meio ambiente, a
percepo, a memria, o desenvolvimento cognitivo, o emocional, a
personalidade podem ter influncia pela motivao.
Deve ficar claro que emoo no motivao. Emoo o resultado da
interao entre o indivduo e algum estmulo externo (HUITT, 2003).
Todo comportamento humano tem um motivo, uma causa, uma
coerncia interna (ALBERTON, 2002). A motivao o que faz as pessoas
agirem, e, normalmente provocadas pela necessidade de cada indivduo. Sabese que a necessidade surge quando se rompe o estado de equilbrio do
organismo, podendo causar tenso, insatisfao e desconforto.
Considera-se

que

a motivao

individual, dependendo das

experincias de cada pessoa, provoca estmulos internos suprindo suas

necessidades, a fim de chegar aos seus desejos, muitas vezes enfrentando e

superando desafios (HUITT, 2003).
A motivao primordial para que as pessoas desenvolvam suas
tarefas, principalmente na sociedade atual, onde h grandes competies. a
motivao que transforma um ser humano em empreendedor.
A

motivao

est

diretamente

relacionada

dinmica

do

comportamento do ser humano, ento motivar significa estimular a fazer algo

ou buscar um objetivo, ou seja, motivao suprir as necessidades de cada
um.
A palavra Motivao vem do latim movere, e significa mover. De acordo
com o Dicionrio Aurlio Online, o significado de Motivao o seguinte:

s.f. Ato ou efeito de motivar. &151; Palavra

popularmente usada para explicar por que as
pessoas agem de uma determinada maneira. Em
psicologia

nas

outras

cincias

do

comportamento, a palavra tem uso mais limitado.

Alguns cientistas vem a motivao como fator que
determina o comportamento, tal como expresso na
frase "todo comportamento motivado.

Em outras palavras, motivao o impulso que nos direciona a

determinados comportamentos ou certas aes.

A Pirmide das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), psiclogo americano, desenvolveu um

grande trabalho na rea de psicologia humanista, humanstica, ou ainda tambm
chamada de psicologia de terceira fora.
Esta teoria definiu Maslow como grande estudioso das necessidades
humanas. Maslow acreditava que os seres humanos aspiravam se tornar auto

realizados (Maslow, 2000). Neste sentido, ele desenvolveu a Pirmide das

Necessidades, onde as necessidades do homem foram classificadas de uma
maneira diferente de outros estudos da poca.

Figura Pirmide das Necessidades de Maslow

FONTE: Wikipedia

De acordo com Maslow, uma vez que as necessidades fisiolgicas so

saciadas, abre-se ento espao para as necessidades de segurana. Estando esta
saciada, vem o desejo de saciar as necessidades sociais. Aps isto, precisam-se
alcanar as necessidades de auto estima. Se alguma destas necessidades no
estiver saciada em algum momento, a vida do elemento imprpria e incoerente:
algo est errado. Mas, se todas as necessidades forem realizadas, abre-se espao
para a auto realizao. Uma pessoa que alcana sua realizao pessoal estar
contente consigo mesmo e com sua vida.
Em um de seus famosos comentrios, Maslow resume sua teoria da seguinte
maneira (Maslow, 2000):

Um msico deve fazer msica, um artista deve pintar, um

poeta deve escrever, se quiser ficar, em ltima instncia, em
paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer, ele deve
fazer.

Esta

necessidade

podemos

chamar

de

auto

realizao... ela se refere ao desejo de auto realizao do

homem, ou seja a tendncia de se tornar verdadeiramente o
que ele potencialmente: de se tornar tudo que algum pode
se tornar...

Segundo Maslow (2000), ...a auto realizao atravs de um compromisso

com um trabalho importante e com um trabalho que valha a pena tambm pode ser
chamado de caminho para a felicidade humana.
Ele ainda comenta que muitas organizaes pressupem que naturalmente
as pessoas negligenciam responsabilidades. Mas em suas teorias, Maslow afirma
que aprendizagem, criatividade, imparcialidade, responsabilidade e justia so
caractersticas naturais das pessoas. ... Por sculos a natureza humana foi
subvalorizada, (Maslow, 2000).

Plano de Negcio

A determinao de abrir um negcio e escolher em que segmento

fundamental ficar muito claro antes de iniciar o investimento na empresa. Logo, a
primeira etapa descobrir as atividades disponveis para voc que deseja abrir seu
prprio negcio, bem como, o mais importante, descobrir a oportunidade.
Para muitas pessoas a percepo de melhorar um produto existente no
mercado desencadeia o interesse de criar uma nova empresa, um novo negcio.
Deve-se estar consciente que uma empresa para existir deve satisfazer as
necessidades do cliente.
Alguns tpicos para serem avaliados para abertura do negcio.

Uma nova empresa somente pode ser vivel caso atenda

necessidade que ainda no esteja completamente satisfeita.

Uma necessidade pode j estar satisfeita, porm existe a

possibilidade de ter seu atendimento melhorado.

A populao do pas como um todo est cada vez mais sofisticada e

exigente.

Um bem ou servio pode ser utilizado de maneira diferente.

Descoberta nova maneira de satisfazer uma necessidade por meio da

inveno de um produto.

Outro detalhe que preciso estar atento que modismos muitas vezes
nascem e logo desaparecem.
Uma pergunta que deve ser respondida: possvel abrir uma empresa sem
ter experincias anteriores? Sim, corresponde a ser aprendiz. Se o negcio for
no ramo tradicional tem a vantagem dos clientes j conhecerem o produto/servio,
sendo que a oportunidade est em oferecer esse produto/servio de uma maneira
diferenciada.
Alguns tpicos merecem reflexo antes da abertura de um negcio, tais
como:

A escolha da atividade em decorrncia de:

Gostar

Ter experincia

Gostar e ter experincia

Outro motivo

Especifique bem seu cliente

Consumidor final

Uma fbrica

Revendedor e de que?

Meu negcio destina-se a satisfazer as necessidades do cliente:

Ainda no completamente satisfeita pelos concorrentes

Pode melhorar a satisfao do cliente

Outras maneiras de utilizar o produto/servio

Qual a demanda do produto/servio:

Constante durante o ano

Sazonal pelas estaes primavera, vero, outono ou

inverno

Varivel conforme perodo de frias

Aps essas reflexes, liste as vantagens e desvantagens de iniciar seu

prprio negcio.
Aberta a empresa, preciso alguns conceitos bsicos para gerenci-la
corretamente e assim torna-la forte.
Nicho de mercado: uma pequena parcela especfica de um segmento de
mercado para atuao de uma empresa, como caractersticas especiais de seu
produto/servio, localizao, experincia, que atende seus clientes.
Clientes: so as pessoas para as quais a empresa foi criada com a
finalidade de satisfazer alguma de suas necessidades.
Lucro: o grau de satisfao, em termos financeiros e psicolgicos,
desejado pelo empreendedor e concretizado quando se tornar tambm um
empresrio.
Estratgia de preos: o conjunto de aes planejadas para que o preo
do produto ou servio seja competitivo, esteja na faixa que o mercado pode pagar
e considera razovel em relao do benefcio alcanado referente ao
produto/servio.
Ponto de Equilbrio: o ponto onde o total das despesas se igualam com
os valores da receita.
Despesa fixa: so as despesas que, independente do volume de venda,
permanecem iguais.

Despesas variveis: so as despesas que dependem do nmero de

clientes que so atendidos.
Outro detalhe que deve ser observado para o sucesso de sua empresa a
qualidade. Mas o que pode ser considerado qualidade no negcio?
Qualidade o grau de valor na comparao entre a expectativa do cliente
e sua percepo do produto ou servio recebido. (Marcondes & Bernardes, 2004)
A parte financeira da empresa deve ser outro tpico a ser gerenciado de
maneira cuidados, considerando as oscilaes governamentais.
Preo: a soma dos valores que os consumidores trocam pelo benefcio
de possuir algum produto ou fazer uso de um servio (Kotler & Armstrong, apud
Marcondes & Bernardes)
Se deseja ter sua prpria empresa antes de estrutura-la, avalie todos os
aspectos (local de instalao, possveis clientes, concorrentes, etc.) para que no
ocorram surpresas indesejadas no incio. Para essa avaliao importante elaborar
um Plano de Negcio, bem detalhado e assim planejar o futuro da empresa que
est nascendo.
So vrios os modelos existentes de Plano de Negcio, nessa Notas de
Aula apresentamos proposta elaborada pelo Sebrae, artigos, bem como outros
questionamentos referente a empresa.
Outro fator importante para a abertura da empresa, auxiliando o Plano de
Negcio a Pesquisa de Mercado, fator primordial para conhecimento dos
clientes, concorrentes e aceitao do produto/servio.

O que o Plano de Negcios?

, ao mesmo tempo, o retrato da empresa HOJE e uma projeo do

FUTURO.

uma forma de pensar sobre o futuro do negcio, onde se quer

chegar, como se vai at l, como ir mais rapidamente, o que fazer e
o que evitar, durante o caminho, para evitar incertezas e riscos.

um instrumento para voc negociar com seus empregados, mostrarlhes como quer que eles se comportem no trabalho em relao a
clientes, scios e fornecedores.

a maneira de se apresentar a empresa para os novos empregados.

tambm um instrumento necessrio para voc se candidatar a

financiamentos, emprstimos, a convencer os futuros scios da
oportunidade de negcios que sua empresa representa.

O que Marketing?

Marketing o processo de planejar e executar a concepo, o

apreamento, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para
criar trocas que satisfaam os objetivos individuais e organizacionais.

Marketing a filosofia baseada na orientao do consumidor, orientao

de metas e orientao de sistemas.

Marketing o conjunto de estratgias e aes que provem o

desenvolvimento, o lanamento e apresentao de um produto ou
servio ao mercado consumidor.

Marketing uma funo fundamental de qualquer empreendimento. Est

voltada para a identificao das necessidades, carncias e valores de um
mercado-alvo, visando a sua satisfao com rapidez, qualidade e
eficincia. Permite ao empresrio antecipar-se ao concorrente e atender
s expectativas do cliente.

A atividade de marketing envolve sempre compreenso do mercado para a

melhoria da relao entre a empresa e seus clientes.
A histria tem mostrado que o desafio mercadolgico um dos mais crticos
para o sucesso de uma empresa. Muitas empresas j fracassaram, mesmo
possuindo produtos desejveis, devido sua estratgia mercadolgica, ou
inexistncia de uma. Se no houver uma necessidade real do mercado, nem todo
o talento ou dinheiro do mundo conseguiro tornar uma empresa bem-sucedida
com aquele produto ou servio.

Pesquisa
Pesquisa cientfica uma investigao sistemtica,
controlada, emprica e crtica de proposies hipotticas
sobre

as

relaes

presumidas

entre

fenmenos

naturais. (Kerlinger, 1973)

Uma pesquisa para que seja aceita pela comunidade cientfica deve ser
caracterizada por procedimentos bastante rigorosos, que se no forem seguidos,
podem invalid-la.
Os procedimentos da pesquisa cientfica devem atender:
1. Isolamento de um fenmeno natural para estudo;
2. Identificao das variveis intervenientes no fenmeno;
3. Elaborao de proposies hipotticas sobre as relaes presumidas
entre as variveis; e
4. Investigao de forma sistemtica, controlada, emprica e crtica das
hipteses estabelecidas.

Pesquisa bsica ou pura

a pesquisa que tem como objetivo expandir as fronteiras do
conhecimento e no solucionar um problema pragmtico especfico.
Por pesquisa bsica (ou pura ou fundamental) entendemos o tipo de
estudo sistemtico que tem a curiosidade intelectual como primeira
motivao e a compreenso como principal objetivo.
a obteno do conhecimento pelo conhecimento.
Pesquisa aplicada
Por pesquisa aplicada entendemos o tipo de estudo sistemtico
motivado pela necessidade de resolver problemas concretos.
a obteno do conhecimento para transformao da realidade.

Pesquisa de marketing
Pesquisa de marketing o planejamento, a coleta e a anlise
de dados relevantes para tomada de decises (de marketing) e para
comunicao dos resultados dessa anlise administrao.

Funes da Pesquisa de marketing

Funo descritiva: a coleta e a apresentao de fatos

Funo diagnstica: explica dados ou aes.

Funo prognstica: especifica o modo de usar as pesquisas

descritiva e diagnstica para prever os resultados de uma
deciso planejada.

O processo da pesquisa

Problema: declarao das informaes especficas necessrias

para tomada de deciso, com objetivo gerencial.

Objetivo: as informaes especficas necessrias para resolver um

problema de pesquisa.

Deciso gerencial: ao necessria para resolver problema de

pesquisa de marketing.

Elaborando uma pesquisa

Varivel: smbolo ou conceito que pode assumir qualquer valor de

um conjunto de valores.

Estudos casuais: que examinam se uma varivel gera ou

determina o valor de outra.

Sequncia temporal: a ordem dos eventos apropriada.

Tipos de Variveis

Independente: um smbolo ou conceito sobre o qual o pesquisador

tem algum controle ou pode manipular at certo ponto e que
conjeturado para causar ou influenciar a varivel dependente.

Dependente: um smbolo ou conceito que se espera seja explicado

ou causado por uma varivel independente.

Conceitos

Variao concomitante: grau no qual uma causa e um efeito

presumidos ocorrem ou variam simultaneamente.

Associao espria: relao entre uma causa e um efeito

presumidos que ocorre como resultado de uma varivel ou de um
grupo de variveis no-examinados.

Pesquisa de levantamento: naquela em que o entrevistador

interage com entrevistados para coletar dados (fatos, opinies,
atitudes).

Pesquisa de observao: a descritiva que monitora as aes dos

entrevistados sem que haja uma interao direta com eles.

Experimentos: mede a casualidade na qual uma ou mais variveis

so modificadas pelo pesquisador, enquanto se observa o efeito
das modificaes sobre outra varivel.

Conceitos estatsticos

Populao: o grupo total de pessoas e/ou objetos das quais os

dados so necessrios.

Amostra: parte da populao

Tipos de amostras

Probabilstica: em que todos os elementos da populao tm

probabilidade de ser escolhida e essa probabilidade conhecida.

No probabilstica: inclui elementos da populao, selecionados

ao acaso.

Componentes da pesquisa
Uma pesquisa pode ser fundamentalmente dividida, quanto sua
realizao, em sete tpicos, a saber:
1. Reconhecimento de um problema;
2. Formulao da sistemtica da pesquisa;
3. Planejamento da pesquisa;
4. Discusso e aprovao dos custos;
5. Execuo da pesquisa;
6. Processamento dos dados;
7. Comunicao dos resultados.
Planejamento da pesquisa
O planejamento da pesquisa ocorre aps ter sido claramente definido o
problema e procura estabelecer com rigor todas as atividades que sero
desenvolvidas durante a sua execuo.
1. Definio dos objetivos;
2. Estabelecimento das questes da pesquisa;
3. Formulao das hipteses;
4. Definio das variveis e de seus indicadores;
5. Estabelecimento das necessidades de dados;
6. Determinao das fontes de dados.

Os custos da pesquisa
Os custos de um trabalho de pesquisa devem ser explicitados, quer no custo
de hora-homem quer no hora-mquina, de maneira a atender as diversas etapas
da pesquisa de campo, com suas mltiplas facetas.
1. Redao da proposta da pesquisa;
2. Definio dos custos;
3. Previso de entradas;
4. Previso dos pagamentos;
5. Fechamento contbil das despesas.
Processamento dos dados
Os dados esto coletados, mas as informaes ainda no esto disponveis.
A conferncia, digitao, processamento e finalmente a anlise e a interpretao
trazem a merecida recompensa do trabalho realizado.
1. Coleta dos dados;
2. Crtica dos dados obtidos pelo instrumento;
3. Verificao e correo dos dados;
4. Digitao crtica e conferncia;
5. Anlise e interpretao;
6. Concluses.
Comunicao dos resultados
O trabalho concludo, ento, hora de verificar a comprovao ou no das
hipteses, de estabelecer as restries do trabalho, de escrever as recomendaes
e sugestes e enfim concluir a pesquisa.
1. Concluses verificadas;
2. Restries e limitaes do trabalho;
3. Recomendaes e sugestes;
4. Elaborao dos relatrios da pesquisa;
5. Preparao para uma apresentao;
6. Discusso com o contratante

Como se elabora o Plano de Negcios (SEBRAE)

Primeira etapa
Rena todas as informaes que voc tem sobre o empreendimento.
Descreva o histrico do seu negcio, a experincia que voc j tem no ramo. Caso
tenha scios, fale sobre a experincia de todos os scios, inclusive voc.

Segunda etapa
Defina o objetivo do negcio, o que voc pretende fazer para inici-lo ou
desenvolv-lo. Quais os resultados que voc pretende alcanar. Fale sobre as
condies do mercado. Aquele que voc atende hoje e aquele que pretende
atender no futuro. Esclarea qual a sua posio em relao aos seus concorrentes
e seus fornecedores. Seja claro e direto, use palavras simples para se fazer
entender. Diga diretamente como pretende aumentar a sua receita.

Terceira etapa
Defina o que voc vai precisar para alcanar o objetivo que traou para o
negcio. Tenha clareza dos elementos necessrios (insumos), tais como:

materiais (mquinas e equipamentos),

aquisies tecnolgicas para melhorar o processo produtivo,

recursos humanos (empregados).

Estes itens devem ser dimensionados criteriosamente.

Quarta etapa
A esta altura, voc j tem delineado o que precisa para atingir o objetivo
traado. Agora, est na hora de calcular exatamente quanto vai precisar para tornlo realidade. Se voc est se candidatando a um financiamento, este um momento
muito importante. aqui que voc vai decidir quanto possui (capital prprio) para
participar do projeto. A instituio financiadora precisa ser convencida de que o
projeto tem condies de dar certo. O comprometimento do dono mostra que ele
acredita no negcio, portanto, o empreendimento tem muitas chances de sucesso.
No mdulo Finanas, voc aprender como fazer isso.

Quinta etapa
Qualquer que seja o motivo pelo qual voc est fazendo um plano de
negcios, defina um cronograma (dia, ms, ano) para implantar o que voc decidiu
fazer.
importante prever, com exatido, o prazo de compra de material e
equipamento que vai precisar, a entrega e instalao desses insumos, a
contratao de pessoal, os prazos de entrega do produto ou servio aos clientes.

Sexta etapa
Se voc est se preparando para obter financiamento, deve se preocupar
com as garantias que tem para oferecer. Nenhuma instituio aprova pedido de
financiamento sem ter garantias de retorno. Se voc se encontra nesta situao,
bom procurar o apoio do SEBRAE que poder prepar-lo para a negociao.

Stima etapa

No basta oferecer garantias para se obter a liberao do crdito pelo

financiador. preciso comprovar que o negcio capaz de gerar lucros, de forma
que o(a) empreendedor(a) possa pagar o compromisso assumido com o
financiador. Isto se chama viabilidade econmico-financeira. Para esta etapa
normalmente o(a) empreendedor(a) vai precisar de ajuda tcnica. O SEBRAE vai
estar ao seu lado. Procure-o!

TEORIA
De modo geral, um plano deve conter os 7 passos vistos. Para lhe facilitar,
vamos relacionar abaixo a estrutura bsica de um plano que voc pode imprimir
para futuras necessidades. No um modelo nico nem todo plano tem que ser
assim, mas este o formato mais utilizado por empreendedores de pequenos,
mdios ou grandes negcios.
1. Capa
2. Sumrio (relao dos itens que compem o plano)
3. Sumrio Executivo (resumo dos itens do plano)
3.1 - Misso
3.2 - Objetivos e metas do negcio

3.3 - Estratgia de marketing

3.4 - Responsveis pelo negcio
3.5 - Processo de produo
3.6 - Estrutura do negcio
3.7 - Investimento
3.8 - Retorno Financeiro
4. Produto ou Servio
4.1- Caractersticas
5. Plano de Marketing
5.1 - Estratgia de marketing
5.2 - Canais de venda e distribuio
5.3 - Projees de Venda
6. Plano Operacional
6.1 - Descrio das instalaes
6.2 - Mquinas e Equipamentos necessrios
6.3 - Insumos
6.4 - Empregados necessrios
6.5 - Processo de produo
7. Plano Financeiro
7.1 - Demonstrao dos resultados
7.2 - Fluxo de Caixa
7.3 - Balano Patrimonial
8. - Documentos anexos
8.1- Curriculum Vitae
8.2- Cartas de referncias
8.3- Contrato social
8.4- Contrato de aluguel etc.

No existe um plano ideal. s vezes, pode-se fazer um plano resumido;

outras vezes, preciso que ele seja mais detalhado. Qualquer que seja a forma,
devem ser utilizadas informaes precisas, dados claros, linguagem simples. O que
vai definir o tipo de documento a ser elaborado a finalidade que vamos dar a ele.
Se for para uma solicitao de financiamento, deve atender tambm s solicitaes

da entidade financiadora. Se for para a empresa se organizar, se conhecer melhor,

poder ser um plano operacional resumido (entre 10 a 15 pginas).
Um plano deve ser concebido para ser um instrumento de ajuda ao(a)
empreendedor(a), para lhe possibilitar, fazer modificaes de acordo com as
modificaes do mercado e dos objetivos do negcio.

BP (Business Plan)
Reflita e aprenda a elaborar o seu
Marco Bechara*
Boletim RHO Empreendedor (www.rhoempreendedor.com.br)

Este artigo objetiva apresentar uma metodologia eficaz para que

empreendedores possam se utilizar, afim de conseguir financiamento, captao de
verbas em ofertas pblicas e/ou parcerias.
Elaborar um BP (Business Plan ou Plano de Negcio) saber apresentar de
forma objetiva e sedutora: Quem voc? Qual a sua idia? Como pretende
operacionaliz-la? Em quanto tempo? Investindo quanto? E, demonstrando como
ir faturar e qual a lucratividade do negcio?
Repare que a primeira indagao sem dvida a mais importante : Quem
voc? (qual sua histria de empreendedor?). Agentes de financiamento,
incubadoras, aceleradoras, investidores, etc. "apostam muito mais no jquei do que
no cavalo". Ou seja, o maior peso de avaliao est concentrado em quem ir dirigir
o projeto apresentado.
Outro fato que merece sua ateno, que se sua inteno for por exemplo
o BNDES, voc ter um tempo para transformar sua empresa de LTDA em S/A
(capital fechado). Quase nenhum rgo de financiamento permite que o processo
de financiamento seja feito por uma LTDA. E, que se tudo ocorrer "direitinho" voc
conseguir o primeiro desembolso em aproximadamente 6 meses. E, no se
esquea que todos os itens citados como investimentos/custos, em seu
cronograma de desembolso, sero rigorosamente auditados pelo rgo
financiador. No caso do BNDES (Ex.: programa softex) voc recebe uma carncia
de 2 anos para iniciar o pagamento e paga a menor e a melhor taxa de juros, j que
o clculo feito com base na alavancagem que lhe foi proporcionada. Em outras
palavras, se voc demonstrou que sem o investimento do BNDES seu negcio
faturaria R$ 2 milhes e com o investimento esse nmero "pula" para R$ 6 milhes,
voc pagar juros dessa diferena (R$ 4 milhes). No tenha dvidas: Este o
melhor dinheiro do mundo, at porque no lhe pedem cauo (garantia pelo
emprstimo). Mas, no nada fcil: das inmeras empresas que j pleitearam este

tipo de investimento, junto ao programa softex, em todo o Brasil, apenas 8 (oito)

conseguiram.
Caso voc no tenha muitos anos de vida, enquanto empresa, sua
dificuldade de conseguir o financiamento aumenta, j que se torna difcil para os
investidores avaliarem o desempenho de gesto do negcio. E, voc no
conseguir apresentar todos os tpicos apresentados na metodologia.
Outro fato que merece ateno: se o BP estiver sendo encaminhado a
investidores profissionais (pessoa fsica ou jurdica) em, por exemplo, "Investimento
de oferta Pblica", voc deve elaborar o Plano conjeturando at 4 possibilidades
financeiras: Pessimista; Regular; Boa; Otimista. Cada possibilidade financeira
permite ao investidor verificar o "retorno esperado" e em que "tempo" este retorno
vir. Estas planilhas funcionam como um game de projees e retorno financeiro.
Outro tpico relevante de anlise do investidor "a forma de sada" do negcio
afinal de contas, ele v o seu negcio como mais uma oportunidade de
investimento, que necessita explicitar regras claras de entrada e de sada.
Despertada a conscincia para os fatos descritos, podemos lhe apresentar a
metodologia:

1. Resumo Executivo
Resumo objetivo e persuasivo, apresentando a sntese dos principais tpicos
do BP. Deve ser elaborado por ltimo, j que voc s poder verificar as coisas
mais importantes aps ter elaborado todos os demais tpicos. Reflita: Se esta
sinopse for interessante e atraente, pode ser que o investidor "queira ver o BP".

2. Apresentao da empresa
2.1 Dados Cadastrais
Razo social, CGC, inscries (estadual ou municipal), endereos, quadro
de composio do capital, participaes em outras empresas, diretores
estatutrios, etc.

2.2 Perfil dos Empreendedores

Resumo sinttico de quem est "dirigindo" o negcio, com as principais
caractersticas de formao e experincia.

2.3 Histrico
Pontuar, cronologicamente, os marcos relevantes at chegar situao
atual, envolvendo a constituio da empresa, produtos, primeiros clientes, etc.

2.4 Dados da Evoluo

Quadro resumo de indicadores (pelo menos dos ltimos 5 anos, quando for
o caso): faturamento, nmero de funcionrios, volume de vendas dos principais
produtos da empresa, etc.

2.5 Recursos Humanos

Perfil da equipe - direo, principais executivos e tcnicos. Consultorias e
assessorias.

2.6 Principais Produtos

Descrio sucinta da linha de produtos. Evoluo do faturamento trimestral
dos ltimos 3 anos, por linha de produto (preos, volumes, montantes). Destacar a
participao da empresa nos ltimos anos, percentualmente, em relao ao
mercado e seus principais concorrentes. Indicar taxa mdia de crescimento do
setor.

2.7 Alianas e Parcerias

Cite quem so seus parceiros e como eles contribuem para o sucesso de
seu negcio.

2.8 Principais Clientes

Apresente uma relao de seus clientes mais relevantes e o tempo que esto
na sua carteira.

2.9 Experincia Internacional

Se for o caso. Como foi consolidada, com quem? E, por qu?

2.10 Retrospecto Econmico-financeiro

Breve anlise da evoluo dos ltimos anos (pelo menos 3 ltimos exerccios
sociais encerrados e exerccio social em curso, quando for o caso).

3. Viso do negcio
3.1 Focos da Empresa
Quais as SBA (Strategy Bussiness Area ou rea Estratgica de Negcios)?
Em cada rea de negcio, quais as SBU (Strategy Business Unity ou Unidade
Estratgica de Negcios)? Defina o seu negcio.

3.2 Misso
Qual o seu objetivo maior, dado a um perodo de tempo (ex.: 5 anos).
Descreva de forma objetiva.

3.3 Oportunidades e Ameaas: Cite ...

Competncias

essenciais,

infra-estrutura

recursos

disponveis;

Oportunidades e ameaas; Pontos fortes e fracos; (da relao entre a empresa e

as variveis no controlveis: Concorrentes, Percepo de consumo e Fatores
ambientais).

3.4 Objetivos, Metas e Estratgias

Principais objetivos da empresa. Principais metas. Principais estratgias
para alcanar os objetivos e as metas.

3.5 Anlise das Competncias: Explique ...

Anlise das competncias necessrias para execuo do plano de negcios
(gerenciais, tecnolgicas, marketing, financeira)

4. Mercado
Panorama do mercado: interno e externo, e comportamento, entre outros, a
taxa esperada de crescimento, o volume de produo ou faturamento. Fatores
determinantes do comportamento esperado; Dimensionamento; Segmentao;
Barreiras de entrada; Anlise da concorrncia (direta, indireta e substitutiva);
Anlise dos Fatores ambientais que podem alterar os rumos do seu negcio;
Anlise da percepo de consumo (do mercado e de seus clientes); Fatores
determinantes para incremento futuro das exportaes da empresa, Ex.: qualidade
do Produto, tecnologia, oferta de linha de produto, certificado de qualidade, preos,
distribuio, assistncia tcnica, consolidao/divulgao da marca no exterior,
parceria comercial/tecnolgica com empresas no exterior, grau de inovao
tecnolgica/mercadolgica, diferenciao de seu produto/servio, preos prazos,
etc. Quadro indicando posio da empresa em relao ao total do mercado, por
produto e de seus concorrentes.

5. Produtos e Servios
Anlise da atual carteira de produtos (incluindo ciclo de vida); Anlise da
proposta de valor em servios complementares ao produto; Anlise da formao
do preo; Anlise do estoque/armazenamento e distribuio; Anlise comparativa
com produtos concorrentes; Tecnologia. Pesquisa e desenvolvimento. Novos
produtos. Produo. OBS: Existe a possibilidade deste tpico (5. Produto/Servios)
estar contido no prximo tpico 6, que a sim deveria ser identificado como Plano
de Marketing (vide comentrios do tpico 6).

6. Plano de Comunicao e Relacionamento

Repare que este tpico se refere exclusivamente ao "quarto P" (Promotion),
da teoria de Jerome McCarthy: Marketing Mix.
Muitos BP, neste tpico o descrevem como Plano de Marketing, o que se
torna incorreto, haja vista que o Plano de Marketing deve abordar no s o contexto
da comunicao e do relacionamento, mas todos os contextos referentes ao
"Produto/Sv.", ao "Preo" e a "Praa" (distribuio). Que j foram descritos em
detalhes no tpico 5. Portanto, a fim de evitar redundncias, aconselhamos aos
empreendedores citarem este tpico 6, conforme apresentado neste artigo, ou
excluir o tpico 5, caso queira denominar de Plano de Marketing.
Fazem parte da Comunicao e do Relacionamento da organizao o
planejamento e a operacionalizao das ferramentas abaixo, tambm identificadas
como mix do Promotion. Verifique quais delas se encaixam na realidade de sua
organizao:
1. A marca/o trabalho da imagem corporativa;
2. O site da organizao (integrando o front-end ao Back-end);
3. Pesquisas;
4. Sistema de Inteligncia de Marketing;
5. Administrao da Carteira/Database Marketing;
6. Propaganda;
7. Promoo;
8. Merchandising e Exibitcnica;
9. Franquia;
10. Licenciamento;
11. Assessoria de imprensa;
12. Relaes pblicas;
13. Telemarketing/Call center;
14. Mala direta;
15. Fora e Estrutura de vendas face to face;
16. Toda e qualquer tecnologia online e/ou offline.

Na realidade, este tpico do BP deve descrever os universos de atuao da

organizao: identificando, conquistando e mantendo clientes satisfeitos, com
lucratividade, tica e responsabilidade social. Para isso necessrio descrever:
Como se identificar os "Suspects", transformando-os em "Prospects"; Os
Planos de gerao de leads (conquistar Prospects, transformando-os em clientes);
Planos de gerao de Fidelizao (Manter clientes Satisfeitos); Estratgias de Upgrading na carteira; Reason Why (Premissas de vendas);

7. Plano de investimentos/Custos
Descrio detalhada (categorizando: investimentos iniciais, custos fixos e
custos variveis); Cronograma de desembolso por Ano, Quartil (trimestre) e ms,
pelo menos do primeiro ano; De preferncia, em planilha Excel.

8. Projeo de Faturamento e Lucratividade (6 anos)

Nota importante: apresentar dados financeiros - Um com previso do
investimento e outro sem contar com o investimento.
As projees, a serem apresentadas, devem considerar a realizao do
financiamento pleiteado e referem-se a: Receitas (abrir preos e quantidades, por
linha de produto e mercados - externo e interno); Demonstrativos de resultados e
Balanos patrimoniais; Fluxo de caixa.
As projees devem ser trimestrais (quartil) para o primeiro ano e anuais
para os demais. As demonstraes econmico-financeiras (de resultados e
balanos patrimoniais) devem seguir o modelo usual de apresentao das
informaes de sociedades annimas. Detalhamento das premissas deve ser
apresentado, em anexo, contendo itens de custos e despesas, abertos em fixos e
variveis, depreciao e amortizao de diferido, imobilizaes e deferimentos,
demonstrao da formao do capital de giro, etc. Devem ser avaliados diferentes
cenrios e respectivas repercusses, cujas simulaes e consideraes devem ser
apresentadas em anexo. Adicionar uma projeo de faturamento por linha de
produto/servio e de demonstrativo de resultados da empresa, para o ano em curso
e o prximo, considerando a no-realizao do plano de negcios objeto desta
solicitao de financiamento.

Anexos Requeridos

Referentes empresa (se houver possibilidade pelo tempo de vida da

empresa):

1. Trs ltimos balanos com respectivos demonstrativos de

resultados;
2. ltimos balancetes trimestrais do exerccio em curso defasagem mxima de trs meses da consulta, para o
balancete mais recente;
3. Idem, itens 1) e 2) consolidado se a empresa tem seu controle
exercido direta ou indiretamente por participantes do grupo;
4. Quadro demonstrativo dos faturamentos lquido mensal do ano
em curso;
5. Quadro demonstrativo do endividamento e suas condies:
prazos, parcelas, taxas, etc.;
6. Cpias das declaraes de imposto de renda cobrindo os trs
ltimos exerccios;
7. "Curriculum vitae" dos principais profissionais da empresa
(mximo 2 pg. por profissional);
8. Organograma ou processos da empresa e grupo a quem
pertena direta ou indiretamente.

0bs.: (1, 2, 3 e 4) assinados pelos diretores e contador da empresa.

Acredito que se voc seguir estes passos apresentados nos tpicos deste
artigo, sua possibilidade de conseguir alcanar seu objetivo se torna factvel.
Marco Bechara (mbec@uol.com.br) - Formao acadmica: Licenciatura Plena em
Educao Fsica - UGF-1983; Especialista em Marketing (Ps-graduado) pela
ESPM-1989; Ps-Graduado em Administrao Esportiva/ UGF-1985; Especialista
em Negociaes Internacionais pelo CICON/OEA - USA-1996; Mestre em
Administrao Esportiva pela UGF-1993;

Pra que serve, afinal, o Plano de Negcios?

Dailton Felipini
Um Plano de Negcios basicamente um instrumento de planejamento, no
qual as principais variveis envolvidas em um empreendimento so apresentadas
de forma organizada.
Obviamente, o processo de fazer planos para a criao de um novo negcio,
sempre existiu, mesmo que de forma emprica ou somente na mente do
empreendedor. Mas, a montagem de um documento com a anlise das principais
variveis envolvidas no futuro negcio, ordenadas segundo um modelo, ou uma
ordem lgica, que o que caracteriza um plano de negcios, relativamente
recente e se popularizou com o surgimento das chamadas empresas "ponto-com"
ocorridas a partir da dcada de 90. Hoje, o "Business Plan" ou Plano de Negcios,
em bom portugus, faz parte de nosso cotidiano e quando se fala em um novo
empreendimento, quase que fatalmente se fala na elaborao de um Plano de
Negcios como o primeiro passo a ser dado.
Objetivo do plano de negcios.
Para a maioria dos empreendedores, a elaborao do plano de negcios
tem como principal objetivo a apresentao do empreendimento a possveis futuros
parceiros comerciais como scios, incubadoras e investidores. Porm, embora
sirva muito bem para essa finalidade, consideramos que o principal benefcio da
montagem de um Plano de Negcio est no conhecimento adquirido pelo prprio
empreendedor durante esse processo. Desde que levada a srio, a elaborao do
plano de negcios induz a realizao do planejamento de forma organizada,
forando o empreendedor reflexo. Questes como: quem o comprador de meu
produto? possvel produzi-lo a um custo comercialmente vivel? Meu projeto
lucrativo? E inmeras outras questes a serem analisadas, so determinantes para
o sucesso ou fracasso do empreendimento e a busca por essas respostas tem boas
chances de gerar conhecimento para o empreendedor, diminuindo incertezas e
consequentemente os riscos para o empreendedor
Pode-se pensar no plano de negcios, como uma srie de questes que
devero ser respondidas pelo empreendedor de forma a prepar-lo para a

montagem efetiva do negcio. O quadro mostra a estrutura de um modelo de Plano

de Negcios elaborado segundo esse conceito:
Questes para o empreendedor

Mdulo

O QUE vai ser feito? POR QUEM vai ser feito? 1. O EMPREENDIMENTO
O QUE vai ser oferecido ao mercado?

2. O PRODUTO

A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai

3. O MERCADO

competir conosco?
COMO o cliente vai ser atendido?

4. MARKETING

QUANTO gastaremos e QUANTO teremos de 5. FINANAS

retorno?
QUANDO realizaremos as atividades e
atingiremos as metas?

6. CRONOGRAMA DE
ATIVIDADES E METAS

Note que, de uma forma sinttica, praticamente todos os aspectos relevantes

de um empreendimento foram contemplados. Um empreendedor que seja capaz
de planejar e responder satisfatoriamente a essas questes, com certeza estar
melhor preparado para enfrentar o mercado.
Evidentemente, a montagem de um bom Plano de Negcios no garante o
sucesso do empreendimento, mas, sem dvida, representa um importante passo
nessa direo.

Dailton Felipini mestre e graduado em Administrao de Empresas

pela FGV em So Paulo. Pesquisador, especialista em e-commerce, consultor
e editor do site www.e-commerce.org.br
http://www.e-commerce.org.br/artigos/plano_de_negocios_para_que.php, em
03/02/2015

Teste para o Plano de Negcio (SEBRAE)

Este um teste que ajudar voc a verificar o quanto est preparado para
fazer um plano de negcios e consequentemente abrir sua empresa.

Procure faz-lo com seriedade respondendo todas as perguntas, pois elas

tocam em pontos fundamentais para o sucesso de um empreendimento.
Ao respond-las voc ter mais uma oportunidade de visualizar seu
negcio, identificando pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas.
Talvez voc no consiga responder todas a perguntas da primeira vez, isto
pode sinalizar onde voc tem que dar maior ateno, aprofundando seu
planejamento e detalhando as aes a serem tomadas.
Passada esta etapa, voc est pronto(a) para montar seu Plano de
Negcios.

O Empreendedor e a empresa
O negcio que pretende abrir uma extenso do seu ego? Pode preencher as
suas necessidades de auto realizao? Tem a ver com as suas caractersticas
pessoais, temperamento, preferncias, perfil psicolgico, habilidades, desafio
intelectual, necessidade de status?

1.

Voc j identificou os motivos que o levam a querer abrir o prprio negcio?

2.

Voc capaz de descrever com clareza o objetivo da sua empresa?

3.

Como voc descreveria o seu negcio em uma frase?

4.

Voc tem conhecimento do produto e do ramo do negcio em que vai atuar?

5.

Voc j fez algum teste sobre a viabilidade tcnica da sua ideia?

6.

Voc j fez algum teste sobre viabilidade mercadolgica da sua ideia?

7.

Voc acha que tem somente uma ideia ou est diante de um negcio real?

8.

Voc, isoladamente ou em conjunto com seus scios tem a capacitao

necessria para o empreendimento nas reas tcnicas, mercadolgica e
gerencial?

9.

H quanto tempo voc trabalha a ideia central?

10. Quantas horas de trabalho voc calcula j ter dedicado ideia do negcio?
11. Durante a fase de instalao e ainda no primeiro ano, quantas horas de
trabalho por semana voc pretende dedicar ao seu futuro empreendimento?
12. Voc, ou seus scios, tem experincia no ramo do negcio que vai abrir?
13. Voc j participou da criao de algum outro empreendimento?
14. O Know how essencial ao negcio dominado por voc e/ou seus scios?
15. Caso seu negcio tenha alguma dependncia estratgica de pessoas que no
pertencem empresa (licenas, direitos no cedidos, etc.), voc j conseguiu
resolv-la?
16. O seu produto tem protees contra a entrada de concorrentes?
17. Voc considera a proteo contra a entrada de concorrentes adequada?
18. Voc obtm informaes sobre a sua rea de negcios sistematicamente,
atravs de publicaes especializadas, jornais de grande circulao, das suas
relaes pessoais e observaes como usurio/ cliente?
19. Voc est habituado a consultar estatsticas e dados secundrios sobre o seu
setor de atuao?
20. Voc conhece pessoas que atuam no seu ramo de negcios e est
relacionado com as entidades de classe, associaes e instituies, feiras e
eventos que podem influenciar o seu negcio?
21. Voc est realmente determinado a ser um empreendedor? J buscou as
razes que o levam a empreender? Elas so suficientes para dar-lhe a fora
e energia para enfrentar momentos difceis?
22. Qual o negcio em que voc est? A definio do ramo em que uma
empresa vai atuar muito importante. comum as pessoas definirem
erroneamente qual o negcio da empresa. Por exemplo, uma empresa que
faz software agropecurio, em que ramo est? necessrio que esta empresa

entenda e acompanhe a evoluo de mercado e da tecnologia aplicada em

agropecuria? A disperso e falta de foco, no raro, so causas de
insucessos. Voc j definiu o ramo em que a sua empresa est?
23. O que o levou a escolher este ramo de negcios?
24. Por que voc vai criar esta empresa, especificamente?
25. Existem caractersticas na vida de um empreendedor que o desagradam?
Quais?
26. A opinio da sua famlia/ amigos prximos em relao ao fato de voc abrir
um negcio positiva, estimulante?

O produto e o mercado

1.

O que o seu primeiro produto/ servio?

2.

O que o levou a escolher esse produto?

3.

Voc capaz de listar 3 benefcios oferecidos somente pelo seu produto/

servio?

4.

Qual a aplicao do seu produto/ servio?

5.

O seu produto usado em conexo com outros produtos?

6.

Para a definio do produto, ou para o seu projeto, voc fez pesquisas sobre
as necessidades do cliente?

7.

Voc j desenvolveu um prottipo?

8.

A embalagem e/ou metodologia de atendimento/desenvolvimento (no caso de

servio) j esto definidos?

9.

J calculou o custo unitrio (com toda a sua composio) do(s) produto (s)?

10. J estimou o preo unitrio de venda e a margem de lucro?

11. Voc j comprou os seus preos com os praticados pela concorrncia?
12. Voc sabe definir o ciclo de vida do seu produto: (incio, em expanso, em
declnio) ?

13. O seu produto diferenciado daqueles oferecidos pela concorrncia?

14. Voc sabe identificar as suas vantagens competitivas em relao
concorrncia?
15. Voc conhece os fatores crticos de sucesso da sua empresa? (Algo que, se
existir na intensidade adequada, determinar o sucesso da empresa, e cuja
falta, ao contrrio, inviabilizar o empreendimento.)
16. Voc saberia indicar a importncia relativa de cada um dos fatores crticos de
sucesso (em percentual, soma dos itens igual a 100%)?
17. Voc capaz de citar as 3 razes principais para algum no comprar seu
produto imediatamente?
18. Voc j fez algum teste com o seu produto?
19. Voc j contatou consumidores potenciais? Em nmero suficiente?
20. J verificou o que os clientes acham no desenho do produto? Ele
suficientemente vendedor ?
21. J verificou qual preo os clientes esto dispostos a pagar pelo produto?
22. J verificou onde os clientes estariam dispostos a compr-los, atravs de
quais canais de distribuio?
23. Se o seu produto novo, j foi submetido a um grupo de clientes para a teste
de conceito e de utilidade?
24. Voc sabe definir qual a rea de oportunidade da sua empresa: (informtica,
lazer, vesturio, turismo, ensino, agropecuria, sade...)? Qual o setor de
atividades: (indstrias, comrcio, servios)? Qual o ramo do negcio:
(software aplicativo, de base, de multimdia, administrativo, de automao,
escola de ingls, criao de gado...)?
25. Em relao ao ramo de negcio em que vai atuar a sua empresa, voc
conhece o seu tamanho (valor e quantidade dos negcios realizados), sabe
qual a participao do ramo no PIB da economia local, sabe qual a margem
de lucro que o ramo opera, sabe qual o percentual em termos de arrecadao
de impostos?

26. Quais as tendncias voc percebe no ramo de negcios? Voc consegue

vislumbrar as mudanas significativas nos prximos anos quanto ao
mercado?

(produto,

clientes,

preos,

atendimento,

comercializao,

distribuio).
27. Voc est preparado para decifrar o meio ambiente econmico e poltico no
sentido de identificar causas que possam afetar as vendas do seu produto?
28. Voc sabe identificar quais fatores externos constituem ameaas graves ao
seu negcio? (Inflao, juros, flutuao do cmbio, custo de energia, matria
prima, mo de obra, mudanas tecnolgicas...)
29. Voc j definiu a misso da empresa? (ou seja, a sua razo de ser, expressa
em uma ou duas frases, que funcionam como um guia para todos que
participarem do seu negcio).
30. Voc identificou um nicho para o seu negcio?
31. Voc sabe quais so os seus concorrentes? Conhece as empresas que tm
produto semelhante ao seu e que atuam na mesma rea geogrfica?
32. Conhece as empresas que oferecem substitutos aos seus produtos?
33. Conhece as empresas pioneiras que tm ainda frente os seus fundadores?
34. Voc conhece com detalhes todos os principais produtos concorrentes?
35. Voc sabe como os concorrentes vo reagir sua entrada no mercado, quais
os possveis meios que os concorrentes adotaro para elimin-lo?
36. Voc sabe quais os meios que voc adotar para se defender?
37. Quando comparados com a concorrncia, voc sabe indicar se os elementos
do seu produto abaixo relacionados constituem pontos fortes ou fracos?
Recursos de projeto/desenho, preo, condies de pagamento, prazo de
entrega, relaes pessoais no ramo, pontos de distribuio, promoo e
publicidade, embalagem, qualidade, imagem de empresa, assistncia ps
venda, marca?
38. Quanto a lanamentos de novos produtos, voc j analisou com que
frequncia os concorrentes lanaram novos produtos no mercado nos ltimos
anos?

39. Voc sabe qual percentual de mudanas feitas devido a desenvolvimento

tecnolgico nos produtos da concorrncia?
40. Voc sabe o percentual relativo a mudanas feitas na marca?
41. Sabe qual a frequncia e razes de mudanas na embalagem?
42. Voc fez uma projeo das vendas para identificar sazonalidades ou
oscilaes?
43. Voc j estabeleceu medidas para neutralizar as repercusses financeiras
das oscilaes de vendas no seu fluxo de caixa?
44. Voc j refletiu sobre uma estratgia de vendas?
45. J identificou os principais obstculos venda dos seus produtos?
46. Voc sabe o que os clientes a comprarem o seu produto: (qualidade, preo,
condies de pagamento, propaganda, atendimento, distribuio, localizao,
desenho, embalagem, garantia, assistncia tcnica, etc.)
47. Voc j definiu o seu territrio de vendas, j sabe em que praa pretende
atuar?
48. Sabe qual mercado potencial para o produto no territrio (quantidade, valor)?
49. J definiu qual ser a participao da sua empresa no mercado (%)?
50. Quanto ao mercado, voc j identificou as principais oportunidades?
51. J identificou as principais ameaas?
52. J planejou a entrada em novos mercados?
53. J planejou o segundo produto?
54. Quais sero os seus clientes? Conhece o seu perfil: faixa etria, sexo, renda,
hbitos de compras?
55. Voc conhece o nmero de clientes potenciais do mercado?
56. Conhece publicaes (jornais, revistas, informes) que lhe permitam saber
sobre perfil de seus clientes e sobre o ramo do negcio?
57. Como voc conhece as necessidades dos seus clientes?

58. Quanto ao atendimento aos clientes, j analisou a que melhor: o

deslocamento fsico dos clientes at a empresa ou o inverso?
59. Voc sabe se os clientes percebem imediatamente que o seu produto satisfaz
adequadamente s suas necessidades e motivaes? Se os clientes
reconhecem facilmente o produto como sendo uma melhoria comparado aos
concorrentes, dispensando explicaes extensiva?
60. Voc j criou formas de traduzir a satisfao do cliente em nmeros, para
conhecer o grau de aceitao do seu produto?
61. J analisou a distribuio de seus clientes? Qual o grau de vulnerabilidade da
sua empresa em relao aos clientes? Exemplo: um cliente representar mais
de 20% de suas vendas, cinco clientes representaro mais que 50% de suas
vendas.
62. Os seus clientes tm um grau de fidelidade aceitvel?
63. Voc sabe quando o seu produto estar disponvel?
64. Sabe qual a sua clientela alvo?
65. Voc j planejou a propaganda nas fases de lanamento do produto e aps o
lanamento para manter a imagem da empresa e do produto?
66. Voc j definiu o que pretende destacar na propaganda de seus produtos?
Por exemplo, a imagem da empresa, a qualidade do produto, preo, forma de
distribuio, assistncia aos clientes, etc.?
67. Voc j definiu o esforo de propaganda segundo a mdia? Jornais, revistas,
rdio, TV, prospecto, cartaz, mala direta?
68. Voc j definiu outros meios de divulgao? Exemplo: contatos pessoais com
clientes, exposies, feiras, congressos, apoio promocional de empresas, etc.
69. Voc dispe de material informativo (brochuras, diagramas, desenhos,
ilustraes material para a imprensa ou outra documentao sobre o seu
produto/servio)? Nas lnguas necessrias?
70. Se voc pretende fazer promoo, voc j fez os estudos necessrios:
programa de promoo (objetivos, cronograma), custos? Estimou os
benefcios?

71. Voc analisou qual a melhor estratgia de vendas para sua empresa? Por
exemplo:

aumentar a participao no mercado subtraindo fatias dos

concorrentes, aumentar a participao atravs da obteno de novos clientes,

combinar a expanso de mercado com a disputa com os concorrentes.

Sua empresa e as finanas

1.

Voc j capaz de fazer projees de venda?

2.

J verificou os produtos que podem ser quantificados em unidades vendidas

ou volume?

3.

J criou uma metodologia de previso de vendas no caso dos produtos no

quantificveis?

4.

Nos exerccios de vendas j trabalhou com cenrios diferentes: pessimista,

realista e otimista, estimou para cada cenrio quantidades, valores do
faturamento e lucro?

5.

Quanto a sua fora de vendas, voc j definiu o perfil das pessoas dedicadas
venda?

6.

J definiu o quadro de pessoas ou o esforo de venda necessrio?

7.

Pretende pagar comisses para vendedores ou intermedirios?

8.

Voc j avaliou a importncia da assistncia ps-venda no seu negcio?

9.

Quanto assistncia tcnica, voc j analisou se seu produto necessita de

assistncia tcnica depois de vendido?

10. J definiu qual ser a garantia do produto?

11. J mediu as diferenas entre as suas condies de fornecimento e de garantia
e a dos seus concorrentes?
12. J estabeleceu mecanismos para o acompanhamento ps-venda?
13. J pensou em um sistema ativo para medir o grau de satisfao dos clientes?
14. J pensou em formas de traduzir sistematicamente as informaes
capturadas pela assistncia tcnica em melhoria do produto?

15. J estimou os custos de aes ps-venda?

16. J definiu quais sero os prazos de pagamento para seus clientes?
17. Voc j analisou se os prazos de pagamento sero diferentes dos da
concorrncia?
18. J pensou sobre a modalidade de pagamento? (remessa bancria, moeda,
cheques, promissrias, carto de crdito)?
19. Voc j analisou as vantagens /desvantagens de conceder descontos para
pagamentos antecipados?
20. Quanto s implicaes financeiras da administrao de vendas, voc j
ponderou se ser necessrio recorrer a financiamento de vendas? (desconto
de duplicatas, factoring)
21. J definiu um sistema para que as suas prprias faturas no sejam emitidas
ou expedidas com atraso?
22. J definiu como pretende assegurar o cumprimento dos prazos de pagamento
de seus clientes?
23. J estabeleceu qual ser a tolerncia mxima de atraso permitida?
24. J analisou se sua clientela potencial tem liquidez? J fez previses sobre a
porcentagem de clientes duvidosos ou insolventes?
25. Quanto ao mercado internacional, (caso pretenda exportar) voc conhece as
suas caractersticas? Conhece incentivos exportao? Sabe como
exportar? Calculou despesas com seguros? Com taxas, transporte? Conhece
a legislao?
26. Voc j definiu quais os fatores importantes na definio dos canais de
distribuio de seus produtos? A disperso geogrfica da clientela? Os
formadores de opinio no ramo de atuao? Os revendedores? Outros?
27. Em relao s atividades de compras, voc j refletiu sobre o grau de
dependncia de fornecedores? J analisou o impacto no produto final das
compras de produtos e/ou servios? Se existem alternativas de fornecedores
em outras praas. No exterior? Se pretende ter uma poltica de parceria com
fornecedores?

28. Quanto aos seus fornecedores, voc j analisou/pesquisou quais so os

fornecedores potenciais? J os analisou quanto a: preo, qualidade dos
produtos, localizao, prazos de entrega, prazos de pagamento, meios de
transporte?
29. Voc domnio de tecnologia necessria ao desenvolvimento/produo?
30. Nas suas atividades de produo, voc empregar um processo de produo
que o colocar em condies de igualdade comparado com o de seus
concorrentes?
31. J analisou se poder suportar atrasos na produo?
32. J analisou o que ser necessrio para aumentar a quantidade produzida?
33. J estimou com que refugo voc suporta operar?
34. J fez previses de receitas ou despesas com licenas de produo?
35. J estimou qual a participao no faturamento de produtos feitos por
terceiros?
36. J fez projees sobre os seguintes pontos do seu empreendimento:
faturamento mensal bruto, lucro, rentabilidade esperada sobre o capital
investido (%), tempo de retorno sobre o capital investido, necessidade de
capital prprio para o primeiro ano, necessidade de capital de terceiros para
o primeiro ano, nmero de empregados no primeiro ano, encargos fiscais,
encargos sociais?
37. No clculo de suas projees, voc estimou se todos os preos tero uma
evoluo nica ou voc prev taxas diferenciadas para preos de compra,
preos de venda, salrios e honorrios, custo de material, custo de energia,
custo de transporte, custo por unidade produzida, outros?
38. Voc j comparou a rentabilidade esperada da sua empresa com outros
investimentos, como imveis, poupana, renda fixa, etc.?
39. Voc vai precisar de recursos financeiros de terceiros? J verificou as
condies exigidas para a obteno de crditos ou financiamentos? Qual o
percentual do capital inicial pode ser financiado? As taxas de juros so
suportveis? A amortizao anual compatvel com o seu fluxo de caixa? O

prazo do financiamento adequado ao nvel das atividades? As garantias

exigidas so disponveis?
40. Voc j especificou as suas necessidades de equipamentos, transporte,
mobilirio, telefone- fax, estoques, outros?
41. Voc tem o pessoal necessrio para realizar as suas metas, o seu sonho?
42. Caso v contratar pessoal, j dimensionou as necessidades por funes?
Identificou as aptides envolvidas? Estabeleceu poltica de salrios e de
benefcios? Sabe o valor das obrigaes sociais? Conhece os salrios do seu
ramo? Conhece a legislao?
43. Quanto capacitao do seu pessoal voc pretende qualificar internamente,
atravs de treinamento? Voc j fez uma previso anual de despesas de
treinamento? (incluindo as horas subtradas produo)
44. Voc pretende contratar pessoal j treinado?
45. Voc j estimou qual o tempo de treinamento para um tcnico estar em
condies ideais para produzir adequadamente em sua empresa?
46. Voc j refletiu sobre quais razes o levam a ter scios? Por exemplo: aporte
de capital, aporte de tecnologia, suporte de gerenciamento, mo de obra de
alto nvel e barata no incio do negcio, aporte de experincia, maior
segurana.
47. Quanto formao da sociedade, voc escolheu os seus scios
criteriosamente, levando em conta a complementaridade de experincia e
interesses, a qualidade de relacionamento interpessoal, os interesses
comuns, a mesma viso do negcio, disponibilidade de tempo para o negcio,
aspiraes compatveis, nvel cultural, social e qual ser a contribuio de
cada um?
48. J foi feita uma diviso de tarefas entre os scios, definindo-se as reas de
atuao de cada um? (marketing, finanas, operaes, etc.)
49. Voc j planejou como ir financiar o crescimento da empresa?
50. Quanto as metas do empreendimento, voc j fixou valores, quantidades e
indicadores para volume de vendas ($), crescimento de vendas (%),

participao no mercado (%), retorno sobre o capital (%), lucro lquido ($),
nmero de empregados (quantidade), folha de pagamento/faturamento (%),
custos operacionais/faturamento (%), valor das imobilizaes ($)?
51. Voc j estabeleceu um canal de aconselhamento sobre o seu negcio?
Exemplo: Padrinho, informaes sobre marketing, publicidade, legislao,
contabilidade, informaes no SEBRAE, rgos de classe, pessoal do ramo,
informaes e dados sobre a atividade em outros pases, acesso a um do
grupo de empreendedores, acesso literatura, informaes sobre o ensino na
rea.
52. Quanto organizao, voc tem um projeto para as fases de implantao e
crescimento da empresa que aborde: organograma formal e descrio das
funes, informatizao, procedimentos escritos, implantao da Qualidade
Total e estabelecimento de padres de produo (ISSO 9000), contabilidade
e procedimento de Fluxo de Caixa, poltica de pessoal: salrios, incentivos,
participao nos lucros, assistncia mdica, plano de carreira, plano de
treinamento.
53. Quanto localizao, voc j avaliou a importncia estratgica da localizao
para a produo, administrao, vendas, distribuio? A caracterstica da
regio na qual ser instalada sua empresa? (residencial, comercial, mista)
Qual o tamanho da rea necessria para produo, estoque, administrao,
transporte, vendas, rea social, expanso. Se alugado, a durao do contrato
adequada? Suporta a maturao do empreendimento? Quais os impactos
de uma mudana? Quais atuais implicaes legais ou pblicas do terreno?
(restrio de construo, direito de estradas, etc.)
54. Em relao s implicaes legais do seu negcio, voc j desenvolveu
consideraes sobre o regime jurdico (Ltda, firma individual, etc.)?
Participao de cada scio no capital da empresa? Redao do contrato e do
estatuto? Registro (abertura) da empresa? Autorizaes legais a obter
(alvars,

regulamentaes

locais

profissionais)?

Contratos

de

exclusividade? Patentes? Direitos autorais?

55. Voc j analisou a importncia da forma jurdica para o seu negcio? J
avaliou a influncia (alta, mdia, baixa, nenhuma) da constituio jurdica

relativamente a: responsabilidade pessoal sobre o capital e resultados da

empresa, divulgao oficial da demonstrao financeira, riscos, distribuio
de lucros, poder gerencial, financiamento, base de crdito, despesas com
registros, carga tributria?
56. J decidiu se vai desenvolver seu negcio associado a outras empresas do
tipo representao comercial, representao comercial exclusiva, concesso
de marca, de patente, de processo de fabricao, de franquia, etc.?
57. Como

ser

participao

societria

em

termos

de

controle

do

empreendimento? Voc j refletiu sobre as situaes: voc deter o poder,

ser scio majoritrio, nico a decidir? As decises sero partilhadas
igualitariamente? Qual o nmero ideal de scios, em termos de processos
decisrios? As circunstncias que conduzem ao impasse decisrio e como
evita-las? (Exemplo: havendo participao igual para todos, nmero par de
scios versus nmero mpar).
58. (Mesmo que isto possa lhe surpreender, voc deve planejar a sua sada da
empresa. Por todos os motivos! Na verdade, algum deixa uma empresa por
motivo de sucesso!) Voc j refletiu sobre as condies de sua sada da
empresa? Pensa em incluir clusulas no contrato social que permitam uma
sada simples e justa, sem ameaas de perdas? J refletiu sobre como fixar o
valor da empresa para o caso de venda para outros scios? Como sero
regulamentados os seguintes assuntos no contrato social: responsabilidades,
distribuio de lucros, entrada e sada de scios, venda parcial ou integral?

DETERMINAO DE INVESTIMENTO INICIAL

Sebrae

Vamos analisar alguns aspectos financeiros imprescindveis para o

planejamento de abertura e gerenciamento de um negcio!
Os investimentos iniciais englobam todos os itens necessrios para
abertura de um negcio. Para isto, voc dever estimar o mais real possvel a
quantia de capital exigira para iniciar e manter seu empreendimento durante os
primeiros meses de atividades. Vale lembrar, que devemos considerar que
demora um certo tempo para que as entradas sejam maiores ou iguais as
sadas.
Devamos fazer o seguinte levantamento:

investimento fsico e

investimento financeiro, e outros gastos.

Investimentos fsicos:

mveis

utenslios

imvel

veculos

mquinas e equipamentos

terrenos

Capital de giro (investimento financeiro):

estoque inicial de matria-prima (indstria) ou

mercadorias (comrcio)

mo-de-obra

despesas fixas

Outros gastos:

Despesas com propaganda inicial

Despesas com registro

Outros

Segue tabela:

1. INVESTIMENTO FSICO
(R$)
1.1 Mveis e utenslio
1.2 Imveis
1.3 Veculos
1.4 Etc
2.SUBTOTAL 1
3.CAPITAL DE GIRO
3.1 Estoque inicial
3.2 Mo-de-obra
3.3 Despesas fixas
4.SUBTOTAL 2
5.OUTROS GASTOS
5.1 Despesas com propaganda
inicial 5.2 Outros gastos
6.SUBTOTAL 3
7.TOTAL (2+4+6)

VALOR

Reforando:

Custo Fixo: so aqueles cuja variao no afetada pelo volume total

de produo ou de vendas da empresa. Isso significa que, no importa se aa
empresa est vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos. Custos
fixos tendem a manter-se constantes, no importa a variao sofrida pelas
receitas da empresa.
Vale r e s s a l t a r t a m b m a l g u n s c o m p o n e n t e s d e c u s t o f i x o ,
q u e t e m q u e s e r lembrados:

Depreciao: parcela de custos destinadas proteo

do investimento fsico proveniente do envelhecimento e
utilizao dos bens no processo produtivo da empresa.

Manuteno: parcela de custos referente a manuteno

preventiva (revises, troca de leo, etc..)

Seguros: parcela de custos destinada ao pagamento do

seguro anual dos bens.

Mo-de-obra indireta: aquela que no atua diretamente

na

produo,

mas

na administrao da empresa.

Lembrado dos encargos sociais, que totalizam alguns

benefcios concedidos aos empregados, devendo ser
igualmente contabilizados.

Custos Variveis: so aqueles que variam com a venda de produtos e,

por consequncia, com as receitas. Eles costumam ser representados pelos
seguintes itens:

mo-de-obra direta (comisso)

matria-prima (industria)

custo da mercadoria vendida (comrcio)

embalagens

tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS)

demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja

variao se d em funo do volume de vendas.

Notas de aula de Empreendedorismo Digital

Professor Andr Telles, especializao FAE, 2013

Alguns conceitos comuns atualmente

Afinal, o que uma startup?
So diversas as definies atribudas s companhias startups. O senso
comum as enxerga, por vezes de modo simplista, como herdeiras das antigas
empresas pontocom e, na maioria dos casos, no deixa de ter certa razo.
Entretanto, a definio de startup est mais relacionada ao modelo de negcio e,
como verificaremos ao longo do mdulo, cultura de uma companhia ou
organizao. Sob outra tica, startups so vistas como uma nova gerao de
empreendedorismo da pequena e microempresa com potencial de escala. Diversas
entidades ligadas ao apoio e incentivo ao empreendedorismo ao redor do mundo
abraaram o termo e o conceito de startup, promovendo uma srie de eventos,
programas e projetos voltados para esse pblico.
Uma startup uma organizao formada com base na busca de um modelo
de negcios escalvel e que possa ser repetido Steve Blank, autor e consultor
na rea de startups e empreendedorismo
Uma startup uma instituio humana criada para entregar um novo
produto ou servio sob condies de extrema incerteza Eric Ries, autor do bestseller A Startup Enxuta
"Startup um empreendimento resultante de um modelo de negcios
inovador, escalvel e flexvel o suficiente para sofrer alteraes durante o processo
de desenvolvimento, lanamento e maturao do negcio, com grande
investimento de capital humano e intelectual, equilibrando custos e resultados
financeiros de modo a permitir o sucesso dos empreendedores- Andr Telles Carlos Matos Blog Startuplace

GLOSSRIO

Aceleradora:

semelhantes

incubadoras

de

empresas,

diferem

principalmente quanto ao capital, que privado, e pelo fato de possurem

fins lucrativos. As aceleradoras conduzem processos de graduao de
empresas jovens e startups, em perodos que geralmente variam entre trs
e seis meses e fornecem a essas empresas seminrios, workshops, apoio
de mentores e tutores e proximidade com potenciais parceiros e
investidores. Em troca, as aceleradoras assumem participaes minoritrias
no capital das empresas aceleradas, por vezes realizando tambm aportes
menores durante o processo de acelerao.

Bootstrapping: termo referente, no segmento de startups, utilizao de

recursos prprios para o investimento inicial em uma empresa originado
das economias ou da venda de bens dos prprios fundadores.

Budget: meta financeira estabelecida por uma empresa pode se referir

tanto aos gastos, como no caso de um oramento, quanto s receitas, como
no caso de metas de faturamento para um produto ou servio.

Coworking: locais que congregam profissionais de diversos ramos e

empresas distintas, conhecidos tambm como escritrios compartilhados.
Neles, profissionais liberais ou empresas arcam com uma mensalidade ou
cobrana eventual por uso, compartilhando o mesmo espao e
dependncias com outros profissionais, de modo a reduzir custos.

Crowdfunding: modalidade de levantamento de capital de forma

pulverizada, recolhendo somas pequenas de centenas ou milhares de
pessoas at atingir um valor considervel. Por razes bvias de alcance e
eficcia, est muito relacionada internet e redes sociais.

Early-adopters: faixa do pblico que mais predisposta a consumir e

avaliar produtos inovadores, muitas vezes compreendendo formadores de
opinio e entusiastas por tecnologia e novidades. Na ttica de startups,
costumam ser o pblico-alvo inicial de qualquer produto ou servio, antes

que esse possa sofrer as modificaes necessrias para divulgao ao

grande pblico.

Escalabilidade: no vocabulrio de startups, a escalabilidade pode

determinar a fase em que a empresa passa a atingir o grande pblico-alvo e
ampliar seus volumes de vendas e distribuio de produtos ou servios, mas
tambm pode se referir a um ndice, que determina a capacidade de uma
startup de expandir rapidamente seus negcios e base de usurios, ou no.

Feature: vocbulo em ingls para a funcionalidade de um produto ou

servio. Mais do que uma mera caracterstica, o feature aquele trao do
produto ou servio com carter comercial, que possa ser vendido ou
ressaltado durante a fase de apresentao do novo produto aos clientes.

Framework: geralmente vinculado ao software ou ao desenvolvimento web,

consiste em uma srie de elementos ou rotinas padronizadas, que podem
ser empregadas para facilitar e abreviar o tempo de desenvolvimento de uma
aplicao. Na rea de negcios e gesto, pode tambm se referir a uma
metodologia com processos-padro, que pode ser diretamente aplicada em
mdulos para desenvolver modelos e planos de negcio.

Incubadora:

geralmente

apoiadas

por

universidades

ou

capital

governamental, as incubadoras so entidades sem fins lucrativos, que

apoiam diversas empresas nos seus primeiros passos, oferecendo desde
servios de suporte consultivo e burocrtico at a facilitao no contato com
provveis parceiros e mesmo investidores. As incubadoras possuem
estruturas que tm por objetivo compartilhar custos e gastos, reduzindo o
nus das empresas incubadas com atividades no diretamente relacionadas
natureza da empresa.

Investidor-Anjo: a figura do anjo surgiu nos Estados Unidos e

compreende o investidor de pequeno porte, pessoa fsica (embora este
possa investir por intermdio de uma empresa), que faz pequenos aportes
de capital em negcios e empresas nascentes, em troca de uma participao
minoritria. Os anjos, em geral, investem em grupos ou pools, assumindo
coletivamente uma participao na empresa e nunca cargos diretos na

mesma, embora possam colaborar com apoio consultivo e contatos. Por

essa razo, o capital investido por anjos tambm conhecido no mercado
por smartmoney.

Lean startup: metodologia introduzida pelo americano Eric Ries em 2011.

Ries criou um mtodo de desenvolvimento de produto com base no processo
de formulao de hipteses e tentativa e erro, a partir de ciclos de validao
e aprendizado. Ries defende que empresas, especialmente startups, devem
basear as funcionalidades de seus produtos na opinio e feedbacks de seus
clientes iniciais, de modo a evitar funcionalidades excessivas e custos
desnecessrios no desenvolvimento ou investimentos massivos para
lanamento desses produtos ou servios para as grandes massas.

Meetup: encontro informal de empreendedores e interessados, geralmente

dispensando a estrutura cara de um evento tradicional e com o nico intuito
de reforar o networking.

MVE: do ingls Minimum Viable Entrepreneur, em contraposio (e s vezes

complemento) mera utilizao do produto como ferramenta de mensurao
das possibilidades de sucesso de uma startup. O MVE, grosso modo,
compreende um perfil mnimo para que um empreendedor possa conduzir e
gerenciar um negcio com boas possibilidades de sucesso ou o conjunto de
caractersticas imprescindveis para que qualquer empreendedor possa
passar pelo crivo de investidores e tambm do mercado.

MVP: do ingls Minimum Viable Product, consiste em um produto apenas

com funcionalidades suficientes para seu lanamento e sujeio ao pblico,
sem nada mais. Tal produto , posteriormente, aplicado a usurios mais
entusiastas (early-adopters), que produzem feedbacks mais claros e podem
levar o produto de sua fase de prottipo a algo adequado ao mercado.

Pitch: referncia curta ao chamado elevatorpitch, uma curta apresentao,

tradicionalmente de vendas ou marketing, sobre um produto, servio ou
instituio, e no caso de startups, vinculada apresentao de um projeto
para investidores e interessados. Geralmente tendo entre 3 e 5 minutos de
durao, o nome elevator faz referncia ao tempo gasto em um elevador,

como o intervalo de tempo que voc tem para expor uma ideia a pessoas
desconhecidas.

P2P ou peer-to-peer: literalmente ponto a ponto em ingls, em termos de

arquitetura de redes, significa uma rede na qual todos os computadores, ou
pontos, funcionam como servidores e clientes ao mesmo tempo. Ou seja,
qualquer um dos pontos da rede pode se comunicar e transmitir dados a
outros pontos, sem a necessidade de uma central para efetuar tal
distribuio. No mercado de startups, as relaes P2P so essenciais na
conquista de novos clientes e na viralizao de novos produtos.

Pivot: o pivot na linguagem de startups se refere a uma correo, drstica

ou no, no modelo de negcio de uma empresa, que deve aproveitar a
estrutura existente e os esforos at ento despendidos para testar uma
nova hiptese de modelo ou estratgia.

Pricing: refere-se estratgia de preos de uma empresa, o equivalente

disciplina de formao de preos. O pricing, mais do que refletir apenas os
valores de comercializao de um produto ou servio, deve refletir toda a
estrutura de custos na produo ou desenvolvimento desse item, bem como
uma anlise dos preos de concorrentes e sucedneos e tambm a margem
de lucro desejada.

Sada: quando partes relacionadas ao segmento de startups falam em uma

sada, se referem geralmente venda de participao acionria em uma
empresa, seja por parte de scios fundadores ou de investidores.

Stakeholders: so as diversas partes interessadas em um projeto ou

negcio, possuidoras ou no de participao, mas sempre com influncia
direta ou indireta nos rumos do empreendimento.

Turnover: pode ser usado em duas frentes. Quando ligado aos nmeros
financeiros e balanos de uma empresa, se refere ao faturamento ou, mais
propriamente, receita com vendas. Usado na rea de recursos humanos
ou em relao a colaboradores, se refere taxa de rotatividade de
funcionrios em determinada posio.

Venture capital: ou simplesmente VC, so investidores financeiros de alto

risco, muitas vezes na figura de fundos poderosos de investimento. Embora
o capital que costumam aplicar em startups e empresas de tecnologia seja
alto, esses valores representam apenas uma pequena parcela dentro de
seus portflios totais de investimento, que incluem dezenas de outras
aplicaes.

Leitura complementar

Marketing para Micro e Pequenas Empresas

Deiseane Ruy da Rs Almeida
Sebrae/ES

Introduo
Marketing toda atividade dirigida para a satisfao das necessidades e
desejos do consumidor, tais necessidades e desejos so satisfeitos mediante a
compra de produtos e servios, esta compra pode ser impulsionada por uma
necessidade fisiolgica (alimentao, abrigo, frio) ou psicolgica (status,
segurana, diverso, etc.). Conhecendo e estudando estas motivaes ao
consumo, as empresas procuram produzir bens e servios que atendam ao
pblico-alvo. atravs do Marketing que as empresas vo conseguir conquistar e
fidelizar seus clientes.

O Marketing conta com quatro instrumentos bsicos de ao:

Produo de bens e servios que atendam aos desejos do pblico;

Escolha do preo certo para estes produtos;

Distribuio eficiente e gil;

Comunicao com o pblico (propaganda na mdia impressa, eletrnica,

promoo em pontos-de-venda, sorteios, brindes, merchandising, maladireta, etc)

Consciente do aumento da concorrncia, as empresas vm valendo-se de

tcnicas de Marketing cada vez mais modernas para atrair o consumidor final. O
marketing est em todas as reas. No toa que, ao caminharmos pelas ruas
vemos tantos cartazes, folhetos, outdoors. Nas televises, assistimos a comerciais
cada dia mais sofisticados, criativos, apelativos. Lojas, revistas e jornais promovem
cada vez mais sorteios, descontos, oferecem brindes. Contratos milionrios so
fechados entre empresas e personalidades do esporte, das artes. At polticos
preocupam-se em cuidar da sua imagem com a ajuda de especialistas em
Marketing Poltico. Sem esquecer do Marketing Pessoal, presente no dia-a-dia de

todos ns, quando vamos fazer uma entrevista de emprego ou expor um trabalho,
por exemplo.

Marketing a rea do conhecimento que engloba todas as atividades

concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos e
necessidades dos consumidores. " to somente entender a necessidade e os
anseios dos consumidores e fornecer produtos (bens ou servios) compatveis com
tais necessidades e anseios.

COMPOSTO DE MARKETING

O composto de marketing, tambm chamado de 4P's, o conjunto de

instrumentos disposio do administrador para implementar uma estratgia de
marketing.

Observe que os 4P's representam a viso que a empresa vendedora tem

das ferramentas de marketing disponveis para influenciar compradores. Do ponto
de vista da empresa compradora, cada ferramenta de marketing projetada para
oferecer um benefcio ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4P's do
vendedor correspondessem aos 4C's dos clientes.

4P's ---------------------4C's
Produto------------------Cliente (soluo para o)
Preo--------------------Custo (para o cliente)
Praa(Pontos de Venda)---Convenincia
Promoo-----------------Comunicao
Empresas vencedoras sero as que conseguirem atender s necessidades
dos clientes de maneira econmica e conveniente, com comunicao efetiva.

PRODUTO
Para satisfazer os desejos dos consumidores, os produtos esto passando
cada vez mais a serem acompanhados de um "algo mais" que facilite a venda.
Servio psvenda, garantia, assistncia tcnica, telefone para consultas, brindes,
etc.
Um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer
uma necessidade ou desejo. Os produtos comercializados incluem bens fsicos,
servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes,
informaes e ideias.
Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa
pensar em cinco nveis de produto. O benefcio central o benefcio fundamental
ou servio que o cliente est realmente comprando. No segundo nvel, o
profissional de marketing deve transformar o benefcio central em um produto
bsico.
No terceiro nvel, ele prepara um produto esperado, uma srie de atributos
que os compradores normalmente esperam e aceitam quando compram o produto.
No quarto nvel, ele prepara um produto potencial, que abrange todas as adies
e transformaes a que o produto poder finalmente ser submetido.

Conceitos Bsicos do Produto

Produto tangvel: o objeto fsico que oferecido ao mercado. o que se
reconhece como oferta.
Produto genrico: corresponde utilidade ou benefcio essencial que est
sendo oferecido ou procurado pelo comprador.
Produto ampliado: a totalidade de benefcios e servios agregados ao
produto adquirido pelo comprador.
Os produtos de consumo so classificados em:

Produtos de convenincia: so aqueles que, para aquisio, o

consumidor no est disposto a se locomover, por isso, prefere
comprar mais rapidamente em uma loja mais acessvel. Ex.: cigarro.

Produtos de comparao: so produtos de consumo comprados

com menos freqncia e cuidadosamente comparados pelos
consumidores em termos de adequao, qualidade, preo, estilo e
marcas. Ex.: aparelhos eletrodomsticos.

Produtos de especialidade: so os produtos de consumo com

caractersticas nicas ou identificao de marca, em funo das
quais vrios consumidores dispem-se a fazer um esforo especial
de compra. Ex.: computador pessoal.

Produtos no procurados: so os produtos de consumo que o

consumidor no conhece, ou se conhece, normalmente no pensa
em comprar. Ex.: seguros de vida.

O produto passa por diversos estgios durante sua existncia. Veja seu
Ciclo de Vida.
o Introduo: perodo de lento crescimento das vendas aps seu
lanamento. Os gastos com o lanamento dos produtos so altos, o
que pode influenciar os lucros.
o Crescimento: perodo de rpida aceitao do produto no mercado,
refletindo uma melhoria substancial do lucro.
o Maturidade: perodo com declnio no crescimento das vendas tendo
em vista a aceitao conquistada pelo produto junto maioria dos
clientes potenciais.
o Declnio: forte queda das vendas e desaparecimento dos lucros.
Resumidamente, dizer que um produto possui ciclo de vida afirmar que:
os produtos tm vida limitada; suas vendas passam por fases distintas e cada uma
delas apresenta desafios diferentes; os lucros crescem e diminuem ao longo dos
diferentes estgios do ciclo de vida do produto; os produtos requerem estratgias
diferentes, de marketing, finanas, produo, compras e de pessoal, de acordo
com seu estgio no ciclo de vida.

Durante a vida de um produto, a empresa dever reformular vrias vezes

sua estratgia de marketing uma vez que existem condies econmicas mutveis
e concorrentes que promovem o surgimento de novas mercadorias. Desta forma,
a empresa dever adaptar sua estratgia a cada estgio do ciclo de vida do
produto.

Lanamento de produtos
Ao lanar um novo produto no mercado, a empresa dever atentar para os
seguintes pontos:
Por que lanar um produto novo:
*

Necessidade do cliente;

Necessidade de atualizao tecnolgica;

Incremento de vendas;

Diversificao;

Posicionamento frente concorrncia;

Segmentao de mercado;

Oportunidade de mercado e

Ciclo de vida dos produtos.

Problemas no desenvolvimento de novos produtos:

Escassez de inovaes;

Segmentao de mercado;

Regulamentao governamental;

Alto custo de desenvolvimento;

Tecnologia fcil de ser imitada;

Inacessvel;

Limitao de recursos.

Por que os novos produtos podem fracassar:

Deficincias do produto;

Problemas tecnolgicos;

Anlise de mercado inadequada;

Posicionamento incorreto em relao ao seu pblico alvo;

Previso de custos subestimada;

Esforo de marketing ineficiente;

Lanamento em poca errada;

Estratgia de preo adotada;

Falta de um Sistema de Informao em Marketing;

Erros na poltica de distribuio e,

Reao da concorrncia.

Etapas do processo de desenvolvimento de produtos

1 - Desenvolvimento de prottipos
O prottipo o primeiro exemplar do produto; o original, o modelo.

2 - Testes com consumidores

Atravs de testes possvel analisar as reaes dos consumidores. Na
pesquisa, podero ser feitas perguntas chaves, tais como:
*

Voc v algum benefcio distinto deste produto sobre as ofertas

concorrentes?

Voc gosta mais deste produto do que o dos principais

concorrentes?

Voc compraria este produto?

Este produto satisfaz uma necessidade real sua?

Que melhorias voc pode sugerir para os vrios atributos do

produto?

Quanto voc pagaria a mais por este produto?

Que melhorias voc pode sugerir para os vrios atributos do

produto?

3 - Denominao da marca

Critrios chaves na escolha da marca:

*

Facilidade de pronunciar, soletrar e ler;

Se possvel, palavra curta;

Expressividade, reconhecimento e memorizao fceis;

Associao imagem do produto;

Eficcia para a propaganda, sendo adaptvel a qualquer veculo, meio

de impresso e tamanho de fonte;

Desvinculao de tempo ou de poca, para no ficar ultrapassada;

Adaptabilidade s necessidades de embalagem e rotulagem;

Ausncia de conotaes obscenas, ofensivas ou negativas.

4 - Embalagem
A deciso do tipo de embalagem a ser utilizada inclui as atividades de
projetar e produzir um recipiente ou invlucro para um produto. A embalagem pode
incluir:
*

O recipiente imediato do produto. Ex.: um frasco de um perfume;

Uma embalagem secundria que descartada quando o produto vai ser

utilizado.

Ex.: embalagens de sopas desidratadas, doces, etc;

Uma embalagem de transporte necessria para estocagem, identificao e
transporte do produto. Ex.: caixas de papelo usadas para acomodar os produtos
para transporte.
funo da embalagem:
*

Conter o produto;

Preservar o produto para o consumo futuro;

Proteger o produto;

Atrair a ateno do consumidor;

Comunicar os benefcios do produto;

Promover a venda;

Facilitar o transporte e a armazenagem e;

Proporcionar segurana quando do manuseio pelo consumidor.

Aspectos importantes na deciso sobre embalagem:

*

Conceito da embalagem, levando em considerao a principal

funo a que se destina;

Elementos da embalagem (tamanho, formato, materiais, cor, texto

e marca) e

Custo.

SEGMENTAO DE MERCADO

Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Nem

todos gostam do mesmo refrigerante, quarto de hotel, restaurante, automvel,
faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais de marketing comeam pela
segmentao do mercado.
Eles identificam e traam os perfis de grupos distintos de compradores que
podero preferir ou exigir produtos e compostos de marketing variveis.
Segmentos de mercado podem ser identificados analisando-se diferenas
demogrficas, psicogrficas e comportamentais existentes entre compradores. A
empresa decide ento que segmentos apresentam as maiores oportunidades
aqueles cujas necessidades a empresa pode atender de maneira superior.
Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma oferta ao
mercado. Antigamente, um mercado era um espao fsico onde compradores e
vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas
descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que
negociam determinado produto ou classe de produto (o mercado habitacional ou o
mercado de gros). Mas, para os profissionais de marketing, as empresas
vendedoras representam os diferentes setores, e as compradoras, o mercado.

A segmentao pode ser feita seguindo algumas variveis:

GEOGRFICA
*

Pas;

Estado;

Cidade e

Microregies.

DEMOGRFICAS
*

Idade;

Sexo;

Educao;

Ocupao;

Renda;

Tamanho da famlia e

Tipo de habitao

CLASSE SOCIAL
Posio das pessoas dentro dos agrupamentos socioeconmicos.
ESTILO DE VIDA
Grupamento de pessoas em funo dos valores simblicos atribudos aos
produtos que compram.
PSICOGRFICA
*

Extrovertido;

Conservador e

Impulsivo

BENEFCIOS ESPERADOS
*

Economia;

Qualidade e

Durabilidade.

PONTOS DE VENDA
A principal funo dos canais de distribuio fazer o produto chegar ao
local onde o consumidor espera encontr-lo.

Muitas empresas definem seu objetivo para a logstica de mercado como

levar os produtos certos aos lugares certos, no prazo combinado, com o mnimo
custo. Infelizmente, esse objetivo proporciona pouca orientao prtica. Nenhum
sistema de logstica de mercado pode simultaneamente maximizar o atendimento
aos clientes e minimizar o custo de distribuio. Um atendimento excelente ao
cliente implica estoques elevados, transporte especial e vrios depsitos, fatores
que, muitas vezes, aumentam os custos de logstica do mercado.
Para que seja adotada uma estratgia de distribuio eficaz, necessrio
estudar o que os clientes exigem e o que os concorrentes esto oferecendo. Os
clientes esto interessados na entrega no prazo, na disposio do fornecedor
atender a necessidades de emergncia, no manuseio cuidadoso das mercadorias,
na boa vontade do fornecedor para receber de volta produtos defeituosos e em
sua rpida reposio. A escolha de canais inadequados de distribuio pode trazer
srios problemas para a consecuo dos objetivos de vendas.
Os canais de distribuio geralmente utilizados so os atacadistas,
varejistas, distribuidores e representantes.
A escolha de canais inadequados de distribuio pode trazer srios
problemas para a consecuo dos objetivos de vendas.
Para avaliar as alternativas de canal, comum a anlise se basear nos
seguintes critrios:

Critrios econmicos: escolha do canal que oferea empresa maior

retorno em termos de vendas e lucros;

Critrio de controle: corresponde ao nvel de controle que a empresa

possa estabelecer em relao ao canal;

Critrios de adaptao: capacidade da empresa de se adaptar s

diferentes condies de mercado, sem que o canal estabelea
restries que dificultem este ajustamento. Os canais de distribuio
so divididos em duas categorias: direta e indireta. A primeira no se

utiliza de intermedirios, enquanto a segunda, sim, atravs de

atacadistas, varejistas ou distribuidores.

PROMOO
Promoo de vendas todo o conjunto de aes promocionais que, alm
da propaganda, publicidade e venda pessoal (ou conjuntamente entre elas),
contribui para a quebra do equilbrio entre a motivao e os "freios" existentes em
todas as pessoas quando se deparam com um produto em oferta, criando uma
situao favorvel compra.
Tem como objetivos:

Gerar experimentao do produto;

Apressar a deciso de compra;

Estimular os canais de distribuio e

Gerar trfego no ponto de venda.

Formas mais comuns de promoo

Exposio e Feiras: Permite o estabelecimento de contatos e

divulgao atravs de material promocional, como folhetos,
catlogos, etc;

Amostras: Estimulam a iniciao no consumo e compra do produto;

Prmios e vale-brindes: Usados para estimular o consumo,

tornando os produtos mais atrativos para os compradores;

Cupons: Do direito a descontos na compra de certos produtos que

a empresa tem interesse em promover;

Concursos e Jogos: Regulados pelo Ministrio da Fazenda, so

usados tambm para estimular a compra de determinados produtos;

Descontos de Preos: Tambm usados com o propsito de

incrementar vendas; Merchandising: um trabalho de comunicao,

desenvolvido no ponto de venda, com o objetivo de increment-

las.
Formas mais comuns de merchandising:

Trabalho de comunicao e arranjo de lay-out, para facilitar a exposio do

produto, realizado no ponto de venda;

Patrocnio de equipes esportivas, com o nome da empresa ou marcas dos

seus produtos visveis nos uniformes ou outros materiais da equipe
patrocinada; * Aproveitamento de espaos em locais esportivos para fixao
de placas ou cartazes com o intuito de capitalizar a imagem nas
transmisses esportivas;

Insero, de forma disfarada, de apelos comerciais, atravs da exposio

de produtos, marcas, etc., em programas veiculados pelas emissoras de
televiso;

Veiculao, em material usado como brinde, camiseta, uniforme, etc., de

smbolos que identifiquem a empresa e os seus produtos.
Outro instrumento eficaz do marketing a propaganda, que permite que a

empresa divulgue seus produtos/servios a seus clientes, atuais e potenciais,

visando despertar seu desejo pela compra.

Princpios da boa propaganda

Orientao para o consumidor - Benefcios voltados para as

necessidades dos consumidores;

Concentrao em uma s idia vendedora - No dispersa esforos,

nem dilui impacto.

Estabelece motivo penetrante e memorizvel. nfase no benefcio

mais importante; Apresentao de idia competitiva e singular Contm um benefcio, uma qualidade ou quantidade nica
diferenciada;

Envolvimento do consumidor - Consegue a ateno, mantm a

ateno, pessoal. Resolve o problema do consumidor, trabalha sua
motivao, usando tanto apelos racionais como emocionais;

Ser crvel e sincera - verdadeira e soa como verdadeira. O

consumidor sente que o anunciante honesto. Exagero/fantasia
valem, mas no devem tentar enganar; Ser simples, clara e
completa - No deixa mal-entendido, contm o que estabelece a
estratgia de contedo.

Associao da idia vendedora (benefcios) marca - Registra

claramente a marca e a "amarra" ao benefcio;

Incremento das vendas - Estabelece forte desejo de compra;

Aproveitamento do veculo de comunicao - Tira total vantagem do

veculo: propaganda eficiente usa o veculo certo para o seu
propsito. Cada veculo tem a sua vantagem. Deve-se tirar o mximo
proveito da atmosfera propiciada.

Quando e Como Utilizar os Veculos de Comunicao

MDIA IMPRESSA

Jornais: cobertura local, curto tempo de produo, baixo custo por

exposio, permitem mensagens relativamente longas, podem usar um
pouco de cor e tm apelo de massa;

Revistas: a audincia pode ser geral ou especializada, requerem

relativamente longo tempo de preparo, o custo varia com o tipo de revista,
permitem mensagens longas, uso eficaz de fotografias em cores, os
apelos podem ser feitos sob medida.

MDIA ELETRNICA

Imprensa de rdio e televiso

Rdio: cobertura local, tempo de produo relativamente baixo, apelo de

massa (geralmente), a mensagem tem de ser curta, a mensagem no
permanente;

Televiso: cobertura local ou nacional, produo relativamente longa (e

cara), custo elevado (embora a exposio seja alta), permite mensagens
dramticas.

VECULOS DIRETOS
*

Mala direta: cobertura seletiva com listagem de endereos, curto tempo

de produo, relativamente cara para atingir os clientes em potencial, os
apelos podem ser dirigidos, difcil manter a ateno do cliente.

Cartazes: cobertura nacional ou local, tempo de produo relativamente

longo, relativamente barato, a mensagem tem de ser muito breve.

Quando a Propaganda Mais Eficiente

Ao investir em propaganda, a empresa deve estar atenta relao custo
benefcio que a mesma trar. necessrio que a propaganda seja eficiente para
alcanar os objetivos pr-estabelecidos. Contudo, esta eficincia alcanada
quando:

O conhecimento do comprador mnimo em relao produto

anunciado;

As oportunidades de diferenciao do produto so fortes;

O produto tem aspectos que o comprador no consegue observar

normalmente; As vendas do setor esto ascendentes ao invs de
estveis ou decadentes.

Cuidados Bsicos ao Planejar a Ao de Propaganda

A empresa, ao investir em propaganda, deve ter alguns cuidados quanto:

misso - Quais so os objetivos da propaganda?

Ao recurso empregado - Quanto deve ser gasto em propaganda?

mensagem - Que tipo de mensagem e estratgia criativa ser

usada? Ao planejamento - Como deve ser determinada e
alocada a verba de propaganda durante o ano?

medio - Como avaliar o retorno do investimento em propaganda?

PREO
O preo do produto um dos instrumentos mais importantes de que
dispe o empresrio para efetuar a adaptao de sua empresa ao mercado. Para
a fixao do preo, so trs as bases principais envolvidas no processo:
A demanda (procura do bem);
A concorrncia e
O custo.
Geralmente, a demanda e a concorrncia so utilizadas como limites
superiores do preo, enquanto o custo utilizado como limite inferior. Quando se
fala em estrutura de preo para um produto, deve-se falar tambm em todos os
demais aspectos que cercam uma venda, como condies de pagamento, prazos,
descontos oferecidos, etc. Tais aspectos so igualmente importantes e tm
influncia direta sobre os possveis resultados econmico-financeiros a serem
alcanados pelas empresas.
QUESTES BSICAS NA DEFINIO DE PREOS

Qual a relao entre os preos bsicos alternativos e a estrutura de

custos?

Qual a sensibilidade do mercado s diversas alternativas de preos

da empresa?

Qual o efeito dos preos a serem praticados pela empresa, em

relao a imagem do produto e da empresa em comparao aos
concorrentes?

SITUAES EM QUE AS DECISES DE PREOS SO DA MAIOR

IMPORTNCIA

Quando a empresa tem que estabelecer o preo pela primeira vez;

Quando as circunstncias levam a empresa a considerar as

possibilidades de alterar os preos;

Quando a concorrncia inicia alterao de preos;

Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos

inter-relacionados;

OBJETIVOS NA FIXAO DO PREO

*

Penetrao no mercado: a empresa estabelece o preo com o intuito

de conseguir grande participao no mercado;

Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preo visando atingir

segmentos seletivos de mercado;

Pronta recuperao de caixa: geralmente empresas em dificuldades

financeiras estabelecem um preo que permite o rpido retorno de
caixa;

Promover linha de produtos: neste caso, o preo usado com o intuito

de promover a venda de todos os produtos da linha;

Maximizar o lucro: o preo estabelecido tendo em vista a

maximizao do retorno para a empresa;

Eliminar a concorrncia: o preo estabelecido tem o propsito da

eliminao da concorrncia, havendo, em alguns casos, o uso ou
prtica do "dumping".

Fontes:
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