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ISSN 0080-2107

Empreendedorismo corporativo: estudo de

casos mltiplos sobre as prticas promotoras
em empresas atuantes no Brasil
Eduardo Pinto Vilas Boas
Universidade de So Paulo So Paulo/SP, Brasil

Recebido em 06/outubro/2010
Aprovado em 12/outubro/2013

Silvio Aparecido dos Santos

Universidade de So Paulo So Paulo/SP, Brasil

Sistema de Avaliao: Double Blind Review

Editor Cientfico: Nicolau Reinhard

RESUMO

DOI: 10.5700/rausp1154
Neste artigo, o objetivo foi identificar quais so as prticas de gesto empresarial de promoo, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo utilizadas por empresas atuantes no Brasil. Para tanto, procurou-se compreender
como essas prticas eram utilizadas e seus resultados em termos de promoo do
empreendedorismo corporativo. Por empreendedorismo corporativo, entende-se
a criao de produtos, servios, processos e novos negcios, desde que ocorram
dentro de empresas j consolidadas e sejam por elas explorados. Foram identificadas cinco empresas consolidadas atuantes no Brasil, em setores diferentes,
que eram reconhecidamente empreendedoras. A metodologia de pesquisa de
natureza qualitativa baseou-se na utilizao do mtodo do estudo de caso, especificamente de casos mltiplos. As principais prticas de gesto identificadas
como responsveis por criar as condies que resultaram na manifestao de
iniciativas de empreendedorismo corporativo nas empresas foram: recompensas, incentivo e reconhecimento; disponibilizao de recursos; tolerncia ao erro
desde que resultante de esforos de busca da inovao e de desenvolvimento de
novos negcios; apoio da alta administrao; estruturao da empresa; e autonomia concedida aos empreendedores corporativos na conduo do trabalho.
Foi possvel compreender que as prticas de gesto destinadas promoo do
empreendedorismo corporativo contriburam positivamente para a manifestao de aes empreendedoras entre os empregados da empresa. A existncia
dessas prticas, sob a tica dos executivos entrevistados, contribuiu para criar as
condies organizacionais e os estmulos necessrios para que seus empregados
pudessem conceber e implantar aes de empreendedorismo corporativo. Tais
prticas foram valorizadas pelos empreendedores corporativos, porque sinalizaram para eles que as aes empreendedoras eram reconhecidas e render-lhes-iam
resultados em termos de prestgio profissional, dentro ou fora da empresa, alm
de, em alguns casos, benefcios financeiros diretos. Esses achados confirmaram
as teorias que fundamentaram esta pesquisa sobre a importncia e a efetividade
das prticas de promoo, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo
no contexto das empresas estudadas. Como novo achado, foi possvel conhecer
a tica do empreendedor corporativo e como ele reconhece e age ante as prticas
de promoo, incentivo e apoio ao empreendedorismo corporativo existentes
na empresa. Essa tica ainda no havia sido foco das teorias citadas e de outras
existentes sobre esse fenmeno.

Palavras-chave: empreendedorismo coorporativo, gesto empresarial,

inovao.

Eduardo Pinto Vilas Boas, Mestre em

Empreendedorismo, Doutorando em
Administrao de Empresas no Departamento
de Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo (CEP 05508-010 So Paulo/SP, Brasil)
e Professor da Faculdade FIA de Administrao e
Negcios.
E-mail: duvilasboas@gmail.com
Silvio Aparecido dos Santos Professor Titular
do Departamento de Administrao da Faculdade
de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo (CEP 05508-010
So Paulo/SP, Brasil).
E-mail:sadsanto@usp.br
Endereo:
Universidade de So Paulo
FEA Departamento de Administrao
Avenida Professor Luciano Gualberto, 908 sala E189
Cidade Universitria Butant
05508-010 So Paulo SP

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Eduardo Pinto Vilas Boas, Silvio Aparecido dos Santos

1. INTRODUO
O empreendedorismo corporativo tem merecido a ateno
de executivos e pesquisadores da administrao em face da
necessidade de as empresas inovarem continuamente. Essas
inovaes criam diferenciais para que as organizaes possam
ampliar seu poder competitivo e melhorar suas condies de
sobrevivncia no mercado.
Com o objetivo de melhorar sua capacidade de inovao
em produtos, processos, servios, conceitos de gesto e
mesmo para a criao de negcios (dentro de seu setor de
atuao ou em novos setores), a empresa precisa preparar-se
adequadamente. Isso requer de seus gestores a implementao
de prticas gerenciais que visem criar e manter um ambiente
interno propcio ocorrncia de aes de empreendedorismo
corporativo, ou seja, aquele que praticado por empregados
de empresas j consolidadas. Esse empregado chamado de
empreendedor corporativo.
Tais prticas podem envolver a formulao de polticas de
reconhecimento e valorizao das aes de empreendedores
corporativos, as quais podem incluir a criao de programas de
estmulos, incentivos e recompensas aos empreendedores, concedendo participao nos resultados decorrentes de suas aes.
Podem abranger tambm a criao de facilidades aos empregados para que tenham acesso aos recursos necessrios para a
busca, a preparao e a implementao de ideias, conceitos e
propostas empreendedoras que gerem inovaes.
A premissa que orienta os gestores na utilizao dessas
prticas indutoras do empreendedorismo corporativo a expectativa de que estimulem e incentivem os empregados a descobrir novas oportunidades que permitam a gerao continuada
de inovaes. Neste artigo, apresentam-se os resultados de um
estudo baseado no mtodo de mltiplos casos sobre prticas
de promoo, apoio e incentivo ao empreendedorismo corporativo identificadas nas empresas estudadas.
Autores como Drucker (1985), Dornelas (2003) e Kuratko,
Ireland, Covin e Hornsby (2005) dedicaram-se ao estudo do
empreendedorismo corporativo enfocando esse fenmeno sob ticas
diferentes, tais como importncia estratgica de sua ocorrncia para
a empresa, comportamento de empreendedores corporativos, tipos
de incentivo, apoio e estmulo ao empreendedorismo corporativo
e, ainda, sob as contribuies desse fenmeno para a gerao de
inovaes no mbito interno das empresas.
Neste artigo, considera-se empreendedorismo corporativo o
resultado das aes dos empregados que produzam inovaes
em produtos, processos ou na criao de negcios complementares ao da empresa ou que promovam a renovao de seu
negcio principal. Alguns autores usam as expresses intraempreendedorismo e empreendedorismo interno como sinnimos
das aes de empreendedorismo corporativo.
Promover o empreendedorismo corporativo tem sido um
desafio para os gestores das empresas consolidadas, por isso
esse fenmeno tem merecido ateno e destaque nas revistas
400

que abordam temas de negcios. Por exemplo, a revista Exame

publicou, em maro de 2006, um encarte dedicado inovao
e ao empreendedorismo corporativo nas empresas. Nele, destacam-se as prticas de gesto das empresas brasileiras mais
empreendedoras e as inovaes resultantes de aes de empreendedorismo corporativo (Silveira, 2006).
Identificaram-se, neste estudo, as prticas de promoo,
estmulo e apoio aos empreendedores corporativos descritas
na literatura cientfica sobre o tema e verificou-se como eram
utilizadas pelas empresas cujos casos foram estudados. Alm
disso, por meio da pesquisa realizada, foram investigadas as
razes pelas quais tais prticas criaram as condies para a
gerao e o lanamento de novos produtos, a criao de processos e conceitos de gesto e/ou a entrada em novos negcios.
2. FUNDAMENTAO TERICA
O relacionamento entre inovao e atuao de empreendedores corporativos foi tema de estudo de diversos autores,
dentre eles Zahra e Garvis (2000), que mostraram a relao
entre a atuao de empreendedores corporativos e o aumento
da inovao nas empresas. Cunha e Santos (2006), por sua vez,
identificaram que uma empresa inovadora estimula o empreendedorismo corporativo como ferramenta de alavancagem da
inovao. Grego et al. (2009) revelaram que o fenmeno do
empreendedorismo corporativo caracterizado pelo envolvimento de empregados em atividades de inovao na empresa.
Assim, entende-se que o empreendedorismo corporativo resultado de aes espontneas de empregados. Quando pretende
impulsionar o surgimento continuado dessas aes, a administrao da empresa, com o objetivo de tornar-se mais inovadora,
pode criar as condies necessrias, por meio de polticas e
prticas de incentivo, promoo e estmulo aos empregados.
Kuratko et al. (2005) mostraram que empresas que fomentam
aes de empreendedorismo corporativo conseguem identificar
e viabilizar a explorao de novas oportunidades de inovaes.
Para esses autores, esse processo estimula a manifestao de
aes proativas, tpicas de empreendedores corporativos, e contribui para que a empresa crie vantagens competitivas. Outros
autores, como Shane e Venkataraman (2000) e Zahra e Dess
(2001), de forma pioneira, haviam identificado que empresas
empreendedoras se distinguem das demais por sua capacidade
de reconhecer e perseguir oportunidades antes de seus concorrentes, mesmo que disponham de uma base limitada de recursos.
Para que as empresas possam ter aes de empreendedorismo corporativo, Ferraz, Costa, Duarte, Oliveira e Leocdio
(2008) identificaram que o surgimento dessas aes resultavam da existncia de mecanismos capazes de reconhec-las e
apoi-las dentro de empresas j existentes.
Em relao aos resultados obtidos pelas iniciativas de
empreendedorismo corporativo, Zahra e Garvis (2000) ressaltaram a melhora do desempenho competitivo da empresa por
meio de inovaes pioneiras. Esse pioneirismo decorre da busca
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proativa de oportunidades. Mair (2002) classificou como resultados obtidos com aes tpicas de empreendedorismo corporativo, dentre outros: desenvolvimento de novos produtos e/ou
servios; abertura de novos negcios na empresa me; entrada
em novos mercados; criao de novas empresas independentes, mas com participao da empresa me. Na mesma linha,
Antoncic e Hisrich (2001) agregaram lista anterior de resultados o desenvolvimento de novas tecnologias, novas tcnicas
administrativas, novas estratgias e at mesmo novos posicionamentos competitivos. Sharma e Chrisman (1999) e Seiffert
(2005) acrescentaram como aes tpicas de empreendedorismo
corporativo as atividades de criao de negcios e a renovao
estratgica do negcio principal da empresa me.
O empreendedorismo corporativo tem como objetivo final
gerar novas fontes de receita para a empresa me (Ahuja &
Lampert, 2001), melhorar sua posio competitiva (Barringer &
Bluedorn, 1999; Kuratko et al. 2005), ou melhorar seu desempenho financeiro (Zahra & Covin, 1995; Zahra & Garvis, 2000;
Kuratko et al. 2005). possvel entender que todos esses objetivos, para serem alcanados, dependem de a empresa ter criado
valor adicional para o cliente ou ter aprimorada sua operao.
As influncias das aes de empreendedorismo corporativo nos resultados das empresas foram objeto de estudo de
Antoncic e Hisrich (2001) e de Kuratko, Ireland e Hornsby
(2001), que demonstraram que tais aes influenciam positivamente uma srie de indicadores de desempenho da empresa.
Exemplos desses indicadores incluem lucratividade, tquete
mdio por venda, taxa de crescimento na receita e nos ativos,
dentre outros (Kuratko & Goldsby, 2004).
Considerando-se a fundamentao terica at aqui apresentada, aborda-se neste artigo o fenmeno do empreendedorismo
corporativo como um tipo de comportamento de empregados
de uma empresa que possui um ambiente propcio, levando
-os a realizar aes empreendedoras que iro gerar inovaes
em produtos, servios, processos, conceitos de gesto e negcios. Essas inovaes devero melhorar o poder competitivo
da empresa.
Para identificar e descrever os tipos de prticas que promovem o surgimento de aes dos empregados tpicas de empreendedorismo corporativo, Kuratko, Montagno e Hornsby (1990)
realizaram um estudo exploratrio no qual analisaram cinco
construtos diferentes para caracterizar e descrever as prticas
internas de promoo, estmulo e apoio ao empreendedorismo
corporativo. So eles: o apoio da diretoria; as recompensas
oferecidas e os recursos disponveis para projetos empreendedores; a estrutura organizacional flexvel e com poucos nveis
hierrquicos; a autonomia para assumir riscos; e a autonomia
para alocar tempo em projetos empreendedores. Nas concluses decorrentes desse estudo, revelou-se que o apoio da diretoria, a estrutura organizacional flexvel e com poucos nveis
hierrquicos e a disponibilidade de recursos e recompensas para
os empreendedores corporativos mereciam destaque como os
mais relevantes.

Hornsby, Kuratko e Zahra (2002) realizaram um estudo

semelhante, com gerentes de nvel organizacional intermedirio, em que utilizaram duas amostras separadas, uma com
231gerentes que participavam de um programa de treinamento
de uma universidade norte-americana e outra com 530 gerentes de empresas norte-americanas e canadenses de manufatura,
servios e organizaes financeiras de 17 empresas diferentes).
No estudo, Hornsby et al. (2002) identificaram 84 tipos de prticas gerenciais de promoo, estmulo e apoio ao empreendedorismo corporativo, que foram agrupadas em cinco fatores:
apoio da diretoria, flexibilidade nas atribuies do cargo, recompensas e incentivos oferecidos aos empreendedores corporativos, disponibilidade de tempo para ser alocado em projetos
empreendedores e flexibilidade para interagir com diferentes
nveis hierrquicos da empresa.
Marvel, Griffin, Hebda e Vojak (2007) fizeram, em seu
estudo, entrevistas em profundidade com empreendedores corporativos tcnicos e gerentes de recursos humanos procurando
identificar as prticas de gesto existentes nas empresas que
promoviam, estimulavam e apoiavam o surgimento de aes de
empreendedorismo corporativo. Eles concluram que a prtica
considerada mais importante pelos entrevistados foi a existncia de recompensas e de reconhecimento aos autores das aes
que geraram inovaes. A segunda prtica em importncia foi
a existncia de apoio da diretoria s iniciativas de empreendedorismo corporativo. Essa segunda prtica tambm havia sido
identificada e confirmada por Zahra, Neubaum e Huse (2000)
e Antoncic e Hisrich (2001). A terceira prtica considerada na
pesquisa de Marvel et al. (2007) foi a disponibilidade de tempo
para atividades empreendedoras e a existncia de recursos para
serem alocados em projetos que podem resultar em inovaes.
Para que as aes de empreendedorismo corporativo possam
ocorrer, pode ser necessrio que haja disponibilidade de recursos corporativos alm daqueles j previstos em oramento para
as atividades rotineiras das empresas. Pinchot (1985) identificou
que as empresas que inovavam tinham uma prtica gerencial
de permitir que seus empregados usassem recursos corporativos financeiros no previstos. Isso significa que fundos discricionrios da empresa precisam existir e estar disponveis aos
empregados que desejam empreender. O mesmo autor afirma
que deve existir flexibilidade corporativa, de modo que os
empreendedores corporativos possam usar parte de seu tempo
de trabalho para explorar novas ideias e projetos experimentais
focados em inovao sem saber se iro resultar em inovaes
bem-sucedidas e com valor comercial.
Zahra e Garvis (2000), em estudo realizado em subsidirias
de empresas multinacionais norte-americanas, criaram a escala
ICE (International Corporate Entrepreneurship) para identificar
a presena de prticas de gesto empresarial que promoviam o
empreendedorismo corporativo. Para esses autores, as empresas empreendedoras possuam tolerncia aos projetos de alto
risco; buscavam novos desafios, em vez de apenas responder
aos competidores; enfatizavam aes estratgicas de grande

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alcance, em vez de pequenas mudanas tticas; enfatizavam

os objetivos e as estratgias de longo prazo; eram pioneiras
na introduo de novos produtos em seu setor; e recompensavam de maneira adequada os empregados dispostos a correr
riscos calculados.
Kuratko e Goldsby (2004) realizaram um estudo terico no
qual identificaram barreiras que, se existissem nas empresas,
poderiam prejudicar a ao dos empreendedores corporativos.
Essas barreiras foram agrupadas em seis fatores: sistema,
estrutura organizacional, polticas e procedimentos corporativos, direcionamento estratgico, pessoas e cultura. Os autores
entendiam que os sistemas organizacionais, em alguns casos,
poderiam ter a inteno de oferecer aos empregados estabilidade, ordem e preocupao com a gesto de um ambiente
interno com excesso de complexidade, o que considerado um
desincentivo tomada de atitudes empreendedoras (Kuratko
& Goldsby, 2004).
Em paralelo, autores como Hayton (2005) mostraram que
os planos de carreiras e de remunerao, quando baseados em
reconhecimento do mrito e gerando recompensas individuais
e grupais, aumentavam as iniciativas empreendedoras. Por
sua vez, Kuratko e Goldsby (2004) revelaram que as recompensas concedidas aos indivduos ou grupos envolvidos com
empreendedorismo corporativo devem ter foco nos mdio e
longo prazos. A mesma concluso sobre a importncia do
reconhecimento dos empreendedores internos j havia sido
encontrada por Goosen, Coning e Smit (2002).
Em relao aos recursos financeiros necessrios para a existncia do empreendedorismo corporativo, Kuratko e Goldsby
(2004) concluram que deveriam existir recursos especficos
disponveis na empresa para projetos inovadores uma vez que
os empreendedores corporativos necessitam dispor de recursos
para alocar em seus projetos sem precisar enfrentar excessiva
burocracia (Goosen et al., 2002; Hayton, 2005).
Em relao estrutura organizacional, alguns de seus aspectos
precisam ser analisados devido sua capacidade de facilitar
ou dificultar o surgimento de aes de empreendedorismo
corporativo. Nesse sentido, Kuratko e Goldsby (2004) destacaram
a excessiva centralizao das decises nos nveis hierrquicos
superiores como um fator inibidor do surgimento desse fenmeno.
Os mesmos autores enfatizaram que os bloqueios de comunicao
entre empregados com potencial empreendedor e outros
colaboradores da empresa dificultavam o surgimento de aes e
a elaborao de projetos de empreendedorismo corporativo que
visavam gerar inovaes. Na mesma linha, Antoncic e Hisrich
(2001), Goosen et al. (2002) e Hayton (2005) destacaram que a
qualidade e a intensidade das comunicaes entre o empreendedor
corporativo e os nveis hierrquicos da empresa so fatores
relevantes para viabilizar a ocorrncia desse fenmeno.
Entre as polticas e os procedimentos que podem restringir
a existncia do empreendedorismo corporativo esto aquelas
que exigem ciclos longos e com diversas etapas para aprovao de ideias empreendedoras. comum que nessas etapas seja
402

exigida a elaborao de relatrios com os requisitos necessrios ao desenvolvimento do projeto. Essas exigncias, quando
em excesso, dificultam e desestimulam o mpeto empreendedor (Kuratko & Goldsby, 2004). O excesso de burocracia para
aprovao das ideias e de exigncias como fator desestimulador foi confirmado pelos estudos de Hayton (2005), que fez
uma reviso de pesquisas empricas realizadas at ento sobre
as prticas de recursos humanos para promover o empreendedorismo corporativo.
Em relao dimenso direcionamento estratgico da
empresa, Goosen et al. (2002) e Kuratko e Goldsby (2004)
destacaram que os exemplos de aes de empreendedorismo
corporativo j realizadas pelos superiores tm forte capacidade
de estimular ou no os demais gestores e colaboradores com
potencial para empreender. Ainda em relao a essa dimenso,
esses autores destacam que a ausncia de um direcionamento
estratgico explcito pela alta administrao pode inibir a ocorrncia de aes empreendedoras que realmente criem diferenciais competitivos para a empresa.
No que se refere dimenso que abrange as pessoas, Kuratko
e Goldsby (2004) destacaram que os aspectos comportamentais dos dirigentes das equipes podem atuar como estimuladores ou no do empreendedorismo corporativo. Nesse sentido,
enfatizaram que as empresas devem estimular os colaboradores a serem flexveis a eventuais riscos que esses projetos de
empreendedorismo corporativo possam representar para ela,
como erros de conceito e operao, com seus possveis prejuzos.
Se a atitude dos superiores for de intolerncia s possveis
falhas tpicas desses projetos de risco, os demais colaboradores podem sentir-se tolhidos ou inibidos para empreender.
Por isso, compete direo da empresa adotar prticas de
gesto empresarial apropriadas que estimulem e incentivem
as pessoas a terem uma postura mais tolerante mudana
(Kuratko & Goldsby, 2004; Hung & Mondejar, 2005). O mesmo
ocorre em relao necessidade de tolerar as possveis falhas
de projetos empreendedores (Barringer & Bluedorn, 1999;
Goosen et al., 2002; Kuratko & Goldsby, 2004; Hayton, 2005;
Hung & Mondejar, 2005; Ferraz et al., 2008).
No que tange dimenso cultura organizacional, representada pelos valores respeitados pela empresa, os estudos de
Antoncic e Hisrich (2001) e Kuratko e Goldsby (2004) revelaram que esses valores podem atuar como estimuladores ou
inibidores de aes de empreendedorismo corporativo. Quando
os valores explcitos valorizam a iniciativa, o pioneirismo,
a experimentao, dentre outros, so indutores do empreendedorismo; por outro lado, caso a empresa possua valores
conflitantes com essa realidade do empreendedorismo, os
empregados no tero uma viso clara de como devem agir e
no se sentiro vontade para empreender.
Existem ainda outras prticas gerenciais de estmulo
ao empreendedorismo descritas na literatura, tais como: o
incentivo ao desenvolvimento de novas iniciativas (Hung &
Mondejar, 2005); a descentralizao de autoridade (autonomia);
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a participao dos empreendedores corporativos na tomada de

deciso; o incentivo cooperao; e a integrao multifuncional (Hayton, 2005); e o conhecimento do ambiente em que a
empresa est inserida (Antoncic & Hisrich, 2001).
No Quadro 1 apresentado um resumo das prticas de gesto empresarial que promovem o empreendedorismo corporativo, relacionadas aos autores que as estudaram e foram mencionados nesta fundamentao terica.
Considerando-se a teoria j exposta, neste estudo busca-se
compreender, sob a tica dos gestores, como essas prticas so
utilizadas no contexto das empresas atuantes no Brasil e por
que contribuem ou no para a ocorrncia de aes de empreendedorismo corporativo que criam inovaes capazes de gerar
diferenciais competitivos para as empresas.
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Este artigo foi escrito com base nos resultados de uma pesquisa de
natureza qualitativa fundamentada no mtodo de estudos de casos mltiplos. As unidades de estudo foram cinco empresas atuantes no Brasil,
todas elas reconhecidamente empreendedoras. Essas empresas foram
identificadas a partir do ranking de inovao e empreendedorismo
corporativo elaborado pelo Instituto Brasileiro de
Intraempreendedorismo (IBIE) e publicado pela revista Exame
no dia 29 de maro de 2006. possvel destacar as diferenas
entre as empresas analisadas, que so de setores diferentes da
economia, de portes diferentes e tambm com controladores de
diferentes pases.
A escolha e o uso do mtodo de pesquisa de estudo de
casos mltiplos justificam-se pelo fato de esse mtodo ser

o mais adequado para estudar fenmenos amplos e complexos (Dub & Par, 2003) em reas do conhecimento que se
encontram em fase de construo de teorias (Voss, Tsikriktsis
& Frohlich, 2002).
Foi realizada, neste artigo, uma replicao literal dos casos.
Segundo Yin (2002), a replicao literal indicada quando se
pretendem estudar as condies sob as quais provvel que
o fenmeno esteja presente e ocorrendo, ou seja, esperava-se
encontrar nas empresas pesquisadas prticas de promoo ao
empreendedorismo corporativo semelhantes quelas descritas
na literatura revisada.
A concentrao do estudo em cinco empresas atende a
uma recomendao metodolgica j proposta no estudo de
Eisenhardt (1989), segundo o qual possvel chegar a concluses relevantes analisando-se entre quatro e dez casos.
Acoleta de dados foi realizada com trs fontes: documentao, observao direta e entrevistas com gestores da empresa.
Dessa forma, atendeu-se s recomendaes de Yin (2002)
sobre onde encontrar as informaes necessrias para a elaborao de estudos de caso.
Em relao documentao, foram utilizadas aquelas fornecidas pelas empresas no momento das entrevistas pessoais,
alm de outras coletadas em seu stio institucional e nos relatrios aos acionistas (quando possuam).
Com relao s entrevistas pessoais, elas variaram entre um
e trs gestores de cada empresa. Esses gestores foram escolhidos por indicao de seus pares, subordinados e/ou superiores
por serem reconhecidos como empreendedores corporativos.
Essas entrevistas foram realizadas com base em um roteiro
semiestruturado previamente elaborado com base na literatura

Quadro 1
Principais Autores de Prticas de Gesto Empresarial que Promovem
o Empreendedorismo Corporativo
Prticas de Promoo ao
Empreendedorismo Corporativo
Propenso ao risco (aceitar erros)
Recompensas, incentivos e
reconhecimento
Suporte da diretoria
Recursos disponveis (financeiros,
de tempo e organizacionais)
Estrutura da organizao (poucos nveis,
equipes multifuncionais)
nfase em aes estratgicas e objetivos
de longo prazo
Propenso mudana
Liberdade de trabalho (experimentar
novos mtodos)

Autores
Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Barringer e Bluedorn (1999); Zahra e Garvis (2000);
Goosen et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005); Hung e Mondejar (2005);
Ferraz et al. (2008)
Kuratko et al. (1990); Zahra e Garvis (2000); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002);
Kuratko e Goldsby (2004); Hayton (2005); Marvel et al. (2007)
Kuratko et al. (1990); Zahra et al. (2000); Antoncic e Hisrich (2001); Goosen et al. (2002);
Hornsby et al. (2002); Marvel et al. (2007)
Pinchot (1985); Kuratko et al. (1990); Goosen et al. (2002); Hornsby et al. (2002); Kuratko e
Goldsby (2004); Hayton (2005)
Kuratko et al. (1990); Barringer e Bluedorn (1999); Kuratko e Goldsby (2004); Marvel et al. (2007)
Zahra e Garvis (2000); Kuratko e Goldsby (2004)
Kuratko e Goldsby (2004); Hung e Mondejar (2005)
Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004)

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referenciada, que mostrava prticas capazes de estimular

o surgimento de aes de empreendedorismo corporativo.
Os respondentes deveriam assinalar se cada uma das prticas era adotada ou no pela empresa e explicar como
e por que elas contribuam para a emergncia de aes
de empreendedorismo corporativo. Conforme requer o
mtodo de estudo de casos mltiplos, foi em seguida realizada uma anlise cruzada dos casos estudados em que
se procurou analisar a existncia dessas prticas, bem
como identificar as semelhanas e diferenas entre as
empresas estudadas.
4. RESULTADOS
De acordo com as recomendaes da tcnica de anlise cruzada, os dados coletados foram analisados em agrupamentos
que reuniam as prticas de gesto empresarial que promovem o
empreendedorismo corporativo, previamente identificadas por
meio da fundamentao terica. Em cada um desses agrupamentos, foram analisadas as semelhanas e as diferenas entre
as prticas adotadas nas empresas.
4.1. Prticas de gesto empresarial de recompensas,
incentivos e reconhecimentos oferecidos para promover o
desenvolvimento de aes empreendedoras
Nesta categoria, foi possvel identificar que existem prticas comuns maioria das empresas, e outras especficas a cada
caso. A seguir sero comentadas algumas delas.
A existncia de um programa estruturado de incentivo
inovao, como foi constatado em todas as empresas
estudadas, possibilitou a recompensa dos empreendedores
corporativos, ou seja, os empregados que haviam realizado
aes que resultaram em inovaes, embora as formas de
recompensa fossem diferentes, tais como: recompensa em
dinheiro como ocorreu nas Empresas A, B, C e E, ou em
produtos como o caso da Empresa D. Os empreendedores
corporativos mencionaram que as recompensas so motivadores, pois fazem com que estejam dispostos a dedicar
energia e tempo extra s inovaes, uma vez que tero
retorno suplementar.
Os programas estruturados de gerao e implementao
de ideias foram considerados eficazes para garantir o reconhecimento dos empregados que atuaram como empreendedores corporativos, tanto por seus pares como pelos superiores.
Os entrevistados valorizavam mais o reconhecimento do que a
recompensa financeira, uma vez que poderia torn-los conhecidos para futuras promoes, alm de trazer grande satisfao pessoal.
Constatou-se tambm que o reconhecimento perante os
pares, superiores e comunidade tcnica valorizado pelos
empreendedores corporativos. Foi evidenciado pelos respondentes que as empresas tendem a valorizar mais os empregados
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que implementam uma inovao do que aquele que apenas

identifica oportunidades para inovar.
Os empreendedores afirmaram que essas prticas foram
importantes para que se sentissem estimulados a inovar.
Como as atividades de inovao devem ser feitas sem que
as atividades rotineiras sejam prejudicadas, caso no exista
reconhecimento ou benefcios para os empreendedores
corporativos, eles no se sentiro estimulados a inovar.
Segundo um dos empreendedores corporativos entrevistados,
existe vontade de criar coisas novas na empresa
e, quando esse objetivo alcanado, algo muito
gratificante; no entanto, as atividades do dia a dia
tomam quase todo o tempo. Portanto, se no existir
nenhum incentivo direto, no iremos nos esforar
tanto para empreender.
Na Empresa B, observou-se a existncia de um programa estruturado de gerao e implementao de novas
oportunidades pelos empregados. Esse programa cria uma
competio que premia as melhores inovaes implementadas, o que gera reconhecimento para as equipes dos
melhores projetos, tanto perante os pares quanto perante
as diretorias. Os empreendedores corporativos que participam dos melhores projetos tm a oportunidade de apresent-los em um evento que conta com a participao
das diretorias, de seus colegas de empresa e de pessoas
da comunidade local (externas empresa). Essa prtica
de colocar em evidncia os empreendedores corporativos envolvidos na implementao das melhores inovaes, que no ocorria nas outras empresas pesquisadas,
foi destacada pelos entrevistados da Empresa B como um
estmulo importante.
Na Empresa E, os empreendedores corporativos que mais
se destacaram receberam como forma de recompensa a oportunidade de participar de um seminrio de inovao promovido pela empresa em sua sede mundial com a presena de
destacados especialistas. Essa forma de recompensa, tambm
no observada nas outras empresas estudadas, foi valorizada
pelos entrevistados.
Na Empresa C, os gestores tinham autonomia para oferecer recompensas no convencionais aos empreendedores
corporativos, como exemplo foi mencionado o caso de um
empreendedor corporativo que, por iniciativa de seu chefe
direto, teve permisso para trabalhar em casa junto famlia, quando antes tinha de estar diariamente no escritrio.
Alm disso, a empresa ajuda o empreendedor corporativo
a obter reconhecimento tcnico, permitindo e facilitando a
publicao de artigos cientficos, participao em eventos
tcnicos, dentre outros. Tal reconhecimento ocorre dentro
da empresa e tambm perante a comunidade tcnica.
A empresa tambm oferecia um prmio mundial de destaque aos melhores projetos de inovao desenvolvidos por
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empreendedores corporativos em todas as empresas do grupo.

A utilizao da inovao gerada em uma empresa por outras
do grupo tambm uma forma de reconhecimento citada pelos
entrevistados.
Na Empresa A, as recompensas financeiras oferecidas aos
empreendedores s existiam no nvel operacional. No entanto,
os gestores responsveis pelos empregados que se destacaram
como empreendedores corporativos eram por isso reconhecidos perante seus pares e diretores.
Na Empresa D, os empreendedores corporativos consideravam que a recompensa mais motivadora oferecida era
ver uma de suas ideias transformadas em inovao pela
empresa. Por isso, muitos deles estavam dispostos a dar
ideias, mesmo sabendo que o projeto poderia ser levado
frente por outras pessoas na empresa. Como era a nica
empresa que identificava a participao de um empreendedor em todas as etapas de implantao de um novo
negcio, a empresa conseguia, nesses casos, oferecer uma
premiao diferenciada para essas pessoas, a qual consistia em conceder participao nos resultados gerados pelo
negcio criado.
No Quadro 2 so apresentadas as prticas de gesto empresarial de recompensas, incentivos e reconhecimento identificadas nas empresas estudadas.

4.2. Prticas de gesto empresarial de disponibilizao de

recursos (materiais, humanos e financeiros) para promover
o desenvolvimento de aes empreendedoras
Na categoria de prticas de gesto empresarial de disponibilizao de recursos, foi possvel identificar que elas so bastante semelhantes na maioria das empresas.
Todas as organizaes analisadas permitem, e algumas
at estimulam, a busca de recursos externos, sejam informaes, sejam recursos financeiros. Os empreendedores valorizam esse fato e declararam que a possibilidade de troca
de informaes com outras instituies facilitava a viabilizao de seus projetos de empreendedorismo corporativo.
Constatou-se, no entanto, que somente uma das empresas
pesquisadas possua estrutura para auxiliar o contato e o
relacionamento dos empreendedores corporativos com instituies externas visando aos projetos de empreendedorismo
corporativo e inovao.
Os respondentes das empresas informaram que foram
poucas as oportunidades em que dispuseram de tempo livre
para trabalhar nas atividades relacionadas implementao
de projetos empreendedores. Mesmo assim, os pesquisados
declararam no se sentir desestimulados com isso. Eles entendem que, caso queiram empreender, tero recompensas extras

Quadro 2
Prticas de Gesto Empresarial de Recompensas, Incentivos e Reconhecimento Identificadas
Empresa A
No existe recompensa, incentivo ou reconhecimento para o gestor que empreende.
H programa de recompensas e reconhecimento para inovar no cho de fbrica.
Empresa B
Competio entre os projetos mais empreendedores gera reconhecimento.
Apresentam-se os melhores projetos em um evento com presena de diretoria e comunidade.
Empreendedores corporativos so reconhecidos perante seus pares.
H recompensa financeira baseada no retorno comprovado do projeto.
Empresa C
Gestores tm liberdade para oferecer recompensas no convencionais e no estipuladas a empreendedores corporativos.
H reconhecimento tcnico, interno e externo.
Prmio mundial concedido para os melhores projetos de inovao.
Visibilidade na empresa aumenta chances de promoo.
Outras unidades da empresa utilizam-se da inovao.
H recompensa financeira baseada no retorno do projeto.
Prmio entregue pelo gestor responsvel na frente dos pares.
Empresa D
Possibilitar que sua viso se torne realidade considerado uma recompensa.
Empreendedores corporativos so valorizados por seus pares.
Quem participa da implementao de um novo negcio tem participao em seu EBITDA.
H recompensas no monetrias para quem participa do programa de inovaes incrementais.
Empresa E
Possibilita ao empreendedor participar do seminrio mundial de inovao da empresa.
D prmios aos empreendedores corporativos.

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e por isso devem dedicar tempo suplementar s atividades a

isso relacionadas. Esse achado diferente do que afirma a
literatura citada (Pinchot, 1985; Kuratko et al., 1990), cujos
autores afirmam que o tempo discricionrio concedido pela
empresa para atividades de empreendedorismo corporativo
necessrio para que elas ocorram.
A Empresa D foi a nica a permitir que alguns empreendedores corporativos selecionados dedicassem seu tempo
unicamente a projetos empreendedores. Para tanto, esses
colaboradores eram alocados na unidade de novos negcios.
A Empresa B oferecia aos empreendedores corporativos a possibilidade de solicitarem recursos financeiros para
desenvolver seus projetos. Tambm permitia e incentivava
que buscassem recursos e informaes no ambiente externo,
alm de permitir que convidassem colegas para participar
das equipes de implementao de oportunidades de negcios.
A Empresa E permitia que seus empreendedores corporativos buscassem informaes e recursos externos. Por
focar suas principais aes de pesquisa e desenvolvimento
em unidades especializadas, fora do Brasil, a empresa no
concedia recursos financeiros para inovao no Brasil.
A Empresa C oferecia auxlio a todos os empreendedores
corporativos que desejavam buscar recursos externos para
inovar; ela possua uma estrutura para esse fim, que atuava
de maneira tanto proativa como reativa. Alm disso, os
empreendedores podiam beneficiar-se das subsidirias que
atuavam em outros pases e em outros setores para procurar solues, informaes e tecnologias. A empresa tambm
possua um departamento de desenvolvimento de negcios
e inovaes, o qual contava com recursos para que fossem
investidos em projetos de inovao que necessitassem de
grandes montantes financeiros. Em caso de necessidade de
menor soma de recursos financeiros, os empreendedores
corporativos poderiam solicitar ao prprio departamento ao
qual estavam vinculados, pois o gestor responsvel possua
autonomia para alocar esses recursos, desde que estivesse
dentro de seu oramento. Um dos pesquisados declarou:
Tenho autonomia para alocar os recursos sob minha responsabilidade para projetos inovadores; no entanto, no posso
deixar de atingir os objetivos de curto prazo que fazem parte
de minhas metas.
A existncia de um departamento que acolhe e fomenta
os projetos de empreendedorismo corporativo, inclusive
dispondo de oramento prprio, revela como essa empresa
priorizava e valorizava as aes de empreendedorismo corporativo. Isso porque, em sua histria, a empresa reconhecida por sua capacidade de gerar inovaes, por meio
de empreendedores corporativos.
A Empresa A oferecia autonomia para que os gestores
realocassem o oramento de sua rea a fim de fomentar projetos empreendedores. Ela oferecia a possibilidade e estimulava seus empreendedores a procurarem recursos de fontes
externas, inclusive propondo parcerias com concorrentes
406

para desenvolver novas tecnologias em fase pr-competitiva.

Contudo, essa empresa no possua uma estrutura especfica para o fomento de relaes externas voltadas inovao gerada por empreendedores corporativos.
A Empresa D selecionava previamente, dentre seus colaboradores, aqueles que possuam perfil e caractersticas favorveis conduo de projetos que envolviam a criao de
negcios. A existncia dessa seleo do time de potenciais
empreendedores servia como estmulo para os colaboradores que desejassem tornar-se empreendedores corporativos.
Ficava claro aos interessados o caminho a ser percorrido.
A Empresa D tambm possua um fundo com recursos financeiros especficos para novos negcios, o que era estimulante para seus funcionrios, j que eles saberiam que no
haveria falta de recursos para projetos estruturados de inovao baseados em aes de empreendedores corporativos.
No Quadro 3 so apresentadas as prticas de gesto
empresarial de disponibilizao de recursos identificadas.
4.3. Tolerncia ao erro como prticas de gesto
empresarial para promover o desenvolvimento de aes
empreendedoras
Foi possvel identificar que as empresas no possuam
prticas de gesto formalizadas, mas informalmente toleravam erros advindos das experimentaes, desde que orientadas para a gerao de inovaes de produtos e processos
ou para a criao de negcios. Essa tolerncia informal era
vista como uma forma de aprendizagem e estimulava os
empreendedores corporativos porque fazia com que acreditassem que poderiam tentar criar sem que fossem punidos por isso.
No que se refere a projetos grandes e arriscados, as empresas possuam uma estrutura formal que procurava interromper o
projeto o mais rpido possvel quando suas chances de sucesso
eram pequenas, ou redirecion-lo para um caminho que aumentasse suas chances. Essa estrutura permitia que o empreendedor aceitasse assumir risco em projetos de inovao por saber
que no seria punido pelo insucesso deles.
A nica empresa dentre as pesquisadas que agia de modo
diferente era a Empresa D. Seus gestores acreditavam que
assumir riscos fazia parte do perfil dos empreendedores corporativos. A diferena singular dessa empresa em relao s
demais que os empreendedores corporativos pr-selecionados
deveriam estar conscientes de que assumiram o risco do novo
negcio junto com a empresa e por isso poderiam ser prejudicados em sua carreira em decorrncia de um possvel insucesso. O gestor entrevistado acreditava que essa penalizao
no desestimulava os empreendedores corporativos, pois eles
estavam cientes do risco que corriam.
A Empresa B considerava que o erro dos empreendedores corporativos na conduo de seus projetos fazia parte do
aprendizado. A empresa possua um processo estruturado em
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diversos estgios para desenvolvimento de projetos inovadores,

de modo que dificuldades futuras fossem identificadas antecipadamente, evitando investimentos financeiros e de tempo em
projetos que no teriam chances de xito.
A Empresa E admitia tolerar o erro de empreendedores corporativos e permitia o desenvolvimento de projetos com maior
risco; no entanto, os empreendedores entrevistados acreditavam que, quanto mais arriscado o projeto, maior seria a dificuldade para obter recursos e lev-lo frente. Todavia, eles
no acreditam que isso seja desestimulante, pois entendem a
prtica como necessria.
Para a Empresa C, os erros eram parte do aprendizado.
Para projetos que envolviam grandes quantias de recursos
financeiros e/ou outros recursos da organizao, era preciso
elaborar um plano de negcios para provar sua viabilidade e
diminuir os riscos.
Na Empresa A, os empreendedores corporativos tinham
autonomia para arriscar novos mtodos dentro de sua atividade diria e, quando esses mtodos no levavam ao sucesso,
no eram punidos pelos superiores, que entendiam que o erro
fazia parte do aprendizado.

Na Empresa D, os projetos de inovao radical precisavam passar por diversos estgios, nos quais poderiam
ser paralisados. Com isso, pretendia-se evitar que projetos
com maiores riscos de fracassar fossem levados frente
consumindo mais recursos. Em relao aos empreendedores envolvidos neles, a empresa acreditava que eles precisavam assumir riscos, por isso, caso desejassem participar
de projetos de inovao, seriam substitudos em seu antigo
cargo aps trs meses.
No Quadro 4 so apresentadas as prticas de gesto empresarial de tolerncia ao erro identificadas.
4.4. Prticas de gesto empresarial de apoio da alta
administrao s atividades para promover o
desenvolvimento de aes empreendedoras
Um dos achados da pesquisa aqui relatada foi a constatao
de que nas empresas estudadas existia apoio da alta administrao s prticas empreendedoras e esse apoio era realizado
por meio de prticas de gesto semelhantes, porm com caractersticas peculiares em cada uma das empresas.

Quadro 3
Prticas de Gesto Empresarial de Disponibilizao de Recursos Identificadas
Empresa A
Possibilidade de negociar tempo para desenvolvimento de projetos empreendedores ( raro, mas acontece).
Possibilidade de solicitar recursos para desenvolver projetos empreendedores.
Possibilidade de convidar colegas para montar equipes para desenvolver projetos empreendedores.
Possibilidade de buscar recursos externos para inovar.
Empresa B
Permisso para buscar informaes e recursos fora da empresa.
Recursos dedicados a projetos empreendedores.
Empresa C
Auxlio para utilizao de recursos externos empresa.
Departamento estruturado com recursos financeiros disponveis e que auxilia todo o processo e contatos externos.
Recursos financeiros disponveis para inovao tanto no departamento como na empresa.
Empreendedores corporativos no tm tempo livre para inovao.
Possibilidade de troca de informaes com outras reas e empresas do grupo.
Empresa D
Autonomia para remanejar seu oramento para projetos inovadores.
Possibilidade de pesquisar com o concorrente, fornecedores ou com institutos de fora da empresa para desenvolver a ideia.
Tempo livre para desenvolver projetos empreendedores e possibilidade de convidar colegas.
Empresa E
Empreendedores corporativos selecionados e preparados por meio de um programa denominado Trilha do Empreendedor.
Busca de ideias com parceiros exteriores empresa.
rea de novos negcios com recursos reservados para inovaes disruptivas.

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Nas Empresas A, B e C foi identificado o fato de o fundador da empresa ser reconhecido como um empreendedor
de destaque. Essa constatao foi citada pelos entrevistados
como um elemento estimulador de suas aes de empreendedorismo corporativo. Um dos entrevistados declarou:
A figura do fundador da empresa bastante presente
e, se ele construiu tudo isso a partir do zero em uma
poca bem mais complicada, ns tambm devemos
procurar sempre criar algo novo.
A inovao como uma das prioridades explcitas da empresa
foi identificada como um motivador de aes de empreendedorismo corporativo. Os empregados interpretavam que a preocupao com a inovao constante indicava que eles deveriam
empenhar-se para que ela ocorresse. As aes de empreendedorismo corporativo eram ento o meio de esses empregados viabilizarem a inovao desejada. O fato de os executivos que ocupavam a diretoria e a presidncia agirem como empreendedores
corporativos e isso ser de conhecimento de todos na empresa foi
considerado um estmulo pelos demais empregados. Eles entendiam que, se seus superiores agiam dessa maneira, eles tambm
precisavam agir para ter oportunidade de destacar-se e possivelmente receber promoes para cargos de nvel superior.
Na Empresa B, a existncia de cobrana explcita da alta
diretoria em relao a seus executivos para que agissem como
empreendedores corporativos revelou-se um forte motivador de
aes semelhantes entre os demais empregados subordinados.
A oferta de programas de treinamento em empreendedorismo
corporativo para os gestores de nvel organizacional intermedirio foi um elemento destacado como promotor de aes de
empreendedorismo corporativo entre os gestores e com capacidade de induo para empregados subordinados agirem da
mesma forma, conforme evidenciado na Empresa E.

Observou-se, na Empresa C, que o comprometimento e o

acompanhamento da diretoria em relao ao contedo e aos
propositores de projetos empreendedores, inclusive fazendo
questionamentos e sugestes contnuas de aprimoramento ou
redirecionamento, foram considerados pelos empreendedores
corporativos como fator de valorizao, promoo e estmulo
realizao de aes dessa natureza.
A realizao de um evento corporativo semestral, com a
liderana da diretoria, para promover as inovaes ocorridas na
empresa, focado na valorizao dos empreendedores corporativos que se destacaram pelas inovaes apresentadas naquele
perodo, foi considerada uma prtica estimuladora do empreendedorismo corporativo pelos empregados da Empresa A.
Na Empresa D, os empreendedores corporativos identificavam na presidncia e na diretoria empreendedores cujo exemplo estimulador atuava como um forte indutor de iniciativas
semelhantes a serem imitadas pelos empregados.
No Quadro 5 so apresentadas as prticas de gesto empresarial de apoio da alta administrao identificadas.
4.5. Prticas de gesto empresarial que inserem na estrutura
organizacional unidades dedicadas a promover o
desenvolvimento de aes empreendedoras
Existe uma discusso entre os empreendedores corporativos e os gestores sobre se essa atividade necessita ou no de
estrutura organizacional (departamentos, unidades de negcios,
rea) que seja dedicada exclusivamente busca de oportunidades para empreender projetos de empreendedorismo corporativo. Nesta pesquisa, revelou-se que as empresas estudadas
tm prticas bem estabelecidas sobre como usar a estrutura para
promover esses empreendimentos corporativos.
Um dos achados da pesquisa foi a constatao de que
todas as empresas pesquisadas possuam unidades em sua

Quadro 4
Prticas de Gesto Empresarial de Tolerncia ao Erro Identificadas
Empresa A
Erro visto como parte do aprendizado.
Diversos estgios de desenvolvimento para evitar erro no projeto empreendedor mais avanado.
Empresa B
Projetos arriscados tm mais dificuldade para obteno de recursos.
Empresa C
Desenvolvimento prvio de um plano de negcios para diminuir risco de projetos grandes.
Erros vistos como aprendizado ao longo de um projeto inovador.
Metas ousadas fazem com que se busquem solues em projetos arriscados.
Empresa D
Autonomia para tentar novos mtodos dentro de sua atividade diria.
O erro visto como parte do processo de aprendizado.
Empresa E
Se o empreendedor escolher participar de um novo negcio, aps trs meses perde sua antiga vaga.
Projetos de inovao disruptiva implementados com diversas etapas para que riscos sejam calculados.

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estrutura organizacional com o objetivo especfico de promover projetos de inovao liderados por empreendedores corporativos. Sob a tica dos gestores entrevistados, a
existncia dessas estruturas dedicadas possibilitava que os
projetos de empreendedorismo corporativo fossem acolhidos, analisados e recebessem o apoio necessrio quando
fossem considerados atrativos para a empresa.
Entrando nas especificidades de cada empresa em relao
a como sua estrutura organizacional utilizada para promover essas aes, observou-se que, na Empresa B, existia
uma vice-presidncia de novos negcios no mbito corporativo, cuja atribuio principal era implementar a poltica,
propor e controlar os processos e rotinas de inovao que
ocorrem em cada uma das empresas do grupo com a finalidade de orientar os empreendedores corporativos a como
agir no encaminhamento de seus projetos. Em situaes
especiais, quando existe uma oportunidade de empreender
que supera os limites de deciso do processo normal de
apresentao e execuo de projetos empreendedores de
uma empresa do grupo, essa vice-presidncia pode liderar
a preparao e a execuo do projeto para explorar a oportunidade. Foi relatada, ainda, uma situao especfica em
que ela tem permisso para buscar novas oportunidades de
negcio para o grupo.
Apesar de a poltica ser implementada pela vice-presidncia, as diferentes empresas do grupo possuem autonomia

para adaptar os processos de inovao resultantes de propostas de empreendedores corporativos para sua realidade.
Cabe destacar ainda que, nesse grupo empresarial,
cada uma das empresas tem uma rea que oferece suporte
aos projetos empreendedores e conta com um sistema de
cadastro e monitoramento desses projetos. Alm disso, as
empresas do grupo que atuam em reas de alta tecnologia
possuem um departamento de pesquisa e desenvolvimento
que pode apoiar os empreendedores inovadores.
Outro aspecto destacado pelos entrevistados da Empresa
B foi a flexibilidade existente na estrutura de cada uma das
empresas, o que facilita o acesso dos empreendedores corporativos a suas chefias e s demais chefias de outras reas.
Esse trnsito facilita a circulao e a exposio das ideias dos
empreendedores, estimulando o surgimento de mais inovaes decorrentes de aes de empreendedorismo corporativo.
Na pesquisa, revelou-se que na Empresa E existia uma
estrutura composta por centros de inovao instalados em
diferentes pases. Cabe destacar que no Brasil no existiam
centros de inovao, apenas grupos de aplicao cujo principal intuito era adaptar os produtos e os servios inovadores a condies, preferncias e regulamentaes locais. A
empresa contava tambm com um programa formalizado
de apoio aos projetos empreendedores.
Na Empresa C, revelou-se a existncia de uma rea
dentro de sua estrutura organizacional dedicada ao apoio

Quadro 5
Prticas de Gesto Empresarial de Apoio da Alta Administrao Identificadas
Empresa A

Acionistas apoiam o empreendedorismo.

Diretoria do grupo cobra resultados empreendedores dos executivos das empresas.
Diretoria comunica aos funcionrios a importncia da inovao e do empreendedorismo.
Empresa B
Presidente valoriza o empreendedorismo.
Diretoria comunica importncia do empreendedorismo a todos.
H treinamentos para tornar gestores mais empreendedores.
Empresa C
Presidente valoriza e tem discurso de inovao.
Diretoria incentiva gestores a serem empreendedores.
Alta administrao costuma sempre fazer sugestes a projetos empreendedores que lhes so apresentados.
Inovao est nos valores e na misso da empresa.
Diretoria entende que pessoas so essenciais para o empreendedorismo.
Empresa D
Presidente tem discurso sobre inovao.
Diretores tm atitudes empreendedoras.
Diretores promovem evento semestral sobre inovao.
Empresa E
Alta administrao vista como exemplo pelos empreendedores corporativos.
A inovao um dos valores da empresa.

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a projetos que gerem inovao. Essa rea no deve ser

confundida com o centro de pesquisa e desenvolvimento
existente na empresa: ela uma rea de acolhida, suporte
e acompanhamento de projetos de empreendedorismo corporativo, dentre outros.
Alm disso, a empresa mantinha um programa para promover e estimular empregados que possussem propostas
para desenvolver iniciativas de empreendedorismo corporativo. Esse programa estava vinculado rea de inovao.
Tambm foi observado o esforo de comunicao realizado por essa empresa com a finalidade de manter todos os
empregados conscientizados sobre a importncia de agir e
empreender internamente, j que isso era parte integrante
da estratgia de diferenciao praticada por essa empresa.
Finalmente, os entrevistados da Empresa C destacaram
que ela possuia uma estrutura com poucos nveis hierrquicos, o que facilitava o trnsito dos empreendedores para que
seus projetos pudessem chegar aos superiores dos nveis
mais elevados da empresa e serem por eles apreciados.
A existncia de um departamento de pesquisa,
desenvolvimento e inovao foi identificada na Empresa A
como uma unidade dedicada de sua estrutura organizacional.
Esse departamento contava com oramento prprio, que lhe
permitia apoiar projetos de empreendedorismo corporativo
nas diversas unidades de negcio da empresa, alm de
empreender os prprios projetos de inovao. Os empregados
entrevistados afirmaram que tinham facilidade para que seus
projetos fossem apresentados aos superiores ou a qualquer
outro centro de deciso.
Em termos de estrutura e suas contribuies para o
empreendedorismo corporativo, evidenciou-se que o fato
de essa empresa estar estruturada por unidades estratgicas de negcio, sob a tica dos empregados entrevistados,
facilitava e estimulava o surgimento e a realizao de projetos de inovao.
Na Empresa D, foram identificados como mecanismos
de promoo e estmulo inovao dois programas dedicados a essa finalidade. O primeiro oferecia apoio a projetos que objetivavam realizar inovaes incrementais em
termos de produtos/servios ou processos j existentes.
Osegundo programa dedicava-se a acolher os projetos que
buscavam inovaes radicais por meio da criao de produtos ou at mesmo de mercados, originados nas unidades
de negcio, no departamento de pesquisa, desenvolvimento
e inovao ou por iniciativa de qualquer outro empregado
empreendedor.
Dentro do escopo do segundo programa, foi mencionada pelos entrevistados a existncia de um processo formalizado de captao de ideias provenientes de todos os
empregados. Essas ideias eram submetidas a grupos de
outros empregados para que pudessem analis-las e desenvolv-las agregando-lhes valor. Dentre as tcnicas utilizadas por esse grupo, destaca-se o brainstorm.
410

No Quadro 6 so apresentadas as prticas de gesto

empresarial que inserem na estrutura organizacional unidades dedicadas a promover o empreendedorismo corporativo identificadas.
4.6. Prticas de gesto empresarial de concesso de
autonomia para experimentao de novos mtodos
de organizar e executar o trabalho para promover o
desenvolvimento de aes empreendedoras
No foram identificadas prticas especficas com a
finalidade de conceder autonomia para que os empregados pudessem experimentar novos mtodos para realizar
suas atividades, apesar de que ter autonomia para experimentar novas rotinas de trabalho um meio de estimular
os empregados a inovar.
Nas empresas pesquisadas, as exigncias de carga de
trabalho envolvem trabalhos complexos com mltiplas pessoas envolvidas, pautados pelo cumprimento de normas,
prazos e procedimentos, o que restringia a capacidade de
os empregados empreenderem qualquer mudana em sua
rotina, mesmo a ttulo de experimentao. Embora a autonomia tenha sido destacada como elemento estimulador
do empreendedorismo corporativo pelos autores mencionados, a pesquisa revelou que, nas empresas pesquisadas,
a ausncia de prticas com essa finalidade no tolheu nem
impediu os empregados de inovarem. Havia uma conformidade deles quanto importncia de conseguir autorizao dos superiores antes de implementar essas iniciativas
de empreendedorismo corporativo.
A questo da liberdade para utilizar novos mtodos de
trabalho no dia a dia foi apontada pelos entrevistados como
uma prtica existente na Empresa B. Essa autonomia era
concedida para aquelas atividades associadas a mudanas de
rotinas e a alteraes na metodologia de realizar os trabalhos. Essa liberdade tambm foi constatada na Empresa C,
porm com a ressalva de que as normas que implicavam
qualidade e segurana no poderiam de forma nenhuma ser
alteradas sem que existisse aprovao prvia explcita de
um superior imediato. Quando os empreendedores tinham
propostas para alterar aspectos e prticas reguladas por
essas normas, poderiam prop-las por meio da submisso
ao programa de sugestes da empresa.
A Empresa A foi a que declarou possuir mais prticas
de liberdade de trabalho visando a estimular os empreendedores corporativos. Todos na empresa tm autonomia para
conduzir melhorias dentro de seu espao, sem ser necessrio pedir autorizao ao superior para isso. Devem, inclusive, proceder dessa maneira para que consigam atingir
suas metas de inovao.
No Quadro 7 so apresentadas as prticas de gesto
empresarial de concesso de autonomia para experimentao de novos mtodos de trabalho identificadas.
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Quadro 6
Prticas de Gesto Empresarial que Inserem na Estrutura Organizacional Unidades Dedicadas a Promover
o Empreendedorismo Corporativo Identificadas
Empresa A
Vice-presidncia de novos negcios.
Acesso fcil dos funcionrios diretoria.
Polticas de empreendedorismo definidas pelo grupo e adaptadas a cada uma das empresas do grupo.
Competio entre as empresas sobre qual a mais empreendedora do grupo.
reas especficas para desenvolvimento de produtos em algumas das empresas.
Sistema de cadastro e acompanhamento de projetos empreendedores.
rea de suporte aos projetos empreendedores.
Empresa B
Centros de inovao especializados espalhados pelo mundo.
Inovaes locais analisadas de acordo com poltica, comportamento e economia.
Centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) estrategicamente localizados.
Grupos locais de aplicao.
Procura por profissionais com perfil inovador.
Departamento de novos projetos que formam equipes multifuncionais.
Programa de melhoria contnua com foco na colaborao dos empreendedores.
Empresa C
Departamentos de suporte e incentivo a empreendedores corporativos.
Departamento estruturado de inovao em produto e tecnologia.
Departamento estruturado de inovao em processo.
Esforo de comunicao corporativa sobre importncia da inovao.
Estrutura hierrquica enxuta facilita que projetos empreendedores cheguem aos decisores.
Empresa D
Sistema estruturado de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao (P&D&I).
Departamento de P&D&I como suporte a cada uma das unidades de negcio.
Facilidade de acesso aos superiores para apresentar projetos empreendedores.
Estruturao da empresa em unidades de negcios.
Empresa E
Programa estruturado de inovao incremental.
Programa estruturado de inovao disruptiva.
Programas estruturados para gerao de ideias.
Quadro 7
Prticas de Gesto Empresarial de Concesso de Autonomia para Experimentao de Novos Mtodos de
Trabalho Identificadas
Empresa A
Autonomia para utilizar novos mtodos de trabalho no dia a dia.
Empresa B
Necessidade de controle dos procedimentos para organizar e otimizar iniciativas empreendedoras.
Empresa C
Liberdade de trabalho, mas submisso a normas e regras.
Necessidade de sempre pedir orientao a supervisor.
Empresa D
Autonomia para conduzir projetos de melhorias dentro de seu espao.
Autonomia para utilizar novos mtodos de trabalho.
Autonomia para definir como sero atingidas suas metas de inovao.
Empresa E
No identificada.

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5. CONCLUSES
Nos resultados da pesquisa relatada, mostrou-se que as
aes de empreendedorismo corporativo so multiplicadas
quando existem nas empresas prticas gerenciais que apoiam,
estimulam e promovem as iniciativas dessa natureza. Assim,
confirmam-se estudos anteriores de Kuratko et al. (1990);
Hornsby et al. (2002); Kuratko e Goldsby (2004), realizados
nos contextos europeu e/ou norte-americano.
Essas prticas gerenciais utilizadas pelas empresas para
promover, apoiar e estimular a ao dos empreendedores corporativos foram constatadas e descritas na literatura que fundamenta este artigo. Tais prticas foram classificadas em seis
categorias: recompensas, incentivos e reconhecimento oferecidos; disponibilizao de recursos (materiais, humanos e
financeiros); tolerncia ao erro; apoio da alta administrao;
unidade de apoio na estrutura da empresa; concesso de autonomia para experimentao de novos mtodos de organizar
e executar o trabalho.
possvel concluir que existiam prticas gerenciais em
todas as seis categorias descritas anteriormente nas empresas estudadas. Deve-se ressaltar que as unidades de pesquisa
eram empresas que j integravam um ranking de praticantes
do empreendedorismo corporativo.
Identificou-se que, em cada uma das categorias, existiam diferenas e similaridades no que encontrado em
cada empresa. Isso pode ser constatado tanto pela intensidade com que as empresas dedicam seus esforos para o
exerccio de tais prticas, quanto pela forma como essas
prticas so empregadas.
Por exemplo, em relao s prticas de recompensa,
incentivo e reconhecimento ao dos empreendedores
corporativos, constatou-se que todas as empresas possuem
prticas para reconhecer essas pessoas. Em trs casos,
essas prticas reconheciam os empreendedores corporativos
no mbito interno da empresa por meio de seu destaque em
eventos promovidos pela alta administrao com participao dos outros colaboradores, nos quais as aes realizadas e
a figura dos empreendedores corporativos eram salientadas.
Outra prtica de reconhecimento interno era destacar a ao
e a figura do empreendedor corporativo nas comunicaes
internas da empresa.
Em outro caso estudado, o reconhecimento mais utilizado era o destaque do empreendedor corporativo perante
a comunidade tcnica externa. Esse reconhecimento envolvia apoio para que os resultados de suas iniciativas fossem convertidos em artigos tcnicos para publicao em
eventos setoriais.
Em um terceiro caso, os eventos de reconhecimento
dos empreendedores corporativos, alm de envolverem os
colaboradores da empresa, contavam com a participao de
pessoas da comunidade. Nesse caso, a empresa promovia
uma feira para apresentao dos autores e dos resultados das
412

iniciativas dos empreendedores corporativos para a qual,

alm dos colaboradores da empresa, eram convidadas pessoas da comunidade, tais como parentes e amigos dos colaboradores, moradores das cidades das redondezas, alunos
das escolas locais, dentre outros.
Conclui-se, portanto, que todas as empresas estudadas
reconheciam os empreendedores corporativos, embora cada
uma o fizesse de maneira diferente.
Havia, pois, nas empresas estudadas, conscincia de que
o empreendedorismo corporativo se manifesta com mais
frequncia se for objeto de apoio, estmulo e promoo.
Por sua vez, os empreendedores corporativos reconheciam
que a existncia dessas prticas era importante e necessria para que aes dessa natureza surgissem em maior
quantidade.
Verificou-se que existiam similaridades e diferenas
entre as prticas utilizadas em cada uma das empresas em
todas as categorias estudadas.
Observou-se que um comportamento comum entre os
gestores dessas empresas intercambiar experincias sobre
as melhores prticas que esto sendo utilizadas para promover, apoiar e estimular o empreendedorismo corporativo.
Essa uma possvel explicao para o fato de as empresas
apresentarem prticas semelhantes em decorrncia de uma
servir de referncia para outra.
Em sntese, possvel concluir que o empreendedorismo
corporativo feito por meio de aes de colaboradores que
propem e implementam inovaes. Para atingir esse objetivo,
os empreendedores corporativos assumem riscos. Portanto, a
funo de tais prticas que promovem, apoiam e estimulam
essas aes um importante motivador para que os empreendedores assumam os riscos de um inovador.
Em outras palavras, a existncia delas sinal de que
a empresa valoriza a ocorrncia desse tipo de fenmeno,
o que leva seus colaboradores a realizarem mais aes de
empreendedorismo corporativo. possvel afirmar que
esses resultados confirmam a teoria do empreendedorismo corporativo j referenciada, que destaca a importncia desse fenmeno para a ocorrncia de inovao nas
empresas consolidadas.
Em termos de novos achados obtidos pela pesquisa, destaca-se
a descoberta de que, nas empresas estudadas que possuam fundadores reconhecidos como empreendedores por sua histria
de vida, essa figura inspirava nos colaboradores o desejo de
atuarem como empreendedores corporativos. Pode-se explicar
que a fora do exemplo imprime na cultura da empresa a valorizao e o espao para aes empreendedoras.
As limitaes quanto s concluses da pesquisa so
tpicas daquelas baseadas em estudos de casos, ou seja,
no podem ser generalizadas para o universo de empresas existentes. A disponibilidade de informao pode ter
sofrido restries em funo do carter estratgico que as
inovaes tm para as empresas estudadas.
R.Adm., So Paulo, v.49, n.2, p.399-414, abr./maio/jun. 2014

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R.Adm., So Paulo, v.49, n.2, p.399-414, abr./maio/jun. 2014 413

ABSTRACT

Eduardo Pinto Vilas Boas, Silvio Aparecido dos Santos

Corporate entrepreneurship: multiple case studies about management practices that foster it in
companies operating in Brazil
In this article, the objective was to identify which are the business management practices that foster, incentive and
support the corporate entrepreneurship used by companies operating in Brazil. For this purpose, it was sought to
understand how these practices were used and what were their results. Corporate entrepreneurship is herein understood as the creation of products and services, processes and new businesses, inside companies already consolidated,
that are explored by these companies. The research methodology used was qualitative, based on the use of the case
study method, specifically multiple cases. There were studied five companies operating in Brazil in different industries, that were recognizably entrepreneurial. The main practices identified were: rewards, incentives and recognition;
resources availability; tolerance to mistake, since it is a result of efforts in search of innovation and development of
new businesses; support from the high direction; structuring of the company; and autonomy granted to the corporate
entrepreneurs in the development of the work. It was possible to comprehend that the existance of these practices,
from the perspective of the businessmen interviewed, has contributed to create the organizational conditions and the
necessary stimuli for their employees to be able to conceive and implement actions of corporate entrepreneurship.
Such practices were given great value by the corporate entrepreneurs, because they signed them that the entrepreneurial actions were recognized and would grant them results in terms of professional prestige, inside and outside
the company, besides, in some cases, direct financial benefits. These findings confirmed the theories that support this
research. As a new finding, it was possible to meet the point of view of the corporate entrepreneur and how he recognizes and acts faced with the practices of promotion, incentive and support to the corporate entrepreneurship existing
in the company. This perspective has not been focused yet by the theories mentionec and others existing regarding
the phenomenon.

RESUMEN

Keywords: corporate entrepreneurship,company management, innovation.

Accin emprendedora corporativa: estudio de casos mltiples sobre las prcticas promotoras
en empresas que actan en Brasil
En este artculo, el objetivo fue identificar cuales son las prcticas de gestin empresarial de promocin, incentivo y apoyo a la accin emprendedora corporativa utilizadas por empresas que actan en Brasil. De esta manera,
se busc comprender como esas prcticas eran utilizadas y cuales eran sus resultados. Por accin emprendedora
corporativa, se entiende la creacin de productos y servicios, procesos y nuevos negocios, dentro de empresas ya consolidadas y que sean por ellas explotados. La metodologia de investigacin utilizada fue de caracter
cualitativo, basada en el uso del mtodo del estudio de caso, especificamente de casos mltiples. Fueron estudiadas cinco empresas que actan en Brasil en diferentes sectores que eran reconocidamente emprendedoras.
Las principales prcticas identificadas fueron: recompensas, incentivo y reconocimiento; disponibilizacin de
recursos; tolerancia al error siempre que sea resultante de esfuerzos de bsqueda de la innovacin y de desarrollo de nuevos negocios; apoyo de la alta administracin; organizacin de la empresa; y autonomia concedida
a los emprendedores corporativos en la conduccin del trabajo. Fue posible comprender que la existencia de
estas prcticas, bajo la ptica de los ejecutivos entrevistados, ha contribudo para crear las condiciones organizativas y los estmulos necesarios para que sus empleados pudieran concebir e implementar acciones de accin
emprendedora corporativa. Tales prcticas fueron valoradas por sus emprendedores corporativos, porque les han
sealado que las acciones emprendedoras eran reconocidas y les iban a rendir resultados en trminos de prestigio profesional, dentro o fuera de la empresa, adems de, en algunos casos, beneficios financieros directos.
Estos hallazgos confirmaron las teorias que fundamentaron esta investigacin. Como nuevo hallazgo, fue posible conocer la ptica del emprendedor corporativo y como l reconoce y acta ante las prcticas de promocin,
incentivo y apoyo a la accin emprendedora corporativa existentes en la empresa. Esa ptica todavia no haba
sido foco de las teorias citadas y de otras existentes sobre ese fenmeno.

Palabras clave: accin emprendedora corporativa, gestin empresarial, inovacin.

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