ADMINISTRAO

Comportamento Organizacional
Criatividade e Inovao (C&I)

Professor Niraldo Nascimento

O Papel da C&I nas Organizaes

Impactos sobre as Organizaes:
Em geral, presses por mudanas oriundas da globalizao e
do acelerado desenvolvimento tecnolgico:
Aumento da concorrncia: novos entrantes com solues
inovadoras e baixos custos;
Novos canais de comunicao com os fornecedores, distribuidores
e clientes;
Novos materiais e novas tecnologias de produo, distribuio e
comercializao;
Implementao de normas reguladoras de qualidade e controle
ambiental / Leis e controles mai rgidos;
Problemas complexos necessitando de solues interdisciplinares e
em tempo hbil;
Crescente exigncia dos consumidores em relao usabilidade e
qualidade.

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18/04/2011 - 16h25
Arezzo retira de lojas produtos fabricados com pele extica

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PRESSES

Impem a necessidade de criar diferenciais

competitivos para sobrevivncia das organizaes

Incentivos
Criatividade
e Inovao

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Algumas organizaes que mudaram e
sobreviveram:
Motorola: comeou fabricando rdios para automveis e
walkie-talkies;
Sharp: surgiu como fbrica de lapiseiras em 1912 no Japo;
3M: surgiu em 1902 como empresa na rea de abrasivos e
minerais;
IBM: Censo de 1890 (EUA): mquinas eltricas para a soma e
contagem de dados atravs de fitas de papel perfuradas.
O mecanismo primordial para a criao e aperfeioamento
de novos produtos e processos a necessidade de
sobrevivncia perante s mudanas.
LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de inovao. Rio de
Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1988

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Algumas inovaes levam tempo para serem
reconhecidas (1):
Pasteur foi alvo de descrena quando apresentou a teoria de
reproduo dos microorganismos na Academia de Cincias de
Paris;
Rntgen foi ridicularizado quando anunciou a descoberta do
Raio-x;
Harvey lutou 20 anos para que sua teoria da circulao
sangnea fosse aceita.
(1) The Art of Scientific Investigation (Beverige, 1988) e Creativity: beyond the
myth of genius (Weisberg, 1993) apud Alencar (1996).

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Impactos intra-organizacionais:

Maior interesse das organizaes por criatividade e inovao;

Programas de treinamento em criatividade;
Maiores investimentos em tecnologia e P&D;
Busca de novas competncias no mercado;
Novas estruturas organizacionais e redefinio de cargos e
funes;
Investimentos em RH, instalaes e equipamentos;
Monitoramento constante do mercado (Inteligncia Competitiva
e Cenrios).
Acompanhar as mudanas exige enorme esforo das
organizaes em termos de aprendizagem e adaptao.

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Definindo Criatividade e Inovao:
Criatividade e inovao so conceitos muito prximos e
relacionados, porm, diferentes;
A criatividade pode ser considerada o componente conceitual da
inovao, enquanto esta engloba a concretizao e aplicao de
novas idias;
Criatividade: relacionado ao potencial dos indivduos e
grupos organizacionais gerarem novas idias para bens e/ou
servios;
Inovao: relacionado capacidade da organizao em
implementar e vender esses bens e/ou servios.
Uma definio: Processo que resulta na emergncia de um
novo produto (bem ou servio), aceito como til,
satisfatrio e/ou de valor por um nmero de pessoas em
algum ponto do tempo (Alencar, 1996).

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Definindo Criatividade e Inovao:
Uma inovao a implementao de um produto (bem ou
servio) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo
mtodo organizacional nas prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.
(Manual de Oslo)

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Fatores Bsicos necessrios inovao:
Recursos
Materiais

Conhecimento

Idias
Criativas

Inovao

Vantagem
Competitiva
e/ou
benefcios
Fonte: ALENCAR, E. M. L. S. A gerncia da criatividade. So Paulo: Makron Books, 1996.

Motivao

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Manual de Oslo:
Parte de uma srie de publicaes da instituio
intergovernamental Organizao para Cooperao Econmica e
Desenvolvimento OCDE, o Manual de Oslo tem o objetivo de
orientar e padronizar conceitos, metodologias e construo de
estatsticas e indicadores de pesquisa de P&D de pases
industrializados. (FINEP).
O Manual define quatro tipos de inovaes que encerram um
amplo conjunto de mudanas nas atividades das empresas:
Inovaes de Produto;
Inovaes de Processo;
Inovaes Organizacionais;
Inovaes de Marketing.

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Manual de Oslo - INOVAES DE PRODUTO
Uma inovao de produto a introduo de um bem ou servio
novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas
caractersticas ou usos previstos.
Incluem-se melhoramentos significativos em especificaes
tcnicas, componentes e materiais, softwares incorporados,
facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais.
Exemplos:
Os primeiros microprocessadores e cmeras digitais foram
exemplos de novos produtos usando novas tecnologias.
O primeiro tocador de MP3 porttil, que combinou padres de
softwares existentes com a tecnologia de disco rgido
miniaturizado, foi uma nova combinao de tecnologias
existentes.

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Manual de Oslo - INOVAES DE PRODUTO
Exemplos:
A introduo dos freios ABS, dos sistemas de navegao GPS
(Global Positioning System), ou outras melhorias em
subsistemas de automveis so exemplos de inovaes de
produto baseadas em mudanas parciais ou na adio de um
subsistema em vrios subsistemas tcnicos integrados;
O uso de tecidos respirveis em vesturio um exemplo de
uma inovao de produto que utiliza novos materiais,
capazes de melhorar o desempenho do produto.

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Manual de Oslo - INOVAES DE PROCESSO
Uma inovao de processo a implementao de um mtodo de
produo ou distribuio novo ou significativamente
melhorado.
Incluem-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos
e/ou softwares.
Exemplos:
Introduo de novos equipamentos de automao em uma linha
de produo;
Implementao de design auxiliado por computador para o
desenvolvimento de produto (CAD);
Introduo de um sistema de rastreamento de bens por cdigo
de barras ou de identificao ativa por freqncia de rdio;

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Manual de Oslo - INOVAES DE PROCESSO
Exemplos:
Introduo de dispositivos de rastreamento para servios de
transporte;
Implementao de um novo sistema de reservas em agncias
de viagens;
Desenvolvimento de novas tcnicas para gerenciar projetos em
uma empresa de consultoria;
A implementao de tecnologias da informao e da
comunicao (TIC) novas ou significativamente melhoradas
considerada uma inovao de processo se ela visa melhorar
a eficincia e/ou a qualidade de uma atividade auxiliar de
suporte.

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Manual de Oslo - INOVAES ORGANIZACIONAIS
Referem-se implementao de novos mtodos organizacionais,
tais como mudanas em prticas de negcios, na organizao do
local de trabalho ou nas relaes externas da empresa.
Exemplos:
Inovaes organizacionais podem visar a melhoria do
desempenho de uma empresa por meio da reduo de custos
administrativos ou de custos de transao, estimulando a
satisfao no local de trabalho (e assim a produtividade do
trabalho) ou reduzindo os custos de suprimentos;
Implementao de um novo modelo organizacional que
confere aos empregados de uma empresa maior autonomia na
tomada de decises e os encoraja a contribuir com suas idias.

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Manual de Oslo - INOVAES DE MARKETING
Envolvem a implementao de novos mtodos de marketing,
incluindo mudanas no design do produto e na embalagem, na
promoo do produto e sua colocao, e em mtodos de
estabelecimento de preos de bens e de servios.
Exemplos:
Mudanas na forma de embalar produtos como alimentos,
bebidas e detergentes, em que a embalagem o principal
determinante da aparncia do produto;
Implementao de uma mudana significativa no estilo de uma
linha de mveis para dar-lhe uma nova aparncia e ampliar seu
apelo;

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Manual de Oslo - INOVAES DE MARKETING
Exemplos:
Inovaes em design de produtos podem tambm incluir a
introduo de mudanas significativas na forma, na aparncia
ou no sabor de alimentos ou bebidas, como a introduo de
novos aromatizantes em produtos de alimentao com o
objetivo de atingir um novo segmento de consumidores;
Uso de um recipiente com um formato totalmente novo para
uma loo para o corpo, com vistas a dar ao produto um visual
novo e um apelo diferente para um novo segmento de
mercado.

A palavra design, na lngua inglesa, pode ter diferentes interpretaes, alm da

mais conhecida pelos brasileiros ligada a estilo, moda, layout do produto. As
demais acepes dessa palavra aparecem no Manual e so traduzidas pelos
seus sentidos. Empregam- se assim, alm da palavra design, as palavras
concepo, desenho, delineamento e formulao. (N. T.)

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Manual de Oslo - DIFUSO E GRAU DE NOVIDADE
Grau de Novidade
Mudanas que envolvem um grau considervel de novidade
para a firma (inclui, em outros nveis, inovao para o mercado,
para o mundo e inovaes capazes de produzir rupturas).
Exclui mudanas pequenas ou com grau de novidade
insuficiente.

Difuso
Meio pelo qual as inovaes se disseminam, atravs de canais
de mercado ou no, a partir da primeira introduo para
diferentes consumidores, pases, regies, setores, mercados e
empresas.
Sem difuso uma inovao no tem impacto econmico.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO
Everett Rogers (Diffusion of Innovations, 1995).
Rogers identificou um conjunto de cinco atributos,
segundo os quais uma inovao pode ser classificada:

vantagem relativa,
compatibilidade,
complexidade,
visibilidade e
experimentao.

A partir desta classificao pode prever-se a taxa de

adoo da tecnologia e a reao dos potenciais
utilizadores inovao.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO
Vantagem relativa: o grau com que uma inovao
percebida como melhor que a idia que est sendo
substituda. O grau de vantagem relativa pode ser
medido em funo da rentabilidade econmica, prestgio
social, baixo custo inicial, etc.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO
Compatibilidade: o grau com que uma inovao
percebida como compatvel com valores existentes,
experincias passadas e necessidade de potenciais
clientes adotarem.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO
Complexidade: o grau de dificuldade de
entendimento e de utilizao percebido pelo potencial
usurio. Quanto mais fcil de entender e utilizar, mais
fcil ser adotada.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO
Experimentao: o grau com que um potencial
usurio pode experimentar a inovao antes de
adquiri-la.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO

Observao: o grau com que os resultados

de uma inovao so visveis para os outros.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO

Fonte: ROGERS, Diffusion of Innovations, 1995

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO
Inovadores (Innovators 2,5%):
Primeiros a adotar a inovao;
Aceitam o risco de adquirir um produto ainda no difundido em
troca de ser o primeiro a usufruir dos possveis benefcios, ou
aprender algo novo, ou, ainda, pelo status e pela diferenciao
decorrentes do uso do produto.

Adotantes Iniciais (Early Adopters 13,5%):

Formadores de opinio, grupo de referncia e agente de mudana;
So muito importante para acelerar a difuso do produto;
Pessoas que tm credibilidade e respeito devido ao seu grande
conhecimento ou especializao, maior poder aquisitivo e posio
social de maior visibilidade.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO
Maioria Inicial (Early Majority 34%):
Segmento de maior poder aquisitivo;
Se apiam nas propagandas do produto e nas opinies dos
adotantes iniciais;
Grupo responsvel pelo maior volume a ser adquirido, tornandose cliente tpico do produto.

Maioria tardia (Late Majority 34%):

Tendem a ser mais cticos e conservadores e, em geral, tem
menor poder aquisitivo;
So menos sensveis a apelos de inovao e esperam a queda
dos preos ou a presso dos amigos para passar a consumir o
produto.

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INOVAO SOB A TICA DO MERCADO
Retardatrios (Laggards 16%).
So os ltimos a adotar uma inovao;
Em geral, so pessoas idosas, de baixo poder aquisitivo ou
residentes em reas mais distantes;
Pouco contribuem para o desempenho das vendas.

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Manual de Oslo IMPACTOS DA INOVAO
Os impactos das inovaes no desempenho de uma empresa
variam de efeitos sobre:
As vendas;
A fatia de mercado devida s mudanas na produtividade
(marketshare);
A eficincia.
So impactos importantes no mbito industrial e nacional:
As mudanas na competitividade internacional e na
produtividade total;
O aumento na quantidade de conhecimentos que circulam
atravs das redes de comunicao;
As articulaes de conhecimento a partir de inovaes na esfera
da firma.

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Efeito Snowball em Empresas Inovadoras
+
inovao
+
+

marketshare

R2
+

R1

capital
intelectual
+

vendas
R3

+
marketing

aquisio de novas
tecnologias
+

Lucro

+
+
R4

capital financeiro

R6
acionistas

Nascimento, 2003

concorrncia
-

+
R5

O Papel da C&I nas Organizaes

Inovaes como risco:
As pessoas da organizao no esto preparadas para
reconhecer e apreciar novidades;
O inovador poder receber comentrios conflitantes sobre o
valor da nova idia;
Poder encontrar oposio ou hostilidade quando a idia for
apresentada;
Ter que investir muita energia pessoal no processo de
aceitao da inovao;
Atos criativos podem falhar e algumas vezes ameaar a
carreira de seus responsveis.

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Alguns fatores que tendem a promover a resistncia
inovao:
Conformismo s normas organizacionais;
Dogmatismo (As coisas sempre funcionaram assim,
para que mudar?)
Baixa tolerncia ambigidade;
Baixa propenso a correr riscos;
Medo do desconhecido;
Resistncia em deixar a Zona de Conforto.

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Inovaes como risco:
A resistncia mudana algo inerente ao ser
humano. No fcil quebrar essa resistncia,
eliminar hbitos inadequados de comportamento e
ensinar os indivduos a lidarem com o medo e o
desconforto que acompanham as mudanas.
(Alencar, 1996)

O Papel da C&I nas Organizaes

Aspectos positivos da resistncia inovao:
Capacidade de apontar conseqncias negativas
em relao inovao;
Viso diferenciada da comunidade envolvida
abrangendo maiores impactos e em diferentes
reas;
Identificao de possveis testes de aceitao da
inovao;
Presso sobre a organizao para rever o
planejamento de introduo da inovao.

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CRIATIVIDADE NOS INDIVDUOS:
A teoria inclui trs componentes principais do indivduo
cada um dos quais necessria para a criatividade em
qualquer domnio:
Expertise,
Habilidades de pensamento criativo e
A motivao intrnseca para a tarefa.

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CRIATIVIDADE NOS INDIVDUOS E GRUPOS:

Fonte: AMABILE, T. Motivating Creativity in Organizations, 1997

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CRIATIVIDADE NOS INDIVDUOS E GRUPOS:
EXPERTISE
a base para todo o trabalho criativo. Pode ser visto como as
vias cognitivas que podem ser seguidas para resolver um
determinado problema.
Inclui memria de conhecimento factual, tcnica,
proficincia e talentos especiais na rea de domnio.
Ex.: a percia de um engenheiro de alta tecnologia, inclui o seu
talento inato para imaginar e pensar sobre problemas
complexos de engenharia, os aspectos importantes
relacionados ao problema, o seu conhecimento factual sobre
eletrnica, sua familiaridade com trabalhos anteriores e atuais e
as habilidades tcnicas que adquiriu na concepo, execuo e
execuo de projetos.

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CRIATIVIDADE NOS INDIVDUOS E GRUPOS:
HABILIDADES CRIATIVAS
Capacidade de ter novas perspectivas sobre os problemas;
Aplicao de tcnicas (ou "heurstica") para a explorao de
novas vias cognitivas;
Estilo de trabalho persistente e enrgico.
O pensamento criativo depende em certa medida das seguintes
caractersticas de personalidade :

autonomia,
auto-disciplina,
orientao para a tomada de riscos,
tolerncia para a ambigidade,
perseverana em face da frustrao,
e uma relativa falta de preocupao de aprovao social.

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CRIATIVIDADE NOS INDIVDUOS E GRUPOS:
MOTIVAO PARA A TAREFA
Embora os dois componentes anteriores determinem o que uma
pessoa capaz de fazer em um determinado domnio, a
motivao para a tarefa que determina o que a pessoa
realmente vai fazer.
A motivao pode ser:
Intrnseca: profundo interesse e envolvimento no trabalho,
por um sentimento pessoal de desafio, por diverso, por
curiosidade;
Extrnseca: desejo de alcanar algum objetivo que est para
alm do trabalho em si, tais como a obteno de uma
recompensa prometida, prazos e vencer, uma competio.

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PRINCPIO DA MOTIVAO INTRNSECA NA
CRIATIVIDADE
As pessoas sero mais criativas quando se sentirem motivadas
primordialmente pelo interesse, pela satisfao pelo desafio do
trabalho em si, e no por presses externas.

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MOTIVAO ORGANIZACIONAL PARA A
INOVAO
Orientao bsica da organizao na direo da inovao, bem
como, suporte para a criatividade e inovao em toda a
organizao.
Valorizao da criatividade e inovao em geral;
Orientao em relao ao risco (versus uma orientao para
manuteno do status quo);
Sentimento de orgulho por integrantes da organizao e
entusiasmo sobre o que eles so capazes de fazer;
Estratgia ofensiva de assumir a liderana para o futuro (versus
uma estratgia defensiva de simplesmente querer proteger a
posio da organizao).

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MOTIVAO ORGANIZACIONAL PARA A
INOVAO
Mecanismos para o desenvolvimento de novas idias;
Comunicao aberta e ativa de informao e idias;
Recompensa e reconhecimento para o trabalho criativo e
avaliao justa do trabalho, incluindo o trabalho que pode ser
percebido como um "fracasso.

Elementos que podem inibir a criatividade

Problemas polticos e as disputas na alta gerncia;
Crticas destrutivas e concorrncia interna na a organizao;
Controle rigoroso por parte da alta gerncia,
Excesso de estruturas e procedimentos formais.

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GESTO DA CRIATIVIDADE ASPECTOS
FUNDAMENTAIS
Definir claramente os objetivos globais do projeto, permitindo
simultaneamente autonomia comportamental;
Planejamento claro e feedback;
Boa comunicao entre o supervisor e o grupo de trabalho;
Entusistico apoio para o trabalho de indivduos, bem como todo
o grupo;
Constituir grupos de trabalho eficazes, que representam uma
diversidade de competncias;
Esses grupos devem ser compostos por:
Indivduos que confiam e se comunicam bem uns com os outros;
Questionam as idias entre si, de maneira construtiva;
Se apiam mutuamente e so comprometidos com o trabalho que
esto fazendo.

O Papel da C&I nas Organizaes

Fonte: AMABILE, T. Motivating Creativity in Organizations, 1997

O Papel da C&I nas Organizaes

Referncias Bibliogrficas

ALENCAR, E. M. L. S. A gerncia da criatividade. So Paulo: Makron Books, 1996.

AMABILE, T. Motivating Creativity in Organizations: ON DOING WHAT YOU LOVE AND
LOVING WHAT You Do. CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW VOL 40, NO, I FALL 1997
AMABILE, Teresa M. Como (no) matar a criatividade. HSM MANAGEMENT. Ano 2, n.12
pg 111-6, Jan/Fev 1999.
LEONARD-BARTON, Dorothy. Nascentes do saber: criando e sustentando as fontes de
inovao. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1988

Manual de Oslo. Uma publicao conjunta de OCDE e Eurostat & Financiadora

de Estudos e Projetos (FINEP) . Disponvel na Internet

http://www.esalq.usp.br/esalqtec/artigos/MANUAL%20DE%20OSLO%20%20Diretrizes%20para%20Coleta%20e%20Interpretacao%20de%20Dados%20sobre%20In
ovacao.pdf > Acesso em maio de 2011
ROGERS, Everett. Diffusion of Innovations. Reviewed by Greg Orr, 2003. Disponvel na
Internet <http://www.stanford.edu/class/symbsys205/Diffusion%20of%20Innovations.htm>.
Acesso em maio de 2011.