Pmbok Calidad 222

CAP.
05 GESTIN DEL ALCANCE :
interesados,
patrocinador,
directores funcionales....
1 Introduccin :
-
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Alcance del Proyecto : especifica las

caractersticas de todos los trabajos a
realizar, incluidos los de Direccin del P,
as como el alcance del producto ( sus
caractersticas ). Fundamental dejarlo claro
para poder estimar los costes.
Descripcin general de la gestin del
Alcance :
Planificar la Gestin del Alcance : define
cmo identificar y gestionar los requisitos,
cmo definir los productos entregables y
cmo se validarn, as como se controlar
el progreso y los cambios en el Alcance. Se
elaboran el Plan de Gestin del Alcance y
el Plan de Gestin de Requisitos y se
incorporan al Plan de Direccin del P,
aprobndose conjuntamente con ste.
Recopilar Requisitos : Se negocian y
establecen con todos los interesados los
requisitos vlidos para el P, incluyendo las
especificaciones
de
los
productos
entregables.
Definir el Alcance del P : tanto del Proyecto
como del producto ( caractersticas ). Se
elabora el Enunciado del Alcance del P.
Crear la estructura de desglose del trabajo
( EDT ) : subdividir todo el trabajo del P en
componentes ms pequeos y fciles de
gestionar, definiendo y describiendo cada
uno de ellos en su Diccionario
Se establece la Lnea Base del Alcance
cuando se aprueba el Enunciado del
Alcance, la EDT y su Diccionario.
Validar el Alcance : comprobar y formalizar
la aceptacin de todos los productos
entregables por parte del cliente.
Controlar el Alcance : se controlar el
rendimiento del alcance de los trabajos y se
recomendarn cambios para mejorar
rendimientos
y
se
gestionara
en
coordinacin con el Control Integrado de
Cambios las solicitudes de cambio que
afecten a la lnea base del alcance ( EDT,
Diccionario EDT, Enunciado del Alcance,
Plan de Gestin del Alcance y de
Requisitos ).
2. Planificar la Gestin del Alcance :

1.
2.
3.
B)
1.
2.
A)
Entradas :
Plan de Direccin del P ( Planes
Subsidiarios aprobados ).
Acta de Constitucin.
FAEs y APOs.
Recursos :
Juicio de Expertos ( Subject
Matter Experts SMEs ).
Reuniones : entre equipo de
Direccin del P y expertos,
C) Salidas :
1. Plan de Gestin del Alcance : tb
indica como se recopilarn los
requisitos.
2. Plan de Gestin de Requisitos :
indica como identificar y
gestionar los requisitos. Se le ir
agregando la Recopilacin de
Requisitos ( documentacin y
matriz de Requisitos ).
3. Recopilar Requisitos :
A) Entradas :
1. Plan de Gestin del Alcance y de
Requisitos.
2. Acta de Constitucin.
3. Registro de Interesados y Plan de
Gestin de Actores Interesados.
B) Recursos :
1. Entrevistas.
2. Reuniones en Grupo :
Grupos de Enfoque :
reunin entre expertos e
interesados moderada
por un profesional.
Reuniones de Trabajo y
Facilitacin : grupo
liderado
por
un
facilitador. Se procura
alcanzar un consenso
equilibrando
los
requisitos de cada uno
con los del P. Se parte
de un estudio Voz del
Cliente ( Voice of de
Customer VOC ).
Tcnica de creatividad
en Grupo : p.e.
tormenta de ideas.
Toma de decisiones en
Grupo
:
p.ej.
unanimidad, mayora
simple, consenso...
3. Cuestionarios y encuestas.
4. Observaciones : con observadores
cualificados y experimentados.
5. Uso de modelos y prototipos.
6. Comparacin con estndares y
buenas prcticas.
7. Documentacin : publicaciones
del sector, contratos, normas y
regulaciones....
C) Salidas :
1. Documentacin de Requisitos :
de interesados, de necesidades del
negocio,
de los trabajos del
P ....Deben ser medibles y
comprobables.
2. Matriz de Trazabilidad de
Requisitos :
- Es una tabla cruzada que

relaciona los requisitos vlidos
( negociados y aceptados ) entre si
y con su consecucin. Los
requisitos vlidos se plasman en
especificaciones, de un requisito
puede depender que se cumplan
varias
especificaciones
y
viceversa.
- Estas matrices tienen dos
versiones :
a) Versin Previa :
establece las relaciones
entre
requisitos
y
especificaciones antes
del inicio de los
trabajos.
b) Versin Posterior :
comprueba
la
consecucin de los
requisitos a travs del
cumplimiento de las
especificaciones
y
detalla
las
especificaciones para su
cumplimiento
desglosndolas
por
componentes.
Objetivos, Requisitos,
Restricciones
(
calendario,
presupuesto...)
y
Lmites del P.
Riegos
iniciales
identificados.
Alcance del Producto.
Productos entregables y
criterios de aceptacin.
Organizacin del P.
Hitos del cronograma y

Estimacin del Coste.
Requisitos de Gestin
de la Configuracin :
nivel de control de
cambios.
Requisitos
de
Aprobacin
:
de
objetivos,
productos
entregables,
documentos, trabajos
del P......
Actualizaciones
de
la
Documentacin del P : tras
definir el Alcance puede ser
necesario modificar el Registro
de Interesados, la Documentacin
de Requisitos, la Matriz de
Trazabilidad...etc.
2.
5. Crear la EDT ( WBS ) :

-
4. Definir el Alcance :
A)
1.
2.
3.
4.
Entradas :
Plan de Gestin del Alcance.
Documentacin de Requisitos.
APOs.
B) Recursos :
1. Juicio de Expertos.
2. Anlisis del Producto : desglose
del producto, anlisis de sistemas,
de valor.....
3. Generacin de Alternativas : p.ej.
comprar
o
construir,
subcontratar...
4. Reuniones
de
trabajo
y
facilitacin : trabajo en equipo
con el Director del P.
C)
Salidas :
1.
Enunciado del Alcance del P :

describe los principales productos
entregables y el trabajo necesario
para crearlos. Tiene el mismo
ndice
que
el
Acta
de
Constitucin pero ms detallado
y es la base del Plan de Direccin
del P. Puntos que incluye :
La EDT es una representacin grfica que

muestra la jerarqua de todos los trabajos
del P ( sino est en la EDT no pertenece al
P ), sin mostrar dependencias temporales.
Es la base para definir el Alcance y puede
ser reutilizada en otros P.
La confecciona el Equipo de Direccin del
P, pueden participar todos los Stakeholders
y es responsabilidad directa del Director de
P. Debe ser pblica y conocida.
Los paquetes de trabajo se desglosan con
mayor detalle en Actividades para crear la
Lista de las Actividades del Cronograma,
que no pertenece a la EDT y no es pblica.
Sobre los paquetes de trabajo se mide el %
ejecutado.
La tcnica de Planificacin Gradual
( rolling wave ), permite que se desglosen
slo los componentes que vayan a
ejecutarse prximamente, los componentes
no desglosados se denominan paquetes de
planificacin ( no actividad cronograma )
A) Entradas :
1. Plan de Gestin del Alcance.
2. Enunciado del Alcance del P.
3. Documentacin de Requisitos.
4. APOs.
B) Recursos :
1. Descomposicin : subdividir las
grandes entregas del P en
componentes ms pequeos y
2.
fciles de manejar, hasta el nivel

de paquetes de trabajo, que
deber tener al menos un
producto entregable.
Juicio de Expertos.
C) Salidas :
1. Lnea Base del alcance :
constituida por la EDT, su
diccionario y el Enunciado del
Alcance del P :
EDT
Resumida
( PSWBS ) : no se
desglosan
los
componentes
subcontratados.
EDT del
Contrato
( CWBS ) : descripcin
jerrquica
de
los
trabajos
subcontratados.
Diccionario de la EDT :
describe detalladamente
cada componente de la
EDT
(
cdigo,
descripcin, productos
entregables,
hitos,
cronograma,
riesgos,
recursos.... ).
2. Actualizaciones
de
la
Documentacin del P : tras crear
la EDT puede ser necesario
modificar la Documentacin de
Requisitos,
la
Matriz
de
Trazabilidad, el Enunciado del
Alcance y los Planes de Gestin
del Alcance y Requisitos.
-
La EDT puede organizarse de varias formas

:
1. Por
grandes
productos
a
entregar : el primer nivel de
descomposicin de la EDT son
las
grandes
productos
entregables,
fases
o
subproyectos.
2. Por fases del ciclo de vida : Idem.
Cuenta de Control : no confundir su cdigo

con el de la EDT. Es un punto de control de
gestin donde se mide el rendimiento
conjunto del alcance, presupuesto, coste
real y cronograma. Pude incluir a uno o
ms paquetes de trabajo y se colocan en
componentes especficos de la EDT por
algn motivo concreto ( p.ej. subcontratas ).
Por encima del nivel de paquete de trabajo
y del paquete de planificacin.
Esfuerzos : cantidad de unidades laborales
para realizar cualquier trabajo del P :
a) Esfuerzo Discreto ( Discrete Effort ) :
asociado a la consecucin de un
componente de la EDT y/o producto
entregable.
b) Esfuerzo Prorrateado ( Apportioned
Effort ) : asociado a la consecucin de un
conjunto de componentes de la EDT y/o

productos entregables.
c) Nivel de Esfuerzo ( Level of Effort
LOE ) : asociado al apoyo de todas las
actividades del P, difcil de cuantificar,
comprende
todas
las
actividades
administrativas y de relaciones humanas.
6. Validar el Alcance :
A)
1.
2.
3.
4.
5.
Entradas :
Plan de Direccin del P.
Matriz de trazabilidad de
requisitos.
Productos
entregables
verificados.
Datos del rendimiento de los
trabajos.
B) Recursos :
1. Inspeccin : comprobar que los
trabajos entregables cumplen los
requisitos para su aceptacin
(
revisiones,
auditorias,
repasos... ).
2. Tcnicas de toma de decisiones
en grupo.
C) Salidas :
1. Productos entregables aceptados.
2. Solicitudes
de
cambio
:
normalmente de reparacin de
defectos cuando los productos
entregables no son aceptados por
el cliente 8 a travs del Control
Integrado de Cambios ).
3. Informacin sobre el rendimiento
de los trabajos : que procesos
productivos o directivos han sido
completamente cerrados.
4. Actualizaciones
de
la
Documentacin del P : p.ej. el
rendimiento
del
alcance
conseguido puede afectar a los
documentos del P. A veces se
firman Actas de Recepcin de los
productos entregados.
7. Controlar el Alcance :
A)
1.
2.
3.
4.
5.
Entradas :
Plan de Direccin del P.
Matriz de trazabilidad de
requisitos.
Datos del Rendimiento de los
Trabajos.
APOs : sobre todo normas y
guas de control del alcance.
B) Recursos :
1. Anlisis de Variaciones : respecto
de la Lnea Base del Alcance.
Determinar las causas y analizar
si se necesitan solicitar cambios
(
acciones
preventivas ).
correctivas
C) Salidas :
1. Solicitudes de cambio.
2. Informacin sobre el rendimiento
de los trabajos : que procesos
productivos o directivos han sido
completamente cerrados.
3. Actualizaciones
de
la
Documentacin del P.
4. Actualizaciones del Plan de
Direccin del P.
5. Actualizacin de APOs.
-
a)
Informes sobre el Rendimiento del Alcance

de los Trabajos : se basan en el mtodo del
Anlisis del Valor Ganado o Earned Value
Management ( EVM ). La informacin del
rendimiento del alcance debe ser integrada
con el rendimiento del cronograma, coste,
calidad, RRHH, comunicaciones, riesgos,
adquisiciones e interesados en el P.
a) Informes de Avance ( Progess
Reports ).
b) Informes de Estado ( Status Reports
).
Informes de pronstico ( Forecast
Reports ).
CAP.06. GESTIN DEL TIEMPO :
1.
1. Introduccin :
2.
3.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Cronograma del Proyecto : de todas las

actividades del P. La base de datos del
cronograma del P suele manejar 3
categoras de campos de informacin :
o Relativos al cronograma deseado.
o Relativos
al
cronograma
aprobado o lnea de base del
cronograma.
o Relativos al rendimiento de las
actividades
en
curso
o
completadas.
Trabajo = Duracin x Unidades x Esfuerzo
= Duracin x Rendimiento
Rendimiento = Duracin
x Esfuerzo
( dedicacin )
P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores
x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d
El t transcurrido, a diferencia de la
duracin, incluye los das no hbiles.
tiempo :
Planificar la Gestin del Cronograma : Se
elabora un Plan de Gestin del Cronograma
que se agrega al Plan de Direccin del P y
que establece
las normas, criterios,
herramientas... para planificar y controlar el
cronograma. Puede ser ms o menos formal
y detallado.
Definir las Actividades : las actividades del
cronograma se definen descomponiendo los
paquetes de trabajo de la EDT. Cuando no
se pueda o quiera descomponer, se
manejarn los paquetes de planificacin.
Secuenciar las actividades : se establecen
las relaciones o dependencias entre las
actividades del cronograma.
Estimar los recursos de las Actividades :
sus asignaciones. Muy relacionado con la
estimacin de costes.
Estimar la duracin de las Actividades :
considerando los recursos asignados.
Desarrollar el Cronograma : es un proceso
iterativo donde se establece las fechas de
inicio y fin de todas las Actividades del P.
Una vez se elabora y aprueba el
cronograma del P queda establecida la
Lnea Base del Cronograma. El Control
Integrado de cambios junto con el Control
de Calidad controlan la correcta
implementacin de los cambios aprobados.
Controlar el Cronograma : el cronograma
se supervisa durante el P proponiendo
cambios ( acciones correctivas y/o
preventivas ) para su cumplimiento y
mejora a travs del Control Integrado de
Cambios que pueden dar lugar a una nueva
Lnea de Base.
2. Planificar la Gestin del Cronograma :
4.
Plan de Direccin del P : p.ej. LB del

alcance.
FAEs : experiencia de la empresa en
planificacin, software disponible ....
APOs : normativa interna de planificacin,
lecciones aprendidas en P anteriores, guas
para el tratamiento de riesgos....
B) Recursos :
1. Juicio de expertos.
2. Tcnicas analticas :
Estrategias para eleccin de alternativas.
Metodologas
y
tcnicas
de
Cronogramacin.
Formas de estimar recursos y duraciones.
Software disponible.
3. Reuniones : con expertos, interesados, ...
C) Salidas :
1. Plan de Gestin del Cronograma : debe
establecer :
Modelo de cronogramacin : metodologa,
herramientas y datos recomendados.
Unidades de medida.
Nivel de precisin y umbrales de control
( para permitir ciertas desviaciones antes de
tomar acciones ).
Enlaces con los procedimientos de la
organizacin : para el control del plazo del
P se usa la Cuenta de Control ( CA ) que
incluye la estimacin del plazo de los
paquetes de planificacin.
Reglas para medir el rendimiento mediante
el sistema del EV ( valor ganado ) :
frmulas para calcular la estimacin hasta
la conclusin ( EAC ), criterios para la
imputacin de avances, niveles de la EDT
hasta el cual se realizar el anlisis del
valor ganado...
Formatos de informes y descripcin de los
7 procesos de gestin.
2.
Definir las Actividades :
A) Entradas :
1. Plan de Gestin del Cronograma.
2. Lnea base del alcance : la EDT y su
diccionario ( lo ms importante ). Tambin
las restricciones y supuestos del Enunciado
del Alcance.
3. FAEs : sobre todo software disponible.
4. APOs : polticas y procedimientos de la
empresa en temas de planificacin.
B) Recursos :
1. Descomposicin : de los paquetes de
trabajo en actividades.
2. Planificacin Gradual ( Rolling Wave ).
C) Salidas :
A) Entradas :
1.
2.
3.
Lista de Actividades : incluye todas las

actividades necesarias para completar el
alcance del P. Es un componente del Plan
de Direccin del P. Las Actividades se
obtienen por desglose de los paquetes de
trabajo de la EDT, pero no forman parte de
la EDT.
Atributos de las Actividades : identificador,
cdigo
EDT,
alcance,
actividades
relacionadas, actividades predecesoras y
sucesoras,
recursos
necesarios,
responsable.....
Lista de Hitos : hay que indicar si el hito es
obligatorio ( contractual ) u opcional. No
incluye duracin, slo fechas esenciales
necesarias para poder establecer la LB del
cronograma.
3. Secuenciar las Actividades :

A) Entradas :
1. Enunciado del Alcance del P.
3. Lista y Atributos de las Actividades.
4. Lista de Hitos.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos :
1. Mtodo de Diagramacin por Precedencias
( PDM ) o Actividad en el Nodo ( AON ) :
se utiliza para elaborar el diagrama de red
del
cronograma,
utilizando
nodos
( actividades ) y flechas que muestran las
dependencias. No permite bucles entre
actividades, ni enlaces condicionados.
Contempla 4 relaciones de precedencia o
tipos de enlace, que pueden llevar adelantos
( superposicin ) o retrasos asociados :
o Final a Inicio : el inicio de la
actividad sucesora depende de la
finalizacin de la actividad
predecesora. Enlace ms comn.
o Final a Final.
o Inicio a Inicio.
o Inicio a Fin : raramente se utiliza
2. Mtodo de Diagramacin con Flecha
( Arrow Diagram Method ADM ) : en este
caso
los
nodos
representan
las
dependencias ( p.ej. el n de orden de
ejecucin ) y las flechas las Actividades.
Slo utiliza enlaces Final a Inicio. A veces
utilizan actividades ficticias ( dummy ) que
slo muestran dependencia, sin duracin ni
recursos.
3. Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica (
GERT ) : mejora la planificacin de P con
una lgica condicional ( permite bucles ).
4. Determinacin de Dependencias : hay que
identificar todas las dependencias y
determinar su clase. Hay tres clases de
Dependencia :
o D. Obligatorias ( de lgica
pura ) : impuestas por
restricciones
tcnicas
o
contractuales.
D. Discrecionales ( de lgica
blanda ) : son potestativas y se
incluyen por su xito en
proyectos anteriores o por algn
aspecto del P poco comn.
o D. Externas : por Actividades
externas al P, p.ej. un trmite
necesario realizado por un agente
externo ( evaluacin ambiental,
licencia.... )
o D. Internas : las establece el
equipo de Direccin del P para
conseguir mayor control ( p.ej.
visto bueno control calidad
interno ).
Adelantos y Retrasos ( leads & lags ).
o
5.
C) Salidas :
1. Diagrama de Red del Cronograma del P :
representacin grfica de las actividades
mostrando las precedencias.
2. Actualizacin de la documentacin del P :
complementar los Atributos con los
adelantos, retrasos y relaciones de
precedencia; o actualizar el Registro de
Riesgos con los derivados de las
dependencias
establecidas
entre
Actividades.
4. Estimar los Recursos de las Actividades :

A) Entradas :
2. Lista, atributos y estimacin del coste de
las Actividades.
3. Calendario de Recursos : con la
disponibilidad de recursos.
4. Registro de Riesgos : que puedan afectar a
la disponibilidad de recursos.
6. FAEs y APOs.
B) Recursos :
2. Anlisis de Alternativas.
3. Datos publicados sobre Estimaciones.
4. Estimacin ascendente : la actividad se
descompone en trabajos ms pequeos,
estimando los recursos necesarios para cada
uno de esos trabajos y sumando luego todas
las estimaciones.
5. Software de Gestin de P.
C) Salidas :
1. Requisitos de recursos de Actividades :
tipos y cantidades de recursos necesarios
para cada Actividad del Cronograma.
2. Estructura de Desglose de Recursos :
estructura jerrquica de los recursos
necesarios para realizar las Actividades del
P, ordenados por categora y tipo de
recurso.
3.
Actualizaciones de la Documentacin del

P : lista y atributos de las Actividades y los
calendarios de Recursos.
5. Estimar la Duracin de las Actividades :

A) Entradas : suele aportarlas el Equipo de P al
estar ms familiarizado.
1. Enunciado del alcance del P ( restricciones
y supuestos ).
3. Lista y atributos de las Actividades.
4. Requisitos, Calendarios y Estructura de
Desglose de recursos de las Actividades.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos :
2. Estimacin Anloga : de arriba hacia abajo
( Top-Down ), estima la duracin de las
Actividades por analoga con P similares
anteriores. Poco exacto, cuando se dispone de
poca informacin al principio.
3. Estimacin Paramtrica : determinacin
cuantitativa basada en :
Trabajo = Duracin x Unidades x Esfuerzo
= Duracin x Rendimiento Rendimiento =
Duracin x Esfuerzo ( dedicacin )
P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores
x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d
4. Estimacin por 3 puntos o PERT : la duracin
de una Actividad se considera una variable
aleatoria y se adopta una distribucin continua.
Se hace el promedio de las estimaciones de coste
ms probable ( ms probable o moda ), la
optimista ( percentil 1 % ) y la pesimista
( percentil 99 % ) :
Media :
e = ( o + 4m + p ) / 6
Desviacin Tpica : = ( p o ) / 6
Rangos ms usados :
Rango = ( e-, e+ ) ( 68,26 % ), R. doble :
media 2. ( 95,46 % ), R. triple : media
3. ( 99,74 % )
Varianza = 2
Duracin Esperada del P : dep = de1 + de2
+ ......+den ( suma de todas las duraciones
esperadas de las actividades crticas del
Cronograma )
Desviacin tpica o estndar del P : p = (
12 + 22 + ......... + n2 ) ( a mayor
desviacin,
mayor
riesgo
de
incumplimiento en plazo ).
Si existe ms de un Camino crtico, se hacen los
clculos para todos ellos quedndonos con la
mayor duracin esperada y desviacin tpica.
5. Anlisis de Reservas : hay que eliminar los
colchones ( paddings ) y promover los reservas.
Una reserva es una asignacin justificada por
riesgos identificados, compartida por el equipo
de P ( no es oculto, ni individual ). Evita la
exageracin de las estimaciones. Se puede
colocar al final del cronograma una Actividad
ajustable que represente la Reserva de
Contingencia. Tb. Se puede aadir a la duracin

de cualquier actividad una reserva de
contingencia
(
indica
riesgo
de
incumplimiento ).
-
Se recomienda para cada Actividad hacer

estimaciones de su duracin por diversos
medios, compararlas y realizar una
conciliacin ( Sanity Check ) entre ellas
escogiendo la ms plausible.
C) Salidas :
1. Estimaciones de la duracin de las
Actividades : incluye alguna indicacin
sobre el rango de resultados posible. P.Ej.
5d 2d o 10 % de probabilidad de exceder
cierto plazo.
2. Actualizacin de la Documentacin del P :
atributos de las Actividades ( duraciones,
supuestos, reservas para contingencia ... ).
6.
Desarrollar el Cronograma :
Tipos de Restricciones Temporales ( 6 ) :

a) No finalizar antes o despus de.
b) No comenzar antes o despus de.
c) Debe finalizar o comenzar el.
A) Entradas :
1. Enunciado del alcance del P ( restricciones
y supuestos ).
3. Lista, Atributos y estimacin de Duracin
de las Actividades.
4. Requisitos, Calendarios y Estructura de
Desglose de recursos de las Actividades.
5. Diagrama de red del Cronograma del P.
6. Asignacin
de
personal
al
P:
disponibilidad, experiencia, capacidad .....
7. Registro de Riesgos.
8. FAEs y APOs.
B) Recursos :
1. Anlisis de la red del Cronograma : clculo
del calendario ms temprano y ms tardo.
2. Mtodo del camino crtico ( clculo aritmtico
) : calcula las fechas de inicio y finalizacin ms
temprana y ms tarda posible, sin considerar la
limitacin de recursos.
Holgura libre : plazo que puede retrasarse
una Actividad sin retrasar el inicio de su
Actividad sucesora ( no tiene porque ser
critica ).
Holgura u Holgura Total : plazo que puede
retrasarse una Actividad sin incrementar la
duracin total del P. Si es cero la Actividad

ser crtica :
H = LF EF ( Latest Finish
Earliest Finish ) o
H = LS ES ( Latest Start
Earliest Start )
La Holgura Libre ser menor o igual que la
Total.
-
3.
-
El Camino Crtico est compuesto por las

Actividades Crticas, es decir, ninguna
actividad puede retrasarse sin incrementar
el plazo del P ( todas las Actividades tienen
una holgura total igual a cero ). Holguras
negativas son retrasos.
La holgura del P ser lo que puede ste
retrasarse sin retrasar una dependencia
externa ( p.ej. otro P ). Suele ser la
diferencia entre la fecha de finalizacin del
cliente ( deadline ) y la fecha de
finalizacin del P ms temprana posible.
El fechado completo de cada Actividad
comprende 10 fechas, 5 de comienzo y 5 de
final : tempranas, tardas, planificadas,
aprobadas ( cuando se aprueba la LB del
cronograma ) y reales.
Se
denomina
Actividad
Colgada
( Hangers ) o Percha a aquellas que no
tienen actividad sucesora, por falta de
actividad o relaciones lgicas.
Mtodo de la Cadena Crtica :
Se puede aplicar a un P o a un conjunto de
P que se ejecuten simultneamente
compartiendo recursos comunes.
Las entradas principales sern : las
Actividades, sus Dependencias, las
Restricciones o Fechas de entrega y las
Estimaciones de las duraciones de las
actividades ( se recomienda eliminar los
colchones de las estimaciones ).
Se calcula el camino crtico considerando
slo enlaces y duraciones, considerando
para la Actividad de cada P la holgura del P
( holgura total ). Despus se asigna a cada
Actividad los recursos, evitando que un
recurso pueda trabajar en ms de una
actividad simultneamente ( el recurso
trabaja slo en una actividad a t completo ).
Se nivelan los recursos asignados y se
calcula el cronograma obtenindose la
Cadena Critica del P, que es el camino
crtico del conjunto de Proyectos
considerando sus holguras ( el plazo suele
aumentarse ).
Al final de la Cadena Crtica de cada P se
agrega un Buffer a modo de holgura de P.
Tb. Se agrega un Buffer de alimentacin a
cada Actividad del cronograma definidos
por la holgura de la cadena.
Permite en cada momento conocer la
reserva de Buffer que quedan para las
Actividades, es decir, el mtodo se centra
en gestionar las reservas o buffer de cada
Actividad y permite programar varios P

simultneamente.
4.
5.
-
Tcnicas de Optimizacin de Recursos :

Tras haber calculado el camino crtico.
Pueden dar lugar a un nuevo camino crtico
y suelen aumentar el plazo del P.
La nivelacin de recursos consiste en
redistribuir los recursos para lograr su
mejor aprovechamiento, en momentos
crticos en que los recursos estn limitados
o desocupados. Se debe aplicar primero
sobre las actividades con holguras
positivas.
El suavizado pretende mantener el uso de
los recursos a un nivel constante durante
determinados periodos.
Si se usan criterios cientficos y mtodos
cuantitativos se habla de Optimizacin.
Tcnicas de modelacin : de simulacin en
condiciones adversas.
Anlisis Montecarlo : es el ms comn. Su
objetivo es calcular la Reserva de
Contingencia para cumplir el plazo del P
dada una cobertura o nivel de seguridad
( hasta el 100 % ). Se suele usar como
modelo para la simulacin, la red del
cronograma del P. El modelo del P se
calcula muchas veces ( se itera ) hasta
calcular la distribucin de probabilidad de
duracin del P. La duracin del P en cada
iteracin se obtiene sumando las duraciones
de las Actividades crticas, habindose
considerado la duracin de cada actividad
como una variable aleatoria ( distribucin
normal ).
Valor Monetario Esperado ( VME ) : el
VME de un evento ser el producto de la
probabilidad del evento por su valor. La
reserva de contingencia se calcular
sumando los valores esperados de las
amenazas y restando los de las
oportunidades.
El anlisis Montecarlo comete menos
errores de estimacin, pero se recomienda
la tcnica del VME porque obliga al equipo
a pensar en todos los riesgos del P.
6.
Adelantos y Retrasos : hay que ajustarlos

bien para que sean viables.
7.
Compresin del Cronograma : se acorta el

plazo para cumplir con fechas o
restricciones sin modificar el alcance o la
calidad de los trabajos ( salvo permiso del
cliente ) :
Ejecucin rpida o Fastrack : las
Actividades se realizan en paralelo cuando
lo normal sera secuencial ( p.ej. empezar
cimentacin antes de tener P completo ).
Implica cierta falta de informacin y un
aumento de Riesgo.
Ejecucin intensificada o Crashing : busca

reducir el plazo con el menor incremento
del gasto posible. Se debe aplicar slo en
Actividades
Crticas,
cuando
sea
tcnicamente posible aumentando los
recursos, y no sea muy arriesgado. No
considera mucho la coordinacin entre
actividades y si el mtodo de trabajo de
cada actividad. Si se comprimen todas las
Actividades hasta su mnimo tiempo viable
se obtiene el Crash-Point del P.
8.
Herramientas del cronograma : software

especializado. Existen 3 tipos de calendario
que hay que coordinar y compilar en el
modelo del cronograma :
C. del P : afecta a todas las Actividades.
C. de Recursos : afectan a un recursos
especfico o a una categora de recursos
para optimizar su uso.
C. de tareas : para indicar p.ej. que no se
puede trabajar durante ciertos periodos por
restricciones
tcnicas,
climticas,
administrativas.....
C) Salidas :
1. Lnea Base del Cronograma: propuesto por
el equipo de Direccin. Diagrama de Hitos
o diagrama de barras muy resumido con
las fechas de inicio y finalizacin de los
productos entregables, subproductos y
fechas de entrega ms importantes del P.
Son las fechas del Cronograma que hay que
cumplir.
2. Cronograma del P : primero se hace un
borrador hasta que se aprueba el Plan de
Direccin del P que incluye el cronograma
definitivo ( target ), que establece fechas de
inicio y finalizacin para cada Actividad.
Se suele usar los formatos :
Diagrama de Barras : de longitud
proporcional a la duracin. Se suele usar
para ilustrar rendimientos del cronograma
frente a la LB del Cronograma.
Diagrama de Precedencias o D. de Barras
con Enlaces de Precedencias : muestran el
cronograma detallado, con la red de
Precedencias y el C. Crtico.
3. Datos soporte del Cronograma : al menos
Hitos,
Actividades,
Atributos
y
documentacin
de
Supuestos
y
Restricciones. Otros : cronogramas
alternativos, reservas de contingencia,
reuniones de seguimiento......
4. Calendarios del P : trimestrales, mensuales,
semanales...Por actividades, por equipos....
5. Actualizaciones del Plan de Direccin del P
: p.ej. de la LB del Cronograma, del Plan de
Gestin del Cronograma....
sobre todo de los Atributos de las
Actividades estimando su duracin e
indicando los supuestos y reservas para
contingencias. Otros : requisitos de
recursos, calendarios, registro de riesgos....
7. Controlar el Cronograma :
A) Entradas :
1.
Plan de Direccin del P : Plan de
Gestin del Cronograma y LB
Cronograma.
2.
Cronograma del P, Datos del
Cronograma y Calendarios del P.
3.
Datos del Rendimiento de los Trabajos :
suministrados por el proceso de Dirigir
y Gestionar los Trabajos del P.
4.
APOs : polticas, procedimientos,
guas...etc
B) Recursos :
1. Revisiones del Rendimiento : para ver si
hay que tomar acciones correctoras o
preventivas. Suele usarse la tcnica del
EVM con el indicador absoluto Variacin
del Cronograma ( SV ) y el relativo
ndice de Rendimiento del Cronograma
( SPI ), y comparar las fechas reales con la
LB del cronograma. Se controla el camino
crtico o los Buffers si se usa el mtodo de
la Cadena Crtica.
2. Software de P.
3. Tcnicas de Optimizacin de Recursos y de
Modelizacin.
4. Adelantos y Retrasos: modificar relaciones
lgicas para acelerar o retrasar las t.
5. Compresin
y
Herramientas
del
Cronograma.
C) Salidas :
1. Informacin sobre el rendimiento de los
trabajos : valores SV y SPI para todos los
componentes de la EDT, sobre todo
paquetes de trabajo y cuentas de control.
2. Pronstico del Cronograma : normalmente
con tcnica EVM y la experiencia.
3. Solicitudes de Cambio : sobre todo para
acelerar los trabajos.
4. Actualizaciones del Plan de Direccin del P
: Plan de Gestin del Cronograma, LB del
Cronograma y LB del Coste sobre todo.
5. Actualizacin Documentacin del P : datos
del Cronograma, Cronograma y Registro de
Riesgos.
6. APOs : documentar las causas de la
variacin del Cronograma.
CAP.07 GESTIN DEL COSTE :

1. Introduccin :
-
Coste del Ciclo de Vida del Producto :

incluye todos los costes relacionados con su
ciclo de vida, incluyendo prototipos, I + D,
operacin
y
mantenimiento,
el
desmantelamiento y la disposicin final
( rescate ).
Anlisis de Valor o Ingeniera de Valor
( Value Engineering ) : busca soluciones
para reducir el coste y el tiempo de
ejecucin, as como para mejorar la calidad
y el rendimiento del producto ( p.ej. empleo
de nuevos lenguajes de programacin ).

Coste :
1. Planificar la Gestin del Coste : Se elabora un
Plan de Gestin de Costes que se agrega al Plan
de Gestin del P y que describe como es
estimarn los costes de las actividades del
cronograma, como se establecer el presupuesto
y como se controlar su progreso y sus cambios.
2. Estimar los costes : se estiman los costes de
las actividades del cronograma y de los paquetes
de trabajo.
3. Determinar el Presupuesto : Se prepara el
Presupuesto de Costes del P y se aprueba
estableciendo la Lnea Base del Coste del P.
4. Controlar los Costes : Durante la ejecucin se
mide el rendimiento del coste de los trabajos
respecto de la LBC y se controlan las solicitudes
de cambio que afecten al presupuesto y que
pueden dar lugar al establecimiento de una
nueva LBC.
-
Tipos de Costes :
a) C. variables : proporcionales a la
cantidad producida ( sueldos mano de
obra, materiales ... )
b) C. Fijos ( compra de equipos,
licencias...)
c) C. Directos : recursos totalmente
consumidos por el P ( sueldos equipo,
proveedores...)
d)
C.
Indirectos
:
recursos
parcialmente consumidos por el P
( impuestos, servicios jurdicos,
administracin y gerencia....)
e) C. Generales : parte de C. Indirectos
correspondientes al mantenimiento de
la estructura de la compaa. La
tendencia actual es transformar todos
los costes de P en variables y directos.
f) Coste de Oportunidad : es el coste
de no invertir en un P, su VAN, que se
perder si no se ejecuta ese P.
2. Planificar la Gestin del Coste :

A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : p.ej. LB del alcance
y del cronograma.
2. Acta de Constitucin : p.ej. resumen del
presupuesto.
3. FAEs : p.ej. condiciones del mercado,
cambios de moneda....
4. APOs : p.ej. guas de gestin de costes,
herramientas corporativas, lecciones aprendidas
en P anteriores....
B) Recursos :
1. Juicio de expertos : dentro de la organizacin,
asociaciones profesionales, especialistas, PMO...
2. Tcnicas analticas : para poder elegir
racionalmente :
Estrategias
de
Financiacin
:
autofinanciacin,
intercambio
y
endeudamiento.
Formas de adquirir recursos : fabricar,
comprar, alquilar....
Tcnicas financieras de toma de
decisiones : TIR, VAN ( Valor actualizado
neto, considera la inflacin de los aos de
ejecucin del P ), ....
3. Reuniones : con miembros del equipo,
interesados, SMEs...
C) Salidas :
1. Plan de Gestin de Costes ; debe establecer :
Unidades de medida.
Nivel de exactitud ( redondeo ), precisin y
umbrales de control ( para permitir ciertas
desviaciones antes de tomar acciones ).
Enlaces con los procedimientos de la
organizacin : para la contabilidad del coste
del P se usa la Cuenta de Control ( CA ) que
incluye la estimacin del coste de los
paquetes de trabajo.
Reglas para medir el rendimiento :
frmulas, criterios, reglas...
Formatos de informes y descripcin de
procesos.
3. Estimar los Costes :
-
El nivel de precisin en la estimacin de un

P aumenta a lo largo del ciclo de vida del P
( desde 50% hasta 5% ). En la fase de
inicio hablamos de un nivel de precisin
Rough Order og Magnitude ( ROM ) de
50%, en la fase de Planificacin hablamos
de un Nivel Presupuestario de 10% y en la
fase de Seguimiento y Control hablamos de
Nivel Definitivo de 5%.
Para estimar la duracin y el coste de un
recurso hay que considerar las reglas
prcticas ( Heursticas ) y la curva de

aprendizaje ( learning curve ) de la tarea ( a
ms repeticiones de la tarea, menor coste y
duracin )
Si obtenemos un sobrecoste en una
estimacin habr que intentar eliminar los
riesgos de las estimaciones y recalcular los
costes.
A) Entradas :
1. Plan de Gestin de Costes.
2. Plan de Recursos Humanos.
3. LB de alcance del P ( Enunciado del alcance, EDT
y su diccionario ).
4. Cronograma del P.
6. FAEs : condiciones del mercado, informacin
comercial....
7. APOs : polticas y plantillas de estimacin de
costes, informacin histrica, lecciones aprendidas....
B) Recursos :
1.Juicio de Expertos.
2. Estimacin Anloga : de arriba hacia abajo ( TopDown ), estima el coste del P por analoga con P
similares anteriores. Poco exacto, cuando se dispone
de poca informacin al principio ( es una forma de
juicio experto ).
3. Estimacin Ascendente : de abajo hacia arriba
( Bottom-Up ) : estima el coste detallado de cada
asignacin de recursos hasta todas las actividades del
cronograma y paquetes de trabajo.
4. Estimacin Paramtrica : estima el coste mediante
relaciones estadsticas con otras variables basadas en
datos histricos ( p.ej. precio por m2 ).
5. Estimacin por 3 puntos : el coste se considera una
variable aleatoria y se adopta una distribucin
continua. Se hace el promedio de las estimaciones de
coste ms probable ( ms probable o moda ), la
optimista ( percentil 1 % ) y la pesimista ( percentil
99 % ) :
Media :
e = ( o + 4m + p ) / 6
Desviacin Tpica : = ( p o ) / 6
Rango = ( e-, e+ )
Varianza = 2
Coste Esperado del P : cep = ce1 + ce2
+ ......+cen ( suma de todas las medias
esperadas de las actividades de la EDT )
Varianza del P : p = ( 12 + 22 + ......... +
n2 )
6. Anlisis de Reservas : hay que eliminar los
colchones ( paddings ) y promover los reservas. Una
reserva es una asignacin justificada por riesgos
identificados, compartida por el equipo de P ( no es
oculto, ni individual ).
7. Coste de la calidad : coste de conformidad + coste
disconformidad.
8. Software de gestin de P.
9. Anlisis de Ofertas de Vendedores ( comparativos
9.
10. Tcnica de Toma de Decisiones en Grupo ( p.ej.
tormenta de ideas )
- Se recomienda hacer estimaciones por diversos
medios y compararlas.
C) Salidas :
1. Estimacin del coste de las actividades del
cronograma : se estiman todos los recursos que se
aplican a la actividad ( mano de obra, materiales,
equipos....), costes indirectos.....
2. Bases de las estimaciones : alcance del trabajo,
supuestos, restricciones, precisin....
3. APOs : p.ej. el Registro de Riesgos.
4. Determinar el Presupuesto ( Presupuestacin de

Costes ) :
A) Entradas :
1. Plan de Gestin de Costes.
2. Lnea Base del Alcance ( EAP, EDT y Diccionario
EDT ).
3. Estimaciones del coste de las actividades y bases
de las estimaciones.
4. Cronograma del P y calendario de recursos.
6. Acuerdos ( contratos ).
7. APOs.
B) Recursos :
1. Agregacin de costes : para estimar los
costes de las actividades del cronograma
primero se suman los paquetes de trabajo
de la EDT, luego los niveles superiores de
la EDT como cuentas de control y
finalmente para todo el P.
2. Anlisis de Reservas :
a) Reserva de Contingencia : para riesgos
identificados ( unknown-known )
del
Registro de Riesgos, no incluye sobrecostes
de precio, si posibles responsabilidades por
cancelacin del P. Est incluida en LB del
coste. Las coberturas ms utilizadas para su
clculo son :
o Rango : media ( 68,26 % ).
o Rango doble : media 2.
( 95,46 % ).
o Rango triple : media 3.
( 99,74 % ).
b) Reserva de Gestin : para riesgos
desconocidos, fuerza mayor ( unknownunknown ). No forma parte de la LB de
Coste, pero si del presupuesto. La
diferencia entre la financiacin mxima ( la
lnea de financiacin es escalonada ) y la
LB del Coste constituye la Reserva de
Gestin.
- Estimacin del Coste del P por simulacin
Monte Carlo : su objetivo es calcular la
Reserva de Contingencia dada una
cobertura o nivel de seguridad ( hasta el 100
% ). El modelo del P se calcula muchas
3.
4.
5.
veces ( se itera ) hasta calcular la

distribucin de probabilidad de coste del P.
Se puede usar la EDT como estructura de
costes.
Valor Monetarios Esperado ( VME ) de un
evento : una vez identificado si un evento
es un riesgo o una oportunidad :
VME = probabilidad x valor del
evento
( las VME oportunidades restan
de la reserva de contingencia ).
Juicio de Expertos.
Relaciones histricas.
Reconciliacin con los lmites de
financiacin : la planificacin de los costes
del P se debe conciliar con los lmites de
financiacin, lo que implica ajustar el
cronograma.
El
presupuesto
debe
determinarse como un flujo monetario.
cada actividad, su valor mximo

es el PV :
EV = BAC x % completado
Muchas compaas establecen un
porcentaje fijo al iniciarse una
actividad e imputan el resto a su
terminacin ( Regla del 0-20-5080 % ).
-
Se toman las siguientes medidas absolutas

y relativas :
Desviacin del Coste ( DC ) o
Coste Variance ( CV ) :
DC = VR CR; CV = EV - AC
o Indice de Rendimiento del Coste
( IRC ) o Cost Performance Index
(CPI):
IRC = VR / CR; CPI = EV / AC
( >1 under Budget, <1 over Budget ).
o Desviacin del Programa ( DP ) o
Schedule Variance ( SV ) :
DP = VR VP; SV = EV PV
( >1 adelanto, <1 retraso ).
o ndice de Rendimiento del
Programa ( IRP ) o Schedule
Performance Index ( SPI ) :
IRP = VR / VP = EV / PV ( >1
adelanto, <1 retraso ).
o
C) Salidas :
1. Lnea Base del Coste : se suele representar
de forma acumulada por periodos en una
curva en S.
2. Requisitos de financiacin del P : con un
margen para sobrecostes o adelanto de los
trabajos.
3. Actualizacin documentos del P : p.ej. del
Registro de Riesgos, del cronograma o de
las estimaciones de costes.
5.Controlar los Costes :
A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : sobre
todo el Plan de Gestin de Costes
y la Lnea Base de Costes.
2. Requisitos para la financiacin
del P.
3. Datos del rendimiento de los
Trabajos.
4. APOs : sobre todo los dedicados
al control de costes.
B) Recursos :
1. Gestin del Valor Ganado :
Antes y despus de la reunin de arranque (
a lo largo de todo el P ), se calculan para los
paquetes de trabajo, cuentas de control,
componentes de la EDT y actividades del
cronograma, los siguientes valores :
o
o
o
Valor Planificado ( VP ) o
Planned Value ( PV ) : es el Coste
Presupuestado
en
la
planificacin.
Valor Realizado ( VR ) o Earned
Value ( EV ) : es el Coste
Presupuestado
del
trabajo
realizado
Coste Real ( CR ) o Actual Cost
( AC ) : es el Coste Real del
trabajo realizado.
Presupuesto de Terminacin o
Budget at Completion ( BAC ) :
presupuesto total estimado de
2. Pronsticos con EVM :

Se basa en estimar el coste de lo que falta
por hacer, denominado Coste hasta la
Conclusin o Estimated to Completion
( ETC ) :
ETC basado en una nueva
estimacin.
o ETC basado en variaciones
atpicas ( no se volvern a
producir en el futuro ) : ETC =
BAC EV.
tpicas ( se volvern a producir en
el futuro ):
ETC = ( BAC
EV ) / CPI
tpicas con retrasos que obliguen
a incrementar los recursos :
ETC = ( BAC EV ) / ( CPI x
SPI )
El coste total del P a la conclusin ,
denominado Estimacin a Conclusin
( EAC ) ser segn el caso : EAC = AC +
ETC
o
3.
Indice de Rendimiento hasta

Completar o To Complete
Performance Index ( TCPI ) : >1,
faltan fondos para cumplir el
BAC o el EAC.
TCPI ( BAC ) = Trabajo Restante (BAC EV) /

Fondos Aprobados (BAC AC)
TCPI ( EAC ) = Trabajo Restante (BAC EV) /
Fondos Aprobados (EAC AC)
4. Revisiones del Rendimiento : se
realizan peridicamente Anlisis
de Variaciones, sobre todo de
Costes y cronograma, entre lo
planificado y la realidad ( se usa
la tcnica del Valor Ganado ). Tb
se realizan Anlisis de Tendencia
a lo largo del tiempo para ver si
los rendimientos estn mejorando
o empeorando.
5. Anlisis de Variaciones.
6. Software de Gestin de P.
7. Anlisis de Reservas ( de
Contingencia, para los riesgos
identificados y valorados ).
C) Salidas :
D) Informacin sobre el rendimiento
de los Trabajos : las mediciones
CV, EV, CPI y SPI de todas las
actividades del cronograma y
elementos de la EDT.
E) Pronsticos de Costes ( EAC y
ETC ).
F) Solicitudes de Cambio : sobre
todo
acciones
correctivas
relativas al coste.
G) Actualizaciones del Plan de
Direccin del P : sobre todo de la
Lnea Base de Coste y Plan de
Gestin de Costes.
H) Actualizaciones de APOs : sobre
control de costes y las bases de
datos financieras.
CAPTULO 8. GESTIN DE LA CALIDAD

1.
Introduccin :
Se refiere a la Gestin de la Calidad, tanto

del P ( procesos directivos y productivos ),
que no suele variar con el sector, y del
Producto, que si suele ser especfica de
cada sector. La calidad del P busca la
optimizacin del rendimiento del alcance,
plazo y presupuesto. La inversin en
calidad, produce una disminucin de los
costes de produccin ( no se consigue
inmediatamente ), del riesgo del coste y un
aumento de la produccin.
Los 4 pilares de la calidad son : saber que

hay que lograr, como lograrlo, con que
lograrlo y querer lograrlo.
Coste Calidad = Coste Implementacin +

Costes Ausencia Calidad ( defectos ).
Puntos de Enfoque :
1.
La Calidad y el Grado : no son lo mismo, el

grado hace referencia a las prestaciones o
n de caractersticas asociadas a un
producto, p.ej. las funciones de una
aplicacin informtica. La baja calidad es
siempre un problema, la falta de
prestaciones no.
Satisfaccin del cliente : hay que identificar
las necesidades y expectativas del cliente
( procesos 5.1 recopilar requisitos y 5.2
definir el alcance ) y cumplir los requisitos.
El nivel de calidad de acuerda con el cliente
que pagar por el nivel de calidad aprobado
no admitindose extras sin pagar ( Gold
Plating o Chapado en Oro ).
Responsabilidad : la R. Primaria es del
equipo de P. La R. Final es del Director del
P. La R. De establecer las especificaciones
y pruebas de productos es del
Departamento de Calidad ( no siempre
existe ) o de los Ingenieros de Sistemas.
Prevencin antes que inspeccin : enfoque
moderno, la inspeccin no es suficiente y se
consigue con una buena planificacin
reducir los costes.
Precisin y exactitud : la precisin es n de
decimales de la medida. Exactitud, es la
cercana al valor deseado, pero con la
precisin establecida, por lo que una
medicin puede ser exacta pero poco
precisa, o poco exacta y muy precisa.
Medir la tendencia de los resultados y su
variabilidad.
Utilizacin de Normas y Estndares
publicados por Agencias Nacionales o por
la
International
Organization
for
Standarization ( ISO ). Modelos de
excelencia empresarial ( p.ej ISO, Sigma...)
o Modelos de Gestin por Procesos ( p.ej.
OPM3 ).
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Gestin por procesos : gestin transversal

que supera a la basada en unidades
funcionales.
9. La produccin sin almacenamiento ( Just in
Time ), solo es posible si no hay defectos
por lo que requiere una mejora de la calidad
( implantacin filosofa Total Quality
Management ).
10. Atributos de Calidad : caractersticas
especficas del diseo de un producto con la
que se evalua su calidad.
2. Anlisis Coste-Beneficio :
a) Modelo Clsico : los costes de conformidad
aumentan conforme disminuye el % de defectos.
Los costes de disconformidad aumentan
conforme aumenta el % de defectos. La
interseccin entre las dos curvas proporciona el
punto de C. ptima.
- Llega un momento es que es muy costoso
seguir mejorando la calidad. El punto de calidad
ptima es aquel donde los ingresos marginales
por la mejora de la calidad del producto se
igualan al coste marginal de conseguirlo. Los
ingresos y el coste marginal ( de la ltima
unidad de producto vendida ), se representan por
dos lneas rectas, que crecen y decrecen
respectivamente, conforme aumenta el % de
defectos.
b) Modelo Actual : los costes de conformidad
aumentan conforme disminuye el % de defectos.
Los costes de disconformidad aumentan
conforme aumenta el % de defectos segn una
lnea recta. Busca que los costes de calidad
disminuyan siempre, haciendo descender los
costes de disconformidad y equilibrando los
costes de conformidad en un punto adecuado.
3. Ciclo Plan-Do-Check-Act ( ciclo ShewartDeming ) :
-
4.
Es un ciclo iterativo o de mejora continua.

Se suele aplicar a la mejora de operaciones
( procesos continuos ).
Fases :
a) Plan : estudiar y planificar cambios
de mejora.
b) Do : implementar los cambios
mediante experimentos.
c) Check : comprobar las mejoras
producidas.
d) Act : registrar los cambios que han
funcionado, actualizacin de APOs y
FAEs ( p.ej. consiguiendo un mejor
posicionamiento ). Si existe la PMO es
la que suele coordinar el registro y uso
del aprendizaje adquirido.
La mejora de la calidad requiere mejora
incremental ( Kaizen ) y mejora radical
( Kairyo ), que se usan de forma combinada
en este ciclo.
Descripcin General de la Gestin de la
Calidad :
1. Planificar la Gestin de la Calidad : se

elaboran el P. de Gestin de la Calidad y el P. de
mejora de Procesos y se incorporan al P. de
Gestin del P. El 1 describe el sistema de
calidad y los estndares de calidad del Producto,
el 2 los objetivos de mejora para los procesos
de direccin y productivos. Para comprobar su
cumplimiento se aaden las Mtricas de C. y las
Listas de Control de C. Debera realizarse en
paralelo a los dems procesos de planificacin.
2. Aseguraramiento de la Calidad ( Quality
Assurance QA ) : se realiza durante la ejecucin
del proceso 4.3 de dirigir y gestionar la
ejecucin del P, analizando y auditando los

procesos.
Puede
recomendar
acciones
correctivas o preventivas. Sus actividades suelen
ser supervisadas por el Departamento de
Calidad.
3. Control de la Calidad ( Quality Control QC ) :
supervisa los trabajos de control de calidad,
valida los trabajos completados antes de su
entrega al cliente y los cambios aprobados
( entrada para los informes de rendimiento del
proceso 4.4 Supervisar y Controlar los Trabajos
del P ) . Puede realizar solicitudes de cambio.
-
5.
Los cambios propuestos por el QA y QC,

deben ser aprobados por el proceso 4.5.
Control Integrado de Cambios, y pueden
producir actualizaciones del Plan de
Gestin del P ( Planes de Gestin de la
Calidad y de Mejora de Procesos ).
Planificar la Gestin de la Calidad :
Entradas :
1. Plan de Direccin del P : LB del Alcance
( EAP, EDT y su Diccionario ), LB del Coste y
del Cronograma y otros Planes de Gestin.
2. Registro de Interesados.
3. Registro de Riesgos : oportunidades y
amenazas.
4. Documentacin de Requisitos : deducido de
las expectativas de los interesados,
negociado con ellos y documentado en el
proceso 5.2 Recopilar Requisitos.
5. APOs : poltica de la organizacin, bases de
datos y lecciones aprendidas.
6. FAEs : legislacin pblica, prcticas del
rea de aplicacin....
B) Recursos :
1. Anlisis Coste-Beneficio : compromiso entre
costes de calidad y beneficios.
2. Costes de la Calidad ( COQ ) : Costes de
Conformidad ( implementacin ) y no
Conformidad ( fallos internos en procesos de
trabajo o reclamaciones del cliente ).
3. Siete herramientas bsicas de la calidad ( 7
Q):
Diagrama Causas-Efecto ( espina de
pescado o Ishikawa ) : relaciona diversas
causas con un posible problema,
normalmente identificado mediante anlisis
de Pareto. Para hallar la causa raz de un
problema.
Diagrama de Control : ilustra el
comportamiento de un proceso en el tiempo
y si es estable o no ( si tiene un
comportamiento predecible ). Las variables
del proceso deben estar dentro de unos
lmites aceptables, se colocan dos lmites,
de Control y de Especificacin. El de
Control es ms estricto y se suele fijar en
3., el de Especificacin est definido por
lo que se considera aceptable o no.
o P.Ej. ms de 7 puntos por debajo
de la lnea central o media indica
que alguna causa especial est
influyendo en el proceso, no
puede ser aleatorio ( Regla de
los 7 ), hay que buscar la causa.
o P.Ej. se usa para analizar las
variaciones del coste o del
cronograma ( p.ej. 10 % ), si la
cantidad de defectos es aceptable
y en general en el seguimiento de
actividades repetitivas como lotes
de produccin ).
o Un proceso es capaz cuando : Cp
= ( LSE LIE ) / 6.
Diagrama de Flujo : para prever que
problemas de Calidad pueden producirse y
donde. Muestran actividades relacionadas
con orden de procesamiento y puntos de
decisin.
Diagrama de Barras e Histograma :
distribucin de una variable estadstica ( un
fallo o problema ), que permite describir su
concentracin analizando la forma y
anchura de la distribucin. . La altura
representa la frecuencia.
Diagrama de Pareto : es un histograma
ordenado por frecuencia descendente.
Muestra cuantos defectos se han producido
por tipo de categora permitiendo
concentrarse en los puntos ms crticos.
Relacionados con la ley de Pareto.
Diagrama de Comportamiento : grfico de
lneas de una variable a lo largo del tiempo
para analizar su tendencia. Se usa para
supervisar los rendimientos :
o R. Tcnico : cuantos defectos
identificados se han corregido.
o R. Del Coste y del Cronograma :
cuantas Actividades se han
completado por periodo y que
variaciones
producidas
son
significativas.
Diagrama de Dispersin. muestra la
relacin entre dos variables, p.ej. n de
productos y tasa de errores. Cuanto ms
prximos estn los puntos a una lnea ms
estrechamente estarn relacionados.
4. Marcas de Referencia ( Benchmarks ) : de P
anteriores como buenas prcticas.
5. Diseo de Experimentos ( DOE ) : mtodo
estadstico que estudia la influencia de diversos
factores importantes en variables especficas.
Debera proponer los parmetros ptimos del P
como p.ej. su coste razonable.
6. Muestreo Estadstico : si es apropiado se
puede reducir el coste de control de calidad.
7. Reuniones : miembros del equipo, expertos,
interesados....
8. Herramientas adicionales : p.ej. tormenta de
ideas, metodologas corporativas, tcnicas de
grupo o las siete herramientas grficas del
management ( 7 M ) :
Diagrama de Afinidad : similar a un mapa
mental para generar ideas.
Diagrama de Interrelaciones : similar a un
mapa mental para relacionar influencia
entre varios aspectos.
rbol de Desglose : desglose jerrquico

p.ej. recursos, trabajos, riesgos....
Matriz de Relaciones : relaciona los niveles
de dos categoras. Cada nivel ocupa una fila
o columna y cuando se cruzan, en la celda
se establece su relacin.
Matriz de Priorizacin : relaciona los
distintos niveles de una categora. Cada
nivel ocupa una fila y una columna, y
cuando se cruzan, en la celda se establece
su relacin.
rbol de Decisin : rbol con alternativas
que incorpora la probabilidad y el efecto de
cada una de ellas.
Diagrama Sagital ( de precedencias
temporales ), se usa en formatos AON,
AOA...etc. Se usa p.ej. para calcular el
camino crtico.
C) Salidas :
1. Plan de Gestin de la Calidad : describe el
sistema y la poltica de calidad a aplicar en la
Planificacin de la calidad, QA y QC
(
estructura,
normas,
responsabilidades,
recursos, procedimientos.... ). Tb incluye los
estndares de calidad del producto a cumplir
( requisitos, especificaciones, regulaciones,
normas...). Puede ser muy detallado o completo.
Suele reducir el coste y plazo del P.
2. Mtricas de Calidad : definicin operativa de
cmo se mide un proceso para controlar su
calidad, fijando su tolerancia o variacin
permisible. Se emplean en los procesos de QA y
QC.
3. Listas de Chequeo de la Calidad : especifica
de un producto, para verificar que se han
ejecutado ciertos pasos. Puede ser simples o
muy complejas. Se usa sobre todo en procesos
de QC. Pueden estar estandarizadas.
4. Plan de mejora de Procesos : metas y
objetivos de mejora de los procesos de direccin
y produccin, as como los parmetros de dichos
procesos ( lmites, configuracin mediante
diagrama de flujo y mtricas ).
5. APOs : registro interesados y matrices
asignacin de responsabilidades ( RRHH ).
6. Asegurar la Calidad :
A) Entradas :
1. Plan de Gestin de Calidad.
2. Plan de Mejora de Procesos.
3. Mtricas de Calidad.
4. Mediciones de Control de Calidad.
5. Documentacin del P.
B) Recursos :
1. Herramientas de Planificacin y Control de
Calidad : p.ej. las 7M.
2. Auditoras de Calidad : revisin independiente

para ver si se cumplen las polticas y normas de
calidad del P ( no realizan validaciones de
productos ).
3. Anlisis de Procesos : sigue los pasos del Plan
de Mejora de Procesos para identificar las
mejoras tcnicas organizativas necesarias y las
actividades que no generan valor. Incluye el
anlisis causal para analizar un problema o fallo
y establecer acciones correctoras.
C) Salidas :
1.
Solicitudes de Cambio : sobre todo de
reparaciones de defectos.
2. Actualizaciones del Plan de Direccin del
P.
auditoras de Q, acciones de entrenamiento
y documentacin de procesos mejorados.
4. Actualizacin de APOs : de las Normas y
procedimientos de calidad.
7.
Controlar la Calidad :
A) Entradas :
1. Plan de Direccin de P (planes de gestin
de la calidad y de mejora de procesos).
2. Mtricas de Calidad.
3. Listas de chequeo de la calidad.
4. Datos del rendimiento de los trabajos.
5. Solicitudes de cambio aprobadas ( para
validar su implementacin ).
6. Productos entregables ( para validar su
correcta terminacin ).
7. APOs
B) Recursos :
1. Las 7 herramientas bsicas de calidad
( 7Q ).
2. Muestreo estadstico.
3. Inspeccin de productos para comprobar
que cumple las normas.
4. Revisin de solicitudes de cambio
aprobadas : asegurar que se han reparado
los defectos y cumplen los requisitos.
C) Salidas :
1. Mediciones de Control de Calidad :
retroalimentan el proceso de QA.
2. Productos entregables verificados.
3. Cambios validados.
4. Solicitudes de cambio : sobre todo
reparaciones de defectos.
trabajos.
6. Actualizacin del Plan de Direccin del P :
sobre todo Planes de Gestin de la Calidad
y Plan de Gestin de Mejoras de Procesos.
7. Actualizaciones de la Documentacin del
P : registrando el cumplimiento de las
normas y estndares de calidad.
8. Actualizacin APOs : listas de control
completadas y lecciones aprendidas.
8. Frmulas Estadsticas Relacionadas con la
Calidad :
-
Rango Simple : el 68,30 % de los datos

estn alrededor de la media .
R. Doble : el 95,40 % de los datos estn
alrededor de la media 2 . .
R. Triple : el 99,73 % de los datos estn

alrededor de la media 3. .
La media de la suma de variables aleatorias
es igual a la suma de las medias.
La Desviacin tpica es una media
La varianza ( 2 ) de la suma de variables
aleatorias independientes es la suma de las
varianzas.
Sucesos excluyentes ( no pueden darse al
mismo tiempo ) : P (no A) = 1 P(A)
Sucesos Independientes ( probabilidad de
que ocurran al mismo tiempo ) :
P( A B ) = P( A) x P ( B )
Media :
+p)/6
e = ( o + 4m
Desviacin Tpica : = ( p o ) /
6
Rango = ( e-, e+ )
Varianza = 2
CAPTULO 9. GESTIN DE RRHH

1. Introduccin :
-
El equipo de Direccin del P se constituye

antes de empezar la planificacin para que
ayude al Director del P. Una vez terminada
la planificacin se constituye el resto del
Equipo de P.
Distintas formas de poder : legal, capacidad
de recompensa o castigo, poltico, experto
de negocio, formal, tcnico ( no en un
Director de P ) .... Por el contrario, la
capacidad de influencia la da el liderazgo ,
la experiencia, ser una referencia......
Un experto tcnico puede decir no
cuando una alternativa tcnica no es viable,
pero si lo es, slo puede hacer
recomendaciones. Si a un experto tcnico
se le dota de poder ejecutivo sin estar
preparado se habla de efecto halo.
Cada vez que se revisa la EDT puede ser
necesario incorporar miembros al Equipo
de P. La experiencia de los miembros del
Equipo puede aumentar o reducir el riesgo
del P.
Tipos
de
liderazgo
:
facilitador
( coordinador ), entrenador, soporte,
consultor ( escucha opiniones ),
consensuador, director ( decide ),
autocrtico ( no consulta ). En cada
momento el Director del P debe elegir el
estilo, evitando el autocrtico. Hay que
equilibrar el inters entre las personas y los
resultados, al inicio del P el inters se
centra en los resultados ( ensea a los
miembros), luego incorpora el inters por
las personas ( las convence de su
capacidad ), despus les presta apoyo y se
resuelven las incidencias.
En una organizacin matricial, los
miembros del equipo son recursos
prestados
difcilmente
motivables,
preocupados por servir a varios jefes y sin
un claro desarrollo de compromiso hacia un
P ( trabajan en varios a la vez ). Permite la
colaboracin de distintos departamentos
multidisciplinares, por lo que es til para
dirigir P complejos. Las causas ms
comunes de conflicto son el plazo, el
tiempo y la distribucin de recursos. Los
principales poderes del Director del P en
este tipo de organizaciones ser el ser un
experto del negocio o el formal ( en el
caso de un gran n de interesados ).
internos. El 2 indica como y cuando se

incorporarn los miembros del equipo,
necesidades de formacin, incentivos, normas
corporativas, de seguridad y salud ...
2. Adquirir el Equipo de P.
3. Desarrollar el Equipo de P : mejorar sus
habilidades y capacidades ( competencias ), as
como la interaccin entre ellos. El Team
Buildind ( Stuckenbruck, NASA ), es
responsabilidad del Director del P, que debe
actuar de lder. Requiere el apoyo decidido de la
alta direccin.
4. Dirigir el Equipo del P : liderar el equipo
consiguiendo maximizar su rendimiento,
resolver incidencias, implementar los cambios
necesarios...y ante todo, asegurar una conducta
tica y profesional. Se complica en
organizaciones matriciales donde los empleados
estn tb subordinados a un Gerente Funcional.
3. Teoras Motivacionales :
a) Mc Gregor y Ouchi:
Al trabajador le disgusta el trabajo, requiere
un control autoritario, vigilancia y castigo
( Teora x, los ingleses, Mc Gregor ).
El trabajador quiere estar activo y busca
oportunidades. Promover la participacin y
auto-direccin ( Teora Y, los irlandeses,
Mc Gregor ).
Mezclar confianza, respeto a la intimidad y
relaciones entre personas con valores como
empleo para toda la vida, promociones
lentas, evaluaciones poco frecuentes, no
especializacin, creatividad y asuncin de
responsabilidades en equipo ( Teora Z, los
japoneses, Ouchi ).
b) Maslow ( Jerarqua de las Necesidades ) :
Para motivar a las personas es necesario
que cubran sus necesidades bsicas ( nivel
cero de la pirmide de Marlow ). El nivel
ms alto de la pirmide es la autoestima.
c) Herberg ( Teora motivacional o de los
estmulos ) ;
Existen dos tipos de estmulos, los
higinicos que eliminan la satisfaccin y
los motivadores que aumentan la
satisfaccin. Para motivar adecuadamente
hay que elevar los 1 hasta el Nivel Cero en
que la insatisfaccin desaparece.
b)
-
Mc Clelland ( teora AAP ) :

Las personas tienen 3 tipos de necesidades :
consecucin ( retos y objetivos ), Afiliacin
y Poder. Conforme se asciende en la
jerarqua de la organizacin disminuye la
necesidad de afiliacin y aumentan las de
consecucin y poder.
c)
-
Aldefer ( teora ERG ) :

Las personas tienen 3 tipos de necesidades :
existencia,
relacin
y
crecimiento
( creatividad e influencia productiva ). Sus
necesidades pueden variar e incluso tener
2. Descripcin General de la Gestin de los

RRHH del P :
1. Planificar la Gestin de los RRHH : se
elabora el Plan de Gestin de RRHH y un Plan
de Gestin de Personal que se incorporar al
Plan de Direccin del P. El 1 identifica y
determina
las
necesidades,
perfiles,
competencias y responsabilidades de los
miembros del Equipo de P, tanto externos como
varias
simultneamente.
Contempla
diferencias sociales y culturales.
d)
-
Teoras de incentivos :
Teora de la expectativa ( Expectantcy
Theory ) : se deben recompensar los logros
conforme a las expectativas.
Beneficios Especiales ( Prerequisites o
Perks ) : premios espordicos a empleados
con un rendimiento singular.
Beneficios estndares ( Fringe Benefits ) :
incentivo bsico que se da a todos los
empleados como agente higinico.
4. Planificar la Gestin de los RRHH :

A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P.
2. Requisitos de Recursos de las Actividades.
3. FAES : organizativos, tcnicos, logsticos,
polticos, situacin del mercado, convenios
colectivos, estructura de la organizacin....
5. APOs : plantillas, procedimientos y
descripciones de roles de la organizacin.
B) Recursos :
1. Organigramas y Descripciones de Puestos :
Diagramas Jerrquicos : la Estructura de
Desglose de la Organizacin (EDO) ordena
al personal por departamentos y las
Actividades del P o Paquetes de trabajo se
listan debajo de cada departamento; la
Estructura de Desglose de Recursos (EDR)
subdivide el P por tipo de recursos
identificndolos con un cdigo ( p.ej.
soldadores ). Permite el seguimiento de
costes por tipo de recurso.
Diagramas basados en Matrices : p.ej. la
Matriz
de
Asignacin
de
Responsabilidades ( RAM ) o Matriz de
Organizacin, relaciona el trabajo a
realizar ( cada componente EDT ) con los
miembros del Equipo. Puede adoptar el
formato RASCI ( Responsable, Agente,
Soporte, Consultado e Informado ). Si se
usan para toma de decisiones se denominan
Diagramas de Responsabilidad Lineal
(DRL). Fundamental en P muy complejos.
Descripciones de Puestos : muy detalladas
y por escrito.
Otras secciones : Registro de Riesgos
( identifica responsables de los riesgos ),
Plan de Comunicacin ( personas
encargadas
),
Plan
de
Calidad
( responsables )
2. Creacin de conexiones o networking : con
los interesados. Correspondencia, almuerzos,
conversaciones, conferencias...
3. Teora de la Organizacin : de cualquier

estructura de comportamiento humano.
4. Juicio de expertos.
5. Reuniones de Planificacin.
C) Salidas :
1. Plan de RRHH :
- Perfil : denominacin del puesto y principal
responsabilidad.
- Responsabilidad : el trabajo que se espera.
- Competencia : habilidad, motivacin....
- Autoridad : para tomar decisiones y disponer
recursos.
- Organigramas del Equipo de P y Descripciones
de puestos.
2. Plan de Gestin de Personal : ms o menos
detallado, se actualiza continuamente a partir del
reclutamiento. Suele comprender :
Plan de Adquisicin de Personal.
Calendario de Recursos : asignaciones de
cargas de trabajo y periodos de tiempo de
los miembros del Equipo del P. Se suele
usar un histograma de recursos o
diagrama de barras, que relaciona la
cantidad de horas de trabajo necesarias por
semana, meses... Se puede aplicar a una
persona, departamento, al equipo de P.... y
muestra la disponibilidad y disposicin de
los recursos asignados al P.
Criterios de liberacin.
Necesidades de formacin.
Reconocimiento y recompensas.
Cumplimiento
de
Regulaciones
( gubernamentales, convenios, seg. y
salud.... ).
5. Adquirir el Equipo de P :
A) Ingresos :
1. Plan de Gestin de RRHH y Plan de Gestin
de personal.
2. FAES ( del personal ) : disponibilidad,
capacidad, experiencia, coste ......
3. APOs : poltica de contrataciones,
asignaciones....
B) Recursos :
1. Asignaciones previas : pueden incluirse en el
Acta de Constitucin. Caso de equipos que han
trabajado juntos con anterioridad.
2. Negociacin : con gerentes funcionales y con
otros Equipos de Direccin de P ( cuando los
recursos son escasos ).
3. Adquisiciones : no hay personal interno.
4. Equipos virtuales : correo electrnico,
videoconferencia, Intranet ...Las comunicaciones
son fundamentales.
5. Anlisis Multicriterio : se desarrolla un
criterio ponderado para puntuar a los posibles
miembros del equipo de P ( disponibilidad,
experiencia, coste, actitud ....).
C) Salidas :
1. Asignaciones del personal de P : suficiente
para cubrir todas las actividades del cronograma.
Se elabora una lista con los miembros del equipo
del P y sus principales tareas.
2. Calendario de Recursos : recoge los periodos
de tiempo que cada miembro del equipo debe
trabajar en el P.
3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P :

las personas raramente se ajustan a lo
planificado. Adems ascensos, jubilaciones,
enfermedades....
6. Desarrollar el Equipo del P :
A) Ingresos :
1. Plan de gestin de RRHH : contiene el Plan
de Gestin del Personal, que indica los Planes de
Formacin y las lneas de desarrollo del equipo
de P.
2. Asignaciones del personal del P.
3. Calendario de recursos.
B) Recursos :
1. Habilidades interpersonales ( suaves).
2.
Formacin
:
formal
o
informal
( observaciones, conversaciones ...).
3. Actividades de Constitucin de Equipos :
desde reuniones de 5 minutos revisin de P a la
elaboracin de la EDT. Muy importante con
Equipos Virtuales.
4. Reglas bsicas de Comportamiento ( Ground
Rules ).
5. Reubicacin: matriz ajustada ( Tight Matrix
) y sala de guerra para reuniones.
6. Reconocimientos y Recompensas : durante el
proceso de Gestin del Equipo de P mediante
evaluaciones del rendimiento. Las estrategias
competitivas ( win/lose ) son malas para la
cohesin del equipo, son preferibles los
incentivos en que todos los miembros del equipo
reciben algo ( win/win ).
7. Herramientas de valoracin personal :
valoraciones de competencias, encuestas de
actitud, entrevistas, pruebas .....
C) Salidas :
1. Valoraciones del rendimiento del equipo :
competencias, actitudes, aptitudes, ndice de
rotacin .... Tras hacer actividades para su
desarrollo.
2. Actualizacin de FAEs : p.ej. desarrollo
incremento de la capacidad del equipo.
7. Dirigir el Equipo del P :
A) Ingresos :
1. Plan de Gestin de RRHH : Roles y
responsabilidades, Organigramas y Plan de
Gestin de personal.
2. Asignaciones del personal al P.
3. Valoraciones rendimiento equipo e
informacin del rendimiento de los trabajos.
4. Registro de asuntos pendientes ( incidencias
con interesados, incluido personal ).
5. APOs.
B) Recursos :
1. Observacin y conversacin.
2. Evaluaciones individuales de rendimiento :
retroalimentacin de 360, la persona evaluada
recibe informacin de retorno sobre su
rendimiento por muchas fuentes ( superiores,
colegas, subordinados.... ). No busca evaluar al
equipo.
3. Gestin de Conflictos : fases de un conflicto :
formacin-tormenta-normas-rendimiento-cese.
Mejor tratarlos en fases tempranas del P
( formacin ), cuando estn latentes y antes de

que alcancen el stormig), luego los conflictos
disminuyen en la fase de Norma hasta el cierre
del P. 1 se hace en privado con un enfoque
directo y constructivo, sino, procedimientos
formales e incluso disciplinarios. Los plazos y el
coste, seguido de los intereses, son las
principales causas de conflictos.
- Tipos de enfoques : los ms usados son en P
son confrontar y negociar.
o Confrontar
o
colaborar
( win/win ) : hay que lograr un
consenso en que nadie pierde.
Consume mucho tiempo.
o Negociar
o
comprometer
( lose/lose ) : las dos partes ceden
en algo.
o Imponer ( win/lose ) : no se
recomienda, al final habr un
lose/win. til en situaciones de
extrema urgencia.
o Suavizar o eludir ( retirarse ) :
animan a seguir colaborando y
retrasan
el
conflicto.
No
solucionan el problema, se usa
tcticamente.
Directrices bsicas :
o Si afecta al Project Charter ( Acta
de Constitucin ) debe intervenir
el Sponsor ( patrocinador ).
o Si afecta a una lnea base
( alcance, cronograma, coste )
debe ser informada la Control
Change Board ( CCB ).
o El Project Manager y el Equipo
de Direccin deben intervenir
slo si el Equipo de P no pueden
resolverlo internamente.
o Se puede recurrir a un arbitraje,
especialista neutro.
4. Habilidades interpersonales : liderazgo,
influencia, toma de decisiones efectiva
(
capacidad
de
enfocar
objetivos
adecuadamente ) ......
C) Salidas :
1. Solicitudes de Cambio : acciones correctivas (
cambios de personal, actividades de formacin,
acciones
disciplinarias,
traslados,
externalizacin ...) o acciones preventivas
( cruces de informacin, aclaracin de
roles ..... ).
2. Actualizaciones del Plan de RRHH y de
Gestin de Personal, y por tanto del Plan de
Direccin del P ( nuevos roles, formacin
adicional ....).
3. Actualizacin Documentacin del P : registro
de asuntos pendientes ( incidentes con
interesados, nada que ver con otro tipo de
incidencias ), descripcin de roles y asignacin
de personal.
4. Actualizacin de FAEs : mejora prcticas
trabajo en equipo.
5. Actualizacin APOs : evaluaciones de
rendimiento del personal y lecciones aprendidas
( organigramas, nuevas descripciones, nuevas
habilidades personal... ).
CAPTULO 10. GESTIN

COMUNICACIONES :
DE
LAS
1. Introduccin :
-
Los Directores de P consumen el 90 % de

su tiempo comunicndose. Es necesaria una
comunicacin eficiente con todos los
interesados del P.
Una distribucin eficaz de informacin
promueve aclaracin y debate entre los
interesados, adems de solicitudes de
informacin adicional.
Las comunicaciones del P actualizan en
todo momento el Plan de Direccin del P y
la Documentacin del P, archivndose en
los APOs.
2. Descripcin General de la Gestin de las

Comunicaciones :
1. Planificar la Gestin de las Comunicaciones :
se elabora el Plan de Gestin de las
comunicaciones y se incorpora al PDP. Define
las necesidades ( quien, cuando, como y por
quien ) y requisitos de informacin necesarios
considerando los interesados en el P ( sus
prejuicios ), polticas e infraestructuras de la
organizacin.
2. Gestionar las Comunicaciones : conseguir que
se cree, distribuya, almacene, recupere y se
ponga a disposicin de los interesados la
informacin relevante y oportuna. Incluye
implementar el Plan de Gestin de las
Comunicaciones y responder a solicitudes
espontneas de informacin.
3. Controlar las Comunicaciones : controlar a lo
largo del ciclo de vida del P que las necesidades
de informacin de los interesados estn
cubiertas, generando informacin de retorno y
propuestas de cambios.
3.
Planificar
la
Comunicaciones :
Gestin
de
las
A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : proporciona
informacin fundamental.
2. Registro de Interesados : son los emisores y
receptores de las comunicaciones.
3. FAEs : cultura e infraestructura corporativas.
4. APOs : polticas, procedimientos, lecciones
aprendidas....
B) Recursos :
1. Anlisis de los Requisitos de las
Comunicaciones : para determinar las
necesidades de los interesados. A menudo se usa
para elaborar el Plan, la Matriz de Distribucin y
Responsabilidad de Informacin.
2. Tecnologa de las comunicaciones : se
selecciona un sistema en base a la necesidad de
urgencia, de confidencialidad, facilidad de uso,
disponibilidad, tipo y entorno del P ( trabajos
presenciales, virtuales ... ).
El n de canales de comunicacin
depender del n de personas N
( interesados, incluyendo al Director del P ),
conviene limitar este n para mantener una

comunicacin efectiva :
N Canales = N
x(N1)/2
3. Modelos de Comunicacin : componentes
bsicos en un modelo :
o Codificacin : traducir ideas en
lenguaje.
o Transmisin del mensaje.
o Medio : correo electrnico,
telfono, informal .....
o Ruido : lo que interfiere en la
transmisin ( distancia, otro
mensaje .... )
o Acuse : confirmacin del receptor
de la recepcin del mensaje.
o Decodificacin : traduccin por
el receptor.
o Respuesta,
retorno,
retroalimentacin : respuesta del
receptor al emisor.
El modelo puede variar de un P a otro y
entre las fases. Se recomienda usar canales
de informacin paralelos por niveles de
autoridad ( p.ej. miembros del equipo del P
o Director del P del contratante, con el
equipo del P o Director del P
del
contratista ) para reducir el n de canales
oficiales de comunicacin.
4. Mtodos de Comunicacin :
Comunicacin interactiva ( chat ) :
reuniones,
llamadas
de
telfono,
videoconferencias...
Emisin de Comunicacin ( push ) : cartas,
correos electrnicos, faxes....
Disposicin de Comunicacin ( pull ) :
sitios de Intranet, foros, depsitos de
informacin....
5. Reuniones.
C) Salidas :
1. Plan de gestin de las Comunicaciones.
usualmente actividades de comunicacin y
registro de interesados.
4. Gestionar las Comunicaciones :
A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : Plan de Gestin de
las Comunicaciones.
2. Informes de Rendimiento de los Trabajos.
3.
FAEs
:
cultura,
normativas
gubernamentales ....
4. APOs : polticas, procedimientos, plantillas,
lecciones aprendidas .....
B) Recursos :
1. Tecnologas de Comunicacin.
2. Modelos de Comunicacin.
3. Mtodos de Comunicacin.
4. Sistemas de Gestin de la Informacin :
incluye los sistemas de gestin de documentos
impresos, de comunicaciones electrnicas,
software,
Intranet,
webs,
telfono,
videoconferencias .......
5. Informes de Rendimiento.
C) Salidas :
1. Comunicaciones del P : son las actividades

necesarias para crear, distribuir, recibir,
confirmar y comprender la informacin
( rdenes de trabajo, solicitudes de cambio,
informes de rendimiento ... ).
relativos a comunicaciones e interesados.
3. Actualizaciones de los Documentos del P :
registro de asuntos pendientes, cronograma....
4. Actualizaciones de APOs ( en tiempo real ) :
notificaciones a los interesados, informes del P,
presentaciones del P, registros del P
( correspondencia, actas,.. ), lecciones
aprendidas,
retroalimentacin
entre
interesados....
5. Controlar las Comunicaciones :

A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : plan de gestin de
comunicaciones e interesados.
2. Comunicaciones del P : hay que supervisar su
efectividd.
3. Registro de asuntos pendientes : registro de
incidentes en fase de resolucin, facilita la
comunicacin y colaboracin entre interesados.
5. APOs : plantillas de informes, polticas y
estndares de comunicacin, de conservacin de
registros, de seguridad .....
B) Recursos :
1. Sistemas de Gestin de la Informacin.
3. reuniones.
C) Salidas :
trabajos.
2. Solicitudes Cambio: acciones correctivas o
preventivas para mejorar comunicaciones.
planes de gestin de comunicaciones e
interesados.
4. Actualizaciones de la Documentacin del P :
registro
de
incidencias,
informes
de
rendimiento ....
5. Actualizacin de APOs : formatos de informes
y lecciones aprendidas ( completadas por actores
interesados ).
6. Comunicacin :
1. Direccin y Sentido de la Informacin en un
Equipo de Direccin del P :
Comunicacin ascendente : Direccin
General y Clientes.
Comunicacin descendente : miembros del
Equipo de P y Proveedores.
C. Lateral ( derecha ) : Directores
Funcionales y Oficina de P.
C. Lateral ( izquierda ) : Colegas, Grupos

Sociales, sociedad ...
2. Emisin Efectiva y Escucha Activa :

Emisin Efectiva : el emisor debe realizar
una emisin consciente buscando la
comprensin del mensaje y comprobndolo
mediante feedback. El 55 % de la
comunicacin codificada es no verbal,
paralingual ( entonacin, tono ... ), fsicos
( apariencia, posturas.... ) ....
Escucha Activa : el receptor debe asumir
esta postura y decodificar tambin los
elementos no verbales. El receptor debe
comprobar mediante feedback que ha
entendido correctamente el mensaje.
3. Modos de Comunicacin :
Formal por escrito : para resolver
problemas complicados, cambios de
alcance, entre personas extranjeras o de
culturas diferentes....( actas, correo,
requerimientos, planes .... ).
Formal
verbal
:
presentaciones,
conferencias...
Informal por escrito : email, notas,
memos... Cuando se quiere dejar constancia
del mensaje.
Informal verbal : reuniones, conversaciones
... Cuando se quiere crear un clima de
trabajo adecuado y resolver conflictos
menores.
4. Estilos de Comunicacin :
Autoritario, Promotor ( da expectativas ),
Facilitador ( orienta, no interfiere ),
Conciliador, Crtico, tico, Secretista,
Defensivo, Indiscreto, Intimidador ( daa la
moral del equipo ), Combativo ( rompe la
unidad ).....
5. Habilidades de Comunicacin :
Son las habilidades directivas usadas en el
intercambio de informacin, y pueden ser :
escritas / orales, interna / externa, formal /
informal y vertical / horizontal.
Escucha
activa,
cultura,
lgica,
conocimiento,
semntica,
lenguaje
corporal, inteligencia emocional, autoridad,
sentido comn, credibilidad, prudencia ....
5.
-
6.
-
Reglas bsicas de las reuniones :

Convocatoria formal y con suficiente
antelacin.
Orden del da y tiempo limitado.
Regulares, pero no a menudo.
Informar a cada persona de su
responsabilidad y papel en la reunin.
Con presidente ( chair ), secretario
( redacta el acta de la reunin con los
acuerdos ) y reglas de comportamiento
( ground rules ).
Acuerdos con responsables y fechas de
compromiso.
Generalidades :
Los bloqueadores de comunicacin
( parpadear mucho, no mirar, hablar de
espaldas ... ), ante todo ocasionarn
conflictos. La comunicacin suele mejorar

cuando el emisor se preocupa por la
perspectiva del emisor ( empata ).
La elaboracin de la EDT, por su
importancia, mejora la comunicacin entre
los miembros del equipo, pero tambin
ayuda a mejorar la comunicacin externa
debido a la participacin de los interesados.
Los Informes de Estado se refieren a la
situacin actual de un P, y un informe de
progreso compara la situacin actual con
otra anterior. Los informes de rendimiento
pueden destacar reas del P con problemas.
CAPTULO 11.
RIESGOS DEL P
GESTIN
DE
LOS
1. Introduccin :
-
Un riesgo es una contingencia de condicin

incierta, que puede tener un efecto + o
sobre los objetivos del P ( plazo, coste,
alcance ... ), una o ms causas y producir
uno o ms impactos. El riesgo cataliza las
dems reas de Conocimiento.
Las incertidumbres se convierten en
riesgos, cuando pueden ser identificadas y
analizadas, y planificarse una respuesta. La
incertidumbre en los negocios puede
alcanzar 3 situaciones : Determinacin ( se
conoce toda la informacin y se puede
predecir el resultado ), Relatividad ( riesgo
especfico si se dispone de una distribucin
experimental, o riesgo inespecfico si se
dispone de una distribucin de probabilidad
condicionada
)
e
Imprevisibilidad
( ausencia total de informacin ).
La gestin de riesgos es un proceso
iterativo a aplicar durante todo el ciclo de
vida del P, en todas sus fases y de forma
pro-activa, involucrando a todos los
interesados del P. La frecuencia de un
riesgo puede ser eventual ( asociada a una
sola fase ) o continua.
El tratamiento y la comunicacin del riesgo
debe ser siempre abierto y honesto,
buscando el equilibrio entre encarar o
eludir, segn la tolerancia o aversin al
riesgo de los interesados.
La probabilidad de que aparezca un riesgo
disminuye a lo largo del ciclo de vida del P,
pero su impacto aumenta, por lo que la
severidad del riesgo ( funcin de la
probabilidad y el impacto ) permanece alto
durante todo el P, aunque tiene tendencia a
disminuir progresivamente. Hay que
mitigar los riesgos durante las fases
virtuales debido a su alto coste ( impacto )
en las fases de construccin.
El Director del P debe considerar los 3
elementos que definen cualquier tipo de
riesgo del P : contingencia, probabilidad e
impacto :
Severidad = probabilidad x
impacto ( valor monetario
esperado ), o
Severidad = probabilidad +
impacto ( probabilidad x
impacto )
2. Conceptos Bsicos :
-
Umbrales de riesgo : los que est dispuesto

a tolerar la organizacin segn su tolerancia
o aversin al riesgo.
Categorizacin de riesgos: grupos de
riesgos estructurados para tratarlos juntos.
Valoracin de calidad de los datos : si son
utilizables o no.
Valoracin de urgencia del riesgo : t que

queda para poder prepararse.
Plan de Contingencia : plan de
implementacin de las respuestas a los
riesgos valorados e identificados.
Plan de Respaldo : por si falla el Plan de
Contingencia.
Riesgo Residual : el que queda despus de
confeccionar los planes de contingencia y
respaldo.
Riesgo Secundario : asociados a la
implementacin de los Planes de
Contingencia y Respaldo.
Revaloracin del Riesgo : hecho durante el
ciclo de vida del P.
Anlisis de Reservas : estudios para
establecer las reservas de dinero y plazo, de
contingencia ( riesgo conocido ) y gestin
( riesgo desconocido ). La reserva de
gestin la maneja el patrocinador, la de
contingencia el Director del P ( no incluye
un % para sobrecostes, si valora las
responsabilidades en caso de cancelacin
del P ).
Tipos de riesgos : externos impredecibles
( fuerza mayor ), externos predecibles
( mercado, divisa ... ), internos controlables
(
gestin,
liquidez....
),
tcnicos
controlables
(
cambio
tecnolgico,
diseo.... ) y legales ( licencias,
patentes... ). Tb. Se clasifican en Riesgos de
Negocio ( ganar o perder ) y Riesgos Puros
( o asegurables, slo de perder ).
Salubridad y Seguridad : con la salubridad
se debe garantizar la seguridad fsica de
todos los interesados y no externalizar
ningn dao al medioambiente o a terceros.
Con la seguridad se debe garantizar la
seguridad fsica del equipo de P y de los
bienes, as como la confidencialidad de la
informacin.
3. Descripcin General de la Gestin de

Riesgos del P :
1. Planificar la Gestin de Riesgos : se elabora el
Plan de Gestin de Riesgos y se incorpora al
PGP como un Plan subsidiario. Fija como
gestionar los riesgos y establece definiciones,
procedimientos y herramientas a emplear.
2. Identificar los riesgos del P : las amenazas u
oportunidades que pueden afectar al P,
documentando sus caractersticas. Es un proceso
iterativo durante todo el ciclo de vida del P, en el
que debe involucrarse el Equipo de P. Los
riesgos no slo se identifican en esta fase
( anlisis cualitativo, cuantitativo, control de
riesgos .... ).
3. Anlisis cualitativo de riesgos : prioriza los
riesgos
identificados
considerando
su
probabilidad
e
impacto.
Se
revisa
continuamente.
4. Anlisis cuantitativo de riesgos : de los
riesgos definidos como prioritarios en el anlisis
cualitativo. Se repite despus de planificar la

respuesta a los riesgos y durante el proceso de
seguimiento y control, para ver si se minora el
riesgo.
Puede no ser necesario, realizarse
conjuntamente con el anlisis cualitativo o
despus del anlisis cualitativo ( lo habitual
).
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos :
establece acciones para reducir las amenazas a
los objetivos del P, considerando su prioridad y
los recursos y actividades necesarias ( en el
presupuesto, cronograma y PDP ). A cada
respuesta se le asigna un responsable de
seguimiento.
6. Controlar los Riesgos : continuamente para
detectar riesgos nuevos o que cambien, y
controlar la ejecucin de las respuestas. Puede
solicitar medidas preventivas o correctivas. Debe
validar la implementacin de los cambios
aprobados por 4.5 ( control integrado de
cambios ) en coordinacin con 8.3 ( controlar la
calidad ). Tb. Incluye la actualizacin de APOs
relacionados. El responsable, es el propietario
de la respuesta que informa peridicamente al
Director del P ( un stakeholder que se ha
comprometido ). Se pueden adoptar por urgencia
soluciones
eventuales
o
alternativas
temporalmente cuando no funcionan los Planes
de Contingencia ( tras analizar cualitativamente
el riesgo ).
4.
3. Presupuesto del riesgo : de la gestin del

riesgo.
4. Reservas econmicas y temporales : de
contingencia ( riesgo conocido ) y de gestin
( riesgo desconocido ).
5. Acciones peridicas : se establece en un
cronograma las fechas de supervisin y
auditoras.
6. Categora de riesgos : se usa una categora de
riesgos tpicos o corporativa. Se suele crear la
Estructura de Desglose del Riesgo ( EDR ) o
Risk Breakdown Structure ( RBS ), que luego
se revisa y completa en el fase de Identificacin
de Riesgos.
7. Definiciones de probabilidad e impacto de
riesgos : La escala de probabilidad puede
ser relativa o numrica. El impacto puede
ser + o , y la escala del impacto puede ser
relativa ( muy bajo-bajo-moderado-altomuy alto ) o numrica ( lineal o no ), las
escalas no lineales buscan evitar las
amenazas de alto impacto. Se fijan los
rangos posibles de probabilidad e impacto.
8. Matriz de Probabilidad por Impacto
( Severidad ) : se establece la frmula que
relacionan la probabilidad y el impacto
para determinar la severidad.
9. Tolerancias ante el riego de los interesados.
10. Formato de informes, procedimientos para
auditoras y supervisiones .....
Planificar la Gestin de los Riesgos :
A) Ingresos :
1. PDP : enunciado del alcance del P, planes de
gestin de Costes, de Cronogram y de
Comunicaciones.
2. Acta de constitucin : descripcin del P,
riesgos y requisitos de alto nivel.
3. Registro de Interesados .
4. FAEs : tolerancia al riesgo de la organizacin
y actores interesados.
5. APOs : plantillas, categoras de riesgo,,
roles y responsabilidades ...
B) Recursos :
1. Tcnicas Analticas : p.ej. anlisis del perfil
del riesgo de los interesados ( su tolerancia ) o
anlisis de la exposicin al riesgo del P
( contexto general ).
2. Juicio de Expertos : direccin general,
directores de P, asesores externos ....
3. Reuniones : entre miembros del equipo,
interesados y responsables de riesgos. Se
definen los patrones bsicos de gestin. Sus
resultados se incorporan al P.G.Riesgos.
C) Salidas :
Plan de Gestin de Riesgos : deber
incluir :
1. Metodologa : tcnicas, herramientas, fuentes
de informacin ....
2. Roles y responsabilidades.
5. Identificar los Riesgos :

A) Ingresos :
1. Planes de Gestin : de Riesgos, Costes,
Cronograma, Calidad, RRHH ....
2. Lnea Base del Alcance : los supuestos del
enunciado del alcance y la EDT, los riesgos
pueden buscarse a nivel de resumen, de cuenta
de control y/o paquete de trabajo revisando
todos los elementos de la EDT y haciendo
suposiciones.
3. Estimaciones del coste y duracin de las
actividades : reservas de contingencia.
5. Documentacin del P : registro de
suposiciones, informes de rendimiento ....
6. Documentos de adquisiciones.
11. FAEs : bases de datos comerciales, estudios
acadmicos ...
12. APOs : procetos anteriores, leccioenes
aprendidas ....
B) Recursos :
1. Revisin de la documentacin del P.
2. Tcnicas de recopilacin de informacin :
Tormenta de ideas.
Tcnica Delphi : un grupo de expertos

emite en primera instancia su opinin sobre
un tema de forma annima e individual, las
respuestas se envan luego a los dems
expertos. Se hacen varias rondas para
ajustar posiciones y al final se alcanza un
consenso, evitndose as cualquier tipo de
influencia. Se denomina Grupo Nominal si
se realiza solamente entre miembros del
equipo y actores interesados.
Reuniones y entrevistas de Consenso:
interesados, expertos, miembros equipo ...
Identificar causas comunes : para agrupar
riesgos por causas.
3. Anlisis de listas de chequeo o de control : se
suele usar la EDR, aunque tb. hay que analizar
otros elementos que no aparezcan en la lista de
control.
4. Anlisis de Suposiciones.
5. Diagramas :
Diagramas causa-efecto : de Ishikawa o de
espina de pescado, tiles para identificar las
causas de los riesgos.
Diagramas de Flujo de Procesos : muestra
como se relacionan los elementos de un
sistema.
Diagramas de influencias y relaciones.
6. Anlisis DAFO.
C) Salidas :
- Registro de riesgos : incluir :
1. Lista de riesgos identificados : incluyendo
las causas inciertas.
2. Causas comunes de los riesgos.
3. Disparadores de riesgos ( triggers ) : son los
sntomas o pruebas de que un riesgos est a
punto de producirse.
4. Lista de posibles respuestas : entrada para
el proceso de Planificacin de Respuestas.
5. Categoras de riesgo actualizadas :
actualizacin de la EDR.
6. Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos :

A) Entradas :
1. Plan de Gestin de Riesgos.
2. LB del alcance ( enunciado, EDT y su
diccionario ) : los proyectos complejos o
tecnolgicos suelen tener ms riesgos.
4. FAEs : estudios y bases de datos en el
sector de riesgos sobre P similares.
5. APOs : P anteriores, lecciones
B) Recursos :
1. Valoracin de la probabilidad e impacto de
cada riesgo : conforme a las definiciones del
Plan de Gestin de Riesgos. Los riesgos con
calificaciones bajas no se califican, pero se
incluyen en una lista de supervisin para su
seguimiento o aadidas a una reserva para
contingencias.
2. Matriz de Probabilidad por Impacto
( Severidad ) : se recomienda calificar los
riesgos para cada objetivo del P por separado
( coste, tiempo, alcance ... ).
3. Evaluacin de la calidad de los datos sobre
riesgos : aceptables o no.
4. Categorizacin de riesgos : agrupar los
riesgos por causas comunes, p.ej, por fuentes de
riesgo ( usando la EDR ) o reas de P ( usando la
EDT ).
5. Valoracin de la urgencia de riesgos : por
tiempo, por seales de advertencia ....
C) Salidas :
Actualizacin de la documentacin del P :
sobre todo del Registro de Riesgos :
1. Lista de prioridades y clasificaciones de los
riesgos : matriz de probabilidad e impacto.
2. Riesgos agrupados por categoras.
3. Lista de riesgos que requieren respuesta a
corto plazo.
4. Lista de riesgos que requieren anlisis y
respuestas adicionales.
5. Lista de riesgos de baja prioridad ( watch
list ).
6. Tendencias en los riesgos analizados
cuantitativamente : a medida que se repite
el anlisis.
7.
Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos

:
A) Entradas :
2. Plan de Gestin de Riesgos, de costes y del
cronograma.
3. FAEs : estudios y bases de datos de la
industria, comerciales .....
4. APOs : proyectos anteriores, lecciones
aprendidas....
B) Recursos :
1. Tcnicas de recopilacin y representacin de
datos :
Reuniones y entrevistas : para cuantificar
probabilidad e impacto.
Distribuciones continuas de probabilidad :

representan la incertidumbre de valores,
como la duracin de las actividades del
cronograma y los costes de los
componentes del P. Tipos :
a) Normal : x = media, = desviacin tpica, 2
= varianza.
b) Beta : x = ( o + 4.m + p ) / 6, = ( p o ) / 6,
2 = varianza
c) Triangular : x = ( o + m + p ) / 3, 2 = ( p-o )2
+ ( mo ) x ( m-p ) / 18; = 2
2. Tcnicas de anlisis cuantitativo y modelado
de riesgos :
Anlisis de sensibilidad : para determinar
que riesgo tiene mayor impacto sobre cada
objetivo del P. Se suele usar el Diagrama
con forma de tornado, para comparar la
variabilidad de variables con alto grado de
incertidumbre, con la de variables ms
estables.
Modelado y simulacin : simulacin Monte
Carlo.
Anlisis del valor monetario esperado.
Anlisis mediante rboles de decisin :
describe una situacin y las alternativas
posibles, incorporando el coste de cada
opcin ( o ingresos ) y probabilidades. A
veces se usa una funcin de utilidad para su
resolucin. Se usa cuando el resultado y las
probabilidades son inciertas.
C) Salidas :
Actualizacin de la documentacin del P :
registro de riesgos :
1. Anlisis probabilstico de plazo y
coste : fechas y coste posibles,
con sus niveles de confianza
asociados, y cuantificacin de
reservas para contingencias.
Probabilidad de alcanzar los
objetivos de plazo y coste.
2. Lista priorizada de riesgos
cuantificada.
3. Tendencias en los resultados : a
medida que se repite el anlisis.
8.
Planificar la Respuesta a los Riesgos :
A) Entradas :
Plan de Gestin de Riesgos y Registro de
Riesgos.
B) Recursos :
1. Estrategias ante amenazas :
Eliminar : aislar los objetivos del P del
riesgo, p.ej. ampliando el cronograma o
reduciendo el alcance.
Mitigar : reducir el riesgo ( probabilidad o
impacto ), p.ej. adoptar procesos menos
complejos o un proveedor ms seguro.
Transferir : trasladar el impacto a un
tercero, sobre todo con riesgos financieros,
mediante la adquisicin de seguros,
certificados de garanta, cauciones ....
2. Estrategias ante oportunidades :
Explotar : facilitar que la oportunidad se
concrete.
Mejorar : aumentar su probabilidad o

impacto.
Compartir : asignar la propiedad a un
tercero que sea capaz de captarla
(
formacin
de
equipos,
utes,
asociaciones ..... ).
3. Estrategia comn ante amenazas y
oportunidades, aceptacin : no se cambia el PGP,
se prev una reserva para contingencia de
tiempo y dinero, dejando al equipo de P
encargado de gestionar la amenaza cuando se
produzca.
4. Estrategia de respuesta ante contingencias : el
equipo de P prepara un Plan de Respuesta que
slo se ejecutar ante determinadas seales o
sntomas ( risk triggers ). A cada riesgo se le
asigna un responsable de su seguimiento.
C) Salidas :
se aaden respuestas a los riesgos.
2. Actualizaciones de la documentacin del P :
registro de suposiciones, documentacin tcnica
y registro de riesgos ( listas priorizadas de
riesgos, disparadores, responsables de riesgos,
estrategias, reservas y planes de contingencia y
respaldo, riesgos residuales y secundarios ....).
9. Controlar los Riesgos :
A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : plan de gestin de
riesgos.
4. Informes del rendimiento de los trabajos.
B) Recursos :
1. Revaloracin de Riesgos : las revaloraciones
deben programarse con regularidad y de forma
habitual.
2. Auditoras de riesgos.
3. Anlisis de variacin y tendencias ( usando
mediciones de rendimiento ).
4. Anlisis de Reservas : compara la reserva de
contingencias con el riesgo residual.
5. Reuniones : la gestin de riesgos debe
aparecer de forma habitual en las reuniones
peridicas de estado del P, sin olvidar la
evaluacin de las soluciones inesperadas que se
hayan implenetado frente a contingencias
inesperadas :
R. De revisin : revisan los riesgos del
futuro inmediato.
R. De auditora : evalan la eficacia de
acciones ya tomadas.
C) Salidas :
trabajos.
2. Solicitudes de cambio : acciones correctivas
( planes de contingencia y soluciones
alternativas ) y acciones preventivas.
del Plan de Gestin de Riesgos.
registro
de
riesgos,
de
suposiciones,
documentacin tcnica...
5. Actualizacin de APOs : lecciones aprendidas

y las versiones finales del registro de riesgos,
plantillas, listas de control y EDR.
CAPTULO 12.
ADQUISICIONES
GESTIN
DE
LAS
1. Introduccin :
- Segn el rea de aplicacin los contratos
pueden denominarse acuerdos, subcontratos u
rdenes de compra. Los contratos son acuerdos
legales vinculantes sujetos a resolucin en los
juzgados, que pueden ser modificados de mutuo
acuerdo en cualquier momento antes de su
finalizacin. Elementos del C :
1. Capacidad legal para contratar.
2.
Oferta.
3. Aceptacin de las partes.
4.
Compensacin
:
no
necesariamente
econmica,
intercambio de valores.
5. Propsito legal : los bienes o
servicios deben ser legales.
- Contract Terms and Conditions :
a. Aceptacin ( Acceptance ).
b. Aval
(
Bond
),Garantas
( warranties ) y Retenciones
( Retainage ).
c. Incumplimientos
/
defectos
( Breach/Default ).
d. Fuerza Mayor ( Force Majeure )
e. Propiedad Intelectual y Trabajo
( Intellectual property and work
for hire )
f. Aviso ( notice ), Propiedad
( Ownwrship ), Penalizaciones
( penalties )...
g. Changes ( procedimientos de
gestin de cambios ) , Inspection,
Confidentiality, Incentives......
- El contrato debe ser aprobado ( normalmente
por el departamento de compras o jurdico ) para
asegurar que se describe completamente el
producto y las condiciones. El equipo de P debe
adaptar el contrato a las necesidades del P,
mientras que el director del P participa en las
negociaciones y su principal papel es hacer
comprender los riesgos del P.
- Ciclo de Vida del Contrato : formado por el
conjunto de procesos de gestin de las
adquisiciones. Puede finalizar en cualquier
momento del Ciclo de Vida del P.
- Las compras centralizadas frente a las
descentralizadas, favorecen la normalizacin, la
experiencia en compras y la profesionalizacin
( gestor de compras ); pero el Director del P
tiene ms difcil el acceso al experto, que
adems trabaja en varios P.
- Descripcin general :
1. Planificar la Gestin de las Adquisiciones :
se elabora el Plan de Gestin de las
Adquisiciones y se incorpora al Plan de
Direccin del P. Incluye que se va a
comprar y requisitos de los productos,
protocolos de actuacin, tipos de
documentos y contratos a utilizar y para
cada contrato, lista de proveedores y
criterios de seleccin. Puede ser ms o
menor formal y detallado.
2.
Efectuar las Adquisiciones ( despus de la

reunin de arranque o Kick-Off ) : peticin
de ofertas a los vendedores, seleccin de
ofertas, adjudicacin y firma de contratos
( tb negociacin de contratos ).
3. Controlar las Adquisiciones : administrar el
contrato y controlar su rendimiento
recomendando solicitudes de cambio.
Asegurar que ambas partes cumplan sus
obligaciones
contractuales.
Contract
Manager o Procurement manager.
4. Cerrar las Adquisiciones : anticipada ( de
mutuo acuerdo ) o no, negociando un
finiquito para cada contrato y ejecutando
una auditora de compras a todos los
contratos de cada fase del P. Se puede tb
cerrar un contrato por fases. Es anterior al
cierre administrativo.
2. Tipos de Contratos :
a) Contratos de Precio Fijo ( Fixed Price ) :
1. Firm Fixed Price ( FFP ) : el precio total es
fijo y firme.
2. Fixed Price with Economic Price Adjustment
Contracts ( FP-EPA ) : con frmula de revisin
de precios ligada a ndices.
3. Fixed Price Incentive Fee ( FPIF ) : incentivos
por objetivos ( reduccin de coste, plazo....). El
incentivo suele ser pequeo respecto al beneficio
total del proveedor y busca sincronizar los
objetivos.
Target Price = Target Fee + Target
Cost (objetivo precio=honorarios+coste)
Ceiling Price : precio mximo para el
contrato.
Sharing Ratio : ratio comprador-ratio
vendedor ( p.ej 60 / 40 )
Final fee = Target fee + Sellers Ratio
x ( Target Cost Real Cost )
Real Cost = Target Cost + ( Final Price
Target Price ) / Buyers Ratio
Point Of Total Assumption ( PTA ) o
coste real para el precio mximo
posible ( Final Price = Ceiling Price ) :
PTA = Target Cost + ( Ceiling Price
Target Price ) / Buyers Ratio
El vendedor debe asegurarse de que
sus costes reales son inferiores al PTA
para tener Beneficios e ir comparando
a lo largo del P el PTA con el EAC. En
licitacin, cuanto ms prximos estn
el BAC al PTA, menor beneficio.
4. Fixed Price Award Fee ( FPAF ) : premios por
objetivos ( reduccin de coste, plazo....). El
incentivo suele ser grande respecto al beneficio
total del proveedor.
5. * El proveedor quiere acabar rpido y la
gestin del comprador es menor porque el
precio est fijado, pero el proveedor tiende
a reducir el alcance y la calidad, por lo que
el enunciado del P debe estar muy bien
redactado, intentar cambios. Beneficio
desconocido y menor riesgo de coste para
el comprador.
b) Contratos de Coste Reembolsable ( CR ) :

implica el pago de los costes reales ( directos e
indirectos ) o permitidos ( acordados entre partes
) mas unos honorarios :
1. Coste real mas Honorarios Fijos ( CPFF ) : los
honorarios son fijos, un % de los costes
estimados ( no se actualizan con los costes reales
).
2. Coste mas Incentivos ( CPIF ) : segn
objetivos fijados contrato. Mayor ratio reparto
para el comprador.
3. Coste mas Premio ( CPAF ) : segn objetivos
fijados contrato. Mayor ratio reparto para el
vendedor.
4. Coste ms Porcentaje del Coste ( CPF o
CPPC ) : honorarios = % coste real.
5.* El enunciado del P no tiene que estar tan
bien redactado, pero el proveedor tiende a
incrementar los costes lo que requiere por parte
del comprador un mayor trabajo de gestin
( control ). Suele ser ms barato, pero mayor
riesgo de coste para el comprador.
Contrato de tiempo y materiales : son
abiertos en volumen, se fijan unos precios
unitarios de materiales y unidad de tiempo.
Se suele utilizar para pequeos trabajos,
porque son fciles de establecer y no es
necesario conocer el alcance del P. La tarifa
lleva incluida el beneficio del vendedor y se
pueden incluir en el contrato requisitos
especficos.
*Rpido de crear y til para trabajos breves y
eventuales, pero el proveedor puede intentar
alargar la obra y requiere supervisin diaria por
el comprador.
3. Planificar la Gestin de las Actividades :
* Si se fabrica, es ms fcil la integracin en las

operaciones y se mantiene el control directo y la
confidencialidad. Adems se aprende y se
aumenta la carga de trabajo. La compra es ideal
para pequeos volmenes no rentables o cuando
la capacidad propia est limitada. Hay que
analizar que ser ms barato.
* Un comprador/vendedor nico, facilita el
proceso de adquisicin, la subjetividad y una
relacin consistente, adems de un flujo de
trabajo constante para el vendedor; pero supone
un alto riesgo para ambas partes en caso de
problemas y suele dar lugar a un precio mayor.
* Si se adjudica directamente a mi proveedor
favorito, hay que dejar muy claro al proveedor el
alcance, calidad y requisitos del P. El coste debe
comprobarse que es razonable y el riesgo debe
ser compartido. Si el proveedor es nico, el
comprador asumir todo el riesgo porque el
proveedor impondr la calidad, el coste y
condicionar el alcance, adems, no tendr
incentivo en cumplir el cronograma y satisfacer
al cliente.
a)
A)
Ingresos :
1. LB del Alcance : Enunciado del Alcance
( SOW ), EDT y su Diccionario.
2. Documentacin de Requisitos del P.
3. Registro de Riesgos : los que pudieran
afectar al contrato.
4. Requisitos de los Recursos de las
Actividades : Personas, Equipos y
localizacin de los Trabajos.
5. Cronograma del P.
6. Estimacin del Coste de las Actividades :
para valorar las adquisiciones.
8. FAEs : condiciones del mercado, productos
disponibles.....
9. APOs : procedimientos estandarizados,
especificaciones, listado proveedores, tipos
de contratos a utilizar ...
B) Recursos :
1. Anlisis de Fabricacin Directa, Compra o
Alquiler : teniendo en cuenta el presupuesto, los
costes directos e indirectos, las necesidades de
entrega....Tb se puede realizar un anlisis de
margen en funcin de la estrategia a largo plazo
como la utilizacin de la inversin realizada en
otros P futuros, en este caso, los costes reales
cargados al P sern menores que la inversin
total.
2. Juicio de Expertos : tcnicos, legales...

3. Investigacin de Mercado :de un sector o
proveedor determinado.
4. Reuniones : con actores interesados, expertos,
proveedores..
C) Salidas :
1. Plan de Gestin de las adquisiciones :
restricciones y suposiciones, tipos de contrato,
responsables, coordinacin, fechas de entrega,
listas de vendedores.....Para compras o
adquisiciones significativas se elabora un plan
para administrar el contrato.
2. Enunciados de los Trabajos de las
Adquisiciones : descripcin para cada contrato
del producto y condiciones de entrega. Se
desarrolla a partir de la LB del alcance del P
( SOW, EDT y su Diccionario ). Cada contrato
requiere un SOW, es decir, una clara descripcin
del producto incluyendo especificaciones,
cantidades, niveles de calidad y rendimiento,
fechas de entrega, lugar de trabajo...etc
- Tipos de Enunciados de Trabajo del Contrato
( Contract Statement of Work ) :
a. Diseo ( Design ) : describe con
precisin
el
producto.
Eneralmente en contratos de
precio fijo.
b. Funcional ( Functional ) :
funciones
y
caractersticas
esenciales que el producto debe
c.
cumplir. En los 3 tipos de

contrato.
Rendimiento ( Performance ) : se
enuncian los rendimientos que
deben conseguirse. Generalmente
en los contratos de coste
reembolsable.
3. Documentos de las Adquisiciones :

documentos de licitacin y peticin de ofertas.
El trmino propuesta se usa cuando las
habilidades tcnicas o enfoques del proveedor es
lo ms importante. El trmino oferta se suele
usar cuando el precio es lo ms importante pero
no lo nico. El trmino presupuesto se utiliza
cuando solo importa el precio.
4. Criterios de Seleccin : pueden ser objetivos o
subjetivos y se suelen incluir en los documentos
de la adquisicin. El precio de compra incluye
los gastos secundarios como la entrega.
- Algunos criterios :
a. Entiende el proveedor la
necesidad?
b. Capacidad tcnica, financiera, de
produccin, de gestin....
c. Coste total o del ciclo de vida
( coste de compra + coste de
operaciones )
d. Referencias e Inters.
e. Reivindica el vendedor los
derechos de propiedad intelectual
o propiedad exclusiva sobre los
trabajos?
- Tipos de criterios :
a. Filtrado ( screening ) : se fijan unos
requisitos mnimos y se eliminan las
propuestas que no cumplan.
b. Ponderacin ( weighting ) : los
criterios estn ponderados y se valoran
numricamente, sumndose el total.
Suele ir precedido de un filtrado.
c. Expertos independientes.
- Fuentes de proveedores : experiencias
anteriores,
convocatorias
en
peridicos,
asociaciones profesionales....
6. Documentacin del P : registro de riesgos y

estrategias de respuesta adoptadas.
7. Decisiones de fabricacin o compra.
8. APOs : lista de proveedores, mtodos de
contratacin...
B) Recursos :
1. Conferencia de Oferentes.
2. Tcnicas de Evaluacin de propuestas
( filtrado, ponderacin, revisin mltiple ..)
3. Estimaciones independientes y juicio de
expertos.
4. Publicidad : para difundir la licitacin ( prensa
).
5. Tcnicas Analticas : criterios objetivos
normalizados en cada sector.
6. Negociaciones de Compra : el negociador
principal suele ser el Gestor de la Compra
( procurement manager ) o director del contrato (
contract manager ), del Departamento de
Adquisiciones ( no el Director del P ).
C) Salidas :
1. Vendedores seleccionados.
2. Acuerdos : de todos los aspectos del contrato.
3. Calendarios de recursos : fechas disponibles y
fechas en que cada recurso puede estar ocupado
u ocioso.
4. Solicitudes de Cambio : p.ej. Cronograma y
Plan de Gestin de las Adquisiciones.
de las LB ( Alcance, Cronograma o Coste ),
Planes de Gestin de Adquisiciones.....
6. Actualizaciones de la Documentacin del P :
requisitos, matriz de trazabilidad de requisitos,
registro de interesados, registro de riesgos....
5. Decisiones de fabricacin directa o compra.

6. Solicitudes de Cambio.
7. Actualizacin Documentacin del P :
requisitos, matriz de trazabilidad, registro de
riesgos...
4. Efectuar las Adquisiciones :
A) Entradas :
1. Plan de Direccin del P : con el Plan de
Gestin de las Adquisiciones.
2. Documentos de las Adquisiciones : a utilizar
en la licitacin.
3. Enunciados de los trabajos de las
adquisiciones : descripcin de los trabajos de
cada contrato.
4. Criterios de seleccin.
5. Propuestas de los vendedores ( presupuestos,
ofertas o propuestas ).
5. Controlar las Adquisiciones ( o Administrar

las Adquisiciones ) :
A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : con el Plan de
Gestin de las Adquisiciones.
2. Documentos de las Adquisiciones : contratos
y sus declaraciones de los trabajos.
3. Acuerdos : de todos los aspectos del contrato.
4. Solicitudes de Cambio aprobadas.
5. Informes y datos de rendimiento de los
Trabajos.
B) Recursos :
1. Sistema de control de cambios del contrato :

integrado con el sistema de control de cambios.
2. Revisin del rendimiento de las adquisiciones
( alcance y calidad ) e informes de rendimiento (
4.4 Supervisar y controlar los trabajos del P ).
3. Inspecciones y Auditoras.
4. Sistema de pago : certificaciones, hechas por
el equipo de direccin.
5. Administracin de reclamaciones : cuando el
vendedor y el comprador no pueden llegar a un
acuerdo mediante negociacin, que es lo ideal.
El objetivo principal de una negociacin es
proteger la mutua relacin y conseguir un precio
claro y razonable. Segn el sistema establecido
en contrato, Resolucin de Disputa Alternativa
( ADR ).
- Etapas de una Negociacin :
1. Protocolo
:
presentaciones.
2. Prueba : asegurarse
de que se conocen
los problemas.
3. Inicio
regateo
( bargaining ) :
comienzan
las
concesiones.
4. Cierre : resumen,
concesin final y
documentar
preacuerdo.
5. Acuerdo : asegurar el
entendimiento
del
acuerdo
y
conclusin.
- Tcticas de Negociacin : limitar el t de la
negociacin, sorprender con nueva informacin,
ganar tiempo aduciendo falta de autoridad o
ausencia, compensacin con situaciones
anteriores,
poli
bueno/malo,
hechos
consumados, aparentar poco inters con retrasos
y retiradas, arbitraje, hacer peticiones extremas
para conseguir lo que realmente se quiere....
- Interpretacin de Contratos :
1.Prima el contrato sobre cualquier
acuerdo escrito, tomado antes o
despus de firmar el contrato, as
como sobre la Declaracin de Trabajos
del Contrato.
2.La clusula de prelacin del contrato
establece la prioridad de los trminos
y condiciones del contrato.
3.Priman las palabras sobre los
nmeros, las condiciones especiales
sobre las generales y los trminos
detallados o propios de la industria.
6. Sistema de gestin de registros : para
gestionar la documentacin del contrato.
C) Salidas :
trabajos.
2. Solicitudes de cambio.
sobre todo, Plan de Gestin de las
Adquisiciones, LB del Cronograma y del Coste.
4. Actualizacin de la documentacin del P.
5. Actualizacin de APOs : correspondencia,

solicitudes de pago, evaluaciones de rendimiento
del vendedor....
6. Cerrar las Adquisiciones :
A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : con el Plan de Gestin de
las Adquisiciones.
2. Documentos de las Adquisiciones : rendimientos
sobre cronograma, coste y calidad; cambios
acordados, registro de pagos y resultado de las
inspecciones realizadas
B) Recursos :
1. Auditora de las Adquisiciones : de todos los
procesos para identificar los xitos y fracasos del
contrato.
2. Negociaciones sobre las adquisiciones ( finiquito,
garantas...)
3. Sistema de gestin de registros : con la
documentacin recogida durante todo el ciclo de vida
del contrato.
C) Salidas :
1. Adquisiciones cerradas : el comprador notifica por
escrito al vendedor de que el contrato ha sido
completado o resuelto ( Contract Manager ).
2. Actualizacin de APOs : contratos, aceptacin
productos, lecciones aprendidas...
CAPTULO 13.
INTERESADOS :
GESTIN
DE
LOS
1. Introduccin :
-Incluye todos los procesos necesarios para
identificar a los interesados del P, analizar sus
expectativas y desarrollar estrategias para lograr
su participacin y su apoyo al P. La satisfaccin
de los actores interesados es objetivo clave del P.
-Los interesados del P pueden ser Agentes,
participan de forma activa como el Patrocinador,
Director del P, el Equipo de P y Proveedores; o
Pacientes, que son personas u organizaciones
cuyos intereses pueden verse afectados. La
coyuntura
de
cada
interesado
puede
representarse con un DAFO. El poder de los
interesados puede ser legal, prescriptivo,
corporativo, poltico, econmico.....
-La actitud de los interesados irn cambiando
durante el ciclo de vida del P ( negativapositiva ). Hay que valorar su poder ( alto-bajo )
e intentar atender los requisitos de los ms
poderosos. Con estos datos se puede realizar la
Matriz de Valoracin de Stakeholders ( Y : Poder
X : Inters o Actitud ).
2. Principales funciones de los Agentes del P :
a) Patrocinador del P :
1. Emite y aprueba modificaciones del
Acta de Constitucin ( trabajo mnimo
a realizar o Statement of Work SOW,
principales
hitos,
principales
Stakeholders y define la autoridad del
Director del P ).
2. Revisa el Alcance y la EDT o WBS.
3. Provee de fondos financieros.
4. Asiste polticamente al Director del
P.
5. Interviene en la aprobacin de los
cambios del alcance y en la aceptacin
formal de las entregas.
b) Directivos Funcionales : facilitan
los medios humanos al P y son
responsables de la experiencia tcnica
y mtodos a aplicar. En organizaciones
matriciales, el Equipo del P salvo el
Equipo de Direccin, depende de los
Directores Funcionales.
c) Director del P : responsable ltimo
de direccin y de elaborar el Plan de
Direccin. Debe ser experto ejecutivo,
no experto tcnico,y liderar el equipo.
3. Descripcin general de la Gestin de los
Interesados :
1.Identificar a los interesados :
personas
u
organizaciones,
documentando cualquier informacin
relevante a sus intereses.
2.Planificar la gestin de los
Interesados : se elabora el Plan de
Gestin de los Interesados que se
incorpora al Plan de Direccin del P
como un plan subsidiario. Se definen
estrategias personalizadas de gestin
durante todo el ciclo de vida del P para

lograr la participacin y compromiso
de los interesados, analizando sus
expectativas y su capacidad de
influencia.
Ir
cambiando
y
actualizndose durante todo el ciclo de
vida del P.
3.Gestionar la planificacin de los
Interesados : mediante relaciones
pblicas, se trabaja con los interesados
resolviendo
cualquier
conflicto,
promoviendo su participacin y
compromiso, y comunicando cambios.
4.Controlar el compromiso de los
Interesados : controlar continuamente
la gestin ptima de los interesados,
proponiendo las solicitudes de cambio
necesarias, que actualizarn el P. de
Direccin y la documentacin del P.
4. Identificar a los actores interesados :
A) Ingresos :
1. Acta de Constitucin del P : identifica
principales actores interesados.
2. Documentos de las Adquisiciones : identifica
proveedores.
3. FAEs : estructura y cultura organizacin,
regulaciones gubernamentales, normas del sector
industrial .....
4. APOs : polticas y normas corporativas,
lecciones aprendidas, anteriores registos..
B) Recursos :
1. Anlisis de interesados : determinar cuales
deben tenerse en cuenta a lo largo del ciclo de
vida del P, considerando su poder, influencia,
inters e impacto. Se realiza la matriz de
relevancia de actores interesados, eje x ( inters
/ impacto ), eje y ( poder / influencia ).
2. Juicio de Expertos : internos y externos.
3. Reuniones : con interesados, con expertos ....
C) Salidas :
1. Registro de interesados : fichero con
informacin de los interesados, bsicamente,
informacin de contacto ( identificacin ), de
valoracin ( requisitos, expectativas e
influencia ) y de clasificacin ( interno / externo,
partidario / neutro / contrario ).
5. Planificar la Gestin de los Interesados :
A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : todos los planes
subsidiarios ya elaborados.
2. registro de interesados.
3. FAEs : cultura, estructura, clima poltico ....
4. APOs : lecciones aprendidas y registros
histricos.
B) Recursos :
1. Juicio de Expertos : internos y externos.
2. Reuniones : con interesados, con expertos.
3. Tcnicas analticas : matriz de valoracin del
compromiso de interesados, relaciona los
interesados con su nivel de compromiso ( ajeno,
reticente,
neutral,
favorable,
involucrado ), actual y deseado.
partidario,
C) Salidas :
1.Plan de Gestin de los Interesados : marca las
estrategias de gestin necesarias para conseguir
que cada interesado participe y se comprometa
con el P. Algunas estrategias e informaciones
pueden ser confidenciales. Se actualizar durante
todo el ciclo de vida del P. Puede ser ms o
menos formal, y adems del Registro de
Interesados, recoger la siguiente informacin :
2.Nivel de participacin conseguido / deseado.
3.Impacto del cambio para los interesados.
4.Relaciones y posibles conflictos entre
interesados.
5.Requisitos de comunicacin de cada interesado
( lenguaje, formato, que, cuando como... ).
6.Actualizacin de la documentacin del P :
sobre todo registro de interesados y cronograma
del P.
6. Gestionar la participacin de los Interesados :
A) Ingresos :
1. Plan de Gestin de los Interesados.
2. Plan de Gestin de las Comunicaciones :
informacin sobre los requisitos de comunicacin de
los interesados, que informacin debe ser
comunicada.
3. Registro de Cambios: se debe comunicar cambios
registrados a interesados afectados.
4. APOs : procedimientos de control de cambios, de
comunicacin ...
B) Recursos :
1. Mtodos de Comunicacin : se recomienda el uso
de relaciones personales ( cara a cara ) y las tcnicas
de relaciones pblicas.
2. Habilidades Interpersonales : liderazgo,
comunicacin, motivacin, negociacin, cultura,
entrenamiento, gestin de conflictos .....
3. Habilidades de Gestin : para liderar y orientar a
un grupo de personas. Oratoria, capacidad de
negociacin, destreza en redaccin ....
C) Salidas :
1. Registro Asuntos Pendientes o de Incidencias: Se
describe cada incidencia o polmica, y se le asigna un
encargado y una fecha lmite de resolucin, sino se
soluciona, se pasa al siguiente nivel de autoridad,
hasta llegar al Control Integrado de Cambios, donde
se convierte en conflicto, y requiere acciones
preventivas, correctivas o reparaciones. Se actualiza
continuamente.
2. Solicitudes de cambio : un actor interesado puede
proponer acciones correctivas o preventivas en los
requisitos del producto, trabajos del P o relacin con
Director del P.
3. Actualizaciones P. D. P : planes de gestin de
interesados y de comunicaciones.
4. Actualizaciones de la documentacin del P :
registro de interesados, registro de asuntos pendientes
y registro de cambios ( recoge las solicitudes de
cambio ).
5. Actualizaciones de APOs : notificaciones a los
interesados, informes del P, presentaciones del P,
registros del P ( correspondencia, actas,.. ), lecciones
aprendidas, retroalimentacin entre interesados....
7. Controlar el compromiso de los interesados :

A) Ingresos :
1. Plan de Direccin del P : Plan de Gestin de los
Interesados.
2. Registro de asuntos pendientes.
3. Datos sobre el rendimiento de los trabajos :
mediciones primarias recogidas en el proceso 4.3 de
Dirigir y Gestionar los trabajos del P.
4. Documentacin del P : ms usuales : cronograma,
registros y comunicaciones del P.
B) Recursos :
1. Sistemas de Gestin de la Informacin.
2. Juicio de expertos y reuniones.
C) Salidas :
1. Informacin sobre el rendimiento de los trabajos :
estado solicitudes de cambio,
progreso de
entregables,
pronstico
trabajos
en
curso
( relacionados con interesados )...
2. Solicitudes de cambio : de los actores interesados.
3. Actualizaciones del Plan de Direccin del P : de
planes subsidiarios afectados.
4. Actualizaciones Documentacin del P : registro
interesados y asuntos pendientes.
5. Actualizaciones de APOs : notificaciones a los
interesados, informes del P, presentaciones del P,
registros del P ( correspondencia, actas,.. ), lecciones
aprendidas, retroalimentacin entre interesados....
CAPTULO
14.
PROFESIONAL :
RESPONSABILIDAD
1.Acuerdo Solicitud/Renovacin certificado

PMI :
-Aplicable a los solicitantes, renovadores o
poseedores de una certificacin PMI ( 14 puntos
en total ) :
1. Cumplir el Cdigo de Conducta profesional
del PMI. En caso contrario, el PMI puede
suspender la credencial.
2. Proporcionar
informacin
veraz,
documentos actualizados, as como
notificar cambios en la informacin
proporcionada.
3. Informar de cualquier queja o incidencia
relacionada con la actividad profesional.
4. Autorizar al PMI a comprobar la
informacin o documentacin facilitada. El
nombre del poseedor de una licencia podr
ser publicada en la WEB del PMI. La
informacin facilitada se podr usar de
forma annima para fines de investigacin.
Los materiales presentados son propiedad
del PMI no estando obligado a devolverlos.
5. Reconocer que la credencial del PMI no
autoriza la prctica de la Gestin de P.
6. Las disputas en un programa de
certificacin del PMI se resolvern por el
procedimiento establecido por PMI
( Proceso Apelacin ).
7. Liberar al PMI de cualquier responsabilidad
relacionada con la actividad de Gestin de
P del solicitante o renovador, o con la
decisin tomada respecto a la solicitud de
mantenimiento o renovacin.
8. El acuerdo solicitud / renovacin podr ser
revisado peridicamente. Estas revisiones
son vlidas desde su aprobacin y
publicacin por el PMI.
2.Resumen del Cdigo de Conducta

Profesional :
a). Responsabilidad : defender inters
compaa, aceptar solamente trabajos para
los que estemos preparados, proteger la
propiedad de informacin, informar
conductas no ticas....
b). Respeto : actitud cooperante, respetar
diferencias culturales, ser directo al
enfrentar el conflicto, no usar nuestro poder
para influir....
c). Imparcialidad : imparcial, sin sobornos,
sin discriminaciones....
d). Veracidad : tratar de entender la verdad,
ser veraz en las comunicaciones y creando
un entorno donde los dems puedan decir la
verdad.
3.Otra visin de la Conducta Profesional :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Asegurar la integridad individual : cumplir

los requerimientos legales y estndares
ticos.
Contribuir a la base de conocimientos del
PMI : compartir lecciones aprendidas,
escribir artculos, entrenar otros miembros
del equipo...
Aumentar
la
propia
competencia
profesional :
planificar desarrollo
profesional, continuar aprendiendo...
Equilibrar los intereses de los Stakeholders.
Promover la interaccin de los actores
interesados en el P : respetar las diferencias
culturales, tnicas...y crear ambiente
colaboracin.
Hacer lo correcto ( the right things ) y
seguir el proceso correcto ( the right
process ), es decir, el proceso del
PMBOK, rechazar un cronograma si se
considera inviable, conseguir autoridad
suficiente para dirigir un P .....

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CAP.

05 GESTIN DEL ALCANCE :

Alcance del Proyecto : especifica las

2. Planificar la Gestin del Alcance :

- Es una tabla cruzada que

Alcance del Producto.

Hitos del cronograma y

5. Crear la EDT ( WBS ) :

Enunciado del Alcance del P :

La EDT es una representacin grfica que

fciles de manejar, hasta el nivel

La EDT puede organizarse de varias formas

Cuenta de Control : no confundir su cdigo

conjunto de componentes de la EDT y/o

Informes sobre el Rendimiento del Alcance

CAP.06. GESTIN DEL TIEMPO :

Cronograma del Proyecto : de todas las

2. Planificar la Gestin del Cronograma :

Plan de Direccin del P : p.ej. LB del

Definir las Actividades :

Lista de Actividades : incluye todas las

3. Secuenciar las Actividades :

4. Estimar los Recursos de las Actividades :

Actualizaciones de la Documentacin del

5. Estimar la Duracin de las Actividades :

Contingencia. Tb. Se puede aadir a la duracin

Se recomienda para cada Actividad hacer

Tipos de Restricciones Temporales ( 6 ) :

duracin total del P. Si es cero la Actividad

El Camino Crtico est compuesto por las

Actividad y permite programar varios P

Tcnicas de Optimizacin de Recursos :

Adelantos y Retrasos : hay que ajustarlos

Compresin del Cronograma : se acorta el

Ejecucin intensificada o Crashing : busca

Herramientas del cronograma : software

CAP.07 GESTIN DEL COSTE :

Coste del Ciclo de Vida del Producto :

Descripcin general de la gestin del

2. Planificar la Gestin del Coste :

El nivel de precisin en la estimacin de un

prcticas ( Heursticas ) y la curva de

4. Determinar el Presupuesto ( Presupuestacin de

veces ( se itera ) hasta calcular la

cada actividad, su valor mximo

Se toman las siguientes medidas absolutas

2. Pronsticos con EVM :

Indice de Rendimiento hasta

TCPI ( BAC ) = Trabajo Restante (BAC EV) /

CAPTULO 8. GESTIN DE LA CALIDAD

Se refiere a la Gestin de la Calidad, tanto

Los 4 pilares de la calidad son : saber que

Coste Calidad = Coste Implementacin +

La Calidad y el Grado : no son lo mismo, el

Gestin por procesos : gestin transversal

Es un ciclo iterativo o de mejora continua.

1. Planificar la Gestin de la Calidad : se

ejecucin del P, analizando y auditando los

Los cambios propuestos por el QA y QC,

rbol de Desglose : desglose jerrquico

2. Auditoras de Calidad : revisin independiente

Rango Simple : el 68,30 % de los datos

R. Triple : el 99,73 % de los datos estn