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Fundamentos de Administracin
OBJETIVOS de APRENDIZAJE
Entender el proceso administrativo.
Explicar las funciones bsicas del proceso administrativo.
Conocer qu hacen los gerentes, qu roles desempean
Identificar los diferentes niveles gerenciales
Definir las habilidades necesarias para ser un buen administrador
Sealar las principales corrientes que han marcado el desarrollo de la Ciencia de la
Administracin y explicar por qu han sido importantes
Explicar las contribuciones de diferentes autores clsicos al aprovechamiento eficiente
y eficaz de los recursos organizativos.
Razonar por qu el estudio de las contingencias se ha convertido en un tema central de
estudio en la ciencia de la administracin.
A principios del s. XX, el industrial francs Henri Fayol (en su libro Administracin
general e industrial) describi cinco actividades gerenciales bsicas, es decir, lo
que deben hacer los gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar.
Si
bien
existen
diversas
clasificaciones,
actualmente,
se
considera
que
Planificar
RECURSOS
Controlar
Proceso
Organizar
Administrativo
Dirigir
D
E
S
E
M
P
E
O
(Efic
acia
planifican,
No todos los directivos realizan las mismas funciones o tareas. La mayora de las
organizaciones tienen tres tipos de directivos: alta direccin (Top managers), mandos
intermedios (Middle managers), y supervisores, directivos de primera lnea o de nivel
operativo (First-line managers).
Independientemente de su nivel, existen directivos dentro de cada una de las reas
funcionales de una empresa. As encontramos: directivos de Marketing, de RR.HH., de
Operaciones, Financieros, etc.
Cada tipo de directivo tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas
pues todos buscan alcanzar las metas organizativas. Adems, los gerentes de primera
lnea dependen de los mandos intermedios; quines, a su vez, dependen de la alta
direccin.
4. Roles directivos
En 1973, Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el quehacer de los
gerentes en su libro The nature of managerial work.
Tras observar a un grupo de ejecutivos mientras trabajaban extrajo una serie de conclusiones que
revolucionaron las creencias sobre las actividades y comportamientos de los directivos. Por ejemplo,
descubri que los directivos que formaron parte de su estudio realizaban toda una serie de
actividades que podran considerarse como muy diversas, sin patrn alguno y de corta duracin. Esto
chocaba con la creencia de que los directivos eran pensadores reflexivos que cuidadosa y
sistemticamente procesaban informacin antes de tomar decisiones. De hecho, los directivos sujetos
a estudio tenan muy poco tiempo para reflexionar puesto que se enfrentaban a constantes
interrupciones y sus tareas solan durar menos de 9 minutos.
Roles Interpersonales
Roles Informativos
Roles de decisin
Fuente: Adaptacin de Henry Mintzberg (1973), The nature of Managerial Work, Harper & Row (pp. 92-93)
En 2009 Mintzberg tras realizar otro estudio sobre sobre directivos en el trabajo
concluy: Basically, managing is about influencing
(p.R2).
Segn l, los
5. Habilidades directivas
Se considera que las habilidades de los gerentes se pueden englobar en tres grandes
categoras:
1. Habilidades conceptuales (conceptual skills): capacidad para pensar en
abstracto. Se puede definir como la habilidad de analizar y diagnosticar
situaciones complejas y, de entender la organizacin de forma holstica. Esto les
permite pensar de forma estratgica, ver la foto completa (the big picture) y
tomar decisiones que sirvan a toda la organizacin.
2. Habilidades interpersonales o humanas (interpersonal skills): capacidad
para comunicarse con sus subordinados, de entenderse con ellos. Tambin de
ensear, dirigir, motivar y controlar a otros. En definitiva, habilidad de trabajar
con ellos.
3. Habilidades tcnicas (conceptual skills): Capacidades necesarias para llevar
a cabo tareas concretas que involucran el uso de instrumentos, procedimientos y
tcnicas de un campo especializado. Hacen referencia al conocimiento especfico
y las tcnicas necesarias para desempear el trabajo.
Tambin se dice que los directivos necesitan habilidades polticas para construir
una base de poder y establecer las conexiones/relaciones necesarias y correctas. En
una organizacin las personas compiten por recursos y aquellos directivos que
tengan y sepan como usar sus habilidades polticas conseguirn ms recursos para
sus grupos (Robbins, DeCenzo y Coulter, 2013).
Experiencia +
Conocimiento explcito
Saber hacer
(capacidad)
Recursos +
Oportunidad
Poder hacer
Competencia
Querer hacer
(voluntad)
Most managers today recognize the importance of history and theory in their
work. For instance, knowing the origins of their organization and the kinds of
practices that have led to success or failure- can be an indispensable tool in
managing the contemporary organization. (Griffin, 2011, p. 10)
para crear
y dirigir
Por otro lado, conocer y entender la historia de la administracin puede ser de vital
importancia para los directivos actuales a fin de no cometer los errores de otros en
el pasado. Para ello, es fundamental tambin comprender la historia general
(siempre es fundamental contextualizar los hechos).
Sobra decir que es fundamental entender la historia de la organizacin en cuestin
para poder comprender dnde y cmo est en el momento actual.
Por ltimo mencionar que la historia siempre est presente en la direccin: muchos
de los directivos actuales buscan inspiracin en libros clsicos como pueden ser: El
arte de la guerra (Sun Tzu), La Repblica (Platn), la Ilada (Homero), El prncipe
(Maquiavelo).
La prctica de la direccin se puede remontar a miles de aos atrs. Pensemos, por ejemplo, en la
construccin de las pirmides de Egipto o de la Muralla China. Es de todos conocido que llev ms
de 20 aos y el trabajo de 100.000 personas acabar la construccin de la gran pirmide de Keops.
Asimismo, en el s. XV podramos tomar ejemplo de las prcticas llevadas a cabo para gestionar el
arsenal de Venecia, concretamente los sistemas de inventario establecidos para llevar control de
las materias primas y materiales que , el mtodo contable utilizado para saber los ingresos y costes,
y de las practicas de RR.HH. para dirigir a los trabajadores implicados .
No obstante, la Revolucin Industrial (segunda mitad del S. XVIII y principios del XIX) fue la
mayor influencia sobre la direccin de empresas antes del s. XX. Por qu? Porque con ella lleg
la era industrial, y con sta el sistema fabril, es decir, las fbricas (empresas)
T de las contingencias
Enfoques contemporneos
T general de sistemas
Enfoque cuantitativo
Enfoque de Relaciones Humanas
T de la administracin general
Enfoques clsicos
Administracin cientfica
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Administracin cientfica
ENFOQUES CLSICOS
Administracin cientfica
ENFOQUES CLSICOS
Administracin cientfica
ENFOQUES CLSICOS
Estableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo (George & Jones, 2010, pp.
43-44):
Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas para recopilar todos
los conocimientos informales sobre el trabajo que posee cada empleado, y experimentar cmo mejorar
la forma de hacer el trabajo.
Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas escritas y
procedimientos de operacin estandarizados
Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades y destrezas
que concuerden con las necesidades de las tarea, y entrenarlos para realizar la tarea de acuerdo con
las reglas y procedimientos establecidos.
Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego crear un sistema
de pago que premiara al desempeo que superara el nivel aceptable.
En
trminos
generales,
Taylor consigui
mejorar
la
productividad,
en
forma
consistente, en alrededor del 200% o ms, y reafirm la funcin de los gerentes como
encargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las
instrucciones (Robbins y DeCenzo, 2009, p. 24).
Administracin cientfica
de
calidad.
Link
de
inters:
http://www.youtube.com/watch?
Administracin cientfica
ENFOQUES CLSICOS
Administracin cientfica
ENFOQUES CLSICOS
Henry Gantt
Ingeniero que tambin quera elevar la eficiencia de los obreros.
Elabor un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin si terminaban
su trabajo en menos tiempo del establecido. Tambin introdujo una bonificacin que se
pagara al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, ms una bonificacin extra si
todos los obreros lo conseguan. Con esto, Gantt ampli el alcance de la administracin
cientfica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los empleados
operativos (Robbins y DeCenzo, 2009: 25).
No obstante es ms conocido por sus trabajos sobre el control y el planificacin de las
actividades de forma grfica: el Grfico o Diagrama de Gantt (grfico de barras
horizontal que pretende mostrar el tiempo de dedicacin previsto a la realizacin de cada
una de las tareas de un proyecto). Se considera su trabajo como las bases de la actual
gestin de proyectos.
Actualmente, existe software libre para su realizacin. Por ejemplo: http://www.ganttproject.biz/ y
http://openproj.org/openproj
Administracin cientfica
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
Teora de la administracin general
Tambin llamada Teora de gerencia administrativa o Perspectiva de los principios
administrativos.
Se encarga de estudiar cmo crear una estructura organizativa y sistemas de control
eficientes y eficaces. Se centraba en incrementar la eficiencia de los procesos
administrativos.
Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son: Henri Fayol (gerente
francs) y Max Weber (socilogo alemn)
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
ENFOQUES CLSICOS
colaboraran en
equipos
multidisciplinares para
cumplir
con
los
proyectos.
Adems, propuso que la autoridad y el conocimiento tenan que ir de la mano: la
decisin de quin tiene el mando en un momento determinado debe depender del
conocimiento y la pericia, no de la autoridad formal que tienen los gerentes por su lugar
en la jerarqua organizacional (Jones y George, 2010, p. 56).
Sugera que se desarrollase el poder con, en lugar del poder sobre y la co-accin en
sustitucin de la coercin y el consentimiento (Fernndez, 2010:, p. 29).
Pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactan en relaciones
sociales, y que las funciones bsicas del gerente eran comunicarse y estimular a los subordinados
para que hicieran un gran esfuerzo. () Introdujo la idea de que los gerentes tenan que estudiar el
contexto externo y, despus adaptar la organizacin para mantener el equilibrio (Robbins y
DeCenzo, 2009, p. 29).
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Enfoque cuantitativo o Investigacin Operativa
Surge de la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y toma de decisiones
gerenciales. En otras palabras, el uso de tcnicas matemticas en el anlisis y
procesamiento de informacin para alimentar de forma objetiva y racional el proceso de
toma de decisiones. Tambin se conoce como Mtodos cuantitativos de decisin.
A partir de la II Guerra Mundial (donde los estrategas militares comenzaron a aplicar
tcnicas matemticas y estadsticas a problemas de logstica y defensa con xito) es
cuando las organizaciones comenzaron a contratar a expertos cuantitativos para
asesorarles en la toma de decisiones. Cabe decir que estas tcnicas (teoras de
decisiones estadsticas, programacin lineal, teora de colas, simulacin por ordenador,
modelos de inventario, etc.) se suelen utilizar como complemento o herramientas de
apoyo en la toma de decisiones de diferentes reas como son: produccin, control de
calidad, planificacin, investigacin y desarrollo, comercializacin y distribucin.
Muchos administradores harn uso de resultados que sean consistentes con su
experiencia, con su intuicin y su juicio, pero a menudo rechazarn resultados que
contradigan sus creencias. Adicionalmente, los administradores comparan alternativas y
eliminan las opciones ms dbiles (Bateman y Snell, 2009, p. 46).
Modelizar la
compleja realidad empresarial es muy difcil y, una modelizacin de la misma suele ser
una simplificacin.
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Enfatiza que el todo es mayor que la suma de las partes (Jones y George,
2012:62): sinergia derivada de un sistema organizado.
Enfoque contingente
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Rutina en las tecnologas utilizadas: Las tecnologas rutinarias requieren estructuras, estilos de
liderazgo y sistemas de control distintas que las tecnologas personalizadas.
Incertidumbre ambiental: Aquello que funciona bien en un entorno estable y predecible puede
ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
ENFOQUES CONTEMPORNEOS
Bibliografa
Mintzberg, H. (2009). What Managers really do. Wall Street Journal, August 17.
Bibliografa
Snchez, R. y
Wagner III, J.
A.
y Hollenbeck, J. R.