Master CGIF ENSET-MOHAMMEDIA

Activit, processus et contrle

de gestion

Prpar par :

BOUNAAMANE OUMAIMA
MRISSITA RAJAA
KAMAL SIDI MOHAMMED

Anne universitaire : 2014-2015

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Plan :

Introduction.

Partie 1 : Les diffrents types de structures

organisationnelles
A / Structure Fonctionnelle ;
B/ Structure divisionnelle ;
C/ Structure matricielle ;
Partie 2 : Contrle de gestion et structures
organisationnelles
A/ Le contrle de gestion et la structure organisationnelle
traditionnelle ;
B/ Le contrle de gestion et la structure organisationnelle
nouvelle.

Conclusion.

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INTRODUCTION

Le contrle de gestion repose sur des structures et des

responsabilits dlgues. Traditionnellement, depuis son apparition, le
contrle de gestion rgit les relations entre un suprieur et un
subordonn, et sapplique donc la structure organisationnelle verticale
classique des entreprises. Les principes fondateurs du contrle de gestion
et de la responsability accounting se comprennent gnralement dans une
logique hirarchique verticale : principe de dlgation qui octroie au
subordonn latitude et pouvoir dcisionnels assortis de ressources
(moyens), en contrepartie de son engagement atteindre des objectifs
ngocis avec son suprieur ; principe de contrlabilit qui garantit au
subordonn mandat quil ne sera valu par son suprieur que sur les
lments dont il a la matrise ; principe gigogne de responsabilit qui
matrialise prcisment lembotement des diffrents niveaux
hirarchiques dans la structure.
Cependant, petit petit, en particulier dans les vingt dernires annes, les
structures des entreprises ont volu pour permettre celles-ci de
rpondre aux dfis nouveaux de la concurrence et la ncessit de grer
la performance par une meilleure coordination horizontale. Les principes
du contrle de gestion traditionnel se voient ainsi partiellement remis en
cause ou doivent du moins sadapter aux besoins du management de la
performance. La responsabilit individuelle des centres se mue en
responsabilit partage, parfois collective, contraire lautonomie de
chaque centre. Les critres exclusivement financiers et conomiques de la
performance sont complts par des critres plus qualitatifs et plus long
terme, en particulier concernant les dlais et la qualit. Les structures
verticales se transforment ou se doublent de structures transversales,

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dcloisonnes, horizontales ; la gestion de la performance, au-del de la

traditionnelle gestion de la relation hirarchique,
devient gestion
des processus ou gestion par projets.

Partie 1 : Les diffrents

organisationnelles

types

de

structures

On distingue trois types de structures de base :

-

La structure fonctionnelle ;
La structure divisionnelle ;
La structure matricielle.
A / La structure fonctionnelle

Lentreprise est dcoupe en fonctions la tte desquelles sont nomms

des responsables comptents dans leur domaine. Ce type de structure est
le plus frquent dans les premires phases de dveloppement des
entreprises ayant un nombre limit dactivits et de petite taille.
Une ligne hirarchique et un cloisonnement stablissent, chaque
responsable protgeant son domaine. Seule la direction gnrale garde
une vision densemble du fonctionnement de lentreprise et assure la
coordination entre les fonctions.
Avec le dveloppement de lentreprise, la fonction de direction va son
tour se spcialiser. Un tat-major ( staff ) compos de spcialistes est
charg de conseiller et daider la prcise de dcision dans des domaines
tels que la finance la gestion des ressources humaines, la planification,
lorganisation
Cependant les inconvnients de ce type de structure sont multiples :

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La ligne hirarchique par fonctions est par essence centralisatrice.

Manque de communication horizontale.
Risque de confusion de pouvoir, car les fonctionnels peuvent avoir
tendance dborder du cadre de leur comptence et empiter sur
lautorit des directions oprationnelles.
Risque de conflits de priorits entre le long terme et le court terme

B / La structure divisionnelle
Elle est dvelopp partir des annes 1920 dans les grandes entreprises
amricaines en raction contre lexcs de centralisation induit par les
structures fonctionnelles.
Ce type dorganisation est mieux adapt aux entreprises diversifies.
Chaque division correspond un segment stratgique ou un ensemble
homogne de segments stratgiques. Une grande entreprise trs
diversifie qui adopte ce type de structure ressemble en fait un
ensemble de petites entreprises mono-productrices.
Ces structures reprsentent les avantages suivants :
-

La direction gnrale est dgage des problmes de coordination

que posent les structures fonctionnelles puisque chaque activit
son responsable, capable danalyser la situation stratgique de son
unit et matre des moyens de production la concernant.

La direction gnrale a pour rle principal llaboration de la stratgie

densemble du groupe.
-

En terme de motivation, la mobilisation des personnes est mieux

ralise lorsquelles sont responsables dun produit ( lancement,
fabrication, suivi ).

Le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit avec leurs

objectifs et moyens propres est plus facilement ralisable.
-

Ce type dorganisation permet lmergence de cadres gnralistes,

de managers.

Mais ces structures ont aussi un certain nombre dinconvnients :

- Chaque division risque dadopter une structure propre et transformer
ainsi le groupe en une mosaque dentreprises indpendantes.
- Des conflits dintrts peuvent se dvelopper entre les dirigeants de
divisions, poursuivant leur propre stratgie, et la stratgie globale de la
direction gnrale.

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C / Structure matricielle
Cette structure est une combinaison des deux prcdentes. Aux
dpartements de la structure fonctionnelle, sont superposes
perpendiculairement les divisions de la structure par produits.
Ce type dorganisation est bien adapt la gestion de projets.
Les principaux avantages sont :
-

La souplesse et ladaptabilit indispensables pour la gestion

dactivits multiples et complexes ainsi pour le dveloppement
dactivits nouvelles.
La multiplicit des responsables impliqus dans la prise de dcision,
et la mise en avant de lefficacit collective plutt que la
performance individuelle.

Cette structure possde un certain nombre dinconvnients :

-

Elle cesse presque toujours dtre innovatrice, et ce, souvent trs

vite.
Elle a du mal prendre en charge les principes de base. Elle
dgnre aussi
rgulirement dans lanarchie et devient
rapidement bureaucratique et non crative.

Partie
2:
Contrle
organisationnelles

de

gestion

et

structures

A/ Le contrle de gestion et la structure organisationnelle

traditionnelle ;
La structure organisationnelle sur laquelle repose le contrle de gestion
est celle qui rsulte du dcoupage de lentreprise en centres de
responsabilit.

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Lide qui fonde la dlgation et les centres de responsabilit est que ces
lments vont davantage motiver les acteurs tout en permettant de grer
un volume daffaires plus important.
Les principes qui gouvernent la mise en place dune structure en centres
de responsabilit sont les suivants :
-

Principe gigogne de la dlgation qui fonde la chane suprieursubordonn et la dcomposition des objectifs suivant les lignes
hirarchiques;

Principe de contrlabilit o la mesure de la performance dun

centre de responsabilit doit porter sur les lments matriss par le
centre ;

Principe dexhaustivit qui fait que la somme des responsabilits

dlgues doit couvrir le contrle de tous les centres de
responsabilit

On entend par centre de responsabilit une subdivision de lentreprise

(division, dpartement) qui :
-

A une direction sa tte ;

A un certain degr dindpendance dans son activit ;
A poursuit des objectifs propres compatibles avec les objectifs
gnraux de lentreprise (recherche dun maximum de convergence
entre les intrts des responsables des centres et les buts gnraux
de lorganisation) ;
Est dote de moyens pour atteindre ces objectifs.

Ainsi Le fonctionnement dun centre peut se rsumer comme suit :

-

Il produit des outputs (biens ou services), ce qui lui permet de

raliser un chiffre daffaires ;
En consommant des inputs, ce qui entraine des cots,
laide de moyens de production (investissements).

Selon le degr de matrise de ces trois variables (cots, chiffre daffaires,

capital investi) quont les responsables de ces units, est tablie la
typologie suivante des centres de responsabilit : centres de cots,
centres de frais, centres de chiffre daffaires, centres de profit, centres
dinvestissement.

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Les divers types de centres de responsabilit :

Les centres de cots et les centres de frais
Seuls les cots sont maitriss. Dans ces centres, le responsable na aucun
pouvoir sur les ventes ou sur les investissements.
La distinction entre les centres de cots et les centres de frais tient la
possibilit ou non de mesurer la prestation fournie par un indicateur
simple de volume. Un centre de couts correspond par exemple un atelier
de fabrication dont le responsable doit fournir les prestations demandes
en respectant quantits, qualit et dlais avec des couts optimal. Ces
derniers sont en gnral des couts standards tablis par la comptabilit
analytique. Lanalyse des carts permet de mesurer la performance du
responsable du centre.
Un centre de frais est par exemple le service comptable (ou tout autre
service administratif). Il est difficile de mesurer lefficience et lefficacit
de ce type de centre car la prestation fournie nest pas rductible un
indicateur simple de volume (multiplicit et non rptitivit des taches),
et lhorizon de court terme nest pas pertinent.

Les centres de chiffre daffaires : (ou centres de

recettes).
Le responsable dun centre de chiffre daffaires nest pas matre du prix de
vente (fix un chelon suprieur) ni des cots de son centre. Le but de
son action est de maximiser le volume des ventes un prix fix, en
utilisant au mieux les ressources qui lui ont t alloues.

Les centres de profit

Il sagit dunits dont le responsable a des moyens daction sur les ventes
et sur les couts ce qui permet de calculer un rsultat du centre, il est
possible de considrer comme centres de profit des units qui ont pour
fournisseurs ou pour client dautres dpartement de lentreprise.

Les centres dinvestissement (ou centre de

rentabilit)
Le dirigeant est aussi matre des actifs utiliss. Cest par exemple le
directeur dune filiale. Son but nest pas seulement le rsultat immdiat
(CA- cots) mais une rentabilit (rsultat/capitaux investis).

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La structure en centres de responsabilit et lorganisation hirarchique sur

laquelle elle est calque ne sont pas ncessairement les formes
organisationnelles qui permettent de grer et de piloter de la faon la plus
efficace la performance de lentreprise. Deux autres formes au moins sont
utilises dans les organisations : la gestion par processus et la gestion par
projet.

B/ Le contrle de gestion et la structure organisationnelle

nouvelle.
Les dirigeants rflchissent de nouvelles structures organisationnelles
pour amliorer la coordination du travail, la ractivit stratgique et la
crativit des acteurs.
Les structures doivent tre gres pour dgager de la valeur et tre source
de performance.

La chane de valeur
Lapproche systme mettant en vidence linterdpendance des entits a
fait merger la notion de chane de valeur dlimite par M. Porter qui
montre les interactions des activits et des services pour crer une
synergie cratrice ou destructrice de valeur :

Il sagit alors de dterminer les cots et la valeur dgage par chaque

activit, prioritaires et de soutien, pour orienter les dcisions et les
actions. La mthode des cots par activit est fonde sur cette
reprsentation.
Pour aller dans le sens de la flexibilit et de la ractivit impose par le
contexte actuel, les entreprises ont cherch des structures plus
adquates, ainsi par exemple :

La structure par processus et activit

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Un processus est un enchanement dacteurs ralisant une suite dactivits

afin dobtenir un rsultat (bien ou service, partiel ou complet).
La norme internationale ISO 9000 propose la dfinition suivante :
ensemble dactivits corrles ou interactives qui transforme des
lments dentre en lments de sortie.

Les processus structurent toutes les activits qui composent la chane de

valeur dune entreprise.
Le rsultat est destin un client interne et il est consomm par un autre
processus ou un client externe et possde une valeur traduite par le prix
de vente.
La valeur du rsultat est apprcie par diffrents indicateurs comme le
dlai de livraison, la qualit du rsultat, les services associs

Lapproche processus, en liaison avec la stratgie dune entreprise,

consiste grer 6 tapes, selon le schma ci-aprs :

Cette structure, fonde sur la valeur obtenue en aval pour le client,

dcloisonne les fonctions traditionnelles verticales en dcoupant de
manire horizontale les diffrentes tapes ncessaires la ralisation de
lobjectif.

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CONCLUSION

Au cours des dernires dcennies, les structures auxquelles sapplique le

contrle de gestion ont considrablement volu.
Jusquau milieu des annes 1980, la structure dominante tait celle des
centres de responsabilit. La nature des centres de responsabilit pouvait
varier (fonctionnelle, gographique, divisionnelle), mais le principe
dorganisation restait toujours hirarchique.
partir des annes 1980, on a vu merger de nouvelles structures
organisationnelles dans les entreprises, structures sur lesquelles le
contrle de gestion a commenc placer des dispositifs de pilotage
analogues ceux quil utilisait sur la structure traditionnelle en centres de
responsabilit : identification dun responsable, fixation dobjectifs,
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dfinition dindicateurs de mesure de performance, construction de

budgets, laboration de plans daction.
Les deux principales structures organisationnelles que lon a vu merger
sont les processus et les projets. Curieusement, le plus souvent, ces
structures ne se sont pas compltement substitues la structure en
centres de responsabilit. On a donc aujourdhui le plus souvent une
superposition de deux ou trois structures, partir desquelles le pilotage de
la performance sopre.
La cohabitation de ces structures ne va pas sans poser de problmes au
contrle de gestion (conflits dobjectifs, doubles systmes de reporting
etc.), de mme quelle en a pos aux thoriciens des structures
dentreprise lorsquils ont abord les premires structures matricielles, et
de mme quelle en pose aux spcialistes des ressources humaines1 :
comment un individu vit-il son appartenance un mtier et un projet,
comment construit-il sa carrire, etc. ?

Bibliographie :

DCG 11 Contrle de Gestion 2e dition.

Le contrle de gestion organisation, outils et pratiques 3e dition.

M porter l'avantage concurrentiel inter dition 1986.

Le contrle de gestion, Paris, P.u.f 1986.

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