JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR

O Desenvolvimento de uma Metodologia

para Gesto do Conhecimento em uma
Empresa de Construo Civil

Dissertao apresentada Escola Politcnica

da Universidade de So Paulo para obteno
do Ttulo de Mestre em Engenharia.

SO PAULO

2002

JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR

O DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA

PARA GESTO DO CONHECIMENTO EM UMA
EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do
Ttulo de Mestre em Engenharia.

So Paulo
2002

JOS RENATO STIRO SANTIAGO JNIOR

O DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA

PARA GESTO DO CONHECIMENTO EM UMA
EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL

Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do
Ttulo de Mestre em Engenharia.

rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Mauro Spnola

So Paulo
2002

FICHA CATALOGRFICA
Santiago, Jos Renato Stiro Jnior
O Desenvolvimento de uma Metodologia para Gesto do Conhecimento em
uma Empresa de Construo Civil. So Paulo, 2002.
127p.
Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
Departamento de Engenharia de Produo.
1.Tecnologia da Informao 2.Gesto do Conhecimento
I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de
Produo. II.t.

Aos meus avs Felipe, Noelzinda, Osvaldo e Ruth

que me presentearam com as pessoas que
dedicaram suas vidas para a sua famlia, meus
pais: Jos Renato e Maura.

AGRADECIMENTOS
Gostaria de expressar meus agradecimentos a todas aquelas pessoas que contriburam
para este trabalho, e particularmente:
Ao Professor Mauro Spnola, orientador desta dissertao, pela ateno, apoio e
pacincia. Sua orientao foi essencial para o desenvolvimento deste trabalho.
todos os professores do Departamento de Engenharia de Produo com os quais pude
aprender.
Aos meus colegas estudantes de mestrado e doutorado, em especial ao amigo Davi
Nakano.
Aos meus colegas de trabalho Carlos Reynaldo Camerato e Curt Herweg, pessoas que
muito me apoiaram para a realizao deste mestrado.
minha colega Daniela Almeida Fernandez cujas contribuies foram muito
importantes para o desenvolvimento do meu trabalho.
todos os meus familiares, em especial ao meu primo Cludio Prata Santiago que
serviu de modelo para que eu seguisse com minha inteno de fazer este mestrado.
Aos meus irmos Adriano, Alexandra e Fbio por me darem uma base familiar slida
construda com muito amor e compreenso, e aos meus sobrinhos Bruna, Felipe e
Mariana, meus filhos de corao.
Nilcia, minha paciente parceira e constante incentivadora deste trabalho.
Aos meus pais Jos Renato e Maura pelo apoio, incentivo e pelo que eles representam na
minha vida: TUDO.

SUMRIO
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
RESUMO
ABSTRACT
1. INTRODUO

1.1. Justificativa

1.2. Objetivo

1.3. Mtodo de Pesquisa

2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1. O Novo Cenrio Corporativo

2.2. Imprevistos Iniciais com as Tecnologias de Informao

2.3. O Conhecimento nas Organizaes

10

2.4. A Criao e o Registro do Conhecimento

22

2.5. Mapeamento do Conhecimento

25

2.6. Disseminao do Conhecimento na Organizao

27

2.7. Infra-Estrutura Tecnolgica

31

2.8. Eficincia na Gesto do Conhecimento

38

2.9. Cenrio da Gesto do Conhecimento na Construo Civil

42

3. PESQUISA-AO

48

3.1. Empresa

48

3.2. Metodologia para Gesto do Conhecimento

55

3.3. Levantamento dos conhecimentos tcnicos necessrios para o

desenvolvimento dos projetos da empresa
3.3.1.

Matriz 1: Conhecimentos Necessrios x

Responsabilidades

3.3.2.

64

64

Matriz 2: Identificao das Responsabilidades nas

Gerncias

67

3.3.3.

Matriz 3: Mapeamento na Diretoria de Engenharia

68

3.4. Definio de um plano de capacitao e encarreiramento

tcnico

69

3.5. Disseminao das competncias tcnicas nas reas de projeto 71

3.6. Resgate do Conhecimento Explcito da empresa

74

3.6.1.

Diagnstico da Biblioteca

74

3.6.2.

A Criao do Centro de Conhecimento Tcnico

77

3.7. Desenvolvimento de uma Estrutura Analtica do Conhecimento

de Engenharia

78

3.8. Estruturao de um sistema para guarda, recuperao, atualizao e difuso do Conhecimento

79

3.8.1.

Tecnologia Utilizada

80

3.8.2.

Difuso do Conhecimento

82

3.8.3.

Metodologia de Desenvolvimento do Aplicativo

87

3.8.4.

Funcionamento do Aplicativo Saber Tcnico

89

3.9. Definir uma estrutura de levantamento e registro do

conhecimento prtico (tcito)

94

3.10. Estudo de sistema de colaborao para integrao das empresas

participantes dos projetos.

96

3.10.1. Funcionalidade da Ferramenta de Colaborao

103

3.11. Criao de uma poltica de incentivo ao registro e disseminao do conhecimento tcnico existente na empresa.

104

3.11.1. Prmio de Conhecimento

109

4. CONCLUSO

113

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

119

APNDICE

LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1. Diferenciao entre Informao e Conhecimento

14

Tabela 3.1. Matriz 1: Conhecimentos Necessrios x Responsabilidades 66

Tabela 3.2. Matriz 2: Identificao das Responsabilidades nas Gerncias 67
Tabela 3.3. Matriz 3: Mapeamento na Diretoria de Engenharia

68

Tabela 3.4. Plano de Capacitao e Encarreiramento Tcnico

70

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1. Diferenciao entre Informao e Conhecimento

17

Figura 3.1. Organograma Original da Empresa

49

Figura 3.2. Organograma Atual da Empresa

54

Figura 3.3. Organograma da Diretoria de Engenharia

55

Figura 3.4. Realidade do Fluxo de Projetos

97

Figura 3.5. Colaborao nos Projetos

98

RESUMO
O conhecimento tem se tornado um ativo de grande importncia para as
organizaes modernas, por ser a principal matria-prima com a qual todas trabalham,
sendo assim mais valioso e poderoso que qualquer outro ativo fsico ou financeiro.
Esta pesquisa aborda os principais conceitos utilizados em organizaes que
buscam, a partir de sua experincia e especializao, os conhecimentos necessrios para
o desenvolvimento de novos projetos, servios e produtos. apresentada a maneira pela
qual os processos de criao, registro e disseminao do conhecimento se tornaram
fatores crticos para a sobrevivncia das grandes corporaes, bem como o papel que as
tecnologias de informao tm exercido na gesto adequada do conhecimento.
O trabalho tem a inteno de transmitir uma experincia prtica de um projeto de
gesto do conhecimento, desenvolvido e gerenciado pelo autor, aos demais interessados
pelo assunto.
descrita a metodologia de trabalho utilizada para a gesto do conhecimento em
uma empresa brasileira de construo civil, que contou com o envolvimento das reas de
recursos humanos, de tecnologia de informao e de engenharia.

ABSTRACT
Knowledge has become a very important asset to the modern organizations. It is
the main resource used by all of them. According to this fact knowledge is more
valuable and powerful asset than any other physical or financial asset.
This research describes the most important concepts used by companies that seek,
according to their experience and expertise, the necessary knowledge to develop new
projects, services and products. It is shown how the creation, codification and
dissemination processes became critical factors for the survival of big companies
survival, as well as the role that the information technologies have played in adequate
knowledge management.
This text intends to convey a practical experience of a knowledge management
project developed and managed by the author for the people who are interested in this
subject.
It describes the methodology used by a Brazilian civil construction company to
manage its knowledge. This process has had the participation of the human resources,
information technology and engineering areas.

1. INTRODUO
1.1. Justificativa
O papel de gerar toda a riqueza e poder da sociedade atual deixou de ser
exclusividade dos fatores tradicionais de produo, tais como capital, terra e
trabalho. Tal afirmao, por si s, j serviria para justificar o fato de muitas empresas
terem um valor de mercado extremamente superior ao seu valor patrimonial.
Isto ocorre devido ao fato de o valor de produtos e servios dependerem cada
vez mais do percentual de inovao, tecnologia e inteligncia a eles incorporados.
Estes fatores, por serem intangveis so de difcil gerenciamento e por tal motivo, a
empresa que souber trat-los de forma eficiente, estar sempre em posio de
destaque no seu mercado de atuao.
Para atingir este intento, as empresas devem reconhecer, conforme STEWART
(1997), que o conhecimento se tornou o ativo mais importante, e indispensvel, por
ser a principal matria-prima com o qual todas trabalham, sendo assim mais valioso e
poderoso que qualquer outro ativo fsico ou financeiro.
Na rea da construo civil tal realidade tem ser tornado um fator de
sobrevivncia das grandes corporaes, pois as grandes mudanas sofridas por este
setor nos ltimos anos, entre as quais podemos destacar a mudana do cliente pblico
para o cliente privado, exigem um melhor e maior uso de toda a experincia e
conhecimento adquiridos por cada uma delas ao longo de toda sua existncia. de
entendimento comum, que apenas este fato permitir o desenvolvimento de produtos
e servios com custos mais competitivos e qualidade superior.
Segundo MOURA (1999) o conhecimento sempre foi a principal fonte de
crescimento econmico em longo prazo, desde a revoluo agrcola at os dias
atuais, a diferena entre estas duas pocas recai no impacto proporcionado pelo
intenso uso da tecnologia de informao. Foi ela que contribuiu de forma efetiva para
a mudana em direo de uma economia baseada no conhecimento, ao possibilitar a
transmisso e o acesso a um enorme volume de informaes disponveis.
O uso da tecnologia de informao como arma estratgica e facilitadora para a
gesto do conhecimento tem sido muito discutida. Atualmente, h grandes dvidas

sobre sua verdadeira eficcia, ainda mais pela necessidade de mudanas

organizacionais na empresa e falta de evidncias que comprovem os ganhos
significativos que so atribudas a sua utilizao.
Isto fica ainda mais evidente, quando a gesto do conhecimento diz respeito a
um ramo de atividade, como a construo civil, que tradicionalmente, no
considerada como inovadora, e sim resistente a grandes mudanas e presa a uma
srie de paradigmas tcnicos e tecnolgicos.

1.2. Objetivo
O objetivo deste trabalho apresentar os conceitos relativos criao, registro
e disseminao do conhecimento em uma organizao, voltados para o
desenvolvimento de novos projetos no ramo da construo civil.
Para isto so levantadas questes de nvel organizacional relativas ao
comportamento dos colaboradores das empresas e de sua alta administrao, de
forma a potencializar todos os processos relacionados utilizao do know-how j
existente na organizao na busca de desenvolvimento de produtos e servios com
custos mais baixos, tempo de durao mais curto e qualidade superior.
Alm das questes organizacionais, sero tratadas, tambm, aquelas
relacionadas ao uso de ferramentas de tecnologia de informao como elemento
facilitador para o adequado gerenciamento deste acervo de conhecimento. Para isto
foi pesquisada a integrao de todas as aes e cuidados que devem ser tomados para
o desenvolvimento de mudanas na cultura organizacional atreladas ao uso de
tecnologia de informao em uma grande corporao, brasileira, do ramo da
construo civil.
Tambm ser destacada importncia ao fato que grande parte do conhecimento
necessrio para o desenvolvimento de novos projetos j estar presente na prpria
empresa, o que significa dizer que a gesto do conhecimento no se limita criao
de novos conhecimentos, mas tambm organizao daquele existente, mas no
utilizado de forma adequada. Sendo assim, a pesquisa procura apresentar, como uma
grande corporao pode resgatar e utilizar o conhecimento adquirido nos projetos j
desenvolvidos a partir de aes de pouco impacto junto a seus colaboradores.

Por fim, ser enfocado o quanto todo este processo de gerenciamento do knowhow da organizao deve estar atrelado com os objetivos estratgicos por ela
traados. Para isto foi utilizada a ferramenta QFD (Quality Function Deployment), a
partir do momento que estas metas podem ter grande influncia nas atividades
desenvolvidas nos projetos da empresa.
A hiptese central do trabalho a de que possvel o desenvolvimento de uma
metodologia para gesto do conhecimento em uma empresa do ramo da construo
civil, e a partir de sua implantao obter melhorias na qualidade dos servios
realizados e reduo do tempo de execuo dos projetos.
Tambm considerada uma hiptese do trabalho que o uso de ferramentas de
tecnologia da informao adequadas atrelado ao desenvolvimento de atividades que
renam os profissionais pode ajudar, de forma eficaz, a reutilizao de
conhecimentos e experincias, adquiridos anteriormente, no desenvolvimento de
novos projetos.

1.3. Mtodo de Pesquisa

Conforme BRYMAN (1989) h duas abordagens para a pesquisa
organizacional: a qualitativa e a quantitativa. A quantitativa toma como base as
consideraes prvias sobre o assunto abordado, enquanto que a qualitativa busca o
que importante para os agentes que atuam no universo pesquisado, sendo assim a
maior diferena reside no fato de esta ltima, a qualitativa, dar maior importncia a
perspectiva da pessoa que est sendo pesquisada. Para BRYMAN (1989), a pesquisa
qualitativa tem as seguintes caractersticas:

O pesquisador observa os fatos sob a ptica de algum interno
organizao;

A pesquisa busca uma profunda compreenso do contexto da situao;

A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a seqncia
dos fatos ao longo do tempo;

O enfoque da pesquisa mais desestruturado, no h hipteses fortes no
incio da pesquisa o que d maior flexibilidade;

A pesquisa emprega mais de uma fonte de dados.

Para o desenvolvimento da dissertao em questo torna-se necessrio o

conhecimento da importncia do papel da tecnologia de informao nos processos
desenvolvidos pelas organizaes, sendo assim a pesquisa deve adotar uma
abordagem qualitativa.
Conforme NAKANO & FLEURY (1996), os mtodos mais ligados pesquisa
qualitativa so a pesquisa participante e a pesquisa-ao, que so mtodos bastante
similares com pequenas diferenas em suas caractersticas. Basicamente, a pesquisaao, segundo WESTBROOK (1995), conta com a participao de um pesquisador
que desempenha um papel ativo nesta, no sendo um observador independente, mas
sim um participante que tambm exerce o papel de avaliador do processo.
Segundo BRYMAN (1989), a pesquisa-ao um mtodo de pesquisa onde o
pesquisador um participante na implantao de um sistema, no sendo um
observador independente, que tambm avalia a tcnica de implantao. Ele se torna
parte do sistema que est sendo estudado com o real propsito de resolver o
problema apresentado. Esta orientao parece envolver uma falta de imparcialidade,
no entanto a pesquisa-ao est explicitamente interessada em desenvolver
descobertas que possam ser aplicadas nas organizaes.
Para THIOLLENT (1997), a pesquisa-ao do tipo participativa, uma vez que
a participao das pessoas implicadas nos problemas investigados absolutamente
necessria. Alm desta questo, outra condio necessria para a realizao da
pesquisa-ao que a iniciativa de pesquisa deve partir de uma demanda de pessoas
ou grupo de pessoas que no ocupam as posies de topo na organizao.
Outro tipo de pesquisa que tem sido enquadrada no grupo de mtodos
qualitativos a de estudo de casos que tem como principal caracterstica o maior
foco na compreenso dos fatos do que necessariamente na sua mensurao. O
mtodo de estudo de caso se prope a investigao de um fenmeno dentro de seu
contexto real, e que os limites entre eles, o fenmeno e o contexto, no so notados.
Outra caracterstica do estudo de casos o fato de utilizar vrias fontes de dados, tais
como entrevistas, arquivos, documentos, observao, dentre outras.
Mediante estes conceitos apresentados e a participao direta do pesquisador
na resoluo do problema estudado, o mtodo de pesquisa-ao se mostrou o mais
adequado para a pesquisa a ser realizada. Segundo THIOLLENT (1997) a prtica

deste mtodo nas organizaes requer a clara definio de objetivos em termos de

pesquisa e de ao.
As informaes foram coletadas a partir de registros histricos e relatrios
gerenciais das atividades desenvolvidas na empresa em estudo, bem como mediante
anlise do pesquisador que foi um dos responsveis pela equipe que desenvolveu a
soluo do problema em questo.

2. REVISO BIBLIOGRFICA
O assunto bsico da pesquisa se baseia na estruturao de uma metodologia
para gesto do conhecimento em uma organizao de construo civil, por tal
motivo, foi decidido apresentar, inicialmente, alguns conceitos atuais sobre o cenrio
referente a este assunto nas organizaes em geral.
Posteriormente realizada uma descrio sobre os imprevistos causados pela
implantao de ferramentas de tecnologia de informao voltadas para o
gerenciamento do conhecimento, sem a devida organizao e entendimento dos
conceitos associados a este gerenciamento.
Aps a exposio destas questes, so detalhados os conceitos de gesto do
conhecimento utilizados no mundo corporativo e realizada uma anlise das
resistncias a serem combatidas. Posteriormente apresentado como as tecnologias
de informao podem ser utilizadas para uma gesto de forma eficiente e voltada
para a melhoria contnua de uma organizao.
Na ltima parte da reviso bibliogrfica, apresentado como estes conceitos e
tecnologias esto sendo implantadas e utilizadas nas empresas do ramo da construo
civil.

2.1. O Novo Cenrio Corporativo

A maior rapidez com que as atividades devem ser desenvolvidas , sem dvida,
a grande mudana a qual as empresas, das mais variadas reas de atuao, tm que se
submeter para continuarem competitivas em seu mercado. Tal fato se deve,
principalmente, ao fato de elas terem passado a ter preocupaes maiores com seus
parceiros e clientes.
Desde o incio da dcada de 90 com a abertura do mercado brasileiro aos
demais pases, as empresas de uma maneira geral passaram a considerar o cliente
como o principal objetivo a ser atendido pelo processo produtivo e no mais o
produto resultado deste. Diante de tal fato, passou a ser de vital importncia observar
todas as aes tomadas por seus concorrentes, definir estratgias de atuao, criar
redes de distribuio e estudar os ciclos de vida de produtos e servios.

Uma vez que as empresas precisam dar respostas em tempos mais curtos, ento
por que no estudar as aes e decises feitas no passado e verificar se estas podem
ser novamente utilizadas? No seria positivo analisarmos os erros do passado, para
evitar que ocorram novamente? Bem como repetir as atividades bem sucedidas? Para
que uma organizao possa aprender com o seu passado necessria que esteja
estruturada adequadamente, pois de tal maneira, o aprendizado ser feito de forma
natural, o que agregar valor aos seus produtos e servios.
A maior parte do conhecimento que uma organizao necessita para se manter
competitiva, ela j possui, no entanto est, por vrios motivos, inacessvel. A criao
de um ambiente propcio para identificar, criar e disseminar o conhecimento ir
agregar valor a empresa e a colocar em rumo de suas metas.
Os valores intangveis que agregam valor maioria dos produtos e servios so
baseados em conhecimento. Entre eles podemos citar: know-how tcnico, projeto de
produto, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovao. exatamente na
medio destes valores intangveis, onde se encontra a maior dificuldade de uma
organizao, uma vez que ao contrrio dos estoques financeiros e materiais, o valor
econmico do conhecimento no facilmente compreendido, classificado e medido,
por ser um recurso invisvel.
O valor de uma organizao est cada vez mais desvinculado de seu valor de
mercado, ainda mais devida a extrema dificuldade de mensurao de valores de seus
ativos intangveis. Esta dificuldade leva o mercado a considerar as taxas de
investimento em conhecimento como um indicador importante, o que pode explicar o
fato de algumas empresas de lucratividade relativamente baixa terem preferncia nos
mercados de ao em detrimento de outras que possuem maior lucratividade, mas
baixas taxas de investimento em conhecimento. O valor de mercado das empresas
tende a ser muito maior do que o valor patrimonial, em virtude de seus valores
intangveis, que tendem a ter uma importncia muito maior em empresas baseadas no
conhecimento.
Convm ressaltar que uma das grandes caractersticas associadas ao
conhecimento o fato de ele ser altamente reutilizvel, sendo que quanto mais
utilizado e difundido, maior o seu valor, e ao contrrio dos demais recursos

materiais, o efeito depreciao funciona ao contrrio, pois a depreciao ocorre

exatamente quando o conhecimento no utilizado.
HANDY (1994) identificou nove paradoxos principais no intuito de explicar
como a nossa sociedade funciona. Para ele, os paradoxos no devem ser resolvidos,
mas sim controlados, pois como a prpria definio diz, estes so conceitos que so
ou parecem contrrios ao comum, pelo menos aparentemente, ao mesmo tempo em
que parecem ser companheiros do progresso econmico. Entre os nove paradoxos
identificados, convm enfatizar, o paradoxo da inteligncia:
A inteligncia o novo tipo de ativo. No se comporta como os outros
tipos de ativos e nisso reside o paradoxo. Ao contrrio dos outros bens, a
inteligncia no pode ser dada de presente e ser sempre conservada,
mesmo que compartilhada. Tambm no possvel possuir a inteligncia de
outra pessoa, por mais que se seja dono da empresa na qual essa pessoa
trabalha. Se a pessoa sair da empresa e for para outra, levar consigo a
inteligncia.
Para HANDY (1994), a inteligncia concentrada, capacidade de adquirir e
aplicar o conhecimento, e o know-how so as novas fontes de riqueza, sendo, no
entanto, impossvel transmiti-los as demais pessoas por decreto. A boa notcia que
tambm impossvel impedir que as pessoas consigam adquiri-los.
Diante disto, o grande desafio montar uma estrutura para reutilizao do
conhecimento existente na organizao, bem como meios para captao de novos. A
grande dvida recai exatamente em saber o que deve ser considerado para ter sucesso
neste intento.

2.2. Imprevistos Iniciais com as Tecnologias de Informao

Durante alguns anos, presumiu-se que a tecnologia poderia substituir a
qualificao e o julgamento de um trabalhador humano experiente, o que claramente
no se confirmou, pois o que alimenta o funcionamento de uma organizao o que
seus funcionrios sabem, isto , seu conhecimento.
Por volta da dcada de 60 do sculo passado, os sistemas de informaes j
eram concebidos como uma nova tecnologia para otimizao de sistemas

computacionais, passados 20 anos, em meados da dcada de 80, conforme

CAUTELA (1982) havia trs personagens envolvidos nestes sistemas de
informaes: a alta direo da empresa, o centro de processamento de dados (CPD) e
o usurio, que apresentavam uma grande desintegrao entre eles:

Divrcio entre o CPD e o usurio;

Falta de apoio da Alta Direo;

Falta de preparo do Usurio para receber estes sistemas.
Naquele instante foi possvel detectar e supostamente receitar algumas
solues para tais fatos, dentre eles: treinamento, organizao e mtodos,
planejamento e controle dos projetos, gerncia por projetos, administrao por
objetivos, etc. Muitas destas solues foram adotadas com sucesso, outras sequer
deixaram de ser propostas e algumas, at mesmo, foram um completo fracasso.
A grande evoluo tecnolgica que ocorreu, principalmente na dcada de 90,
gerou nas empresas em geral uma verdadeira febre em busca de novas solues
baseadas em tecnologias de informao. Presumia-se que estas solues, por si s,
proporcionariam melhorias dos processos, reduo de custos e aumento de mercado.
Estas tecnologias, no entanto, normalmente no atingem seu verdadeiro
objetivo por no se integrarem totalmente ao modelo organizacional das empresas. O
resultado o no entendimento do gerenciamento da informao como sendo uma
atividade a ser desenvolvida por todos os colaboradores da empresa. A falta deste
entendimento se deve ao no comprometimento dos colaboradores, fruto, justamente,
do desalinhamento desta atividade com relao aquelas j inseridas nos modelos de
gesto e organizao da empresa, conseqentemente, h falta de preciso na
definio do escopo e responsabilidade de cada colaborador.
comum vermos a total falta de sintonia entre os diversos departamentos de
uma empresa, chegando at mesmo ao absurdo de uma rea no saber o que a outra
faz. O resultado deste problema facilmente perceptvel e mensurvel pelo grande
ndice de retrabalho necessrio na execuo de algumas atividades em qualquer
organizao.
Estudos

realizados,

por

WALTON

(1994),

em

algumas

empresas,

demonstraram que a implementao de novas tecnologias de informao, sem as

devidas inovaes organizacionais, freqentemente resulta em sistemas que falham

10

em atender s expectativas. Segundo WALTON, vrios exemplos ilustram os

inmeros sintomas de insuficiente ateno aos aspectos organizacionais dos sistemas
de tecnologia de informao:

Os empregados ignoram o sistema: os planejadores no proporcionam as
condies organizacionais necessrias para o funcionamento deste;

Baixa moral entre os empregados: quando um sistema tcnico no reflete
as reais necessidades do empregado ele acaba por desmotiv-lo;

Resultados desapontadores no uso do sistema: os resultados podem ser
desapontadores, como conseqncia da no realizao do potencial
inerente tecnologia;

A complexa interdependncia entre a tecnologia da informao e a
organizao: as formas de tecnologia de informao tm conseqncias
organizacionais muito amplas;

A dupla potencialidade da tecnologia de informao: permite aos
administradores optarem quanto ao tipo de influncia organizacional que
esperam dos sistemas de tecnologia de informao, antes de aprov-los.

Diante estas questes, evidente a necessidade do entendimento do

conhecimento como sendo a espinha dorsal de uma organizao tem como objetivo
utilizar sistemas de tecnologia de informao voltados para o atendimento de suas
metas e para melhoria contnua de seus processos e produtos.

2.3. O Conhecimento nas Organizaes

Inicialmente importante fazer uma pequena diferenciao entre dado,
informao e conhecimento, pois a confuso no entendimento do significado de cada
um deles pode gerar enormes dispndios para a organizao. Considera-se dados
como sendo uma seqncia de nmeros, palavras, sob nenhum contexto especfico.
Quando organizamos estes dados e apresentamos o contexto onde eles se situam,
pode-se considerar que eles passam a ser uma informao. Por sua vez, o
conhecimento a informao organizada, com o entendimento de seu significado.

11

Entre estes 3 elementos, os dados so aqueles que possuem menos valor, pois
no sofrem qualquer agregao de valor. Normalmente, eles precisam ser
manipulados e tratados para conterem algum valor e, a partir da, se transformarem
em informao. Os dados esto, normalmente, disponveis no dia a dia, sendo o
grande desafio a seleo daqueles interessantes, que passaro pelo devido tratamento
posterior.
Os dados, no contexto organizacional, so descritos como registros de
transaes, pois apenas descrevem parte daquilo que aconteceu, no fornecendo
julgamento, nem interpretao e nem qualquer base sustentvel para a tomada de
ao ou deciso. Dados no dizem nada sobre a sua prpria importncia, porm so
importantes para a organizao, a partir do momento que so a matria-prima
essencial para a criao da informao. DRUCKER apud DAVENPORT &
PRUSAK (1998) j afirmou, certa vez, que informaes so dados dotados de
relevncia e propsito.
J a informao, normalmente, desprovida de significado e o seu valor
baixo, no entanto pode, em algumas situaes, ter grande valor. possvel citar
como exemplo, um grande furo de jornalstico que pode valer milhes, naquele exato
instante, mas que a partir de ento com o passar do tempo passar a ter seu valor
depreciado.
A informao tem por finalidade exercer algum impacto sobre o julgamento do
destinatrio. Ela deve informar, por isto pode ser considerada como sendo o dado que
faz diferena., pois diferentemente deste, a informao possui relevncia e propsito.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), dados s se tornam informao a partir
dos seguintes mtodos:

Contextualizao: saber a finalidade dos dados coletados.

Categorizao: saber as unidades de anlise.

Clculo: os dados que podem ser analisados matematicamente.

Correo: os erros so eliminados dos dados.

Condensao: os dados podem ser sumarizados.
Com relao ao processo de formao do conhecimento, RODRIGUEZ &
RODRIGUEZ (2001), afirmam que este se inicia atravs de eventos que ocorrem e,
por sua vez, geram fatos e dados. Estes quando devidamente tratados, manipulados e

12

interpretados, geram informaes. J estas informaes quando testadas, validadas e

codificadas, transformam-se em conhecimento.
O conhecimento no pode ser visto separadamente do seu contexto. Isto foi
entendido, por exemplo, quando os computadores pessoais passaram a substituir o
processamento em grandes centros de processamento de dados, a partir deste fato
novos conhecimentos de programao passaram a ser exigidos. Neste novo contexto,
muitos profissionais precisaram se capacitar novamente para que seu conhecimento
fosse aproveitado.
Para DAVENPORT & PRUSAK (1998), o conhecimento uma mistura fluida
de experincias, valores, informao contextual e insight, a qual possibilita a
existncia de uma estrutura que permite a avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. O conhecimento tem origem na cabea das pessoas. Nas
organizaes ele est presente no apenas em documentos mas tambm em rotinas,
processos e prticas.
O conhecimento deriva da informao assim como esta se origina de dados.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), a transformao da informao em
conhecimento possvel a partir da:

Comparao: como as informaes relativas a um determinado assunto
podem ter alguma relao ou aplicao em outras situaes.

Conseqncias: implicao que determinada informao pode trazer para
a tomada de alguma deciso e/ou ao.

Conexes: relao entre o conhecimento adquirido e aquele j existente.

Conversao: o que as pessoas pensam sobre aquela informao.
J PROBST (2002), em vez de fazer a diferenciao entre dados, informao e
conhecimento, acha mais til coloc-los em uma srie contnua, com os dados e
conhecimento em cada uma das extremidades. O tempo de aquisio de
conhecimento lento, e ocorre a partir de um processo em que as informaes so
reunidas e interpretadas. Este processo pode ser considerado como uma progresso
ao longo de um continum de dados, passando por informaes, at se chegar ao
conhecimento.

13

Para WAH (2000), a gesto do conhecimento cuida de agregar valor s

informaes, filtrando, resumindo e sintetizando estas, e dessa forma, desenvolvendo
um perfil de utilizao pessoal que ajuda a lev-las ao.
Tambm convm levantar as seguintes observaes entre o conhecimento e a
informao:

O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e
compromissos;

O conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. O
conhecimento tem algum fim;

O conhecimento, como a informao, diz respeito ao significado.
especfico ao contexto e relacional.

Para TIWANA (2001) as empresas cometem um erro fundamental quando

equalizam a informao e o conhecimento.

Informao

Conhecimento

Dado processado.

Informao discutida.

Registra simplesmente o fato.

Permite prognsticos, previses e associaes

casuais.

Clara, ntida, estruturada e simplista.

Confuso, vago e parcialmente desestruturado.

Facilmente expressada na forma escrita.

Intuitivo, difcil de comunicar e de ser

expressado atravs de palavras e ilustraes.

Obtida a partir do condensamento, correo,

contextualizao e clculo dos dados.

Presente nas conversas entre pessoas, na

intuio baseada em experincias e na
habilidade das pessoas em comparar situaes,
problemas e solues.

Destituda da dependncia do dono.

Dependncia do dono.

Bem administrada pelos sistemas de

informao.

Necessita de canais informais.

Recurso chave para dar significado a uma

grande quantidade de volume de dados.

Recurso chave no processo de tomada de

deciso, previso, planejamento, desing,
diagnstico e julgamento intutivo.

14

Informao

Conhecimento

Formado e compartilhado a partir da

Evoluo dos dados; registrados em bancos de inteligncia coletiva; evoluo das experincias,
dados, livros, manuais e documentos.
sucessos, fracassos e apredizado ao longo do
tempo.
Formalizada, capturada e explicada pode ser
Normalmente sobressae das cabeas das
facilmente "empacotada" em forma reutilizvel. pessoas atravs de suas experincias.

Tabela 2.1.

Diferenciao entre Informao e Conhecimento

Fonte: TIWANA (2001)

Em seus estudos, NELSON & WINTER (1977 e 1982) e WINTER (1988)

apud NONAKA & TAKEUCHI (1995) a empresa j era vista como um repositrio
de conhecimentos:
As empresas so, fundamentalmente, organizaes que sabem como fazer as
coisas. Na verdade, uma empresa especfica em um determinado momento um
repositrio de uma faixa de conhecimento produtivo bastante especfica, faixa essa
que muitas vezes envolvem idiossincrasias que a distinguem at de empresas
semelhantes na superfcie que atuam na(s) mesma(s) linha(s) de negcios.
Segundo MOURA (1999), a informao e seu adequado gerenciamento so
fatores crticos de sucesso para a empresa na era atual, por ser utilizada para gerao
de conhecimento bem como para o desenvolvimento de novas oportunidades de
negcio. Para ele, a informao a base do conhecimento, e o uso do conhecimento
uma condio necessria para o sucesso da empresa.
NONAKA & TAKEUCHI (1995) verificaram que as tcnicas e estruturas
conceituais desenvolvidas no campo da estratgia reconheceram a importncia do
conhecimento estratgico, no entanto as noes para a criao deste conhecimento
estratgico no surgem neste campo, principalmente devido existncia de trs
limitaes da viso do conhecimento na cincia da estratgia, so elas:

A cincia da estratgia empresarial no consegue lidar com questes de
valor e crenas o que impede a criao de uma nova viso;

15

Esta cincia pressupe um estilo gerencial top-down que considera ser

apenas a alta gerncia capaz de pensar e manipular o conhecimento
explcito existente, por tal motivo uma quantidade enorme de
conhecimentos tcitos existentes em outros membros da organizao no
so utilizados;

No dada a devida ateno ao papel do conhecimento como fonte de
competitividade.

No campo da cultura organizacional, os estudos tambm no deram ao

conhecimento seu devido lugar, a linha de pesquisa adotada considerou trs
limitaes comuns:

A maior parte dos estudos no prestou ateno devida ao potencial e
criatividade dos seres humanos;

Grande parte das vezes o ser humano visto como processador de
informaes e no como criador;

A organizao vista como bastante passiva em sua relao com o meio,
o que dificulta seu potencial de mudar e criar.

Para DRUCKER (1998), a empresa uma organizao humana que depende de

seus funcionrios, e que um dia o trabalho poder ser feito de forma automatizada,
isto , feito de forma eficiente por mquinas. No entanto o conhecimento, que a
capacidade de aplicar a informao a um trabalho especfico, s vem com um ser
humano, sua capacidade intelectual e sua habilidade. DRUCKER afirma que estamos
entrando na sociedade do conhecimento na qual o recurso econmico bsico no
mais o capital nem os recursos naturais ou a mo de obra, mas sim o
conhecimento, uma sociedade na qual os trabalhadores do conhecimento
desempenharo um papel central.
A experincia e o conhecimento adquiridos pelas pessoas integram a memria
de organizao e base para a melhoria contnua. Segundo DAVENPORT &
PRUSAK (1998), as nicas vantagens competitivas que uma empresa tem so aquilo
que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido
com que ela adquire e usa novos conhecimentos. A partir deste entendimento, o

16

papel das ferramentas de tecnologia de informao passa a ser de assegurar que o

conhecimento gerado pelos recursos da empresa esteja disponvel para a organizao
inteira.
Diante disto, podemos conceituar a gesto do conhecimento como sendo o
processo de obter, gerenciar e compartilhar a experincia e especializao dos
funcionrios, com o objetivo de se ter acesso melhor informao no tempo certo,
utilizando-se de tecnologias de forma corporativa.
Para NONAKA & TAKEUCHI (1995) a estrutura conceitual bsica sobre as
formas de criao do conhecimento de administrao do processo de criao do
conhecimento, possui duas dimenses:

1. Ontolgica:
O conhecimento s pode ser criado por indivduos, sendo assim uma
organizao, por si s, no pode criar conhecimento, de seu escopo
apoiar os indivduos e lhe proporcionar condies para a criao do
conhecimento. A criao de um conhecimento organizacional ocorre a
partir de interaes que permitem que o conhecimento criado
individualmente seja ampliado para a organizao como um todo.

2. Epistemolgica:
Tomando como base o que foi estabelecido por POLANYI apud
NONAKA & TAKEUCHI (1995) h dois tipos de conhecimentos
existentes:

Explcito: o conhecimento que objetivo e facilmente captado,
codificado e compartilhado o que permite consider-lo como sendo
um conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica.

Tcito: o conhecimento que reside essencialmente na cabea das
pessoas. um saber subjetivo, baseado em experincias pessoais e
especficos ao contexto, e por tal motivo difcil de ser formulado e
comunicado.
Baseado nesta distino, h o pressuposto de que o conhecimento
humano criado e expandido atravs da interao social entre o

17

conhecimento tcito e o explcito, que se chama "converso do

conhecimento.

O trabalho de NONAKA & TAKEUCHI considera que as empresa criadoras

de conhecimento so aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam esses
conhecimentos pela organizao inteira e os incorporam em seus produtos e servios,
sendo que o processo de converso do conhecimento ocorre conforme o seguinte
modelo:
Socializao

Internalizao

Externalizao

Combinao

Figura 2.1. Espiral do Conhecimento

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI (1995)

Socializao (de conhecimento tcito em conhecimento tcito)
Processo de compartilhamento de experincias diversas e criao do
conhecimento tcito e habilidades tcnicas;
A aquisio do conhecimento tcito se faz a partir da experincia;
Braimstorming um meio que permite a reorientao dos modelos
mentais de todos os indivduos em uma mesma direo, sendo assim uma
maneira eficaz no sentido de compartilhar experincias;
Colocar o indivduo na posio daquele que executa a atividade permite
com que ele aprenda in-loco a partir de uma experincia real;
Tambm possvel obter esta socializao a partir do contato com os
clientes, o que permite a criao de idias para aperfeioamento de seus
produtos.

18

Externalizao (de conhecimento tcito em conhecimento explcito)

Converso dos conceitos tcitos em explcitos atravs do uso de
analogias, conceitos, modelos, hipteses ou metforas;
A escrita uma forma de converter o conhecimento tcito em
conhecimento explcito, apesar das discrepncias e lacunas que possam
ocorrer nesta transferncia;
A externalizao reconhecida como um processo de criao do conceito
e obtida atravs do dilogo e reflexo coletiva, para isto se combina a
deduo e a induo (mtodo analtico);
O uso de metforas / analogia tambm muito eficaz no sentido de
estimular o compromisso direto com o processo criativo e na criao e
elaborao de um conceito (mtodo no-analtico). A metfora uma
forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando
outra coisa simbolicamente, as eventuais contradies inerentes no uso
de uma metfora so harmonizadas a partir da analogia;
o mtodo chave para criao do conhecimento, uma vez que cria
conceitos novos e explcitos a partir do conhecimento tcito.

Combinao (de conhecimento explcito em conhecimento explcito)
Aprendizado formal baseado em informaes explcitas e uso da
tecnologia da informao;
Os

indivduos trocam

e combinam

conhecimentos

atravs

de

documentos, reunies, conversas ao telefone, e-mails ou redes de

comunicao computadorizados;
Os mtodos formais de educao e treinamento tambm so um exemplo
de converso deste conhecimento explcito;
Outro exemplo de combinao ocorre quando os conceitos de produtos
so associados e integrados aos conceitos principais da organizao
(viso da empresa).

19

Internalizao (de conhecimento explcito em conhecimento tcito)

Incorporao do conhecimento nas atividades operacionais da empresa,
para obteno de um resultado prtico;
Todo ativo de conhecimento obtido nos processos anteriores de
socializao, externalizao e combinao tornam-se valiosos quando so
internalizados nas bases do conhecimento tcito dos indivduos. A partir
de ento este conhecimento deve ser socializado, para viabilizar a criao
do conhecimento organizacional, isto o incio de uma nova espiral;
H a necessidade da verbalizao e diagramao do conhecimento a
partir de documentos, manuais ou relato de histrias. Toda esta
documentao permite ao indivduo que suas experincias sejam
internalizadas, o que aumenta seu conhecimento tcito;
Ouvir a experincia passada por algum tambm um meio que permite
o compartilhamento do conhecimento tcito que passa a ser da
organizao;
A expanso do escopo da experincia prtica, o aprender fazendo,
essencial para o processo de internalizao.

NONAKA & TAKEUCHI (1995) resumem este modelo espiral da seguinte

forma, inicialmente a socializao desenvolve um campo de interao que permite o
compartilhamento das experincias dos indivduos, a partir da externalizao
gerado o dilogo ou reflexo coletiva com o uso de metforas ou analogias, o que
gera o conceito. O modo de combinao possibilita a colocao do conhecimento
recm criado junto ao conhecimento j existente o que resulta em um novo processo,
sistema ou modo de fazer. A internalizao ocorre a partir do aprender fazendo.
Baseado neste modelo, TERRA (2000) destacou sete dimenses atravs das
quais pode ser entendida a Gesto do Conhecimento, so elas:
1. Alta Administrao: definio dos campos de conhecimento que
devero ter prioridade nos esforos de aprendizado dos funcionrios da
organizao, de acordo com a estratgia organizacional e com as metas a
serem atingidas;

20

2. Cultura Organizacional: voltada inovao e aprendizado contnuo,

comprometida com os resultados de longo prazo e com a otimizao das
reas da empresa;
3. Estrutura Organizacional: para superar os limites impostos inovao,
ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, comuns nas
estruturas tradicionais. Normalmente estas novas estruturas esto
baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de
autonomia;
4. Polticas

de

Recursos

Humanos:

associadas

aquisio

de

conhecimento externo e interno empresa, bem como com a gerao,

difuso e ao armazenamento de conhecimentos na empresa;
5. Sistemas de Informao: uso de tecnologias que ajudem a captao,
difuso e armazenamento do conhecimento nas organizaes associando
com o importante papel do contato pessoal e do conhecimento tcito para
os processos de aprendizado organizacional;
6. Mensurao de Resultados: avaliar os ganhos obtidos sob diferentes
aspectos, desde de imagem at financeiros e comunicar estas metas
atingidas para todos na organizao;
7. Aprendizado com o Ambiente: realizao de alianas estratgicas com
empresas e aprendizado com os clientes.

Um dos grandes desafios em planejar tal tipo de sistema recai na necessidade

de se utilizar, no apenas os novos conhecimentos mas, tambm, aqueles que
serviram de base para o desenvolvimento da empresa. importante observar que
conhecimento adquirido no precisa ser necessariamente recm-criado, mas apenas
ser novidade na organizao.
Para WAH (2000), o tema central da gesto do conhecimento aproveitar os
recursos que j existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores prticas em vez de tentar reinventar a roda, para isto elas
escolhem os seguintes caminhos:

Captar,

armazenar,

recuperar

distribuir

ativos

conhecimento, tais como patentes ou direitos autorais;

tangveis

de

21

Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangveis, tais como

know-how e especializao profissional, experincia individual, solues
criativa, etc;

Criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas
transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no
para criar novos conhecimentos.
Para SENGE (1990), as organizaes aprendem somente por intermdio de
indivduos que aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado
organizacional. Mas, sem ele, o aprendizado organizacional no acontece.
Seguindo esta linha, GARVIN (2000) estabelece a grande importncia do
aprendizado individual, no entanto esta apenas uma condio necessria, mas no
suficiente para o aprendizado da organizao: Uma organizao que aprende
aquela habilitada a criar, adquirir, interpretar, transformar e reter conhecimento e,
propositadamente, modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos
e insights.
Segundo pesquisa publicada na revista Information Strategy Onlne apud
TEIXEIRA (2001), 73% dos gerentes e executivos de empresas europias enxergam
a gesto do conhecimento como sendo "uma coleo de processos que governa a
criao, disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os
objetivos da organizao", enquanto que 89% dos entrevistados acreditam que o
conhecimento a chave para o poder nos negcios. As reas crticas apontadas pelos
executivos europeus so: preferncias e necessidades dos clientes, desempenho da
companhia, concorrncia, aplicaes de tecnologia, uso da informao existente,
setores e nichos de mercado e regulamentaes externas.
Ainda segundo a pesquisa da Information Strategy Onlne, os aspectos
principais da Gesto do Conhecimento, na viso dos executivos europeus
entrevistados, so o:

Compartilhamento na organizao;

Atualizao do contedo;

Processamento e aplicao para algum benefcio organizacional;

Procura do conhecimento interno;

Aquisio no meio externo;

22

Reutilizao;

Criao de novos conhecimentos;

Compartilhamento com a comunidade externa empresa.

2.4. A Criao e o Registro do Conhecimento

A grande competitividade do mundo moderno obriga as empresas a terem uma
grande capacidade de aprender, sendo assim, o aprendizado adquirido na primeira
execuo de uma nova atividade deve ser proliferado para toda a empresa e no ficar
restrito s pessoas ou somente ao grupo participante.
A funo da organizao no processo de criao do conhecimento, segundo
NONAKA & TAKEUCHI (1995), fornecer o contexto apropriado para facilitar as
atividades em grupo e criar e acumular o conhecimento em nvel individual, para isto
importante a existncia de cinco condies em nvel da organizao, so elas:
1. Inteno:
Todo processo de fluxo e disseminao do conhecimento deve estar
associado inteno organizacional, as suas aspiraes, metas e objetivos
estratgicos.
2. Autonomia:
A autonomia aumenta as possibilidades de os indivduos se motivarem a
criar novos conhecimentos, pois eles prprios iro estabelecer limites as
suas tarefas.
3. Flutuao e Caos Criativo:
Fatores que estimulam a interao entre a organizao e o ambiente
externo. Abertura quanto aos fatos externos ocorridos e simulao de
uma situao de crise com o objetivo de buscar aes criativas.
4. Redundncia:
Refere-se superposio proposital de informaes sobre as atividades
da empresa, de forma que todos os membros da organizao tomem
conhecimento delas.

23

5. Variedade de Requisitos:
Enfrentar os inmeros desafios ambientais existentes. A organizao
deve garantir o acesso rpido mais ampla gama de informaes
necessrias com o menor nmero de etapas possveis.

Tambm necessrio combater o que DAVENPORT & PRUSAK (1998)

chamam de Cultura Nacional de Individualismo Possessivo. Alm disso, em um
ambiente de alta competitividade, o ciclo de inovao tem que ser cada vez menor.
Para isto necessrio ter pessoas criativas nesse processo e equipes
multidisciplinares. A empresa precisa desenvolver produtos baratos, competitivos e
de necessidade para o mercado, tendo que arriscar cada vez mais, mas com riscos
menores a cada instante.
Para NONAKA & TAKEUCHI (1995), quando uma organizao inova, ela
processa informaes de fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas
existentes e se adaptar ao ambiente atual, que de constante transformao, e
tambm cria novos conhecimentos e informaes, de dentro para fora, a fim de
redefinir tanto os problemas quanto as solues e, neste processo, recriar seu meio.
A capacidade de adaptao de uma empresa a todo este ambiente baseada,
basicamente, em dois fatores; o primeiro no fato de possuir recursos e capacidades
multidisciplinares e o segundo quanto abertura a mudanas e conseqente
capacidade de absoro.
DAVENPORT (2001) acredita que, muitas vezes, o sucesso pode levar falta
de disposio da empresa em se adaptar, de reconhecer novos desafios e de
responder a eles atravs da gerao de conhecimento novo. Sendo assim, a ausncia
do estmulo de uma crise, ou de um perodo de grande tenso, torna a maioria das
organizaes e das pessoas incapazes de mudar os hbitos e atitudes, por isso uma
sensao de crise antes de sua ocorrncia, propriamente dita, pode ser a mola
propulsora para a evoluo de um sistema de inovao, o que j foi citado
conceituado anteriormente como sendo o caos criativo. Este fato aliado necessidade
de se colocar o conhecimento aprendido ao alcance da corporao passa a ser
condio de sobrevivncia. As informaes devem estar disposio, ser acessveis a
todo o momento por qualquer pessoa e em qualquer atividade de um processo, sendo

24

que, muitas vezes, limitar-se a localizar quem tem e estimular a interao uma
medida mais eficiente do que tentar aprender e codificar aquele conhecimento por
meio eletrnico.
A finalidade do registro colocar o conhecimento em formato utilizvel para
que, a partir da, a empresa possa mensurar sua possvel utilizao.
O resgate do conhecimento explcito se consegue atravs da codificao deste
por meio de relatrios, documentos e procedimento prescritivos. Todas as atividades
e processos funcionais podem ser escritos de maneira clara e de fcil entendimento
para que sejam utilizados pelos demais profissionais da empresa. No entanto, no
basta tornar disponvel o conhecimento explcito em forma de relatrios, ele precisa
ser avaliado e tornado acessvel a pessoas que possam fazer algo com ele e beneficiar
a organizao.
J o conhecimento tcito, por se encontrar exclusivamente na cabea das
pessoas, compreende um processo mais complexo para a sua captura exigindo
intenso contato pessoal. A transferncia deste para as demais pessoas da organizao
s se faz possvel por meio de contatos face a face, conversas informais, pois quando
as pessoas conversam, elas trocam informaes e, muitas vezes, experincias, que
ficam dentro da empresa, e por fim o uso de narrativas (histrias e depoimentos).
As prprias conversas face a face podem ser incentivadas com a mudana de layout,
a partir do uso de divisrias mais baixas e salas sem portas que ajudam a maior
visibilidade entre os funcionrios, e com a criao de reas de relaxamento,
descontrao e bate-papo na prpria empresa, onde as pessoas se renem para assistir
televiso, praticar alguns jogos, entre outras coisas. Estas atitudes servem para
deixar o clima mais ameno e amigvel, tornando-o propcio para trabalhos em grupo,
e essencialmente para a transferncia de conhecimento. Reunir pessoas com
experincias e conhecimentos diferentes tambm uma condio necessria a
criao do conhecimento, pois, neste caso, o grupo no partilha de solues comuns,
o que estimula o desenvolvimento de novas idias e o rompimento de velhas
premissas e formas de trabalho.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), pesquisas mostram que cerca de
2/3 do conhecimento adquirido pelas pessoas ocorre atravs de reunies face a face
ou conversas telefnicas e apenas 1/3 atravs de documentos e relatrios. Tambm

25

convm ressaltar a impossibilidade de se reproduzir uma experincia tcita em um

documento; tente explicar, por exemplo, em detalhe, como nadar ou andar de
bicicleta.
Outra grande fonte de conhecimento a intuio. Ao contrrio do que se pensa,
a intuio nada mais que uma expertise comprimida, isto , quando aprendemos
completamente os passos a serem dados, eles acontecem automaticamente sem o
pensamento consciente e, portanto, em alta velocidade.
Para as empresas que costumam utilizar consultores, os trabalhos
desenvolvidos por eles tambm devem ser codificados de forma estruturada, pois os
consultores no devem se limitar simplesmente a resolver um determinado problema,
motivo pelo qual foram contratados, mas tambm registrar os esclarecimentos
necessrios para que este no volte a se repetir.

2.5. Mapeamento do Conhecimento

Para tornar possvel todo este processo de utilizao do conhecimento da
empresa, obviamente se faz necessria a localizao das fontes deste conhecimento,
o que feito atravs do mapeamento das competncias. Somente atravs deste
possvel identificar os especialistas, pessoas com profundo conhecimento de um dado
assunto, e localizar o acervo prescritivo da empresa.
Mais importante que importar experincias bem-sucedidas externamente
localizar as ilhas de eficincia internas e promover a disseminao das boas prticas
(estimular o benchmark interno). O mapeamento destas competncias facilita a
localizao dos detentores de conhecimento, agilizando sua disseminao e a
formao de times de trabalhos para novos projetos.
O mapa do conhecimento indica aonde ir quando se necessitar de
conhecimento, um retrato daquilo que existe dentro da empresa, revela pontos
fortes a serem explorados e as lacunas a serem preenchidas. Cada funcionrio tem
suas habilidades e competncias mapeadas conforme o grau de conhecimento sobre
cada uma das reas de atuao da empresa. Este mapeamento pode ser obtido
inicialmente atravs de procura prvia por ttulo dos cargos e escolaridade dos
funcionrios, uma anlise de currculos, atravs de pesquisas junto aos funcionrios

26

sobre que conhecimento eles tm e onde obtm, e resultados / retornos obtidos por
cada unidade de negcio da empresa. Estas pesquisas, por si s, j servem para
ajudar os funcionrios a analisar o conhecimento de que precisam para fazer seus
prprios trabalhos.
No se pode esquecer, no entanto, que conhecimento e talento no so
sinnimos de formao acadmica. Sendo assim, h grandes inconvenientes ao se
ignorar o conhecimento vindo dos cargos hierrquicos mais baixos. O conhecimento
pode estar em qualquer lugar na empresa, o que exige a sua procura em todos os
lugares, independentemente da rea e da capacitao explcita dos funcionrios.
Um ponto de ateno, de muita importncia, a ser considerado neste processo
a participao da rea de recursos humanos da empresa, que teve exercer uma funo
extremamente tcnica na conduo deste processo. Uma vez que, conforme levantou
TERRA (2000), mudam-se as expectativas da empresa com relao qualificao
dos empregados mais baixos na hierarquia e com relao ao papel da gerncias, pois
se espera que os empregados sejam muito mais qualificados e que a gerncia seja
capaz de comunicar as estratgias da empresa para eles.
Outro fato diz respeito avaliao dos nveis de competncia dos
colaboradores da organizao que deve ser objetiva, baseada em critrios claros e
facilmente mensurveis. A subjetividade pode condenar totalmente qualquer projeto
de gesto do conhecimento. Tambm um ponto de ateno o processo de seleo de
novos funcionrios, que deve se basear nos intentos estratgicos da organizao e nas
reas cujo conhecimento deficiente.
Alm deste mapeamento, faz-se necessria uma gesto participativa das
informaes e dos conhecimentos que permita uma visualizao e atualizao
imediatas das competncias da empresa, isto , um balano permanente do know-how
da empresa e incentivo no processo de auto-informao. importante considerarmos
a existncia de uma rea/departamento que tenha especial ateno nesta gesto das
competncias e conhecimentos alinhados aos intentos estratgicos definidos pela
organizao como um todo. Esta rea deve conter estreito contato com as reas de
gerenciamento de recursos humanos e de tecnologia da informao.

27

2.6. Disseminao do Conhecimento na Organizao

Existem algumas resistncias bsicas nos funcionrios e dificuldades de
percepo dos executivos, que devem ser mudadas, para a implementao do
gerenciamento do conhecimento. A principal delas refere-se questo que associa o
conhecimento ao poder, pois sempre se considerou que aquele que possua o
conhecimento tinha o poder, e que este iria garantir sua sobrevivncia na
organizao. Acabou o paradigma da escassez e da abundncia, onde quanto mais
escasso o bem, maior o seu valor. Hoje, com o uso das redes, quanto mais abundante
um produto, maior o seu valor, podemos adotar o exemplo do aparelho de fax ou de
telefone que sozinhos no possuam valor algum, s passaram a ser essenciais
medida que mais e mais pessoas passaram a possu-los.
Esta grande barreira disseminao do conhecimento deve-se a este ambiente
em que as pessoas resistem em transmitir o que sabem, por acreditar que seus
conhecimentos so suas garantias de emprego. Como convenc-las sobre a
importncia da disseminao do conhecimento aos demais colegas de trabalho? Ser
que o simples estabelecimento de um plano de incentivos resolveria tal dificuldade?
Os funcionrios de uma organizao devem saber que alm do conhecimento
h inmeros outros valores que definem e garantem suas condies no mercado,
entre eles podemos citar a perseverana, ambio, energia, intuio, capacidade de
planejamento, ego e sorte.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) levantaram alguns problemas relacionados
transferncia do conhecimento:

Falta de confiana mtua entre os colaboradores e com a organizao,
por no saber claramente o objetivo da transferncia daquele
conhecimento. A construo de um relacionamento e confiana mtua
atravs de reunies face a face resolveria este atrito.

As pessoas no podem compartilhar o conhecimento se no falam a
mesma lngua e possuem diferentes culturas, vocabulrios e quadros de
referncia, o que faz necessrio o estabelecimento de um consenso

28

atravs de educao, discusso, publicaes, trabalhos em equipe e

rodzios de funes.

Falta de tempo e de locais de encontro e idia estreita de trabalho
produtivo evidenciam a necessidade de criao de tempo e locais para
transferncias do conhecimento com eventos tais como: feiras, salas de
bate-papo e relatos de conferncias.

A falta de estmulo aos possuidores do conhecimento resultante de no
haver uma avaliao de desempenho nem o oferecimento de incentivos
baseados no compartilhamento.

Falta de capacidade de absoro de conhecimentos, pois no se propicia
tempo para a aprendizagem dos funcionrios, nem preparo para que se
tornem mais flexveis em suas competncias. As contrataes dos
funcionrios podem ser baseadas na capacidade de abertura a novas
idias.

Crena de que o conhecimento prerrogativa de determinados grupos,
sndrome do no inventados aqui, muitas vezes s se aceita o
conhecimento a partir de determinado nvel hierrquico da empresa,
esquecendose de que a qualidade das idias mais importante que o
cargo fonte.

Intolerncia com erros ou necessidades de ajuda quebrando o cunho
criativo por medo do fracasso. Normalmente quando se assume o
desconhecimento sobre algum assunto, h uma suposta perda de status
por no se saber tudo.

Um dos desafios da Gesto do Conhecimento assegurar que compartilhar o

conhecimento seja mais lucrativo do que enclausur-lo (se conhecimento poder,
segue-se que quem possui conhecimento tem um poder que se pode dissipar se for
compartilhado com outras pessoas). Para se chegar a este fim, importantssima a
estruturao de um eficiente processo de transferncia do conhecimento.
Segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998), existem de forma natural 3
maneiras de se transmitir o conhecimento, so elas:

29

Reciprocidade: quando se passa o conhecimento a uma pessoa, sabendo

que ela poder algum dia passar algo de seu interesse.

Reputao: quando h o interesse de se mostrar como um bom vendedor
para ser um comprador mais eficaz.

Altrusmo: quando a pessoa gosta realmente de ajudar sem exigir nada
em troca.

Apesar disto, devemos considerar a necessidade de haver um estmulo para

efetuar esta transferncia. importante haver provas diretas de que os funcionrios
esto compartilhando o conhecimento, sendo reconhecidos, promovidos e
recompensados. Isto pode ser feito atravs de anlise dos documentos, oriundos do
conhecimento explcito codificado e de programas de encontro de profissionais
seniores com trainees e profissionais juniores que servem para transferncia do
conhecimento tcito, quando os novos profissionais podem notar sinais sutis, a partir
das experincias vividas, e absorver conhecimentos prticos (dicas).
Mas o prprio sistema de recompensa e reconhecimento deve ser, tanto quanto
o conhecimento, compartilhado. Se at agora o que mais se falou foi sobre o fim da
postura individualista, devemos considerar isto tambm no momento de estimular.
Sendo assim, as premiaes devem envolver no somente incentivos ao
desenvolvimento

individual

como

ao

coletivo.

Sistemas

de

premiao

individualizados desmotivam o trabalho em grupo, o que fatal para o aprendizado

coletivo.
Agora quando se fala em premiao, no se est considerando apenas a
financeira, mas tambm toda aquela iniciativa da empresa que permita ao funcionrio
se capacitar cada vez mais. Cursos especficos na rea de atuao do funcionrio ou,
at mesmo, cursos comportamentais, que possam auxiliar na formao pessoal e
profissional, tendem a ter grande aceitao e servem para quebrar o mito de que as
pessoas trabalham essencialmente por dinheiro.
O estmulo rotatividade de funes entre os funcionrios, o job rotation,
permite

formao

de

equipes

multidisciplinares

facilitando

tanto

compartilhamento do conhecimento como o maior comprometimento do corpo de

30

funcionrios com a organizao, visto que cada um passar a calar o sapato do

outro.
Outras iniciativas consistem na criao de repositrios das solues
encontradas para problemas freqentes com indicao dos respectivos responsveis
por cada uma delas, e a organizao de eventos, tais como feiras do conhecimento e
seminrios, onde as diversas reas da organizao podem apresentar seus projetos e
conhecimentos adquiridos. Tais propostas permitem a troca de informaes atravs
de conversas entre os funcionrios da empresa. Muitas vezes, pequenas iniciativas
podem gerar grandes resultados, sendo assim, at mesmo a criao de uma lista
telefnica da empresa, indexada, no por nome, mas por tipo de conhecimento, seria
de grande valor.
As conversas informais / face a face so outras maneiras de compartilhamento
do conhecimento tcito. Isto ocorre quando as pessoas se encontram para discutir os
problemas e compartilhar idias sobre como resolv-los. Deve-se permitir que
pessoas possuidoras de conhecimento conversem umas com as outras, sem tentar
captar nem tabular seu conhecimento de maneira formal, deixando apenas a conversa
fluir naturalmente.
A disponibilidade de tempo para aprender e pensar pode ser um dos medidores
da empresa voltada para o conhecimento. Muitas vezes os gerentes no vem com
bons olhos um funcionrio que, em vez de trabalhar, passam parte do expediente
lendo um livro ou uma revista. Deve-se considerar que uma empresa voltada para o
conhecimento aquela que aprende atravs do aprendizado de seus funcionrios.
Este pode ser feito de maneira informal, atravs de leituras, por exemplo, ou de
maneira mais estruturada em cursos de graduao, ps-graduao e eventos pontuais,
tais como palestras, seminrios, convenes e feiras.
importante a criao de uma cultura na qual as pessoas esto aprendendo,
crescendo e se desenvolvendo, pois esta legitimar o relacionamento entre os
colaboradores e a organizao e por fim far com que o compartilhamento seja a
mola mestra desta, pois como foi considerado por COVEY (2000), quando o
colaborador compartilha o que aprende, ele se compromete socialmente em aplic-lo
e, mais ainda, quando ele sabe que tem que ensinar o que aprende, ele aprende
melhor e mais rpido.

31

Outra linha a ser adotada passa pela criao de um Centro de Conhecimento

cujo objetivo maior o de modernizar o atual conceito de biblioteca. Hoje ao
falarmos das bibliotecrias imaginamos uma senhora que preenche uma srie de
fichinhas, atravs das quais controla a entrada e sada de livros e revistas. Na verdade
a funo das bibliotecrias colocar em contato compradores e vendedores de
conhecimento. Exemplo disto ocorre quando ao procurarmos algum livro sobre
determinado assunto, a bibliotecria nos informa que tal sicrano de outra rea
tambm tem realizado pesquisas sobre este assunto, agindo desta maneira, a
bibliotecria assume a funo de corretora do conhecimento. Nestes Centros de
Conhecimento as bibliotecrias afastam-se da rotina de pegar informaes que os
usurios sabiam que existiam, mas que no conseguiam achar, e passam a estimular
os usurios a utilizar os bancos de dados que contm informaes sobre as
competncias e respectivos especialistas o que permite a captao e localizao do
conhecimento.

2.7. Infra-Estrutura Tecnolgica

Como j foi possvel observar as organizaes que possuem como foco o
conhecimento necessitam adotar novas formas de atuao e para isto essencial o
desenvolvimento de tecnologias que permitam captar, acessar e distribuir
informaes e conhecimentos pertinentes a este contexto.
Para TEIXEIRA (2001), a Gesto do Conhecimento, sob o ponto de vista
acadmico, um campo novo na confluncia entre teoria da organizao, estratgia
gerencial e sistemas de informao, sendo comum encontrarmos, na literatura
especializada, as questes de gesto do conhecimento associadas a organizaes do
aprendizado, reengenharia de processos, corporaes virtuais, novas formas de
organizao, educao para o trabalho, criatividade, inovao e tecnologia da
informao.
Para PRAHALAD & KRISHNAN (1999) a tecnologia da informao tem se
tornado o centro nervoso das empresas, um fator estratgico de competitividade e de
sobrevivncia das organizaes. Para MOURA (1999) a utilizao das ferramentas

32

de T.I. de forma adequada e alinhada a estratgia de negcios tem como objetivo

aumentar a competitividade da empresa.
Diante de tais fatos observa-se ainda mais a importncia da tecnologia da
informao para dar suporte a gesto do conhecimento nas organizaes. Entende-se
que a tecnologia possa alavancar os processos de converso do conhecimento socializao, externalizao, combinao e internalizao, a partir do momento que
permite a gesto do conhecimento no apenas dentro da organizao como tambm
fora de seus limites fsicos. No entanto sua aplicao deve estar integrada estrutura
organizacional e contar com a participao de todos os seus colaboradores.
Segundo TEIXEIRA (2001), a Tecnologia da Informao tem um papel
fundamental que muitas vezes, no entanto, tem sido subestimado e at mesmo
ignorado pela maioria das empresas. O grande objetivo da rea de T.I. identificar,
encontrar e/ou desenvolver e ainda implementar tecnologias e sistemas de
informao que apiem a comunicao empresarial e a troca de idias e experincias,
que facilitem e incentivem as pessoas a se unir, a participar, a tomar parte em grupos,
e a se renovar em redes informais. A T.I. precisa dar meios para que se formem
comunidades de trabalho, e no apenas para que as pessoas se comuniquem
burocraticamente. Para atingir estes objetivos preciso atentar para trs aspectos:

As estratgias para desenvolvimento do conhecimento devem ser focadas
na criao de mecanismos que permitam aos profissionais manter contato
e no apenas na captura e disseminao centralizada de informao. A
T.I. deve ser usada para facilitar a troca de experincias e o trabalho em
conjunto e tambm para mapear e acompanhar a participao de cada
um.

Os esforos e iniciativas de T.I. para a formao de comunidades de
trabalho na organizao devem ser acompanhados por indicadores
objetivos amplamente divulgados. O desenvolvimento de sistemas de
suporte ao conhecimento deve estar claramente vinculado aos resultados
globais das reas de negcio.

As ferramentas tecnolgicas de suporte ao conhecimento devem ser
flexveis e fceis de usar, dando a maior autonomia possvel aos

33

membros das comunidades de trabalho, com um mnimo de interferncia

da rea de T.I.

Para TERRA (2000), so evidentes os casos de sucesso de empresas que deram

saltos significativos na sua competitividade a partir do uso de ferramentas de T.I., no
entanto sua utilizao, apesar de ser necessria, no suficiente. Os grandes
benefcios oriundos destas tecnologias esto relacionados ao maior grau de
conectividade entre as pessoas, maior disseminao das informaes ao longo dos
vrios nveis hierrquicos, bem como com os parceiros comerciais, fornecedores e
clientes. Estas ferramentas de tecnologia da informao podem ser divididas em trs
grupos:
1. Repositrio de Materiais de Referncia: conhecimentos explcitos que
podem ser facilmente acessados e que evita duplicaes de esforos;
2. Expertise Maps: banco de dados com listas e descries das
competncias de indivduos de dentro e de fora das organizaes.
Facilidade para compartilhamento de conhecimento tcito ao permitir
que as pessoas se localizem mais rapidamente e estabeleam o devido
contato pessoal;
3. Just-in-Time Knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo
e distancia no acesso ao conhecimento.

No entanto, a variedade de recursos tecnolgicos existentes no garante

resultados eficazes na utilizao de uma tecnologia na gesto do conhecimento. Para
DAVENPORT & PRUSAK (1998) se um projeto apresentar cerca de um tero do
total de recursos de tempo e dinheiro gastos em tecnologia ele torna-se um projeto de
tecnologia da informao e no um projeto voltado para o conhecimento.
Cabe aos dirigentes das organizaes criarem meios que permitam a obteno e
a disponibilidade da informao e do conhecimento, fato possvel com a utilizao de
novas tecnologias o que implica diretamente no aumento de investimentos nesta rea.
Mas s isto no basta, a organizao s estar realmente voltada para o
conhecimento quando esta busca pela informao estiver associada a um contexto
adequado baseado no seu valor por si s e no apenas para automatizar atividades.

34

H o entendimento que pessoas e tecnologias quando aliadas a um propsito

maior do que a simples informatizao, podem transformar as informaes em
conhecimento, os sonhos em idias e insights em aes empresariais de sucesso,
dentro de um esprito empresarial participativo e gerador de resultados.
Para atingir a total eficcia no uso destas tecnologias, o ser humano um fator
to importante neste processo, que DAVENPORT & PRUSAK (1998) diferenciam
estas tecnologias de acordo com a interferncia deste:

Tecnologia de Informao: as que so processadas em grandes volumes e
por computadores, sem a necessidade da interveno humana;

Tecnologia do Conhecimento: as que so usadas de forma interativa e
interativa por seus usurios.

Devida esta interferncia ser to relevante e por considerar muito importante as

interaes dentro e fora da organizao, as redes de computadores podem ser
apontadas como sendo uma tecnologia adequada para a gesto do conhecimento,
ainda mais pela forte influncia que exerce sobre o fluxo de informaes e
conhecimento na organizao.
De forma simples e tcnica podemos definir a rede de computadores como
sendo um conjunto de meios de comunicaes, dispositivos e softwares necessrios
para conectar dois ou mais sistemas ou dispositivos de computador. Ela permite a
existncia de uma infra-estrutura para a troca de informaes e conhecimentos o que
abre possibilidades para existncia de aplicaes da gesto do conhecimento
mediante a utilizao desta tecnologia pelas pessoas. Os recursos de groupware,
correio eletrnico e internet so apenas alguns exemplos de possibilitam o
compartilhamento de conhecimentos distncia e divulgao de informaes.
Para PEREIRA (2002) uma grande preocupao com a utilizao das
tecnologias de rede na gesto do conhecimento diz respeito codificao deste
conhecimento e utilizao de cdigos, sinais e tecnologias inadequadas e
incompatveis entre os atores envolvidos. Como DAVENPORT & PRUSAK (1998)
comentaram, as redes favorecem a formao de uma infra-estrutura apropriada para a
tramitao do conhecimento e a criao de mercados virtuais de conhecimento.

35

Sendo assim importante ressaltar a importncia de avaliar de forma constante

a tecnologia de redes utilizada na organizao para que seja possvel a transmisso
adequada daquilo que se deseja, a forma como ser transmitida e os efeitos disto no
fluxo de trabalho existente. Mas quando falamos de rede no se pode deixar de
ressaltar a maior delas, a internet.
Com utilizao inicial voltada para a tramitao de informaes relacionadas a
assuntos militares e acadmicos, a internet teve seu grande boom, no ambiente
empresarial, iniciado na dcada de 90. Devido ao baixo custo dos computadores e da
necessidade, cada vez mais crescente, na obteno de conhecimentos e informaes,
grande por parte das organizaes comeou a v-la como um grande meio capaz de
mant-las competitivas.
A internet pode ser considerada como sendo uma forma de interao com os
clientes na busca de melhor entendimento de suas necessidades. Atravs de homepages, as organizaes podem, no apenas comercializar seus produtos, como
tambm realizar pesquisas de opinio sobre eles, o que enfatiza o conceito de
melhoria contnua. Para FIGUEIREDO (2002), saindo destes objetivos iniciais, os
websites tambm devem valorizar os ativos intelectuais da empresa, criando
contextos para sua oferta, exibindo sua capacidade de criao de valor, aumentando o
entendimento e a percepo destes valores pelos compradores atuais e potenciais.
Tambm deve ser considerada a captao de novas demandas e oportunidades para
aplicao de conhecimento, necessidades e expectativas do mercado em geral.
Para a gesto do conhecimento em si, a Internet possui grande importncia
quanto captao, o armazenamento e principalmente a difuso dos conhecimentos,
ainda mais pelo seu grande potencial de incrementar a interao dos indivduos nas
organizaes, o que tambm colabora para a criao do conhecimento. Agora,
exatamente pelo fato de possibilitar o armazenamento de grande quantidade de
informaes e conhecimentos a Internet gera a necessidade da existncia de alguns
bibliotecrios com notoriedade suficiente para identificar o material que possui
relevncia e qualidade.
Outra ferramenta importante que a Internet disponibiliza so os grupos de
discusses, a partir desta interatividade as pessoas obtm informaes, esclarecem

36

dvidas on-line, aprendem em grupo atravs de questionamentos o que auxilia o

desenvolvimento de novos conhecimentos para a organizao.
A partir deste entendimento da relevncia do papel da Internet nas
organizaes, podemos destacar algumas aplicaes especficas voltadas gesto do
conhecimento:

Pginas amarelas: Banco de dados on-line com a lista de pessoas e o
respectivo conhecimento de seu domnio. Tem como grande objetivo a
localizao dos conhecimentos na empresa e visualizao de eventuais
lacunas existentes;

Repositrios de Conhecimento: Coletnea de conhecimentos explcitos
existentes na organizao em formato de documentos, relatrios tcnicos
dentre outros;

Intranet: Solues de redes privadas que permitem o gerenciamento de
informaes e conhecimentos organizao por meio de processos e
protocolos na internet. A intranet possibilita maior aproveitamento da
inteligncia da empresa, permitindo que os colaboradores criem, acessem
e distribuam informaes e conhecimentos de forma eficaz;

Extranet: Pode ser considerada como uma aplicao de internet que
integra a organizao e seus membros aos clientes e fornecedores.
Atualmente as ferramentas de colaborao tm sido um grande exemplo
de aplicao utilizando o conceito de extranet.

Todas estas aplicaes e tecnologias desenvolvidas tm como principal

objetivo obteno de informaes e conhecimentos que possam ser efetivamente
utilizados nos diversos processos e atividades da organizao. Caso este propsito
no seja atendido, a utilizao destas comeam a ser questionadas, chegando, at
mesmo, a serem abandonadas. O que se v, atualmente, nas organizaes uma
enorme quantidade de dados que por no serem interpretados e nem estarem
associados a nenhum contexto na organizao no so utilizados e nem
proporcionam informaes relevantes para a tomada de decises empresariais. Tal
fato gera frustraes e descrdito quanto utilizao das tecnologias de informao
em geral.

37

A utilizao das T.I. para a gesto do conhecimento est justamente associada

ao objetivo de criar novo conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo
s atividades, servios e produtos da organizao. O grupo Delphi apud
BRASILIENSE (2002) agrupou as fases de gerenciamento do conhecimento da
seguinte forma:

Intermediao: a transferncia de conhecimento entre seus detentores e
usurios.

Essa intermediao pode ser feita por meio de intranets,

groupwares, ferramentas de pesquisa, workflow e at de forma verbal;

Externalizao: a transferncia do conhecimento da mente de algum
para um repositrio da forma mais eficiente possvel. Para tanto podem
ser usadas ferramentas de workflow (algum definindo uma forma de
trabalho), gerenciamento de imagens de documentos, gerenciamento de
documentos e pesquisa para a sua classificao;

Internalizao: a extrao do conhecimento do repositrio e o uso de
filtros para obter o de maior relevncia para os usurios. Ferramental de
data warehouse e de pesquisa fazem parte desse grupo;

Tomadas de deciso: a funcionalidade de sistemas em tomarem decises
sobre o conhecimento existente. a aplicao da tecnologia sobre o
conhecimento obtido nas trs etapas anteriores. Para isso, utilizam-se de
sistemas especialistas/inteligncia artificial.

Independentemente de suas caractersticas e qualidades, devemos estar cientes

que nenhuma ferramenta de tecnologia da informao atender todas as nossas
necessidades. O gerenciamento do conhecimento no se obtido a partir do uso de
uma determinada tecnologia por si s, e sim a partir da utilizao de uma srie de
tecnologias de forma compartilhada e conciliada as atividades exercidas pela
organizao bem como com a existncia de uma estrutura organizacional voltada
para o conhecimento. Deve ser evitado o que acredita SENGE (2000), o fato das
empresas, em geral, estarem usando a tecnologia da informao para administrar
conhecimento. Este nvel de administrao atravs, simplesmente das T.I. no passa
de uma forma de controlar os funcionrios e no de proporcionar condies para o
desenvolvimento de novas habilidades.

38

A tecnologia possui um papel de facilitar fortemente a criao, registro e

disseminao do conhecimento ao permitir que todos na organizao possam fazer
parte deste processo em qualquer instante e independente de sua localizao. De
qualquer maneira, o investimento nela necessrio mas no suficiente para gerir
devidamente o conhecimento da empresa.

2.8. Eficincia na Gesto do Conhecimento

No possvel deixar de considerar a necessidade de apoio a todas estas
iniciativas, e at mesmo da participao dos funcionrios mais influentes da
organizao. Sem o comprometimento da alta direo da organizao, todo e
qualquer projeto est fadado ao fracasso. O principal executivo da empresa tem que
comprar a idia, pois a implantao de um sistema de gerenciamento do
conhecimento exige mudanas organizacionais e estratgicas, e se estas no
estiverem alinhadas no alto escalo da empresa no tero efeitos prticos.
Depois deste entendimento o maior desafio ser trabalhar a cultura dos
funcionrios, para que eles se convenam da necessidade da adoo de um modelo
estratgico de gerenciamento do conhecimento, no apenas para garantir seus
empregos, mas com o objetivo de manter a empresa numa boa posio no mercado.
Quando considerada como responsabilidade da alta administrao este novo
perfil de empresa voltada para o conhecimento, deve-se enfatizar a importncia do
desenvolvimento de uma estrutura organizacional voltada para o conhecimento que
aceite a captao, compartilhamento e disseminao de maneiras formal, para o
conhecimento explcito, e informal, no conhecimento tcito. Esta organizao deve
definir claramente as competncias e atribuies de cada uma das reas e respectivos
cargos, premiando os funcionrios segundo suas habilidades e qualidade no
cumprimento de suas atividades. Os funcionrios devem utilizar a criatividade e sua
capacidade de aprender como maneiras de resolver seus problemas e no se
limitarem ao cumprimento de procedimentos e normas, o que pode resultar na
famigerada burocracia.
Para isto, segundo NONAKA & TAKEUCHI (1995), os gerentes de nvel
mdio desempenham um papel essencial, funcionando como engenheiros do

39

conhecimento dentro da empresa. Eles funcionam como facilitadores da criao do

conhecimento, envolvendo a alta administrao e os funcionrios da linha de frente
em um processo gerencial chamado middle-up-down.
Cabe a alta administrao fazer com que a empresa se mova do paradigma do
treinamento para o paradigma do aprendizado, conforme afirmao de TERRA
(2000). O paradigma do treinamento se baseia em programas formais de treinamento
voltados unicamente para as especialidades tcnicas e funcionais que os cargos
exigem, utilizando para isto instrutores e profissionais internos e externos como
fontes de aprendizado.
J o paradigma do aprendizado, alm de considerar os programas formais,
utiliza processos informais de captao, tais como aconselhamento e discusso de
idias, e se baseiam no apenas no escopo de suas funes, mas tambm em tcnicas
gerenciais, comportamentais e estratgicas. Reconhece todos os profissionais da
empresa como fonte do conhecimento, dividindo entre a empresa e seus funcionrios
a responsabilidade pela capacitao das equipes de trabalho.
de entendimento que as solues de gerenciamento do conhecimento devam
permitir que se tenham sempre as pessoas certas nos processos certos, no tempo
certo, produzindo seus projetos, com a reutilizao dos conhecimentos usados em
projetos similares, de forma transparente e com uma base de conhecimento
totalmente integrada e realimentada. Sendo como grande desafio deste trabalho
operacionalizao de um sistema adequado para atingir este fim.
Estima-se que poucas empresas utilizam mtodos bem definidos para medir o
retorno que a gesto do conhecimento proporciona a uma organizao. O principal
motivo para isto decorre do fato de no existirem mtodos tradicionais para este fim,
sendo assim os indicadores mais usados so as taxas de reteno de clientes, o
registro de novas patentes e a criao de prticas inovadoras de trabalho.
A ideal, e teoricamente mais eficiente, maneira de se medir o sucesso de um
gerenciamento do conhecimento estabelecer correlao entre conhecimento e
desempenho financeiro. No entanto a maior preocupao no incio de um projeto de
gesto do conhecimento manter o foco estratgico, sem cobranas imediatas com
relao a retornos financeiros. Ao contrrio dos estoques de materiais, de recursos
naturais e at mesmo de mo de obra, muito difcil valorizar economicamente o

40

conhecimento. Sendo que uma das mais importantes caractersticas do conhecimento

o fato dele ser altamente reutilizvel e que quanto mais utilizado for, maior ser seu
valor.
Para SVEIBY (1998), a melhoria na medio do conhecimento pode implicar
em melhoria no desempenho geral da empresa, mas a finalidade mais importante de
avaliar a forma pela qual se gerencia o conhecimento a aprendizagem, conhecer
realmente a empresa e saber como ela funciona.
Podemos considerar os seguintes atributos para definir o sucesso na gesto do
conhecimento:

Crescimento dos recursos vinculados ao projeto de gesto do
conhecimento, incluindo pessoal e oramentos.

Crescimento no volume de contedo e de uso do conhecimento (por
exemplo, o nmero de documentos ou de acesso aos repositrios, ou de
participantes de projetos de bancos de dados de discusso).

Probabilidade de que o projeto se sustente na ausncia de um ou dois
indivduos especficos, ou seja, o projeto uma iniciativa organizacional,
no um projeto individual.

Familiaridade com os conceitos de conhecimento e gesto do
conhecimento em toda a organizao.

Alguma evidncia de retorno financeiro, seja com relao a atividades da
gesto do conhecimento em si (se ela for vista como um centro de lucros)
ou organizao como um todo. Essa correlao no precisa ser
rigorosamente especificada pode ser apenas perceptiva.

As empresas precisam aumentar seus investimentos nos processos de seleo

de novos funcionrios, na qualificao de seus profissionais, na implementao de
prticas gerenciais modernas voltadas para inovao de produtos e processos. Enfim
tomar atitudes estratgicas que a posicione como uma empresa do conhecimento em
sintonia com a competitividade existente no mercado de hoje. Esperam-se
funcionrios mais bem qualificados e que a alta administrao seja capaz de
comunicar as estratgias da empresa com mais eficincia, de maneira que aqueles

41

que esto nos nveis hierrquicos mais baixos tenham condies de tomar decises
alinhadas com a estratgia.
So considerados fatores que levam ao sucesso do projeto do conhecimento,
segundo DAVENPORT & PRUSAK (1998):

Uma cultura orientada para o conhecimento: estmulos para que os
funcionrios captem, disseminem e compartilhem o conhecimento.

Infra-estrutura tcnica e organizacional: uso de tecnologias e
ferramentas de informtica de ltima gerao.

Apoio da alta gerncia: para alinhamento do projeto com os intentos
estratgicos da empresa.

Vinculao ao valor econmico ou setorial: percentual da receita da
empresa usada para a gesto do conhecimento.

Alguma orientao para processos: descrio em detalhes das
providncias relativas ao processo de gesto do conhecimento.

Clareza de viso e linguagem: clareza de propsito e de terminologia,
desde

de

treinamentos

mais

simples

at

profundas

mudanas

organizacionais.

Elementos motivadores no triviais: uso de incentivos e formas de
motivao para os funcionrios criarem, compartilharem e usarem o
conhecimento.

Algum nvel da estrutura do conhecimento: para o conhecimento
percorrer naturalmente e estreitamente junto s pessoas que a possuem.

Mltiplos canais para a transferncia do conhecimento: passar o
conhecimento s demais reas da empresa de forma eficiente e rpida.

Sem dvida, possvel considerar que o potencial de novas idias surgidas do

estoque de conhecimento de qualquer empresa infinito e isto far com que as
organizaes saibam como fazer bem e rpida novas coisas.

42

2.9. Cenrio do Gesto do Conhecimento na Construo Civil

Para continuarem a serem competitivas, as empresas de construo civil devem
ser capazes de desempenhar e agregar diversas atividades, tais como a incorporao e
desenvolvimento de negcios, gesto de contratos e administrao e manuteno de
projetos. Para atingir este intento, as construtoras de hoje precisam aperfeioar a
capacitao financeira e a gesto administrativa e executiva da empresa.
Tal fato ocorre, principalmente, devido ao acirramento da competitividade
neste mercado, causado pela democratizao das tecnologias que passaram a estar
disponveis a todas as empresas, o que evidenciou a necessidade de um diferencial de
mercado.
Este diferencial passa necessariamente pela melhoria dos sistemas de gesto de
engenharia, de tecnologias e de projetos, que fazem parte da inteligncia destas
empresas. Segundo consultor da Mtodo Engenharia, esta organizao j
desenvolveu sistemas de parceria com fornecedores e prestadores de servio que so
hoje os esqueletos base de suas estruturas. Mesmo estes sistemas so submetidos a
rgidos mtodos de fiscalizao para a garantia da qualidade de acordo com os
padres definidos por cada uma destas organizaes. Esta mudana de enfoque fez
com que a Mtodo focasse a capacitao de seus profissionais da rea tcnica para a
obteno de uma postura diferenciada mais receptiva ao aprendizado, para que o
fluxo do conhecimento entre todos os elos do processo produtivo, do operador ao
gerente de projeto, ocorra de uma maneira rpida e eficiente. O objetivo disto o
desenvolvimento de produtos com maior valor agregado.
Segundo consultores da rea da construo civil, o setor de construo
tradicionalmente o mais atrasado em termos de gesto empresarial com relao aos
outros segmentos produtivos, e que apenas agora as empresas deste ramo tm
percebido a importncia do know-how do conhecimento que acumulado por seus
funcionrios, mas que normalmente se perde entre as diversas reas da empresa.
muito freqente em uma mesma empresa, duas ou mais equipes desenvolverem
atividades similares para solucionar problemas idnticos, isto ocorre principalmente
devido ao entendimento que h sobre o conhecimento pertencer a cada um dos
funcionrios, sendo assim individual, e no organizao como um todo. Isto

43

enfatiza, ainda mais, a necessidade da criao de tcnicas para registrar e documentar

este conhecimento, o que pode acelerar e aperfeioar os novos projetos.
Em reportagem de Rodrigues (2002), foi apresentado que a Setin, empresa
fortemente ligada introduo de novas tecnologias, cada projeto/obra tratado
como sendo uma nova histria o que poderia ser evitado, pois possvel pegar
atalhos e diminuir custos do retrabalho de raciocnio no desenvolvimento de novos
projetos. Para a Setin, o mercado, futuramente, ser dividido em empresas
especializadas na execuo de servios e outras focadas na coordenao do processo
construtivo, como um todo, e no desenvolvimento do negcio.
exatamente esta diviso que far as empresas de construo, acostumadas,
basicamente em construir, terem que mudar de perfil sem perder suas caractersticas
originais Ao deixar de executar diretamente o servio, a preocupao destas
empresas passar a ser a gesto das informaes e o processo de acmulo de
conhecimento. Segundo o consultor Nilton Vargas relatou em reportagem feita
Rodrigues (2002) esta mudana de perfil acarretou um modelo de gesto
caracterizado pela reduo da hierarquia, onde a informao flui mais rapidamente e
que h a democratizao das relaes de trabalho, com compartilhamento das
responsabilidades e descentralizao do poder.
Segundo funcionrios da construtora Hocthief, a estrutura organizacional j foi
reduzida, cabendo ao nvel gerencial o papel de levar as informaes dos setores
operacionais at a alta administrao, bem como os objetivos estratgicos da empresa
para as reas operacionais. Para cada projeto a ser desenvolvido pela empresa,
criado um frum de discusses com a participao de profissionais de vrios setores
da empresa, com o objetivo de estudar melhorias a serem implementadas tanto na
etapa de planejamento como na fase de construo propriamente dita. Cada
colaborador contribui com a sua expertise, tornando o seu conhecimento ttico
individual em corporativo. Com relao terceirizao de suas atividades, a Hocthief
vai ainda mais longe, h a inteno de realocar todas as atividades que no tenham
foco na engenharia, sem que com isto a empresa no continue tendo a
responsabilidade pelo projeto como um todo, pois para o cliente o que importa a
garantia de bom resultado do projeto. A razo disto focar sua capacitao e
desenvolvimento na gesto da engenharia, que onde se agrega valor ao produto.

44

Para Rodrigues (2002), a comunicao o elo fundamental desse perfil de

empresa e ocorre ao mesmo tempo em que se ampliam os recursos produzidos pelas
novas ferramentas de comunicao como as redes de intranet e extranet. A
popularizao da web reduziu distncias, substituiu a hora do cafezinho e
transformou o bate-papo virtual numa das marcas desse incio de sculo. Uma vez
que isto j faz parte da realidade, porque as empresas no aproveitam estas
ferramentas para melhorar seus resultados?
Uma das primeiras construtoras a responder esta pergunta foi a Norberto
Odebrecht, segundo seu corpo diretivo, desde a dcada de 90 havia o entendimento
que era necessrio a reutilizao do conhecimento dos colaboradores, o que iniciou
um movimento para organizar as informaes sobre idias, mtodos e prticas
inovadoras existentes na empresa. Este incio consistiu no desenvolvimento de um
sistema de comunicao baseado em protocolos de internet, que resultou na criao
de uma rede de intranet que armazenava todas as informaes aplicveis a todo o
ciclo de negcios da empresa.
No entanto a empresa, logo, percebeu que armazenar informaes para a
consulta no iria garantir sua disseminao, ainda mais depois da resistncia dos
colaboradores em utilizar a intranet, o que havia sido desenvolvido era apenas um
enorme repositrio de dados. Para estudar as razes do fracasso da rede de intranet
desenvolvida, a Odebrecht contratou uma consultoria que diagnosticou as seguintes
questes:

O foco do processo privilegiava a tecnologia e no os colaboradores que
so os que dominam o conhecimento;

Faltava motivao para a troca do conhecimento;

necessrio aproximar as pessoas para que a informao flua melhor;
Segundo reportagem da revista interna da empresa, Odebrecht Informa (2000),
a soluo sugerida consistiu em sair do meio virtual e criar um ambiente que
permitisse a troca de idias, seguindo esta linha surgiram:

Comunidades de Conhecimento: onde os grupos se renem para discutir
assunto de interesses comuns:
Foram criados:
1 Grupo: Tipos de Obras (Barragens, Aeroportos, Rodovias, etc.)

45

2 Grupo: Temas ligados ao processo (Qualidade, Meio Ambiente,

Segurana)
Houve um evento inicial para comeo de funcionamento da
Comunidade, com a realizao de dinmicas de grupo com o objetivo
de estimular os participantes a expor seus conhecimentos;
Desenvolvimento de um longo processo com conversas, fruns de
dvidas, consultas e apresentao de solues
Os prprios participantes da comunidade elegem o que ser colocado
em disponibilidade na rede;
Todos os participantes passam a ser considerados consultores internos
da empresa;

SOS Engenharia: registro de dvidas e/ou problemas tcnicos dos

projetos, atravs do qual os especialistas poderiam contribuir para a
soluo.

Grupos de Colaborao On-line: definio de grupos formados por

especialistas de determinados assuntos para a troca de experincias
atravs de ferramentas tais como o chat.

Prmio Destaque: esforo empreendido para conscientizar os integrantes
da empresa da necessidade de difundirem as experincias vividas nas
frentes de trabalho.
Focado para rea de engenharia da empresa, so inscritos os trabalhos,
desenvolvidos para os projetos da empresa, que apresentaram grande
destaque tanto com relao qualidade como de reduo de custo e
prazo.
A primeira etapa do processo consiste na anlise dos trabalhos por
parte de uma comisso formada por integrantes da empresa com
experincia nas reas tcnica, administrativa e financeira.

46

Na segunda etapa, os trabalhos qualificados, anteriormente, so

apresentados durante reunio anual e atravs de votao eletrnica se
chega os resultado final com a indicao dos melhores trabalhos.
Para facilitar a circulao das informaes, os trabalhos so
disponibilizados na intranet corporativa, veculo que possibilita a
divulgao de um abrangente acervo de conhecimento.

O conjunto de todas estas solues em muito ajuda a gesto do conhecimento

na empresa, no entanto h uma outra etapa que ainda est sendo estudada, e
representa um desafio cuja superao depende da criao de um hbito, a consulta. O
objetivo, agora, estimular a consulta, atravs de um processo que depende de uma
mudana comportamental e cultural, e no apenas de conhecimentos tecnolgicos.
Segundo Rodrigues (2002), a Gafisa acredita que a atual condio do mercado
levar o profissionalismo s empresas, ser a substituio da empresa familiar por
uma empresa formada por acionistas. Entende, tambm, que o aumento do grau de
exigncia do consumidor brasileiro chegar a este mercado, sendo assim a estratgia
da Gafisa passa pelo incremento da comunicao com o cliente via internet.
Rodrigues (2002) levantou que a construtora Setin tambm est buscando a
melhoria dos processos de comunicao como um diferencial a ser alcanado, para
isto adotou um sistema de gerenciamento eletrnico dos projetos e das reas
administrativas, o que reforar a empresa o perfil de construtora empreendedora de
negcios. Tambm h uma tendncia das empresas fornecedoras de equipamentos e
produtos passarem a fornecer servios no canteiro, uma vez que eles so os maiores
especialistas e detm o maio conhecimento sobre os produtos por eles fornecidos.
Para a Inpar, conforme comentrios feitos por sua equipe administrativa, a
modernizao dos processos construtivos ainda est apenas no comeo, muitas coisas
ainda no foram concebidas e as construtoras devero, dentro de alguns anos,
assumir o papel de coordenador da montagem de um projeto. Para o seu corpo
diretivo, a falta de uma viso sistmica e o uso de processos artesanais so os
principais motivos para a baixa produtividade em um projeto, o que poder ser
minimizado a partir do uso de sistemas industrializados. No intuito de se preparar
para a chegada destes novos processos, a Inpar criou um comit cuja

47

responsabilidade recai em estudar e avaliar procedimentos e criar uma normalizao

a ser seguida pela empresa. Dentre os assunto estudados pelo comit esto:
Estruturas, Fundaes, Instalaes Prediais, Segurana, Canteiro de Obras,
Vedaes, Impermeabilizao, Projetos, Sistemas Prediais e Informatizao. Aps o
estudo, avaliao e normalizao, criado um manual que seguido integralmente
pela obras.
De acordo com reportagem de Freitas (2001) a experincia da Andrade
Gutierrez um exemplo da importncia do envolvimento das pessoas no sucesso da
gesto do conhecimento. A empresa investiu 430.000 dlares em um sistema
informatizado, fornecido por uma companhia especializada em pesquisa e
gerenciamento de contedo. O software custou 220.000 dlares, o restante foi gasto
com consultores. Aps 8 meses de trabalho, o sistema entrou em operao. O passo
seguinte foi fazer o pessoal com que os colaboradores tirassem proveito dele. A idia
da Andrade Gutierrez para incentivar o uso da base de conhecimento foi sortear um
carro entre os usurios mais freqentes. De imediato tal deciso, fez com que o
sistema virasse uma verdadeira febre entre os 500 engenheiros da empresa. Com as
mudanas organizacionais realizadas na empresa, o plano de incentivo foi
abandonado e com ele a utilizao do sistema, sendo assim as comunidades
virtuais desapareceram. Segundo anlise do corpo diretivo da empresa, houve um
foco muito grande na tecnologia, o que foi corrigido com uma abordagem mais
prxima das pessoas para que o compartilhamento fosse incorporado ao dia-a-dia.
Vale salientar que este tipo de programa de incentivo tem se tornado freqente em
empresas onde a cultura colaborativa ainda no est totalmente disseminada.

48

3. PESQUISA-AO
Os dados utilizados nesta pesquisa-ao foram baseados nos registros das
atividades desenvolvidas durante a implantao do projeto de gesto do
conhecimento em uma empresa de construo civil, bem como nas anlises
realizadas pelo pesquisador que gerenciou a equipe responsvel por esta
implementao. exatamente por tal motivo que o mtodo de pesquisa utilizado foi
o da pesquisa-ao, conforme descrito no item 1.3. na pgina 4.
Inicialmente ser apresentado o perfil da empresa pesquisada e as principais
caractersticas de sua estrutura organizacional com as devidas explicaes sobre a
razo da necessidade de montagem de uma estrutura voltada para o gesto do
conhecimento.
A seguir descrita o metodologia utilizada para o desenvolvimento do projeto
de gesto de conhecimento de engenharia com o devido detalhamento de cada uma
de suas etapas e com a apresentao dos modelos adotados durante a implantao do
projeto na empresa.
Durante o desenvolvimento da pesquisa so apresentadas algumas anlises
feitas pelo pesquisador, bem como as dificuldades enfrentadas durante o
desenvolvimento do projeto.
Convm ressaltar que durante todo o desenvolvimento da pesquisa no ser
divulgado o nome da empresa, fato que no foi autorizado.

3.1. Empresa
A empresa pesquisada brasileira fundada na dcada de 30 e voltada para o
desenvolvimento de projetos de engenharia de civil em empreendimentos nos ramos
de energia, transporte e edificaes. Ao longo destes anos a empresa tem
desenvolvido projetos em vrias regies do Brasil e alguns pases do exterior,
principalmente na Amrica do Sul.
O fundador iniciou a empresa com o objetivo de executar alguns servios de
engenharia, at a dcada de 40 quando houve a compra do primeiro equipamento e a
administrao da primeira obra na rea de transportes. Na dcada de 50 a empresa

49

comeou a atuar na rea de energia, mais especificamente na construo de barragens

e hidreltricas, deste de ento a atuao da empresa tem se ampliado nas mais
diversas reas da construo civil, tais como a construo de rodovias, ferrovias,
aeroportos, hidreltricas, barragens, metr, pontes e viadutos, fbricas, edifcios e
mais recentemente termeltricas.
No incio da dcada de 90 com a morte do fundador houve uma reestruturao
na empresa com a contratao de um presidente profissional vindo do mercado. A
partir de ento a organizao ficou estruturada da seguinte maneira:

Presidncia

Diretoria Tcnica

Diretoria de Projeto II

Diretoria de Projeto I

Diretoria de Projeto III

Figura 3.1. Organograma Original da Empresa

Diretoria de Operaes: esta rea tinha como principais atividades o
controle dos recursos humanos e equipamentos a serem alocados para os
projetos

acompanhamento

das

atividades

de

engenharia

desenvolvidas em cada um dos projetos.

Diretorias de Projeto: diretorias responsveis pelo desenvolvimento dos
projetos.
Com esta estrutura as diretorias de projetos estavam hierarquicamente abaixo
da diretoria tcnica e de suas deliberaes. Cada uma delas possua equipes prprias
para elaborao de propostas tcnicas e desenvolvimento dos projetos.
Aps radical reestruturao, no final da dcada de 90, a empresa reforou sua
habilidade em gerenciamento e know how com a independncia das trs diretorias de
projetos com relao a diretoria tcnica, que passou a se denominar diretoria de
engenharia e teve suas atribuies modificadas. Criou-se tambm uma diretoria

50

financeira diretamente ligada a presidncia da empresa. Cada uma das diretorias de

projeto, com base em novos modelos de gesto, passariam a operar a cadeia integral
de negcios prospeco, contratao e execuo das obras.
Capacitada a oferecer solues completas, no conceito EPC, que abrange
engenharia, procurement e construo e montagem, a organizao tem dado nfase
aos setores de energia, transporte e saneamento bsico, em linha com o esforo
governamental no campo das privatizaes. A prpria deciso da empresa de
trabalhar em projetos EPC mostra uma grande demanda da existncia de um projeto
de gesto de conhecimento.
Os projetos EPC se caracterizam pelas seguintes etapas e atividades:

I. Engenharia (Engineering")

Na fase preliminar do projeto so usualmente determinados os

parmetros fundamentais, tais como produto, processo de produo,
quantidade a ser produzida, etc. Estas questes tcnicas so a base para
todos os estudos econmicos e de viabilidade, que permitem dar incio ao
desenvolvimento do projeto bsico.

Projeto Bsico

Durante o projeto bsico so reunidas as informaes iniciais que

contemplam os desenhos preliminares, memoriais descritivos e
critrios de projetos. Estes documentos possibilitam a definio final
da configurao, dimensionamento dos componentes principais, e
preparao de cronogramas e estimativas de custo de referncia.
Ocorre a definio dos equipamentos de produo, seu lay-out e o
plano geral da instalao. Nesta etapa definem-se dados gerais dos
equipamentos a serem utilizados, suas produtividades e mo de obra
necessria. Da se observa a grande importncia de se utilizar as
informaes existentes oriundas de projetos similares j executados
anteriormente pela empresa. A adequada gesto do conhecimento

51

possibilitar o desenvolvimento do projeto bsico bastante alinhado

com o que ser produzido durante o projeto executivo.
Tambm de vital importncia a reutilizao de documentos sobre
os servios que sero desenvolvidos durante o projeto.
Durante o projeto bsico tambm so realizadas as requisies de
compra de alguns equipamentos mais crticos com relao aos prazos
de entrega, isto s possvel a partir de um conhecimento prvio
destes, obtido a partir de experincia obtida, e devidamente registrada,
anteriormente.

Projeto Executivo

O projeto executivo consiste no desenvolvimento detalhado das

decises bsicas, no nvel de fornecimento, fabricao, compra,
construo, montagem e posta em marcha das instalaes atravs da
criao de todos os desenhos de execuo e documentos com
especificaes, lista de materiais e requisies que passam um
indicativo da quantidade e qualidade dos servios a serem executados.
Estes documentos daro subsdio para o oramento e coleta de preos
junto aos fornecedores.
claro que muitos elementos s sero obtidos durante a fase de
construo, no entanto, a experincia adquirida em projetos anteriores
tambm ajudar de forma decisiva na definio dos materiais e
equipamentos necessrios para a execuo do projeto.

II. Procura e Compra ("Procurement")

Rene as atividades associadas ao esforo de colocar disposio do

projeto os bens materiais necessrios sua consecuo. No consiste na
simples realizao do pedido de compra, por ter envolvimento complexo
com a fase de detalhamento do projeto, ocorrido durante o
desenvolvimento do projeto executivo.

52

Compras

O servio de compra de equipamentos e materiais se iniciam a

partir da existncia de um procedimento de compra que contempla
toda a seqncia das atividades de compra: Plano de Compras,
Condies Gerais de Fornecimento, Coletas de Preo, Julgamento de
Propostas, Emisso do Pedido de Compra e Importao.
Durante todas estas atividades de compra importante haver uma
realimentao dos eventos ocorridos durante o processo de compra em
outros processos, principalmente no que diz respeito aos fornecedores
que no geraram bons resultados para a empresa em negociaes
anteriores.

Inspeo

A empresa precisa ter procedimentos padronizados e pessoal

treinado para inspeo e testes. necessrio ter conhecimento
detalhado dos cdigos e normas de fabricao empregados, e
treinamento tcnico para acompanhamento da fabricao.
O uso do conhecimento adquirido em inspees similares j
executadas, bem como a colocao em contato destes profissionais
com os novos funcionrios responsveis de grande valia para a
adequada realizao desta atividade.

Diligenciamento

Os

servios

simultaneamente

de
com

diligenciamento
os

servios

de
de

fabricao
inspeo

ocorrem

atravs

do

estabelecimento de rotinas a serem observadas na fbrica de seus

fornecedores e das providncias a serem adotadas, que tambm devem
ser baseados nas experincias ocorridas anteriormente.

53

Trfego

Os servios de controle de trfego (transporte e manuseio) so

executados por equipe que coordena as aes dos fornecedores e subfornecedores e da companhia transportadora, at a chegada do
equipamento ou material na obra se baseiam nas avaliaes feitas
durante o transporte realizado nos projetos j concludos.
III. Construo ("Construction")

Esta etapa consiste na construo civil e montagem industrial,

atividades que j fazem parte do escopo de atuao da organizao ao
longo de toda a sua existncia. O devido registro e disseminao das
experincias obtidas nos projetos j executados tem como principal
objetivo a melhoria na qualidade dos servios realizados e tambm a
reduo no prazo de tempo programado para concluso dos projetos.
A total integrao entre as fases apresentadas em um projeto EPC e
esta fase final de construo e montagem industrial possibilita que
todas as previses, planejamentos e estimativas de custos e de ganhos
estejam dentro do esperado. Isto por si s, j servir para a empresa se
posicionar em posio de destaque para poder ganhar novos
projetos.

Diante disso, a organizao planeja a diversificao de operaes, com a

realizao de obras de infra-estrutura para as novas concessionrias privadas,
enquanto isso, algumas alianas esto sendo formadas na busca de especializaes e
novas tecnologias, visando mercados de siderurgia, petroqumica e gasoduto.
Na busca destes novos objetivos da organizao, as mudanas promovidas pelo
conselho administrativo resultou em um organograma onde as cinco diretorias se
posicionaram no mesmo nvel hierrquico, respondendo diretamente para a
presidncia.

54

Presidncia

Diretoria de Engenharia

Diretoria de Projeto I

Diretoria Financeira

Diretoria de Projeto II

Diretoria de Projeto III

Figura 3.2. Organograma Atual da Empresa

Diretorias de Projeto: diretorias responsveis pelo desenvolvimento dos

projetos.

Diretoria de Engenharia: responsvel por manter a unicidade entre as
diretorias de projeto. Cabe a esta diretoria a responsabilidade de resgatar
e disseminar o conhecimento tcnico existente na empresa.

Diretoria Financeira: responsvel pelo controle dos resultados
econmicos e financeiros dos projetos e recursos humanos.
A grande diferena nesta reestruturao foi o fato das diretorias de projetos no
estarem mais hierarquicamente abaixo de outra diretoria. Diante de tal fato, a atuao
da diretoria de engenharia mudou. Agora, para que suas determinaes fossem
seguidas, deveria haver a negociao com as diretorias de projeto. O principal
objetivo da diretoria de engenharia passou a ser manter a unicidade e ser um rgo
que indique o bom andamento dos projetos.
Para atingir este intento, a diretoria de engenharia detectou a necessidade de
resgatar, criar e disseminar o conhecimento tcnico da empresa e vislumbrou estas
aes como as primordiais para a sua adequao ao novo modelo organizacional da
empresa. A diretoria de engenharia se estruturou da seguinte maneira:

55

Diretoria de Engenharia

Novas Tecnologias

Gesto de Projetos

Tcnica

Figura 3.3. Organograma da Diretoria de Engenharia

3.2. Metodologia para Gesto do Conhecimento

Tomando como base pesquisa realizada por TERRA (2000), de acordo com o
grau de concordncia quanto s prticas associadas gesto do conhecimento, as
empresas se dividem em trs grupos, so eles: Empresas que Aprendem, Empresas
Tradicionais e Pequenas Atrasadas. A organizao, foco deste estudo, se posicionava
no grupo de Empresa Tradicionais, cujas caractersticas so:

Menor grau de aderncia s prticas associadas Gesto do
Conhecimento;

Capital predominantemente nacional;

Menor ganho recente de market share;

Menor comprometimento com a atividade exportadora.
Diante de tal realidade, foram considerados como grandes desafios deste
projeto a reduo do tempo gasto no desenvolvimento de projetos similares aos j
realizados e a identificao, de uma maneira organizada, das ilhas de conhecimento
existentes nas diversas reas da empresa. Havia o entendimento que, uma vez
atingidos estes intentos, a empresa poderia ter um desempenho empresarial superior,
inclusive com uma maior participao no mercado externo.
Por se tratar de uma empresa com escopo voltado para engenharia, a
abrangncia do projeto se focou no conhecimento tcnico. Sendo assim, foi criado
um grupo de cinco profissionais da diretoria de engenharia para a estruturao e
desenvolvimento deste projeto que recebeu o ttulo de Gesto do Conhecimento de
Engenharia.

56

O objetivo definido para o projeto foi o de estruturar o conhecimento de

engenharia de forma a torn-lo explcito e de fcil acesso, para ser utilizado nas
atividades operacionais ou como instrumento de capacitao, por meio da
coordenao e integrao das diversas iniciativas e projetos existentes na empresa.
Para que este objetivo fosse atingido definiu-se pelo desenvolvimento de uma
metodologia que compreendesse os conceitos adotados para a gesto do
conhecimento em uma organizao. Foram levantadas as seguintes aes:

1. Levantamento dos conhecimentos tcnicos necessrios para o desenvolvimento

dos projetos da empresa.

Objetivo da Ao:
Focar os conhecimentos a serem adquiridos e/ou desenvolvidos, o que de
vital importncia durante o processo de criao e registro do conhecimento.

Atividades:
Levantar os conhecimentos tcnicos necessrios ao desenvolvimento das
atividades executadas nos projetos da empresa.

Definir grau de importncia dos conhecimentos considerados como

relevantes.

Associar os conhecimentos tcnicos com as responsabilidades da diretoria

de engenharia.

Identificar as responsabilidades, mais relevantes, em cada uma das gerncias

da diretoria de engenharia.

Associar as responsabilidades da diretoria de engenharia com as

competncias tcnicas necessrias para a execuo dos projetos.

57

Para todas estas atividades so utilizadas matrizes baseadas no QFD

(Quality Function Deployment).

2. Definio de um plano de capacitao e encarreiramento tcnico, integrado com

a rea de recursos humanos, considerando as vrias competncias tcnicas
necessrias para se capacitar a um servio / atividade relevante para os projetos
da empresa.

Objetivo da Ao:
Colocar em prtica a busca dos conhecimentos necessrios para o
desenvolvimento dos projetos da empresa.

Atividades:
Analisar criticamente as competncias tcnicas identificadas.

Levantar como as competncias definidas anteriormente podem ser

adquiridas e/ou desenvolvidas.

Identificar os meios para a aquisio das competncias necessrias (cursos,

workshops, etc.).

Orar o investimento para o desenvolvimento do plano de capacitao.

Discutir e aprovar o plano de capacitao.

3. Disseminao da competncia tcnica nas reas de projeto.

Objetivo da Ao:
Compartilhar e disseminar as competncias tcnicas necessrias para o
desenvolvimento dos projetos, para todas as reas da organizao, a partir
do mapeamento dos profissionais que assumiro o papel de multiplicadores.

58

Atividades:
Estabelecer diretrizes para a disseminao de competncias juntos aos
projetos.

Definir pr-requisitos para o desenvolvimento de multiplicadores,

profissionais

responsveis

pela disseminao

dos

conhecimento

competncias aos projetos da empresa.

Elaborar plano de capacitao aos multiplicadores.

Desenvolver procedimentos prescritivos operacionais sobre as atividades

desenvolvidas na diretoria de engenharia.

Definir grau de prioridade dos procedimento a serem implantados bem

como identificar a exigncia de formao de novos conhecimentos e de
mudana de postura.

Definir o perfil tcnico de cada multiplicador sob o ponto de vista de

conhecimento, habilidade e capacidade gerencial.

Identificar os profissionais nas reas de projeto que devem assumir o papel

de multiplicadores.

Estruturar sistema de acompanhamento junto aos multiplicadores.

Planejar a implantao dos procedimentos da diretoria de engenharia.

Realizar a implantao e apresentao dos procedimentos prescritivos.

Acompanhar e avaliar a disseminao do conhecimento registrado nos

procedimentos prescritivos.

59

4. Resgate do conhecimento explcito da empresa.

Objetivo da Ao:
Pesquisar o acervo de conhecimentos explcitos e experincias registradas
disponveis na empresa e criar condio que permita viabilizar sua
utilizao para o desenvolvimento de projetos.

Atividades:
Localizar alguma rea responsvel pelo armazenamento do conhecimento
explcito j existente na empresa.

Realizar diagnstico sobre como e quanto deste conhecimento

efetivamente utilizado nos projetos em desenvolvimento.

Identificar o grau de envolvimento deste sistema de guarda com as

atividades operacionais e estratgicas da empresa.

Identificar a necessidade de remodelar e/ou incentivar a utilizao dos

conhecimentos j explicitados.

Criar centro de conhecimento que permita um maior envolvimento do

acervo tcnico com as atividades desenvolvidas nos projetos.

Modernizar o papel da bibliotecria no contexto da organizao.

5. Desenvolvimento de uma estrutura analtica do conhecimento de engenharia,

com base nos tipos de servios desenvolvidos pela empresa.

Objetivo da Ao:
Facilitar a busca e uso do conhecimento identificado, levantado e registrado
pelos colaboradores da organizao.

60

Atividades:
Identificar estrutura para associao dos conhecimentos explcitos
relacionados aos servios de engenharia desenvolvidos e das publicaes
relativas s reas de atuao da empresa.

Classificar o conhecimento de acordo com tipos de servios executados e

conforme as reas de atuao levantadas durante o planejamento estratgico
da empresa.

6. Estruturao de um sistema para guarda, recuperao, atualizao e difuso.

Objetivo da Ao:
Desenvolver

ferramenta

de

tecnologia

de

informao

focada

na

disseminao de informaes e conhecimentos explcitos com o uso de

recursos que permitem a integrao e o contato entre os colaboradores. Tal
questo est associada aos processos de converso dos conhecimentos
tcitos em explcitos e vice-versa, conforme modelo espiral levantado por
NONAKA

&

TAKEUCHI

(1995)

(socializao,

externalizao,

combinao e internalizao), descrito no item 2.3..

Atividades:
Analisar e implementar infra-estrutura tecnolgica de suporte para
implantao da estrutura analtica do conhecimento definida.

Estudar tecnologia adequada para desenvolvimento do sistema.

Definir objetivo do sistema focado na difuso do conhecimento.

Pesquisar junto aos colaboradores quais conhecimentos explcitos devem ser

armazenados e/ou disponibilizados pelo sistema.

61

Estudar os sistemas existentes na empresa, no intuito de evitar a duplicidade

e permitir a integrao entre eles.

Criar prottipo do aplicativo.

Apresentar prottipo para a alta administrao da empresa.

Definir metodologia para desenvolvimento do aplicativo.

Planejar as etapas a serem desenvolvidas ao longo da criao do aplicativo.

Definir as funcionalidades e recursos do aplicativo.

7. Definio de uma estrutura de levantamento e registro do conhecimento prtico

(tcito).

Objetivo da Ao:
Levantar e criar, junto com os colaboradores, modelo para registro de
conhecimento prtico que possa auxiliar o mapeamento dos profissionais
especialistas e a disseminao para as diversas reas da organizao.

Atividades:
Estruturar modelo para registro do conhecimento prtico.

Desenvolver prottipo para estrutura definida.

Identificar colaboradores que detm o conhecimento prtico dos servios

executados na empresa.

Realizar entrevistas para levantamento de questes relativas aos servios

escolhidos para o prottipo.

62

Definir uma metodologia que possibilite a melhoria contnua dos resultados,

com o registro de dicas para lidar com interferncias e variveis que afetam
o desempenho do trabalho;

Levantar as perguntas mais freqentes sobre os servios estudados.

Propor check-lists das atividades operacionais desenvolvidas.

Listar os pontos crticos dos processos considerados na estrutura.

Preparar roteiro para gravao de depoimentos sobre os servios
executados.

Estabelecer uma forma didtica de apresentao do conhecimento

registrado.

8. Estudo de um sistema de colaborao que possa permitir uma integrao

completa entre as empresas participantes dos projetos.

Objetivo da Ao:
Integrar e colocar em contato os colaboradores que trabalham em diferentes
empresas e atuam nos mesmos projetos.

Atividades:
Identificar meios para integrar empresas que fazem parte de um mesmo
projeto.

Pesquisar o funcionamento de ferramentas de colaborao, com o

levantamento das vantagens e desvantagens para sua utilizao.

Estudar as caractersticas e pontos de ateno na implantao e utilizao de

ferramentas de colaborao.

63

Analisar tecnicamente os aplicativos para a escolha do sistema mais

adequado para uso na empresa (Anlise de Deciso).

Estudar em detalhes a ferramenta de colaborao escolhida.

Adequar o uso da ferramenta de colaborao com os sistemas e aplicativos

j implantados na empresa.

Disseminar o uso da ferramenta a todas as empresas envolvidas nos

projetos.

Desenvolver e utilizar sistema de colaborao que possibilite a integrao e

compartilhamento das informaes e conhecimentos tcnicos desenvolvidos
durante o andamento de projetos com inmeras empresas participantes.

9. Criao de uma poltica de incentivo ao registro e disseminao do conhecimento

tcnico existente na empresa.

Objetivo da Ao:
Utilizar o processo de disseminao do conhecimento, para que a partir da
os colaboradores possam se sentir motivados e incentivados para o
desenvolvimento do conhecimento corporativo.

Atividades:
Estudar as questes motivacionais junto aos colaboradores da empresa.

Criar e realizar eventos presenciais que incentivem a participao dos

colaboradores e permitam uma maior integrao entre eles;

Desenvolver eventos que permitam o mapeamento de profissionais

envolvidos nos servios executados pela empresa;

64

Elaborar uma estratgia de incentivo para que haja envolvimento das

equipes e pessoas que dominam o conhecimento.

Criar meios para valorizar a criao e disseminao do conhecimento na

organizao.

Definir um prmio voltado para o incentivo ao registro e disseminao do

conhecimento.

Estabelecer etapas e critrios objetivos para o estabelecimento do prmio.

Apresentar os conceitos relacionados criao do prmio para toda a

organizao.

Tal metodologia tem como grande desafio dar subsdios para a resoluo de
um problema existente na organizao que diz respeito a grande dificuldade
encontrada, aps a reestruturao organizacional da empresa, em estabelecer um
relacionamento de cooperao entre a diretoria de engenharia e as demais diretorias
de projeto. H a real necessidade de uma maior integrao entre as responsabilidades
da diretoria de engenharia e as atividades desenvolvidas pelas diretorias de projeto,
para que a partir da possa existir uma maior integrao entre elas.
O entendimento que este projeto de gesto do conhecimento tenha papel
importante para o estabelecimento desta relao entre as diretorias o que pode gerar
melhores resultados nas atividades desenvolvidas na organizao.

3.3. Levantamento dos conhecimentos tcnicos necessrios

para o desenvolvimento dos projetos da empresa
O grupo responsvel pelo projeto elaborou um estudo que utilizou a
metodologia usualmente utilizada para o QFD (Quality Function Deployment).
Foram montados grupos de discusso, formados por profissionais das reas tcnicas

65

e de planejamento de cada uma das diretorias de projeto para o levantamento do

conhecimento tcnico necessrio para o desenvolvimento de suas atividades.

3.3.1.

Matriz 1: Conhecimentos Necessrios x Responsabilidades

A primeira parte do processo consistiu na realizao de perguntas diretas do

tipo O que necessrio saber para desenvolver seu projeto? que permitiram o
levantamento de uma lista de conhecimentos tcnicos.
Vale ressaltar que profissionais participantes dos mesmos projetos, prepararam
listas totalmente diferentes entre si o que mostra uma falta de integrao na prpria
equipe e at mesmo uma falta de sincronia sobre quais as questes mais relevantes
para os projetos. Alm da listagem dos conhecimentos, cada entrevistado atribuiu um
valor (1 5) relativo ao grau de importncia de cada um deles de acordo com sua
experincia na empresa.
Convm salientar que nesta primeira etapa no houve discusso entre os
participantes, apenas a listagem de suas necessidades e a atribuio de valores para
cada uma delas.
Durante a segunda etapa houve discusses para definir o grau de integrao
entre os conhecimentos listados na primeira etapa e as responsabilidades da diretoria
de engenharia.
O resultado desta matriz permitiu a identificao dos conhecimentos tcnicos
mais relevantes, no entendimento dos colaboradores, das diretorias de projeto e das
responsabilidades, de maior importncia, da diretoria de engenharia. Nesta etapa
houve a participao dos mesmos profissionais das diretorias de projeto acrescida
com outros da diretoria de engenharia.
A partir de ento houve a necessidade da identificao destas responsabilidades
em cada uma das gerncias da diretoria de engenharia, fato que ocorreu a partir da
montagem da Matriz 2.
O desenvolvimento destas etapas para a montagem da matriz 1 permitiu a
deteco de forma clara de um relacionamento de cliente das equipes de projetos
com a diretoria de engenharia, sendo assim de vital importncia que esta ltima
estivesse totalmente focada em prol das diretorias de projeto.

Diretoria de Engenharia
Matriz 1

Responsabilidades

Conhecimentos Tcnicos

Peso
(1...5)

Normatizar os
Conhecer as
Modernizar
procedimentos
tecnologias
Implantar
processos
tcnicos e
mais
controle construtivos com construtivos a
modernas a
tecnolgico a implementao serem seguidos
serem
na obras.
de novas
durante o
aplicadas na
tecnologias.
desenvolvimento
empresa.
dos projetos.

Conhecer as
fontes de
recursos
Assessorar na
Acompanhar o
Capacitar
externos de
Implantar identificao
Disseminar
planejamento
engenharia equipes para o
softwares e resoluo de conhecimentos e
durante o
para apoiar e planejamento
padres tcnicos
tcnicos de
pontos
desenvolvimento
de obras.
solucionar
engenharia. crticos dos de engenharia.
das obras.
problemas
projetos.
especficos
dos projetos.

N
N
Absoluto Relativo
de Pontos de Pontos

Controle Tecnolgico.

90

Engenharia Aplicada (Pavimentao,

Terrraplenagem, etc.)

170

Equipamentos / Novas Tecnologias

para Construo

132

Gesto de Projetos.

116

Manuteno de Equipamentos.

42

Mtodos construtivos.

180

Softwares de Planejamento.

87

N Absoluto de Pontos

104

80

83

85

70

87

84

78

77

69

N Relativo de Pontos

10

Tabela 3.1. - Matriz 1: Conhecimentos Necessrios x Responsabilidades

67

3.3.2.

Matriz 2: Identificao das Responsabilidades nas Gerncias

Para a montagem da 2 matriz houve a participao exclusiva dos profissionais

da diretoria de engenharia.
Matriz 2:
Gerncias da Diretoria de Engenharia

Responsabilidades

Tcnica

Conhecer as tecnologias mais modernas

a serem aplicadas na empresa.
Implantar controle tecnolgico na obras.

Modernizar processos construtivos com

a implementao de novas tecnologias.
Normatizar os procedimentos tcnicos e
construtivos a serem seguidos durante o
desenvolvimento dos projetos.

Novas Tecnologias Gesto de Projetos

Implantar softwares tcnicos de

engenharia.

Assessorar na identificao e resoluo

de pontos crticos dos projetos.

Disseminar conhecimentos e padres

tcnicos de engenharia.

Acompanhar o planejamento durante o

desenvolvimento das obras.
Conhecer as fontes de recursos externos
de engenharia para apoiar e solucionar
problemas especficos dos projetos.

Capacitar equipes para o planejamento

de obras.

Tabela 3.2. Matriz 2: Identificao das Responsabilidades nas Gerncias

68

Sendo assim para cada gerncia da diretoria de engenharia foram identificadas

as responsabilidades especficas para os projetos da empresa. No prximo passo para
a montagem da matriz 3 seriam associadas estas responsabilidades s competncias
existentes em cada uma das gerncias

3.3.3.

Matriz 3: Mapeamento na Diretoria de Engenharia

Cada uma das gerncias da diretoria de engenharia possua um manual que

detalhava todas as suas atribuies e competncias tcnicas necessrias para a
realizao de suas atividades. Este documento serviu de base para que fosse
montada, para cada gerncia, a matriz de identificao das competncias tcnicas
(matriz 3) j existentes na diretoria de engenharia.
Sobre a Gerncia Tcnica foram pontuados o grau de relevncia de cada
competncia tcnica com relao a cada responsabilidade definida como relevante
para esta gerncia. O preenchimento desta matriz foi feito pelos prprios
colaboradores da rea.

Responsabilidades

Competncias Tcnicas

Normatizar os
Conhecer as fontes de
Assessorar na
Disseminar
procedimentos
recursos externos de
identificao
Implantar
conhecimentos
tcnicos e
engenharia para apoiar
e resoluo
controle
e padres
construtivos a serem
e solucionar
de pontos
tecnolgico
tcnicos de
seguidos durante o
problemas especficos
crticos dos
na obras.
engenharia.
desenvolvimento dos
dos projetos.
projetos.
projetos.

N
N
Absoluto Relativo
de Pontos de Pontos

Engenharia e mtodos construtivos.

22

Planejamento de obra.

Informtica.

Gerenciamento de Projeto.

10

Clculos matemticos.

Fluncia verbal e escrita.

13

Idioma Ingls.

11

Participao em projetos.

17

Tabela 3.3. Matriz 3: Mapeamento na Diretoria de Engenharia

69

Pela ordem, as competncia tcnicas que deveriam ser desenvolvidas e/ou

atualizadas com maior nfase para a Gerncia Tcnica foram:

1 Engenharia e Mtodos Construtivos.

2 Participao em projetos.
3 Fluncia verbal e escrita.
4 Idioma Ingls.
5 Gerenciamento de Projeto.
6 Clculos matemticos.
7 Planejamento de obra.
8 Informtica.

Os Levantamentos realizados nas demais gerncias esto apresentados no

Apndice I.
A partir do desenvolvimento destas matrizes foi possvel o mapeamento das
competncias que deveriam ter seu desenvolvimento priorizado e at mesmo
disseminado, o que permitiu a estruturao de um plano de capacitao destas
competncias.

3.4. Definio de um plano de capacitao e encarreiramento

tcnico.
Este plano consistiu em entrevistas individuais com cada um dos profissionais
de cada gerncia da diretoria de engenharia. Durante elas, cada funcionrio indicava
como e quando aquela competncia listada na matriz 3, poderia ser desenvolvida
e/ou obtida. Modelo para Gerncia Tcnica:

70

Nome do Funcionrio

Competncias Tcnicas

Como ?

Quando ?

Quanto ?

Engenharia e Mtodos Construtivos.

Participao no
Instituto de Engenharia

Durante o ano

Participao em projetos.

Estgio em Obras

1 Semestre

Fluncia verbal e escrita.

Curso de Comunicao
Verbal

Maro

R$

Idioma Ingls.

Curso de Idiomas

Durante o ano

R$

Gerenciamento de Projeto.

Participao no P.M.I.

Outubro

R$

Clculos matemticos.

Planejamento de obra.

Estgio em Obras

2 Semestre

Informtica.

Workshop com rea de

informtica

Fevereiro

Aprovao
da
Gerncia

Tabela 3.4. Plano de Capacitao e Encarreiramento Tcnico

Estas entrevistas foram desenvolvidas pela rea de recursos humanos que

somou ao levantamento, o valor a ser investido para o atendimento de cada
competncia e repassou os planos individualizados de cada profissional para cada um
dos gerentes da diretoria de engenharia.
Cada gerente analisou os planos de acordo com a ordem de relevncia da
competncia com o atendimento das responsabilidades de sua gerncia, levantada na
matriz 3, e tambm de acordo com o grau de necessidade de desenvolvimento destas
competncias aos profissionais de cada gerncia. Uma reunio entre o funcionrio e
o gerente definiu o plano de capacitao que era ento entregue, aprovado, para a
rea de recursos humanos, a responsvel pela sua execuo.
Ao decorrer do andamento do plano de capacitao se viu a necessidade de
preparar os profissionais da diretoria de engenharia a formarem multiplicadores de
suas competncias tcnicas na rea de projeto. Caberia a estes colaboradores
disseminar as competncias tcnicas da diretoria de engenharia nas diversas reas
dos projetos da empresa.

71

3.5. Disseminao das competncias tcnicas nas reas de

projeto
Foram definidas as seguintes diretrizes para a disseminao das competncias
tcnicas da diretoria de engenharia:

Pr-requisitos

dos

Multiplicadores:

definir

os

pr-requisitos

necessrios para o profissional da rea de projeto assumir o papel de

multiplicador, bem como os conhecimentos, habilidades e atitudes que o
mesmo dever adquirir;

Plano de capacitao: deve ser estruturado um plano de capacitao
para os diversos tipos de multiplicadores. Este plano deve contemplar o
desenvolvimento de habilidades e atitudes de educador e conhecimento
tcnico dos procedimentos sob sua responsabilidade.

Identificao dos Multiplicadores: contatar a rea de projeto para
estabelecer uma estratgia para a identificao e capacitao dos
multiplicadores.

Sistemtica para Monitoramento dos Multiplicadores: estruturar uma
sistemtica que possibilite monitorar os multiplicadores para avaliar o
desempenho dos mesmos e desta forma definir aes corretivas e
preventivas.

Sistema de Comunicao: estruturar um sistema de comunicao
distncia, com os multiplicadores (feed-back, orientaes, soluo de
dvidas, modificaes de procedimentos, reciclagem, etc.).

Cada gerncia da diretoria de engenharia elaborou procedimentos operacionais

sobre como as suas atividades eram desenvolvidas. Tais procedimentos consistiam
no conhecimento explcito existente sobre as atividades de responsabilidade da
diretoria de engenharia. So documentos prescritivos com alto grau de detalhamento
que apresentam formulrios e check-lists que auxiliam e servem de suporte para o
desenvolvimento das atividades nos projetos.

72

Foram elaborados procedimentos sobre as seguintes reas de atuao da

diretoria de engenharia:

Controle Tecnolgico.

Engenharia Aplicada (Pavimentao, Terraplanagem,etc.).

Equipamentos / Novas Tecnologias para Construo.

Gesto de Projetos.

Manuteno de Equipamentos.

Mtodos Construtivos.

Softwares de Planejamento.
Todo profissional da diretoria de engenharia que tinha a responsabilidade sobre
algum procedimento, teve que definir qual a prioridade (alta, mdia, baixa) de
implantao de cada um deles nas reas de projeto bem como identificar quais
exigiriam formao de novos conhecimento e mudana de postura e seu pblico alvo
(multiplicador).
No caso dos Procedimentos de Controle Tecnolgico:
Pblico Alvo:

Engenheiro de Controle de Qualidade

Prioridade:

Mdia

Exige Formao de Novos Conhecimentos:

8%

Exige Mudana de Postura:

32%

O estudo realizado aos demais procedimentos est apresentado no Apndice II.

Aps cada procedimento ter recebido esta classificao, cada colaborador da

diretoria de engenharia definiu, com o auxlio da rea de recursos humanos, o perfil
tcnico de cada multiplicador
Para os procedimentos de controle tecnolgico foi identificado como
multiplicador o engenheiro de controle de qualidade que deveria ter o seguinte perfil
tcnico:
Conhecimento de normas e procedimentos tcnicos;
Conhecimento de mtodos executivos;
Habilidade para aferio e calibragem dos equipamentos.
Os demais perfis definidos so apresentados no Apndice III

73

Cada colaborador da diretoria de engenharia planejou a implantao dos

procedimentos, de sua responsabilidade, nas reas de projeto da empresa. Foi dada
nfase na necessidade de disseminao destes aos demais participantes do projeto a
partir da ao do multiplicador definido anteriormente.
A implantao consistiu na ida de funcionrios da diretoria de engenharia para
cada um dos projetos em desenvolvimento na empresa com o objetivo de realizar
apresentaes sobre o escopo de atuao de sua rea, definida a partir da
reestruturao ocorrida, e detalhar todas as atividades descritas nos procedimentos
sob sua responsabilidade. Para maximizar a possibilidade de bons resultados nesta
implantao, foram convocadas para assistir estas apresentaes, no apenas o
multiplicador definido, bem como representantes de todas as reas do projeto que
possuam algum envolvimento com o procedimento em questo.
O que se observou durante estas apresentaes foi uma grande surpresa por
parte das equipes dos projetos que nunca haviam participado de implantaes deste
porte, nem tinham conhecimento claro que existiam outras reas da empresa que
poderiam ajudar de forma to direta no desenvolvimento de suas atividades do dia a
dia. Por este lado, houve uma grande adeso e aceitao por parte de todos os
projetos, apesar do tempo dedicado para esta interao tenha sido pequeno em
virtude da grande quantidade de projetos em andamento na empresa associado ao
fato da diretoria de engenharia contar com um quadro pequeno de colaboradores
voltados para estas implantaes. Sendo assim, ficou programada uma reavaliao da
implantao a ser realizada aps seis meses em cada um dos projetos.
Esta verificao sobre os resultados da implantao foi iniciada, aps seis
meses, conforme programao, com a realizao de uma pesquisa dirigida aos
multiplicadores de cada procedimento em cada projeto. (Apndice IV)
Com este questionrio foi possvel fazer correes e revises em alguns
procedimentos bem como melhorar o processo de implantao. No entanto o que
ficou mais evidente que apenas estas aes, apesar da boa aceitao, no seriam
suficientes para a disseminao do conhecimento na empresa, havia ainda a
necessidade de resgatar todo o conhecimento adquirido pela empresa ao longo de

74

toda sua vida bem como desenvolver algum sistema que permitisse uma
disseminao mais fcil deste conhecimento.

3.6. Resgate do conhecimento explcito da empresa

Os prximos passos do projeto consistiram na localizao e resgate do
conhecimento tcnico necessrio, j existente, para o desenvolvimento dos projetos
da empresa.
Para o resgate do conhecimento da empresa, definiu-se, inicialmente, pela
busca dos registros disponveis na empresa, ou seja, o resgate do conhecimento
explcito.
A empresa possua uma biblioteca, faz mais de 20 anos, que foi identificada
como um lugar onde os registros das atividades realizadas nos projetos da empresa
estavam armazenados e disponveis para consulta. Diante disto foi realizada uma
anlise das condies da biblioteca, atravs de um detalhado diagnstico

3.6.1. Diagnstico da Biblioteca

Composta por cerca de 8.000 publicaes, incluindo livros, revistas, relatrios

tcnicos, relatrios fotogrficos, vdeos, slides e mapas distribudos em uma rea de
100 m2 no subsolo da empresa.
Durante uma semana houve um intenso levantamento de todo acervo
armazenado na biblioteca, e o que se viu foi desolador. Todo o gerenciamento era de
responsabilidade de uma pessoa apenas, cujas atividades estavam limitadas ao
cadastramento e manuteno das publicaes existentes, controle de emprstimos e
devolues, controle de assinaturas e pesquisa de determinado assunto, conforme
solicitao dos usurios.
Este controle do acervo era realizado atravs do uso de um software especfico
de biblioteca desenvolvido em MS-DOS, o que impossibilitava seu uso em ambiente
Windows. Tal fato obrigava a existncia de um micro computador 386 com floppy
disk de 5 .

75

Este primeiro computador armazenava os dados referentes aos livros, revistas,

relatrios fotogrficos e mapas. Havia, tambm, outro computador 486 onde estavam
sendo guardadas as informaes relacionadas aos relatrios tcnicos. Tal fato ocorreu
pois um problema no banco de dados do software utilizado provocou a necessidade
de separao dos bancos de dados como sendo a soluo para a utilizao deste. Vale
salientar que esta soluo foi dada pela prpria empresa desenvolvedora do sistema e
possivelmente foi aceita devido ao total desconhecimento da funcionria responsvel
pela biblioteca aliada falta de gerenciamento da biblioteca, uma vez que ela estava,
equivocadamente, ligada hierarquicamente rea de assessoria de comunicao.
Alm destas questes foram levantados outros problemas emergentes, tais
como:

Um grande nmero de publicaes no cadastradas resultado da
quantidade reduzida de funcionrios (apenas um) e da no definio clara
sobre quais materiais podem estar disponveis para emprstimo;

A dificuldade de acesso e de integrao com as demais reas da empresa
resultaram na criao de verdadeiras bibliotecas informais espalhadas
nas vrias reas da empresa. Tal fato auxiliava o isolamento cada vez
maior da biblioteca em relao a sua verdadeira funo- Manter e dispor
atualizado o acervo tcnico da empresa;

Segundo relatos da responsvel pela biblioteca, no havia integrao com
a rea de recursos humanos o que acarretava a perda de algumas
publicaes, uma vez que quando o funcionrio se desligava da empresa,
a biblioteca no era consultada sobre a necessidade de devoluo de
publicaes que estavam em seu poder;

Grande parte da tarefa da responsvel pela biblioteca recaa no controle
de assinatura de revistas e jornais. Quando ocorria algum problema na
entrega, cabia a bibliotecria entrar em contato com a editora para o
encaminhamento da soluo, o que acarretava uma grande perda de
tempo.

Devida falta de dados efetivos sobre a quantidade de obras / publicaes

consultadas ao longo do tempo, decidiu-se pela realizao de uma pesquisa junto aos

76

funcionrios da empresa com a finalidade de obter subsdios para a reestruturao da

biblioteca da empresa. Pretendia-se com esta pesquisa levantar dados para a
caracterizao das deficincias encontradas na estrutura atual, do ponto de vista do
usurio, assim como coletar informaes que indicassem as possveis causas e os
efeitos negativos por estas deficincias.
O questionrio foi enviado para 50 funcionrios (cerca de 86% de respostas) de
nvel gerencial distribudos pelas equipes responsveis pelo desenvolvimento dos
projetos da empresa. Seguem apresentadas as questes e as devidas respostas no
Apndice V.
Este questionrio serviu para alertar a equipe de trabalho do projeto de gesto
do conhecimento que os problemas ultrapassam os limites da biblioteca, foram
enumerados os seguintes pontos de ateno:

A biblioteca no consultada, nenhuma rea realiza consultas,
principalmente por no ter conhecimento do teor de seu acervo (83%) e
por no saber como podem realizar consultas (50%). Isto possivelmente
ocorre devido o fato dos projetos ficarem fisicamente localizadas em
outras cidades, onde os projetos so desenvolvidos, enquanto a biblioteca
se localiza na sede da empresa em So Paulo. Alm disso, a biblioteca
no dispunha acesso a software de correio eletrnico o que resumiria as
consultas ao telefone e ao servio de malote da empresa;

Observou-se que grande parte das consultas dos funcionrios recaia sobre
colegas de trabalho (92%) e consultores (75%). Os funcionrios no
reconheciam a biblioteca como fonte de consulta;

As reas da empresa no entendem que seja de sua responsabilidade o
desenvolvimento de relatrios tcnicos que poderiam auxiliar projetos
futuros, e mesmo quando criam tal documentao, no enxergam a
biblioteca como o local para a sua guarda (58%) e nem so orientados
para isto (100%);

77

Os colaboradores entendem que o registro importante (100%), no se

consideram inbeis para desenvolver esta documentao tcnica (83%)
mas acreditam que a falta de tempo um fator de influncia que dificulta
a criao destes (58%);

As equipes tcnicas acreditam que a existncia de um acervo tcnico
eficiente ajudaria a diminuio no tempo de elaborao dos estudos
(58%) e daria maior objetividade na escolha dos mtodos construtivos a
serem executados (67%);

Houve dificuldade na mensurao de perdas / prejuzos provocados pela
falta de informaes disponveis;

O que se justifica, por ser uma empresa de engenharia, 100% dos
entrevistados querem ter um acervo com assuntos tcnicos voltados para
engenheiros.

Estes pontos acarretaram num projeto dedicado para a criao de um Centro de

Conhecimento Tcnico que consistiria na existncia de uma biblioteca com uma
nova roupagem.

3.6.2.

A Criao do Centro de Conhecimento Tcnico

Foi definido como objetivo a utilizao da biblioteca da empresa como

ferramenta de informao atuante no desenvolvimento dos projetos da empresa.
Havia o entendimento que caberia biblioteca manter todas as informaes tcnicas
relacionadas s tecnologias utilizadas nas reas de engenharia bem como o suporte e
auxlio para a obteno de detalhamento tcnico e operacional destas. O meio
definido como necessrio para o atendimento deste objetivo foi a criao de um
Centro de Conhecimento Tcnico. Fundamentada neste enfoque proposto a diretoria
da empresa aprovou este projeto. (Os Recursos Materiais e Humanos envolvidos
neste projeto esto descritos no Apndice VI)

78

Aps estas aes, parte do conhecimento explcito da empresa estava passvel

de consulta pelas demais reas da empresa, no entanto ainda havia a necessidade de
resgatar junto a cada um dos colaboradores aquele acervo de relatrios tcnicos
desenvolvidos durante a vida dos projetos dos quais eles fizeram parte e que ainda
no estavam disseminados.
Para verificar o resultado atingido pela criao do Centro de Conhecimento
Tcnico e associar este com os novos desafios da organizao, houve a criao de
uma nova gerncia chamada Memria Tcnica cujo responsvel assumiria o papel de
gestor do conhecimento da empresa algo similar ao que foi criado no mundo
corporativo sob o ttulo de CKO Chief Knowledge Officer, cuja principal funo
seria reunir e gerenciar todo o conhecimento da empresa a partir da criao de um
banco de dados on-line com propostas de projetos, metodologias, melhores prticas e
todas as experincias acumuladas pelos funcionrios, de forma organizada que
facilitasse a consulta por toda a empresa. Passava a ser desta rea a responsabilidade
de ter informaes sobre os projetos, de quem sabe fazer o qu, o que deu certo e o
que deu errado.

3.7. Desenvolvimento

de

uma

Estrutura

Analtica

do

Conhecimento de Engenharia
Houve o entendimento que seria importante organizar o conhecimento de
acordo com alguma estrutura j existente na empresa o que facilitaria sua
classificao devido ao fato desta ser conhecida por todos os colaboradores o que
evitaria transtornos com resistncia a sua aplicao.
Todos servios desenvolvidos pela empresa em seus projetos so divididos
conforme uma estrutura de lista de servios. Para cada servio montado uma
composio de custo onde so listadas informaes sobre os equipamentos utilizados
e suas produtividades e da mo de obra necessria para sua realizao. Todos os
custos decorrentes da utilizao destes recursos so devidamente alocados para
acompanhamento gerencial do projeto.
A partir deste entendimento houve um reconhecimento que seria de grande
valia admitir esta estrutura de lista de servios como a estrutura de conhecimento a

79

ser adotada pela empresa, para ter certeza disto havia a necessidade de consultar os
participantes do projeto, os grandes responsveis pela criao do conhecimento. A
consulta realizada consensou pelo uso desta estrutura.
A Lista de Servios uma estrutura que se divide inicialmente em alguns
grandes grupos de servios (terraplenagem, aterro, pavimentaes, fundaes, etc.) a
partir de ento so detalhados os servios at as composies de custo. (Apndice
VII)
A proposio associar os conhecimentos de acordo com os diversos servios
agrupados na estrutura, que so aqueles j executados pela empresa ao longo de sua
existncia. Quando a empresa passar a executar novos servios, bastar fazer
incluso destes nesta estrutura.
Tambm havia a necessidade de estruturar os conhecimentos que no
estivessem relacionados especificamente com os servios, mas com as diversas reas
de atuao que a empresa atua ou tem inteno de atuar. Para tal foi considerada a
estrutura considerada durante o planejamento estratgico da empresa. (Apndice
VIII)
Com estas duas estruturas houve o entendimento que os conhecimentos
estariam classificados de forma adequada permitindo um fcil entendimento e
consulta por parte de todas as equipes de projeto.

3.8. Estruturao de um sistema para guarda, recuperao,

atualizao e difuso do conhecimento
A partir do levantamento da estrutura de conhecimento existente na empresa,
foi formado um grupo multidisciplinar de profissionais de todas as reas da empresa
com objetivo de montar um sistema para guarda, recuperao, atualizao e difuso
do conhecimento, a este se adotou o nome Saber Tcnico.
Este grupo evidenciou a necessidade de dividir o tema em dois aspectos. O
primeiro estava relacionado tecnologia a ser utilizada no desenvolvimento e uso de
um aplicativo e o segundo relacionava-se guarda, aprimoramento e difuso das
informaes e conhecimentos ali armazenadas.

80

3.8.1.

Tecnologia Utilizada

O primeiro aspecto considerado focou estudo sobre qual tecnologia utilizar no

desenvolvimento de um aplicativo, para isto foi importante o fato de inmeras
empresas, instituies e rgos do governo, de todos os portes, estarem investindo na
tecnologia da intranet devido ao tremendo potencial de reduo de custo que esta
oferece. O uso do browser como um veculo para distribuio de informao para um
grande nmero de usurios finais j era a principal opo de uso, principalmente
quando comparada com a quantidade de aplicaes especficas para diversas funes,
na estao de cada cliente, isto sem falar nos inmeros sistemas internos e ERPs.
Entretanto a reduo de custo no foi a nica face da moeda: o valor
estratgico da tecnologia intranet que permite que as organizaes reinventem seus
processos de negcios para criar vantagens competitivas e novos negcios, bem
como para reduzir dramaticamente a distncia existente entre as reas da organizao
e seus clientes internos.
Uma vantagem estratgica das intranets que elas so totalmente abrangentes elas podem envolver todo o espectro de tecnologias de informao utilizadas pelas
organizaes. Em primeiro lugar elas permitem compatibilidade entre diversas
plataformas cliente tambm so compatveis com diversos ambientes de aplicao e
com uma variedade grande de opes de conectividade fsica. As intranets no
restringem o acesso a usurios locais mas tambm permitem o uso com eficincia a
partir de redes remotas conectadas atravs da internet. A intranet permite acesso com
segurana para usurios autorizados e com controle a todo o leque de aplicaes de
sistemas de informao de uma empresa e sempre atravs de uma simples pea de
software cliente padro, hoje universalmente aceita, o browser.
Uma das razes principais para que tecnologia intranet suplante os sistemas
operacionais de rede como o principal veculo para a oferta de servios de rede
decorre do fato desta tecnologia combinar vantagens dos modelos de computao
baseados em mainframe e na tecnologia cliente servidor. Por ser orientada a servidor,
a intranet permite que a rea de sistemas administre o ambiente do servidor para
otimizar a contabilidade e a performance. O fato de que a nica pea de software
instalada e gerenciada no lado cliente ser o browser, reduz muito a complexidade do

81

ambiente como um todo. Ao mesmo tempo, o browser oferece ao usurio final um

visual rico e uma qualidade multimdia de apresentao grfica, compatvel com o
ambiente de interface grfica de usurio nativo do ambiente. Esta padronizao do
software cliente e dos protocolos de comunicao reduz muito o custo de suportar os
usurios e a rede como um todo.
Reduzir a complexidade do ambiente e portanto os custos com pessoal e
treinamento necessrios para suport-lo essencial nos dias de hoje. Conforme
informaes passadas por empresas responsveis em servios de administrao de
rede, mais de 75% do custo total de manuteno de uma rede local consumido em
recursos humanos para suport-la e gerenci-la. Em resposta a isto, as organizaes
rapidamente moveram-se para explorar o modelo intranet onde os usurios finais
utilizam clientes browser acessando servios de rede e aplicaes baseadas em
servidores web conectados a aplicaes novas ou a sistemas antigos adaptados para a
web.
Hoje pode se medir a necessidade e o sucesso deste conceito pelo grande
percentual de instituies - privadas e governamentais - que possuem sistemas de
intranet e internet como um componente chave de sua estratgia para oferecer
solues para os clientes internos e externos.
Naquela mesma poca a rea de informtica da organizao estava
estruturando a intranet da empresa e precisava de um projeto que alavancasse este
desenvolvimento, e para este fim o Saber Tcnico se encaixava perfeitamente.
Uma vez definida que a intranet seria o ambiente, o grupo se deparou com uma
grande dificuldade que era a inexistncia de infra-estrutura que possibilitasse a
montagem de uma intranet na empresa. Surgiu, ento, a alternativa de disponibilizar
o sistema atravs de um provedor externo e desenvolvendo rotinas e procedimentos
que garantissem a segurana das informaes e do acervo tcnico. Para isso foi
contratada uma empresa especializada no desenvolvimento de aplicativos de
intranet.
Tambm foi realizada anlise das informaes disponveis no sistema ERP da
empresa e levantamento das dificuldades, problemas e respectivas solues
encontradas durante a implantao dos mdulos deste sistema na organizao. O
resultado desta atividade, foi o levantamento dos seguintes pontos de ateno:

82

Havia graves problemas de infra-estrutura de T.I. na empresa, desde falta

de servidores adequados at links sub-dimensionados para a tramitao
de dados e informaes;

Foi necessrio reavaliar o fluxo de algumas atividades desenvolvidas o
que gerou resistncia implantao de novos sistemas;

Despreparo da mo de obra na utilizao de ferramentas de tecnologia da
informao;

M qualidade na captao dos dados que alimentam o sistema;

Necessidade de grande customizao do sistema ERP para sua adequao
realidade da empresa.
A partir do conhecimento destes pontos de ateno coube a equipe responsvel
pelo desenvolvimento do aplicativo definir aes que evitassem uma maior
resistncia implantao deste novo aplicativo. Seria necessrio descaracterizar
vnculos de um sistema ao outro, evitar a duplicidade de informaes e permitir
futuras integraes entre os banco de dados utilizados por ambos.
Alm disto, havia a demanda de um trabalho mais prximo junto aos
colaboradores, usurios do sistema, com objetivo claro de desenvolver um aplicativo
totalmente voltado para o atendimento das necessidades deles.

3.8.2.

Difuso do Conhecimento

O Saber Tcnico estaria focado no registro e disseminao de toda e

qualquer informao e conhecimento necessrio para o gerenciamento de obras na
empresa, constituindo-se em uma ferramenta do dia a dia de seus profissionais. Seria
uma ferramenta de suporte a gesto do conhecimento de engenharia. Para a definio
dos assuntos que iriam fazer parte do aplicativo, houve a consulta dos profissionais
participantes dos projetos.
Para a montagem do prottipo foram selecionadas algumas informaes
tcnicas, j explcitas, disponveis na empresa:

Documentos (Manuais, Procedimentos e Instrues) do Sistema de
Qualidade;

83

Descrio de algumas tecnologias de engenharia em pesquisa e/ou

implantadas nos projetos;

Informaes sobre visitas a feiras e congressos nacionais e internacionais
realizadas ou programadas;

Composies de custo dos servios executados pela empresa.
Na busca em garantir a segurana das informaes veiculadas tambm foi
solicitada a implementao das seguintes funcionalidades:

Monitoramento contnuo da navegao pelo Site;

Autorizao de Acessos a cada tipo de documento;

Definio de Perfis de Usurio;

Relatrios Estatsticos de Acesso.
Uma vez definidos os contedos e algumas funcionalidades para o aplicativo,
foi iniciado o desenvolvimento do prottipo e durante este surgiram algumas
questes no previstas na anlise anterior e que deveriam fazer parte do aplicativo:

Uma vez que a quantidade de documentos a ser armazenada seria
bastante elevada, tornava necessria a existncia de um mecanismo de
busca atravs de campos chaves;

Com o intuito de manter informados os usurios a respeito de
atualizaes dos documentos armazenados, seria feito um controle de
acesso a cada documento, devendo ser disparado automaticamente um email para todos os usurios que consultaram um determinado documento
assim que uma nova verso dele fosse disponibilizada no site;

Para permitir que estes documentos mantenham seus padres, possam ser
facilmente atualizados, tenham tamanhos adequados e possam ser
visualizados

por

todos

os

usurios,

independentemente,

da

compatibilidade com os softwares instalados em seu terminal, havia a

necessidade de uso da tecnologia Portable Document Format - PDF;

A existncia de um banco de dados poderia permitir um maior
relacionamento entre os tipos de documentos existentes, bem como uma
futura integrao com demais sistemas da empresa.

84

No comeo de 2000, o prottipo foi instalado em um servidor de uma empresa

desenvolvedora de sites e apresentado para o conselho administrativo e diretoria da
empresa. Durante esta apresentao foram levantadas as seguintes questes:

Foi reconhecida pela diretoria a importncia do aplicativo como um meio
de disseminao do conhecimento explcito da empresa, no entanto como
seria possvel esta integrao com as demais reas da empresa, uma vez
que havia equipes tcnicas atuando em locais sem sistema de
telecomunicaes adequado? (Na poca havia projetos no interior do
Par sem uma rede direta com a administrao central)

Uma vez que a empresa no possua infra-estrutura de informtica
disponvel para a instalao do aplicativo nos servidores da empresa, qual
o risco que os documentos e relatrios tcnicos armazenados em outra
empresa, pudessem ser pirateados?

H a necessidade de conhecimento avanado em informtica para a
incluso de documentos e relatrios?

Este aplicativo pode ser integrado aos sistemas de informaes existentes
na empresa? Ser possvel a sua integrao com o sistema ERP da
empresa?

Por que no montar este aplicativo dentro do sistema ERP adquirido pela
empresa?

A recepo do aplicativo foi muito boa, no entanto havia a necessidade clara de

algumas decises e tambm de investimentos em infra-estrutura tecnolgico. Foi
clara a preocupao em segurana, havia um grande temor que o conhecimento
explcito fosse colocado em disponibilidade para pessoas que no pertencessem
empresa, bem como na continuidade e implementao de novos contedos.
A Gerncia de Memria Tcnica seria responsvel pelo levantamento junto
demais reas da empresa dos novos contedos a serem colocados em disponibilidade
e com o apoio da rea de informtica iria criar a infra-estrutura tecnolgica
necessria que permitisse o acesso de todos os colaboradores da empresa,
independentemente de sua localizao geogrfica.

85

A segunda deciso foi a definio da empresa que iria desenvolver os servios

de anlise, reformulao do prottipo, manuteno e criao de novas funes do
aplicativo, uma vez que no havia condies de desenvolvimento interno por parte da
rea de informtica. Para isto foi realizada uma anlise de deciso considerando
alguns aspectos tecnolgicos e de entendimento do contedo a ser desenvolvido.
A partir da apresentao do prottipo do aplicativo e em virtude do
crescimento da demanda e de sua importncia dentro da organizao, o aplicativo de
Saber Tcnico ressentia de padronizao e flexibilidade de funes e,
principalmente, de um slido modelo de dados acoplado a mecanismos dinmicos
que possibilitassem agilidade na atualizao e na consulta de seu contedo.
Atravs do aplicativo, os diversos colaboradores passariam a ter acesso s
informaes dos projetos, tecnologias de engenharia empregadas, procedimentos
construtivos, informaes sobre os fornecedores envolvidos, documentos descritivos
sobre as metodologias construtivas e mais uma srie de informaes associadas
atividade de construo da empresa, de forma a disseminar os conhecimentos
assimilados na realizao das obras e possibilitar o reaproveitamento destas tcnicas.
A alimentao do aplicativo seria de responsabilidade dos prprios
colaboradores, estejam eles na matriz da empresa ou nas obras, de onde havia a
possibilidade de acess-la de forma remota.
O aplicativo de Saber Tcnico, como um elemento bsico de uma poltica de
gesto de conhecimento, tenderia a ter sua importncia maximizada, ao contar com a
demanda dos colaboradores e com o apoio da diretoria da empresa, o que indica que
um trabalho de reformulao das informaes armazenadas e das funcionalidades
oferecidas resultaria em grande retorno e resultados satisfatrios para organizao.
Adicionalmente, a formulao do site de Saber Tcnico, alm de possibilitar
o tratamento mais fcil e gil dos conhecimentos atuais, deveria permitir a
assimilao de novas funcionalidades e tecnologias, bem como aceitar novos
formatos de documentos e relatrios que j comeavam a se disseminar, como
arquivos em formato de udio e vdeo digitais.
Como requisitos bsicos para formulao e desenvolvimento do aplicativo, de
acordo com levantamento realizado junto a equipes de projeto e a partir do prottipo
montado, pode-se destacar:

86

Necessidade de reanlise do prottipo e redesenho do modelo de dados;

Necessidade de novo layout e padronizao grfica, renovando-se a
interface existente no prottipo;

Organizao das funes e informaes do site, com intuito de facilitar o
acesso informao e sua navegabilidade;

Descentralizao e agilidade de atualizao das informaes, reduzindo a
demanda por recursos administrativos dedicados para tal;

Vinculao de informaes dinmicas baseadas em bancos de dados;

Criao de forma de acesso informao, com consultas que permitam o
cruzamento dos dados armazenados;

Necessidade de autenticao e controle de acesso de usurios s diversas
reas da intranet, de acordo com o perfil do usurio;

Integrao de informaes e funes que hoje se encontram redundantes,
entre sistemas internos departamentais e organizacionais;

Desenvolvimento constante da intranet com introduo gradativa de
novas

funcionalidades,

de

forma

que

os

usurios

percebam

continuamente as melhorias implementadas;

Flexibilidade para aceitao de novas funes, tecnologias e tipos de
informao;

Modernizao tecnolgica e de infra-estrutura para o site.
Baseado nestes requisitos do aplicativo e na anlise realizada a partir das
informaes levantadas, pode-se definir uma srie de aes que gradativamente
comporiam a soluo do site de intranet do Saber Tcnico. Todas as aes
propostas e respectivos resultados desejados a partir da execuo de cada uma delas
esto apresentadas no Apndice IX.
A importncia do tratamento adequado dos conhecimentos explcitos, bem
como seu alto potencial de utilizao dentro da empresa demandaria uma
reformulao cuidadosa, com uma equipe promovendo o desenvolvimento constante
da intranet e atenta sua aceitao e fcil manipulao pelos usurios. O projeto,
desta forma, foi planejado para total implantao em mdio prazo.

87

3.8.3.

Metodologia de Desenvolvimento do Aplicativo

Como metodologia de desenvolvimento, foram definidas as seguintes fases:

1. Levantamento / Anlise Pontual

Planejamento de aes baseado em um levantamento detalhado e uma
anlise e redesenho do modelo de dados e da aplicao.

Anlise detalhada do prottipo do Saber Tcnico, avaliando-se suas
funcionalidades quanto suficincia operacional e tcnica.

Realizao de reunies entre a empresa contratada e cada rea de
projeto visando levantar informaes tcnicas e pertinentes ao negcio
com uma profundidade maior de detalhes, possibilitando a adio de
anlises funcionais e informaes que consolidariam o projeto
preliminar.

2. Prottipo da Aplicao

Aps este levantamento detalhado das funcionalidades, foi construdo
um prottipo ilustrativo onde foram abordados e analisados os
seguintes itens:
Layout e tendncia grfica do site;
Disposio das funes previstas;
Navegao e interatividade.

Prottipo ilustrativo apresentava elementos de programao bsicos e
preliminares, necessrios somente para permitir avaliar as idias
previstas para o projeto e homologar as caractersticas citadas
anteriormente.

3. Projeto Lgico Definitivo

Baseado nas modificaes obtidas atravs da anlise do prottipo da
aplicao, foi elaborado o projeto final para a aplicao, que definiu
de forma detalhada as funes e mecanismos que seriam efetivamente
programados pela equipe tcnica da empresa contratada, bem como
cronograma de desenvolvimento e implantao do projeto.

88

4. Anlise e Implementao do Banco de Dados

Realizada a anlise e criao do banco de dados, com base nas
informaes necessrias para se operacionalizar o aplicativo.

A anlise de dados englobou a definio de entidades de dados, sua
modelagem

lgica

(campos,

propriedades,

normalizao,

relacionamentos) e fsica (criao do banco de dados, tabelas

necessrias, etc.).

Estas entidades foram devidamente modeladas e implementadas sobre
o banco de dados.

5. Programao

Projeto funcional que definiu a operao do site foi implementado
atravs do desenvolvimento de mecanismos de software (programas)
vinculados s pginas intranet pr-desenhadas, conferindo a elas toda
a srie de funcionalidades desejadas.

Toda programao foi realizada pela empresa contratada, no prazo
acordado e com as devidas garantias de funcionamento.

Como metodologia de desenvolvimento, sempre que possvel, as
funes

disponibilizadas

estariam

organizadas

em

mdulos

especficos de cdigo (bibliotecas), sob a forma de objetos compilados

padronizados (componentes).

6. Testes e Implantao

A soluo foi testada em ambiente de desenvolvimento e implantada
para testes e homologao final em ambiente controlado de produo,
nas dependncias da empresa.

A implantao do aplicativo foi feita pela empresa contratada com o
apoio da equipe da rea de informtica.

89

3.8.4.

Funcionamento do Aplicativo Saber Tcnico

O conceito bsico do aplicativo a publicao, a partir dela os colaboradores

registram os documentos e relatrios tcnicos e os disponibilizam no aplicativo. A
publicao permite o vnculo de vrios tipos de arquivo e o relacionamento destes
com a estrutura de conhecimento definido pela empresa.
Sendo assim, os tipos de arquivos a serem vinculados contemplam detalhes
tcnicos sobre a atividade desenvolvida, acervo fotogrfico com acompanhamento de
como foi realizado e acervo de vdeos desenvolvidos pelos prprios colaboradores da
empresa.
Para isto podem ser definidos diferentes tipos de publicao de acordo com o
tipo de informaes e de contexto no qual este conhecimento se enquadra. No projeto
implantado, foram considerados os seguintes tipos de publicaes:

1. Dossi Tcnico: registro de informaes tcnicas sobre servios realizados

em projetos j concludas pela empresa.

2. Mtodos Construtivos: relatrio com detalhamento tcnico de como os

servios foram executados informando os equipamento utilizados, suas
produtividades e mo de obra necessria.

3. Propostas Tcnicas: informaes apresentadas durante o desenvolvimento

da proposta tcnico-comercial ainda na etapa anterior ao incio dos projetos.

4. Relatrio Tcnico: todo e qualquer tipo de relatrio tcnico com

apresentaes sobre alguma atividade desenvolvida nos projetos, relatrio
de visitas tcnicas realizadas em fornecedores e prospects.

5. Tecnologias: relatrio sobre tecnologias pesquisadas e implementadas para

execuo de servios em alguns projetos da empresa.

90

6. Eventos: incluso de informaes sobre eventos especficos programados

bem como para o relacionamento de relatrios elaborados por colaboradores
que participaram destes.

Para cada tipo de publicao foram definidos os campos necessrios para que a
consulta seja realizada de maneira eficiente. Esta caracterizao das publicaes
permite que os documentos e arquivos sejam vinculados/associados de forma
adequada. No caso abaixo apresentado o detalhamento feito para a publicao de
metodologia construtiva. As demais publicaes esto descritas no Apndice X.

1. Mtodos Construtivos: esta publicao contm os seguintes campos:

Tipo:

Definio do tipo de publicao que est sendo

elaborada, no caso Mtodos Construtivos;

Nome:

Nome da publicao;

Sinopse:

Breve sumrio do assunto sobre o qual a publicao est

sendo elaborada;

Palavras-Chave:

Incluso de algumas palavras chaves para facilitar

a pesquisa genrica das publicaes;

Autores:

Pessoa responsvel pelo desenvolvimento do servio que

est sendo detalhado;

Para os seguintes relacionamentos:

Lista de Servios:

Lista estruturada de servios executados pela

empresa;

Unidades de Trabalho: Cdigo do projeto desenvolvido pela empresa;

rea de Atuao:

Tipo de projeto onde o servio detalhado foi

realizado, conforme classificao estabelecida
durante o planejamento estratgico;

Outras Publicaes:

Associar esta publicao com outras cujos

assuntos possuem uma certa similaridade.

Para a incluso destas publicaes cada colaborador tem os seus dados de

usurios, tais como nome, e-mail e rea a qual pertence, reconhecidos diretamente

91

pelo sistema, neste momento o colaborador podem realizar alterao no seu cadastro
de informaes como telefone e ramal.
Alm destes tipos de publicaes pr-definidas h possibilidade de criao de
novos tipos de publicaes conforme a demanda existente. O desenvolvimento de
publicaes est associada ao vnculo de campos a partir das tabelas montadas no
banco de dados e aos tipos de documentos que devem parte de cada uma delas.
Conforme o tipo de publicao criada podem ser definidos outros tipos de
documentos que devam fazer parte dela.
Tambm possvel a incluso de outras estruturas para criao de
relacionamento alm dos j existentes de rea de atuao e lista de servios. Tal
possibilidade ir permitir a integrao com outros sistemas que a empresa venha a
desenvolver.
As publicaes desenvolvidas devem ser aprovadas pela rea de engenharia
antes de serem efetivamente publicadas, colocadas em disponibilidade, para toda a
empresa. Durante este processo de aprovao realizada a validao tcnica de todos
os arquivos vinculados, sobre os dados apresentados relativos as produtividades de
equipamentos e mo de obra utilizados, bem como dos acervos fotogrficos e de
vdeos desenvolvidos. Faz-se essencial esta validao para a garantia da qualidade
deste conhecimento explcito. Alm disso so analisados os relacionamentos
efetuados de forma a permitir uma total e fcil consulta de todas as publicaes
relacionadas a aquela recm desenvolvida.
Caso a publicao no seja aprovada, enviado, e-mail atravs do prprio
aplicativo, ao publicador com alguns comentrios e sugestes de alteraes em seu
contedo. A partir de ento o publicador pode acessar novamente sua publicao e
realizar as devidas alteraes e remet-la novamente para aprovao. Na hiptese de
ele no concordar com as alteraes sugeridas, ele pode solicitar uma reunio via
vdeo conferncia para discutir os pontos de dvidas existentes.
Aps a aprovao a publicao passa a fazer parte de uma lista de
conhecimentos a serem publicados cuja responsabilidade recai sobre o administrador
do aplicativo. Uma vez aprovada e publicada, a publicao passa a estar disponvel
para manchete no aplicativo conforme a demanda existente na empresa e das
caractersticas dos projetos em desenvolvimento naquele momento. Cabe a rea de

92

engenharia selecionar se a publicao aprovada far parte das manchetes ou no,

responsabilidade que s possvel para usurios com perfil de administrador no
aplicativo de Saber Tcnico. Vale salientar que depois de publicada a publicao
no poder ser alterada, nem mesmo pelo seu autor, pois qualquer alterao poder
gerar confuso para aqueles que j tiveram acesso aquele conhecimento.
A home-page do aplicativo pode ser facilmente modificada atravs de interface
desenvolvida pela empresa contratada. Sendo assim possvel colocar em maior
destaque estas publicaes, alm de fazer chamadas a outras manchetes, aos tipos de
publicaes existentes e aos prximos eventos especficos programados. Esta
manuteno de responsabilidade da gerncia de memria tcnica e no requer de
nenhum conhecimento mais especfico em informtica, alm disto a distribuio das
manchetes e chamadas na home podem ser alteradas, o que permite mudanas no
modo de navegao sempre que necessrio.
Ao entrar no aplicativo ocorre a validao dos conhecimentos que podem ser
vistos por cada usurio de acordo com o seu perfil de acesso.
Dentre as obrigaes do perfil de administrador h a manuteno dos usurios
cujo escopo da atividade recai na atribuio dos usurios conforme perfil de acesso,
tal fato ocorre a partir da solicitao de cadastramento, atravs de e-mail, no
aplicativo. Alm da manuteno de usurio, h o controle de pessoas que consiste na
atualizao das informaes daqueles que so autores de documentos publicados,
mas que no pertencem empresa, o que torna necessrio que haja uma constante
pesquisa no intuito de manter este cadastro atualizado.
Ainda assim possvel a criao de inmeros perfis de usurios conforme a
demanda de controle de acesso de outros conhecimentos considerados como
confidenciais pela diretoria da empresa. Esta necessidade se deve a uma solicitao
desta prpria diretoria que achou por bem criar a possibilidade de tal tipo de controle.
Sendo assim, conforme o perfil de acesso definido o usurio pode ter acesso ou no
aos vrios tipos de publicaes existentes.
Tambm possvel definir quais os tipos de arquivos podem ser vinculados nas
publicaes.
Todas as publicaes podem ser pesquisadas segundo as estruturas de
conhecimento (rea de atuao e lista de servios) relacionadas no momento de suas

93

criao, por tipo de publicao, por autor e/ou publicador, por fornecedor, pelas
palavras chaves, pela sinopse de cada publicao e at mesmo pelas datas de
publicao e de realizao dos eventos publicados.
Alm das publicaes o aplicativo permite algumas consultas para o
mapeamento e localizao das ilhas de conhecimento da empresa e fora dela. So
elas:
1. Consultores:

todos

os

colaboradores

que

registrarem

seus

conhecimentos no Saber Tcnico so considerados consultores

internos, passam a ser pontos, identificados e reconhecidos, de consulta
do assunto sobre o qual realizou sua publicao. Para o perfeito
entendimento deste conceito importante fazer a seguinte diferenciao
de papis:

Publicador: colaborador que registrou a publicao no aplicativo, no
necessariamente

ele

desenvolveu

os

documentos

arquivos

vinculados na publicao. O publicador no classificado como

consultor, mas possvel realizar a consulta das pessoas que mais
publicaes colocaram no site.

Autor: colaborador ou no que desenvolveu os documentos e
relatrios tcnicos que fazem parte das publicaes realizadas. Podem
ser classificados como autor pessoas fsicas e jurdicas, como por
exemplo quando uma empresa envia material tcnico sobre seus
produtos, ela passa a ser autora de publicao.
Alis um ponto de destaque do aplicativo o fato de enfatizar o nome
dos autores e dos publicadores dos conhecimentos disseminados o que
sem dvida um fator motivador para o registro do conhecimento
individual e torn-lo pblico na organizao

2. Fornecedores: empresas fornecedoras e prospects que enviam material

tcnico para a empresa, passando a ser, por tal motivo, autora de
publicaes.

Da

a necessidade de cadastramento de algumas

informaes (telefone, web-site, e-mail, etc.) que so relacionadas com a

94

lista de fornecedores existentes no sistema de ERP da empresa, sendo

possvel, inclusive, realizar a consulta dos contratos existentes.

No intuito de manter a administrao do site atualizada sobre a utilizao do

aplicativo h o levantamento dos tipos de publicaes mais acessados e os assuntos
mais procurados, o que d subsdios para a gerncia de Memria Tcnica buscar
novos conhecimentos e procurar consultores e especialistas externos que podero
contribuir com esta demanda. A constante atualizao de seu contedo , sem
dvida, um fator crtico de sucesso deste aplicativo.
Com o objetivo de verificar a eficcia com que o aplicativo est realmente
incentivando os colaboradores a registrarem e disseminarem o conhecimento
explcito, houve a implementao de uma ferramenta para medio de acessos. A
partir dela so mensurados quantos acessos so feitos ao aplicativo, esta quantia
equivale a uma nota que atribuda a gerencia de Memria Tcnica no sistema de
avaliao das gerencias da diretoria de engenharia.
A medio dos acessos tambm possibilita a verificao sobre quais
publicaes esto sendo mais acessadas e quais aqueles que no possuem maior
vnculo com as atividades da organizao. Esta questo muito importante, pois
serve de indicador para implementao de novas melhorias ao aplicativo e alinha a
organizao nas busca de conhecimentos relevantes para o cumprimento de seus
objetivos estratgicos.

3.9. Definio de uma estrutura de levantamento e registro do

conhecimento prtico
A partir do desenvolvimento do sistema de Saber Tcnico o registro do
conhecimento explcito se tornou mais acessvel, no entanto foram constantes os
questionamentos sobre como deveria ser registrado algum conhecimento e at
mesmo sobre o que seria documentado. No havia o entendimento dos colaboradores
sobre a importncia daquilo que eles sabiam e de como poderia tornar explcito.
Tal fato foi mais comum nos funcionrios operacionais que at ento no se
sentiam considerados, pela organizao, como possuidores de conhecimentos

95

importantes. Esta mudana de enfoque e de viso por parte da organizao reafirmou

ainda mais a necessidade de uma atuao cooperativa junto a eles.
Para a definio deste modelo de conhecimento, foi considerado um servio
prestado pelas equipes em um projeto da rea de transportes, a pavimentao. Foram
realizadas as seguintes atividades:

1. A Gerncia Tcnica identificou os colaboradores envolvidos no servio

em estudo:

Gerente do Projeto

Responsvel pela Produo

Responsvel pela Manuteno

Responsvel pelo Equipamento

Responsvel pelo Controle Tecnolgico
2. Aps a identificao dos colaboradores foram realizadas entrevistas com
alguns profissionais que se encaixavam naqueles perfis identificados para
o levantamento de algumas questes relativas ao servio de
pavimentao (as questes levantadas encontram-se apresentadas no
Apndice XI).

A partir destas perguntas, obteve-se informaes e conhecimentos tcnicos

suficiente para desenvolvimento de uma metodologia que possibilitasse o registro de
forma estruturada deste conhecimento prtico. Para isto foram criados:

FAQ: lista de perguntas e respostas mais freqentes feitas para cada um dos
profissionais de acordo com seu escopo de atuao no processo de
pavimentao. Foi inserida esta lista dentro da estrutura de conhecimento
existente no aplicativo de Saber Tcnico

Check List: para as atividades operacionais do processo de pavimentao
foram descritos check-lists que facilitaro o treinamento de novos
profissionais bem como tornar o processo mais confivel e imune a erros.

96

Pontos Crticos: lista com pontos de ateno crticos que podem

comprometer a eficincia do processo de pavimentao.

Depoimentos: gravao de depoimentos com os profissionais envolvidos no
processo. Devida dificuldade de tornar um conhecimento tcito em
explcito de maneira imediata, o depoimento pode auxiliar de maneira muito
eficiente esta converso.

A criao e implantao destes modelos teve grande aceitao por parte das
equipes tcnicas relacionadas ao servio em questo, no caso pavimentao.
Observou-se que to logo estes modelos foram considerados como concludos,
houve a incluso de uma srie de novos conhecimentos, o que serviu para evidenciar
o quanto este processo dinmico, bem como mostrar o quanto a criao de novos
mtodos de gesto poder incentivar os colaboradores a compartilharem seus
conhecimentos.

3.10. Estudo de um sistema de colaborao para integrao

das empresas participantes dos projetos.
Nos dias atuais os projetos de construo tm como grande caracterstica o
envolvimento de dzias de companhias distintas, incluindo as empresas de projetos e
as construtoras, que trabalham em um ambiente de intenso relacionamento durante
um perodo de meses, ou mesmo de anos. Neste perodo, um grande nmero de
documentos gerado e serve de base para todo o desenvolvimento destes projetos.
Na maior parte das vezes estas organizaes tm como grande dificuldade o
fato de estarem geograficamente instaladas em locais distantes entre si, algumas
vezes at mesmo em pases diferentes.
Com a evoluo da informtica, ao mesmo tempo em que a indstria de
construo se beneficiou tremendamente do desenvolvimento de sistemas de CAD,
resistiu a adotar e usar a informtica para o trabalho cotidiano, que abrange distintas
companhias em um projeto.

97

Nestes projetos, difcil encontrar documentos que possam ser compartilhados,

devido s complexidades dos equipamentos, dos softwares e da manuteno entre os
participantes.
As ordens de compra so executadas em formulrios de papel e enviadas ou
emitidas por moto boy ou outro tipo de conduo. Os pedidos de mudanas e
alteraes por menores que sejam, em um projeto, podem levar semanas de espera.
Este cenrio se tornou constante em todos os projetos desenvolvidos na rea de
construo civil.

Figura 3.4. Realidade do Fluxo de Projetos

Fonte: Site da empresa Piniweb http://www.piniweb.com/cephren/

Mediante esta realidade, incrementada pela fato do aplicativo de Saber

Tcnico estar na intranet da empresa, onde as demais empresas participantes dos
projetos no podem ter acesso, se fez necessrio o estudo do uso de uma ferramenta
de colaborao que possibilitasse a integrao e compartilhamento das informaes e
conhecimentos desenvolvidos e obtidos durante o desenvolvimento de um projeto.
Ambiente Colaborativo vem a ser, no sentido amplo da palavra, um lugar onde
pessoas de todas as reas podem trocar informaes de todos os tipos, sejam elas
administrativas ou tcnicas.
Esse recurso propicia reduo nos custos que uma empresa tem com telefone,
fax, xerox, arquivamento, e todo tipo de recurso utilizado para a troca e organizao
das informaes que entram e saem de uma empresa diariamente.
A plataforma de trabalho colaborativo via internet, para as empresas de
construo, uma das mais desenvolvidas tecnologias em termos de gerenciamento

98

dos fluxos de trabalho entre os vrios agentes que intervm no desenvolvimento de

empreendimentos atravs de um site seguro, a plataforma torna-se interface de
contato entre todos os participantes de um projeto.

Engenheiro Civil
Arquiteto
Cliente

PROJETO

Fornecedores
Fornecedores

Consultores

Escritrio da Obra

Subcontratados

Figura 3.5. Colaborao nos Projetos

Fonte: Site da empresa Piniweb http://www.piniweb.com/cephren/

Mas at que ponto os recursos da internet podem agilizar as atividades tpicas

da construo?
Esta ainda a pergunta que se fazem inmeros empresas de construo.
Algumas delas utilizam sistemas de extranet que permitem o compartilhamento e
armazenamento de dados, numa tentativa de racionalizao de processos e ganho de
competitividade. As vantagens oferecidas pelos sistemas colaborativos so bem
significativas em comparao aos sistemas convencionais. A principal delas a
velocidade do fluxo de informaes.

99

Na prtica estas ferramentas permitem um novo modelo de gesto

administrativa de uma obra. Os dados referentes ao empreendimento ganham um
endereo exclusivo na web, de acesso restrito apenas aos inscritos no projeto, onde
so documentadas e armazenadas todas as informaes, comunicaes, alteraes de
projeto e de execues, enfim, todo histrico da obra. Mais do que a informatizao
do processo, estes sistemas fornecem modelos de gerenciamento pensados com o
enfoque do processo construtivo. Ao possibilitar a comunicao on line entre
diversos componentes de uma equipe de projeto, os sistemas contribuem para reduzir
riscos, falhas ou erros no desenvolvimento dos projetos. De maneira resumida podese levantar as seguintes caractersticas de uma ferramenta colaborativa:

Permite que engenheiros, arquitetos, gerentes, subcontratados e clientes
compartilhem informaes em tempo real;

Otimiza a Comunicao;

Concentra todas as informaes em um nico ambiente;

Reduz o manuseio de documentos;

As equipes de trabalho necessitam apenas de acesso internet para usar o
sistema;

No requer a instalao de qualquer software;

Os usurios podem ter acesso aos documentos do sistema sem
necessidade de alterar o seu formato;

Todos os documentos podem ser compartilhados;

No importa onde estejam as empresas que atuam no mesmo projeto,
todos podem acessar e visualizar os diversos tipos de documentos sem a
necessidade de softwares adicionais ou plug-ins;

Provedores externos, geralmente localizados nos pases de origem do
sistema, so responsveis pelo armazenamento dos dados. A vantagem
do armazenamento on line que o usurio fica desobrigado dos custos de
manuteno de um centro de processamento de dados.

Com relao a atuao das equipes de projetos, os processos colaborativos

possibilitam as seguintes aes:

100

Definio das regras de acesso e compartilhamento: o lder do projeto,

dentro da sua empresa, define quem pode criar, visualizar e modificar os
documentos, o que garante a flexibilidade e segurana necessrias para
otimizar os fluxos de informao dentro da equipe da obra;

Gerenciamento de todas as informaes do seu projeto on-line:
solicitaes de alteraes, notas de campo e outras formas de
comunicao de obra so instantaneamente direcionadas pessoa certa,
economizando tempo e conferindo responsabilidade em cada um dos
assuntos;

Comunicao built-in: com a obra conectada, os membros da equipe de
campo recebem e enviam instantaneamente mensagens de qualquer tipo e
podem ter acesso s ltimas decises;

Visualizao dos documentos do sistema, sem a necessidade de
possuir o software onde este foi desenvolvido: os viewers do sistema
(visualizadores de softwares) permitem que voc, mesmo sem ter
programas CAD em seu micro, abra plantas e documentos e faa
anotaes (redlines) diretamente sobre eles. O sistema arquiva a sua
anotao e todos podem acess-la, quando isto for importante. possvel
exibir automaticamente, mais de 250 diferentes formatos de arquivos,
inclusive vrios tipos de arquivos CAD, fotos, folhas extensas, tabelas,
plantas,

planilhas

oramentrias,

especificaes,

orientaes

de

execuo, decises, cronogramas de trabalho etc;

Registro de comentrios sobre os documentos: a partir de gerador
instalado no seu equipamento permite fazer anotaes diretamente sobre
os documentos: sem que haja alterao do arquivo original. So estas
anotaes que tornam possveis as discusses entre os participantes do
projetos;

101

Agendamento e programao de atividades e tarefas: com a agenda

do sistema, possvel organizar seu tempo e aproveitar a ferramenta de
agendamento e preparao de reunies, para solicitar previamente
documentos ou informaes a serem debatidas;

Organizao dos documentos do projeto: estrutura flexvel de
arquivamento em pastas possibilita a organizao de toda a
documentao de projeto;

Integrao com Palm: existe a possibilidade de sincronizao de
mensagens, anotaes de campo, assuntos em discusso, agendamento de
reunies, solicitaes de informao e tarefas pendentes. Do seu micro,
direto para um instrumento de bolso, com a possibilidade de remeter, via
infravermelho, para outros PDAs;

Segurana do processo de colaborao: todos os dados so
armazenados em um ambiente seguro e confivel, uma vez que o sistema
de segurana do site de responsabilidade da empresa contratada, sob
clusula contratual de confidencialidade. monitorado 24 horas por dia,
7 dias por semana, com backups dirios. Todas as transaes e
documentos associados aos usurios e suas senhas so transmitidos com
alto nvel de encriptao.

Para a utilizao de ferramentas de projeto colaborativo, em sua plenitude,

requerida uma mudana de comportamento profissional e de metodologia de
trabalho. Nas grandes empresas ou nos pequenos escritrios algumas barreiras se
interpem adoo dessas ferramentas. Entre elas importante considerar os
seguintes pontos de ateno:

A falta de uma estrutura organizacional clara do projeto, bem como
do fluxo de trabalho a ser adotado entre as empresas, propicia
confuso de responsabilidades e confuso entre as interfaces: o
sistema requer alguns pr-requisitos, como um fluxo de processos claro,

102

definido e consolidado, responsvel pela fluidez ou no do processo de

gerenciamento. Sendo assim de vital importncia a definio clara desta
estrutura e de como sero feitas as interfaces entre as empresas, antes de
se iniciar o uso deste tipo de software. Aconselha-se que todas as
empresas participantes do projeto se renam no intuito de discutir
claramente como ser o fluxo de trabalho, qual ser a responsabilidade de
cada um e como ser montada a estrutura de documentos do projeto.
Todas estas questes devem ser respondidas antes da implantao do
sistema;

A falta de conhecimentos bsicos em informtica gera insegurana
na utilizao da ferramenta e resistncia: vivncia com o ambiente
windows e internet;

A resistncia por parte dos participantes do projeto em ter o
processo

de

fluxo

de

informaes

devidamente

controlado:

conscientizao de todos os participantes;

A manuteno de sistemas paralelos, para controle de informaes,
inviabiliza e condena a utilizao de sistemas de colaborao:
ferramentas inapropriadas para tal fim;

As garantias de segurana do sistema: segurana dos dados / back-up;

Facilidade na utilizao: interface amigvel;

Suporte e Treinamento: assistncia tcnica no Brasil
Existem inmeras empresas que oferecem sistemas com baixos custos na sua
implantao bsica, mascarando a necessidade de customizao (pela qual
cobrada por hora tcnica) destes para a aplicao em um projeto. Outras chegam, at
mesmo, a oferecer a hospedagem destes sistemas em servidores, sem nenhuma
configurao tcnica focada na segurana dos dados, bem como na garantia de uma
boa performance do sistema.
possvel identificar sistemas com vrias ordens de grandeza com relao ao
valor de investimento, mas os custos indiretos, e algumas vezes invisveis, e a falta
de confiabilidade no podem ser esquecidos.

103

Para escolher o sistema mais adequado ao tipo de negcio da empresa

necessrio:

Que o sistema seja o mais amigvel possvel, ou seja, sua utilizao deve
ser simples e fcil;

Verificar as garantias de segurana do sistema: quem o provedor e
como fica o armazenamento de dados aps um possvel final de contrato;

Avaliar a necessidade de suporte e treinamento: a maior parte dos
sistemas disponveis na internet no tem representantes no Brasil;

Buscar a total colaborao e adeso dos colaboradores / participantes do
empreendimento;

Buscar

um

relacionamento

de

confiana

credibilidade

no

fornecedor/provedor dos servios, pois a tendncia de uso permanente

do sistema no futuro;

Eleger o sistema como a nica plataforma de contato, registro e troca de
informaes e documentos.

A partir deste entendimento uma equipe multidisciplinar iniciou processo

decisrio para a escolha da ferramenta colaborativa mais adequada para utilizao
nos projetos da empresa. (Anlise de Deciso no Apndice XII)

3.10.1. Funcionalidade da Ferramenta de Colaborao

A partir da escolha da ferramenta de colaborao a ser utilizada pela empresa a

equipe multidisciplinar participou de treinamentos para aprendizado de todas as
funcionalidades tcnicas do sistema escolhido. Todas as funcionalidades do sistema
esto detalhadas no Apndice XIII.
Alm do entendimento das caractersticas e funcionalidades da ferramenta
colaborativa, houve a necessidade de definir a estrutura de documentao a ser
seguida nos projetos, atividade que consiste em reunir participantes dos projetos, no
apenas com funcionrios da empresa, mas tambm de empresas parceiras no projeto.
Como o uso destas ferramentas ainda uma novidade no Brasil, foi necessrio,
antes de qualquer atividade, realizar um srie de apresentaes sobre as

104

funcionalidades da ferramenta e de sua importncia no processo de gesto de

conhecimento do projeto e conseqentemente da empresa.
A estrutura de documentao teve como modelo de partida a estrutura de
conhecimento adotada e definida anteriormente, no item 3.7., com isto a lista de
servios da empresa serviu de base para a criao da estrutura a ser seguida no
projeto. A partir deste estrutura foi possvel definir a codificao unificada a ser
adotada, bem como o fluxo de trabalho no projeto, e a integrao com o aplicativo de
Saber Tcnico que seguia a mesma estrutura de lista de servios.
Foi esta integrao que permitiu a disseminao das informaes e
conhecimentos criados e registrados aos demais projetos da empresa.

3.11. Criao de uma poltica de incentivo ao registro e

disseminao.
Atualmente, dentro das organizaes, h uma enorme preocupao com relao
aos baixos ndices de motivao de seus colaboradores. Por inmeros motivos,
muitos destes decorrentes da prpria organizao, os colaboradores tm se sentido
cada vez mais distantes e menos envolvidos com as tarefas pelas quais so
responsveis, e pouco preocupados com o sucesso destas.
Possivelmente a falta de conhecimento dos fatores motivadores e
desmotivadores pode ser a grande responsvel desta baixa motivao entre os
colaboradores das organizaes em geral. Devida a esta questo, muitas vezes o que
existe no um projeto de motivao e sim de condicionamento atravs de impulsos
cujos resultados tm curta durao.
Cabe s organizaes, atravs de seus corpos gerenciais, realizar um intenso e
detalhado estudo em prol da criao de um ambiente propcio para a motivao de
todos os seus colaboradores.
A motivao ganha maior importncia quando se fala em disseminao do
conhecimento. Tal fato ocorre, pois ela exerce uma importante tarefa em fazer com
que os colaboradores se sintam propensas a compartilharem seus conhecimentos por
toda a organizao.

105

Independentemente da utilizao de ferramentas de tecnologia de informao

com o objetivo de incentivar a criao, registro e disseminao dos conhecimentos
dos colaboradores, houve o entendimento da necessidade de criar eventos
presenciais. Estes permitiriam o contato direto entre os colaboradores o que tornaria
possvel a discusso de questes e troca de experincias, o que importante
conforme descrito no item 2.4. Na busca deste objetivo, houve a criao dos
seguintes eventos:

1. Reviso de Custo dos Servios: conforme a lista de servios utilizada na

estrutura de conhecimento, foram criados grupos de acordo com os tipos de
servios contando com profissionais dos diversos projetos.

Grupos: foram definidos alguns grupos de estudo:
Terraplenagem, aterros, obras de conteno, pavimentao, fundaes,
tneis, drenagem, estruturas de concreto, demolies, coberturas e
telhamento, urbanizao / sinalizao, infra-estrutura / projetos,
canteiro/vila residencial, instalaes e edificaes / acabamentos.

Objetivo: estudar as metodologias construtivas que esto sendo, ou j
foram, utilizadas pelos projetos. Isto pode possibilitar a troca de
experincias obtidas ao longo do desenvolvimento destas atividades e
avaliar a necessidade de implantao de novos mtodos. Cada
participante leva as composies de custo do servio para o estudo dos
recursos de equipamentos e mo de obra necessrios, bem como a
produtividade destes, acervo fotogrfico e relatrios tcnicos que
possibilitem visualizar como tais atividades esto sendo desenvolvidas.
Para cada servio executado, os participantes indicam os profissionais,
deste dos nveis mais operacionais at os gerenciais, que tm exercido
tais servios, com isto ser feito o mapeamento do conhecimento prtico
existente na empresa.

Participantes: so convocados engenheiros e tcnicos que participam de
projetos cujas atividades se enquadram em cada um dos grupos de
estudo.

106

Atividades: so realizadas trs reunies, cada uma em locais onde estes

servios esto sendo executados o que possibilita que os colaboradores
realizem visitas tcnicas em projetos diferentes do seu, o que torna a
troca de experincias muito mais produtiva.
Ao final das trs reunies o grupo prepara uma apresentao que feita
na sede da empresa para a diretoria, onde so mostrados os estudos
desenvolvidos e as propostas de mudanas para melhoria da metodologia
construtiva at ento utilizada.
Esta apresentao conta com a participao de um profissional indicado
anteriormente pela equipe como responsvel pela execuo do servio
em algum dos projetos.

Durao: todos os estudos so desenvolvidos durante os meses de
outubro e novembro, uma vez que o resultados destes estudos geram
impactos no oramento a ser desenvolvido por cada projeto para o ano
seguinte.

Subprodutos: os resultados destes estudos so utilizados pela empresa
para

oramentao

dos

servios

realizados

no

momento

de

desenvolvimento das propostas tcnico-comercias.

Os servios que no tiveram nenhuma proposta de melhoria na sua
metodologia construtiva passam a fazer parte do plano de capacitao do
ano seguinte sendo foco para a busca de novas tecnologias durante as
diversas feiras tcnicas programadas durante o prximo ano.

2. Workshop de Gesto de Projetos

Objetivos:
Estudar os mtodos e procedimentos de gerenciamento de projetos
utilizados na empresa e dissemin-los para os projetos entrantes na
empresa.
Analisar as novas prticas de gesto conforme o modelo do Pmbok
institudo pelo P.M.I (Project Management Institute).

107

Avaliar os softwares de planejamento em utilizao nos projetos a

partir de apresentaes realizadas por participantes dos projetos.
Trocar experincias ocorridas nas reas de planejamento dos projetos.

Participantes: so convocados os responsveis pelo planejamento dos
projetos.

Atividades: cada um dos participantes desenvolve uma apresentao
sobre as dificuldades ocorridas durante o planejamento de seu projeto, as
principais diferenas que ocorreram entre o que foi programado e o que
efetivamente realizado, os pontos positivos e negativos do software de
planejamento utilizado.
Os responsveis pela rea de gesto de projetos da rea de engenharia
desenvolvem apresentao referente s questes mais relevantes do
Pmbok e sua associao com as prticas de gerenciamento em prtica na
organizao.
Ao final das apresentaes cada um dos participantes escolhem as trs
apresentaes mais importantes para o seu desenvolvimento profissional.
Ao final desta votao o profissional cuja apresentao receber o maior
nmero de indicaes vai ao evento anual de gesto de projeto
promovido pelo P.M.I (Project Management Institute) nos Estados
Unidos.

Durao: de acordo com o nmero de projetos em desenvolvimento no
momento, pode durar 1 ou 2 dias no ms julho, para no ter conflito com
o evento do P.M.I.

3. Workshop de Tecnologia

Objetivos:
Apresentar e analisar as tecnologias identificadas, voltadas para o
ramo de construo civil, que esto sendo estudadas ou foram
implementadas na obra, com sucesso ou no;
Fomentar as discusses das equipes em prol da adoo de novas
tecnologias que gerem reduo de custo e/ou de tempo de execuo;

108

Trocar experincias adquiridas durante a adoo de novas tecnologias;

Viabilizar a implementao de novas tecnologias em projetos
entrantes na empresa.

Participantes: so convocados engenheiros atuantes nas reas tcnicas
dos projetos e que participaram de eventos externos especficos das reas
de atuao da empresa, tais como feiras especializadas de construo de
civil.

Atividades: cada participante realiza apresentao sobre qual tecnologia
foi identificada, quais os estudos tcnicos e de viabilidade econmica
serviram de base para a aquisio de determinada tecnologia, quais as
aes foram planejadas para a fase de implementao desta e como estas
foram realizadas.
Durante as apresentaes so mostradas gravaes realizadas nos
projetos, demonstrando o funcionamento da tecnologia.
Ao final das apresentaes so realizadas discusses com profissionais de
outros projetos no intuito de estudar a viabilidade de aplicao da
tecnologia apresentada nestes.
Durante a parte final da workshop elaborada uma programao onde os
profissionais que participaram da implantao das tecnologias iro
realizar visitas tcnicas em outros projetos com o objetivo de disseminar
o conhecimento ao longo de toda a empresa.

Durao: o evento dura um dia e realizado na sede administrativa da
empresa.
A maior abrangncia destes eventos se deve principalmente a necessidade de
envolvimento entre os colaboradores, o que permite o melhor compartilhamento do
conhecimento existente na organizao. A simples realizao de palestras no
ajudaria, por si s, o atendimento deste intento uma vez que a eficcia destas
restrita por vrios motivos, inclusive pela falta de tempo.
Diante disso, o objetivo bsico destes eventos informar aos funcionrios a
respeito dos assuntos em pauta na organizao. Tal questo atrelada aos encontros,
por eles proporcionados, facilita a troca de experincias entre as equipes das diversas
reas da empresa.

109

Outra forma conhecida como importante para incentivar o compartilhamento

do conhecimento a criao de algum incentivo palpvel que motive o
colaborador a fazer parte destes processos de gesto do conhecimento.

3.11.1.Prmio de Conhecimento

O objetivo da criao do prmio de conhecimento de engenharia foi o de

incentivar e motivar as equipes de projetos, que possuem know-how tcnico, a
registrar o conhecimento tcnico e disponibiliz-lo para toda a organizao.
Toda a estruturao do prmio foi apresentada em reunio de diretoria da qual
participaram todos os diretores e o presidente da empresa. Coube ao prprio diretor
da engenharia apresentar todo o projeto do prmio, que recebeu grande aceitao por
parte dos diretores, exceto pela rea de recursos humanos. Esta entendeu que este
poderia se confundir com o prmio de desempenho que oferecido anualmente
conforme os resultados financeiros da empresa.
Houve o esclarecimento que o objetivo deste prmio era o de incentivar a
disseminao do conhecimento tcnico atravs da apresentao dos trabalhos
desenvolvidos pelas equipes de projetos. Para tal, seriam utilizados critrios de
seleo objetivos relacionados qualidade e eficcia dos trabalhos apresentados, isto
, cada colaborador se sentiria muito mais responsvel pela performance do seu
trabalho e pela sua eventual premiao.
Ficou definido que o trabalho premiado daria aos participantes dele, uma
viagem tcnica para um evento internacional de engenharia, no ltimo ano seria em
Las Vegas e um trofu de mrito a ser entregue das mos do presidente da empresa.
Uma vez aprovada a instituio do prmio, houve durante um ms uma srie
apresentaes sobre o escopo do prmio. Em cada projeto existente, nas vrias
regies do pas, o diretor da diretoria de engenharia apresentou o prmio a todos os
colaboradores, deste os operrios at os gerentes.
Durante este ms pode se notar grande entusiasmo de todos os funcionrios em
participar deste prmio, principalmente pela possibilidade de apresentar um trabalho
tcnico. Por se tratar de uma empresa de engenharia, isto poderia dar maior
notoriedade profissional a cada um deles, bem como a garantia para participao em

110

futuros projetos da empresa. Tambm era visto com bons olhos, receber um prmio
das mo do presidente da organizao.
Cada colaborador ou grupo deveria registrar um trabalho descrevendo uma
inovao tecnolgica de engenharia que tenha resultado em reduo de custo na
execuo de algum servio ou na reduo do tempo de desenvolvimento.
Para isto este trabalho seria registrado no aplicativo de Saber Tcnico na
Intranet da empresa, podendo fazer parte deste explicaes descritivas, fotografias,
esquemas grficos e gravaes em vdeo.
A partir deste registro, este trabalho deveria sofrer validao das gerncias
tcnica e de novas tecnologias da diretoria de engenharia, que consistiria na
verificao, via sistemas de gesto da empresas e de visitas aos projetos, se o
trabalho foi realmente realizado. A partir desta validao o trabalho j estaria na
disputa pela premiao. O prmio foi lanado durante o ms de abril, e o prazo
final para inscrio dos trabalhos foi at setembro.
No houve limitao de nmero de participantes por trabalho inscrito nem de
nmero de trabalhos inscritos por participante.
Durante a validao dos trabalhos no houve nenhuma anlise quanto
aplicabilidade dele o que poderia causar certa frustrao ao participante caso o
trabalho no fosse aceito. A inteno era permitir a inscrio de qualquer tipo de
trabalho tcnico, no momento isto era o mais importante, motivar a participao de
todos.
Ao final do ms de setembro houve a inscrio de 45 trabalhos. Estes ficaram
armazenados no aplicativo Saber Tcnico podendo ser consultado pelos usurios
deste sistema. Durante o ms de outubro houve a votao da audincia, quando os
usurios acessaram o sistema e indicaram os 5 trabalhos mais interessantes de acordo
com sua experincia nos projetos.
Ao final deste processo houve a indicao dos 5 trabalhos mais bem votados
que seriam analisados conforme os seguintes critrios de seleo:

1. Impacto no Projeto: % de relevncia do servio, onde o trabalho foi

aplicado, com relao a todo o projeto. Este impacto foi calculado a partir
de dados levantados no sistema interno da empresa.

111

Custo Orado do Servio

Custo Orado do Projeto

2. Custo: relao entre custo real do servio e custo orado do servio. Esta
relao era levantada a partir do sistema interno de custos da empresa.
Custo Real do Servio
Custo Orado do Servio

3. Reduo de Tempo: ganho de tempo com relao ao planejado.

Informao obtidas a partir dos softwares de planejamento utilizados no
projeto.
Tempo Real do Servio
Tempo Orado do Servio

4. Valor ao cliente: como j planejado durante o desenvolvimento do

projeto, mensalmente so realizadas reunies com o cliente, onde so
acompanhadas as atividades executadas. Para cada servio realizado o
cliente faz um parecer sobre aquilo que foi executado informando, desta
forma, a sua percepo. Uma anlise nestes comentrios feitos pelo cliente
gera um valor a ser atribudo neste critrio.

5. Inovao: um grupo formado por funcionrios das gerncia tcnica e de

novas tecnologias, e engenheiros de cada uma das diretorias, fazia uma
anlise sobre o grau de inovao do trabalho e se houve a utilizao de
alguma tecnologia ainda indita na empresa.

6. Aplicabilidade / Reprodutibilidade: tambm formado pelo mesmo grupo

acima lista, consiste na verificao se houve a utilizao de conhecimentos
anteriormente utilizados em outros projetos da empresa. O objetivo deste
critrio o de incentivar o resgate de conhecimentos j adquiridos na
empresa.

112

7. Utilizao de tcnicas e qualidade de registro: consiste na verificao dos

recursos visuais utilizados na apresentao dos trabalhos, bem como na
qualidade destes.

A partir destes critrios foram definidos os 3 trabalhos com maior pontuao.

Na reunio da diretoria do ms de novembro, um participante de cada um dos trs
finalistas apresentou durante 30 minutos detalhes do trabalho para os diretores e o
presidente da empresa. Baseada na pontuao obtida por cada trabalho na fase
anterior os diretores e o presidente definiram o trabalho vencedor.

113

4. Concluso
A maior contribuio deste trabalho est no desenvolvimento de uma
metodologia que possibilita utilizar adequadamente os conhecimentos e as
experincias existentes na organizao para o desenvolvimento de suas atividades e
de novos projetos. O trabalho enfatiza a necessidade de organizao do
conhecimento para que ele possa ser utilizado como recurso nos processos da
empresa na busca de agregar valor a seus servios e produtos.
As hipteses apresentadas no objetivo deste estudo (item 1.2.) foram atendidas,
uma vez que houve a efetiva aplicao de uma metodologia para gesto do
conhecimento em uma empresa de construo civil com a obteno de significativas
melhorias na qualidade dos servios executados e melhor uso do tempo programado
para o desenvolvimento de projetos. Tambm foi verificada que a reutilizao dos
conhecimentos e experincias da organizao se tornou possvel a partir do uso de
ferramentas de tecnologia de informao adequadas, no caso do sistema
desenvolvido na intranet da organizao e a colaboratividade possvel a partir da
extranet.
Os conceitos apresentados, com relao gesto do conhecimento, referentes
criao, registro, mapeamento e disseminao esto inseridos na metodologia
proposta em mais de uma atividade. Isto decorre da grande dificuldade de trat-los de
forma seqencial e isolada, uma vez que durante o desenvolvimento da metodologia
notou-se que estes conceitos estavam sempre se integrando, o que os torna altamente
inter-relacionados.
Ao longo de toda pesquisa pde-se perceber a grande importncia da
participao efetiva de todos os membros da organizao, independentemente do
nvel hierrquico. Tal fato evidencia a necessidade de uma poltica de recursos
humanos agressiva no intuito de manter uma equipe bastante coesa voltada no
apenas para a evoluo individual de cada um dos seus membros, mas
principalmente para o crescimento da organizao como um todo. de entendimento
que isto s ser possvel a partir do total comprometimento de objetivos entre a
corporao e o funcionrio.

114

O uso de mtodos j conhecidos, ao longo de toda pesquisa realizada, tais

como o QFD para definio das competncias necessrias e da metodologia de
anlise de deciso mostrou o quanto organizao estava voltada para a reutilizao
de conhecimentos j existentes. Vale ressaltar que tais mtodos j eram utilizados
durante processo de escolha de equipamentos para os projetos e de estudos sobre a
qualidade das atividades desenvolvidas.
Outra questo bastante explcita no estudo realizado diz respeito utilizao da
tecnologia de informao como grande facilitadora no processo de gesto do
conhecimento, mas no sendo essencial para tal, a partir do instante que houve a
necessidade de uma srie de alteraes na estrutura na organizao em estudo, bem
como no fluxo das atividades desenvolvidas nos projetos executados. Ao se
concentrar em uma organizao do ramo da construo civil, a T.I. se posicionou
como grande meio de integrao entre os diversos projetos espalhados nas vrias
regies do Brasil. O desenvolvimento e posterior utilizao de ferramentas na
plataforma web a grande responsvel por tal integrao, uma vez que a partir delas
foi possvel uma interface amigvel de fcil utilizao por parte dos membros da
organizao, o que de vital importncia, e baixo investimento na aquisio de
licenas e softwares especficos, haja vista a grande demanda de empresas
desenvolvedoras disponveis.
A pesquisa realizada em uma corporao com mais de 60 anos de existncia e
com um grande histrico voltado para projetos de clientes pblicos serviu para
mostrar a grande mudana ocorrida no grau de exigncia dos produtos e servios
executados. Alguns anos atrs o foco estava no preo de cada um deles, pois a
questo financeira era o fator decisivo na escolha de qual empresa seria responsvel
pelo projeto. Agora, com os clientes privados, a questo financeira tambm tem
grande importncia, no entanto fatores relacionados qualidade e prazo passaram a
ter maior peso na anlise decisria sobre qual empresa ser responsvel pelo
gerenciamento destes projetos. Mediante esta realidade, de entendimento claro que
o conhecimento existente em uma empresa o diferencial a ser agregado em seus
produtos e servios.
O planejamento e desenvolvimento do projeto de gesto do conhecimento a
partir da iniciativa da rea de engenharia da empresa, sem haver um envolvimento

115

direto das reas de recursos humanos e de tecnologia de informao tornam mais

evidente a questo que diz respeito a este assunto ser da corporao como um todo,
pois o que mais se v na realidade das grandes empresas o fato deste assunto ser
tratado como um projeto exclusivo da rea de recursos humanos, a partir dos
tradicionais processos de levantamento de competncias e mtodos de treinamento,
ou da rea de tecnologia de informao, atravs de softwares dedicados e
especialistas. Tal fato foi um dos grandes motivos da eficcia deste projeto na
corporao em estudo.
Apesar disto convm enfatizar o importante papel desenvolvido tanto pela rea
de recursos humanos que de maneira exemplar limitou seu escopo nas atividades que
so realmente de sua competncia, relacionadas diretamente na capacitao dos
profissionais a partir das necessidades identificadas no planejamento estratgico da
organizao e pela rea de tecnologia de informao que apesar de no possuir
condies tcnicas para o desenvolvimento dos aplicativos utilizados no projeto,
possibilitou toda a infra-estrutura tecnolgica necessria para tal. importante
enfatizar tais questes, pois em vrios estudos de casos foi possvel notar o quanto
um projeto de tal porte necessita estar integrado com estas reas.
Durante o desenvolvimento da metodologia houve inmeras alteraes no teor
das atividades programadas. Tal fato ocorreu devido s resistncias internas
ocorridas, a partir do entendimento que este assunto no dizia respeito a uma rea de
foco mais tcnico como a diretoria de engenharia. Diante de tal fato, muitas vezes a
metodologia se mostra mais atrelada gesto dos conhecimentos tcnicos da
organizao. Este foi o meio que o pesquisador utilizou para minimizar eventuais
atritos devidos a esta resistncia surgida.
Seguindo esta mesma linha, caso houvesse nova oportunidade de
desenvolvimento de processo similar em outra organizao, um trabalho especfico
de apresentar os conceitos bsicos de gesto do conhecimento bem como mostrar o
quanto isto no um assunto de uma rea especfica da empresa e sim da
organizao como um todo, de grande importncia para evitar resistncias na
utilizao destes conceitos.
A partir do desenvolvimento desta metodologia na organizao, foram
observadas sensveis melhorias com relao utilizao, em projetos novos, de

116

conhecimentos adquiridos anteriormente na organizao. No entanto a efetiva

medio do retorno que esta adequada gesto do conhecimento trouxe para a
organizao ainda est associada a fatores subjetivos cuja medio se faz de uma
forma pouco estruturada e at mesmo baseada na sensibilidade das pessoas. Apesar
das consideraes levantadas por SVEIBY (1998), descritas no item 2.8, necessrio
focar esforos no desenvolvimento de um sistema de medio da eficcia de um
projeto de gesto do conhecimento com o uso de critrios objetivos e,
principalmente, de fcil mensurao.
H ainda um grande caminho a ser seguido para o tratamento de forma mais
coesa de projetos similares nas empresas de construo civil, este caminho passa de
maneira direta pela cultura da organizao, que deve no apenas estar disseminada a
todos os seus colaboradores, mas tambm sendo considerada ao longo de todas as
atividades desenvolvidas. Esta cultura voltada para a criao e disseminao do
conhecimento para todos na corporao deve estar clara para todos na organizao. A
partir da, o incentivo e a motivao sero meros resultados e a organizao estar
definitivamente voltada para utilizao de seu conhecimento, bem como no de seus
profissionais. Na pesquisa em questo, esta cultura no foi notada, haja vista a srie
de aes tomadas no intuito de levar este entendimento a todos. Mesmo estas aes,
como a criao do prmio de conhecimento, no atingiram uma parte do efetivo da
corporao, que possui uma cultura individualista enraizada aps longo perodo
profissional na empresa pesquisada.
A amplitude alcanada pela metodologia desenvolvida, apesar do enfoque de
sua aplicao para empresas do ramo da construo civil, permite vislumbrar,
mediante pequenas adaptaes, sua implantao em organizaes de outros ramos de
atividades com bons resultados. Alm disto em decorrncia da vasta gama de
assuntos abordados na proposio desta metodologia, surge a possibilidade de uma
srie de trabalhos futuros a serem propostos:
Atuao da rea de recursos humanos em projetos de gesto do
conhecimento.

117

Levantamento e estudo sobre quais as efetivas contribuies e

atribuies da rea de recursos humanos em um projeto de gesto do
conhecimento.
Atividades a serem desenvolvidas pelas reas de tecnologia da
informao das empresas.

Pesquisa sobre qual deve ser o papel da rea de tecnologia de

informao em uma organizao. Esta deve ter condio de
desenvolver sistemas ou apenas gerenciar o seu desenvolvimento, a
ser feito por empresa especialista?
Anlise dos retornos obtidos a partir da gesto do conhecimento em
uma organizao.

grande a dificuldade de mensurao dos resultados oriundos de um

projeto de gesto do conhecimento. Faz-se necessrio um estudo para
o desenvolvimento de uma metodologia que permita medir de forma
objetiva o quanto um projeto neste sentido pode trazer bons resultados
na performance de uma organizao.
Gerenciamento das atividades desenvolvidas em projetos de
construo civil.

Os projetos de construo civil tm exigido gesto e acompanhamento

mais rigorosos, principalmente devido a grande reduo nas margens
dos servios oferecidos pelas empresas em geral. Como este
gerenciamento pode ser feito de maneira adequada e eficiente?
O desenvolvimento de tecnologia de informao especfica para a
gesto do conhecimento.

118

O uso de softwares prontos, de mercado, e especficos para a gesto

do conhecimento pode trazer bons resultados para a organizao, sem
acarretar custos adicionais devido a possveis adequaes necessrias?
A integrao entre a intranet e a extranet para o desenvolvimento de
projetos.

Em uma organizao h vrios sistemas de tecnologia de informao

implantados, alguns instalados em rede convencional, outros em
intranet, extranet e at mesmo internet. Quais so os impactos destes
sistemas trabalharem de forma integrada?

119

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APNDICE
Apndice I

Matriz Competncias Tcnicas x Responsabilidades

Apndice II

Procedimentos Prescritivos

Apndice III

Perfil dos Multiplicadores

Apndice IV

Pesquisa sobre Implantao dos Procedimentos

Apndice V

Pesquisa sobre Utilizao da Biblioteca

Apndice VI

Projeto Centro de Conhecimento Tcnico

Apndice VII

Lista de Servios

Apndice VIII

Estrutura de reas de Atuao

Apndice IX

Saber Tcnico - Aes Propostas x Resultados Desejados

Apndice X

Tipos de Publicaes do Aplicativo Saber Tcnico

Apndice XI

Questes para Levantamento e Registro do Conhecimento Prtico

Apndice XII

Anlise de Deciso Ferramentas de Colaborao

Apndice XIII

Funcionalidades da Ferramenta de Colaborao

Apndice I
Matriz Competncias Tcnicas x Responsabilidades
Para a rea de Novas Tecnologias montou-se a seguinte matriz:

Responsabilidades

Competncias Tcnicas

Conhecer as
Modernizar
tecnologias mais
processos
modernas a
construtivos com a
serem aplicadas implementao de
na empresa.
novas tecnologias.

Implantar softwares
tcnicos de
engenharia.

N
N
Absoluto Relativo
de Pontos de Pontos

Engenharia e mtodos construtivos.

13

Planejamento de obra.

Informtica.

11

Gerenciamento de Projeto.

Clculos matemticos.

Fluncia verbal e escrita.

Idioma Ingls.

Participao em projetos.

Para a rea de Novas Tecnologias foram listadas, pela ordem de relevncia, as

seguintes competncia tcnicas:

1 Engenharia e Mtodos Construtivos.

2 Informtica.
3 Idioma Ingls.
4 Participao em projetos.
5 Planejamento de obra.
6 Gerenciamento de Projeto.
7 Fluncia verbal e escrita.

8 Clculos matemticos.

A rea de Gesto de Projetos ficou com suas responsabilidades bem focadas no

planejamento dos projetos o que talvez tenha limitado um pouco o escopo desta rea. Tal
fato pode ter decorrido por uma eventual falta de definio clara do grau de
envolvimento que esta rea pode ter nas atividades dos projetos de um modo geral.
Alis, a montagem destas matrizes serviu muito para que fossem revistas as
razes de existncia de cada uma das gerncias da diretoria de engenharia, uma vez que
deste a reestruturao realizada, cerca de 3 anos atrs, no havia sido feita uma reviso
se esta havia atingido seu objetivo.
A matriz da rea de Gesto de Projetos foi assim apresentada:
Responsabilidades

Competncias Tcnicas

Acompanhar o
planejamento
Capacitar equipes para
durante o
o planejamento de
desenvolvimento
obras.
das obras.

N
N
Absoluto Relativo
de Pontos de Pontos

Engenharia e mtodos construtivos.

Planejamento de obra.

Informtica.

Gerenciamento de Projeto.

10

Clculos matemticos.

Fluncia verbal e escrita.

Idioma Ingls.

Participao em projetos.

As competncias tcnicas da rea de Gesto de Projetos ficaram listadas da

seguinte maneira:

1 Gerenciamento de Projeto.
2 Planejamento de obra.
3 Engenharia e Mtodos Construtivos.
4 Participao em projetos.
5 Informtica.
6 Fluncia verbal e escrita.
7 Clculos matemticos.
8 Idioma Ingls.

Apndice II
Procedimentos Prescritivos
Procedimentos de Controle Tecnolgico
Pblico Alvo:

Engenheiro de Controle de Qualidade

Prioridade:

Mdia

Exige Formao de Novos Conhecimentos:

8%

Exige Mudana de Postura:

32%

Procedimentos de Engenharia Aplicada (Pavimentao, Terraplanagem,etc.)

Pblico Alvo:

Gerente de Projeto /Gerente da Tcnica

Prioridade:

Alta

Exige Formao de Novos Conhecimentos:

10

48%

Exige Mudana de Postura:

38%

Procedimentos de Equipamentos / Novas Tecnologias para Construo

Pblico Alvo:

Gerente da Tcnica

Prioridade:

Alta

Exige Formao de Novos Conhecimentos:

50%

Exige Mudana de Postura:

38%

Procedimentos de Gesto de Projetos

Pblico Alvo:

Gerente de Planejamento

Prioridade:

Alta

Exige Formao de Novos Conhecimentos:

71%

Exige Mudana de Postura:

28%

Procedimentos de Manuteno de Equipamentos

Pblico Alvo:

Gerentes de Manuteno

Prioridade:

Mdia

Exige Formao de Novos Conhecimentos:

31%

Exige Mudana de Postura:

62%

Procedimentos de Mtodos Construtivos.

Pblico Alvo:

Gerente de Projeto /Gerente da Tcnica

Prioridade:

Alta

Exige Formao de Novos Conhecimentos:

10

40%

Exige Mudana de Postura:

11

44%

Procedimentos de Softwares de Planejamento.

Pblico Alvo:

Gerentes de Planejamento

Prioridade:

Mdia

Exige Formao de Novos Conhecimentos:

100%

Exige Mudana de Postura:

43%

Apndice III
Perfil dos Multiplicadores
1. Engenheiro de Controle de Qualidade:

Conhecimento de normas e procedimentos tcnicos;

Conhecimento de mtodos executivos;

Habilidade para aferio e calibragem dos equipamentos.
2. Gerente de Projeto:

Conhecimento da cadeia de valor da empresa;

Conhecimento de mtodos executivos;

Conhecimento de tcnicas de planejamento;

Conhecimentos de engenharia;

Experincia na gesto de obras;

Viso global do empreendimento.
3. Gerente da rea Tcnica:

Conhecimento de equipamentos (capacidade, operao, aplicao);

Conhecimento de logstica;

Conhecimento dos procedimentos, critrios e normas de medio;

Domnio dos mtodos executivos e normas tcnicas;

Habilidade para detectar necessidades de novas tecnologias;

Viso global do empreendimento;

Domnio da Engenharia.
4. Gerente de Planejamento:

Conhecimento dos modelos de gesto e organizao;

Domnio da engenharia (generalista);

Domnio das tcnicas de planejamento /controle de projetos / simulaes;


Habilidade para dimensionar e nivelar recursos;

Viso global do empreendimento.
5. Gerente de Manuteno:

Conhecimento dos equipamentos (capacidade, operao e frota);

Conhecimento de tcnicas de manuteno preventiva e corretiva;

Conhecimento das ferramentas de controle da utilizao de equipamentos;

Habilidade para alocar recursos.

Apndice IV
Pesquisa sobre Implantao dos Procedimentos
1. Relacione as dificuldades e as facilidades na execuo dos procedimentos.

Facilidades:
Padronizao da atividade;
Padronizao de conceitos;
Adequado a nossa realidade;
Material para consulta no caso de dvidas;
Fluxogramas;
Informaes bem detalhadas e fceis de serem entendidas;
Agilidade nas informaes.

Dificuldades:
Alguns procedimentos so muito extensos;
Necessita disciplina na sua utilizao;
Em alguns casos as rotinas so muito complexas.
2. Qual a relao destes procedimentos com a realidade da obra?

Igual a realidade

20%

Prximo da realidade

80%

Distante da realidade

0%

3. Qual o grau de contribuio destes procedimentos para o seu trabalho?

Grande contribuio

84%

Pouca contribuio

16%

Nenhuma contribuio

0%

Observaes:

Agora temos em mos as ferramentas para que possamos falar a mesma
lngua dentro da empresa, adotar a mesma postura;

H a necessidade de maior treinamento com maior detalhe;

Facilitou muito o servio;

Rapidez no desenvolvimento das tarefas;

Permite melhor organizao das rotinas e processos.
4. Qual o grau de clareza dos procedimentos?

Muito claro

74%

Razoavelmente claro

26%

Confuso

0%

Observaes:

Esto muito bem esclarecidos e prticos;

Apresentao bem detalhada;

Resultado rpido s necessidades.
5. Para voc executar estes procedimentos foi exigida:

A obteno de novos conhecimentos?
Sim

82%

No

18%

Mudana de postura?
Sim

60%

No

40%

6. O treinamento que voc recebeu na implantao destes procedimentos foi:


Muito Bom

48%

Regular

43%

Insuficiente

9%

Observaes:

Pouco tempo de treinamento;

Foram tiradas todas as dvidas existentes;

Foi possvel esclarecer os principais pontos.
7. O que voc mudaria?

Na metodologia de implantao:
Deveria ser implantado em um maior espao de tempo;
Acompanhamento maior aps sua implantao;
Aumentar o nmero de multiplicadores;
Maior divulgao.

Na estruturao / contedo dos procedimentos:
Incluso de exemplos prticos e ilustrativos;
Nada a acrescentar.
8. O pblico alvo do treinamento na implantao foi:

Adequado

81%

Inadequado

19%

Observaes:

Faltou envolver outras reas que so impactadas pelos procedimentos;

Houve participao de todos para esclarecer dvidas.

Apndice V
Pesquisa sobre Utilizao da Biblioteca
1. Na sua rea, qual a freqncia de consultas biblioteca para subsidiar seus
estudos?

Zero:

100%

1 a 5:

0%

6 a 10:

0%

> 10:

0%

2. A que voc atribui o baixo nvel de consultas biblioteca?

Desconhecimento da existncia da biblioteca:

25%

Desconhecimento do teor das publicaes (livros, manuais, relatrios tcnicos, propostas tcnicas, etc.) existentes na biblioteca:

83%

Desconhecimento da sistemtica para efetuar consultas

biblioteca:

50%

As publicaes existentes no abrangem assuntos do

interesse de sua rea:

0%

Os dados apresentados nas publicaes so incompletos,

tanto por insuficincia de dados como pela no definio das condies de contorno em que os dados foram
obtidos,tornando-os no confiveis:

0%

Demora no atendimento s solicitaes:

8%

Falta de interesse de quem necessita de informaes

8%

3. Quais so as fontes alternativas de consultas utilizadas pela sua rea?

Freqncia (%)
Nunca

Algumas Muitas Sempre

Vezes

Vezes

Apontamentos prprios

50

42

Listagens de custo

17

33

50

Pessoas de outras reas

92

Fornecedores / fabricantes 0

33

34

33

Especialistas contratados 17

75

No consulta ningum

50

50

Outras fontes (no especificada a freqncia)

Consulta e discusso com pessoal da rea

8%

Aquisio de livros tcnicos

8%

ABNT, livros e revistas tcnicas

8%

4. Quais so os tipos de registro das atividades / servios executados na sua rea?

Freqncia (%)
Nunca

Algumas Muitas Sempre

Vezes

Vezes

25

25

50

17

50

25

c/ informaes completas 67

17

42

17

Somente Fotogrfico

Relatrios
c/ informaes parciais

Relatrios

Relatrios
sintticos e sumarizados

41

5. Os relatrios elaborados pela sua rea so enviados biblioteca, incorporandoos ao acervo da empresa?

Nunca:

58%


Raramente:

33%

Algumas Vezes: 8%

Quase Sempre:

0%

Sempre:

0%

6. Indique as razes pelas quais sua rea no envia os relatrios para a biblioteca:

So incompletos:

16%

No tem uma boa apresentao:

0%

No h orientao para envi-los para a biblioteca

No servem como acervo:

100%
16%

7. Indique os fatores que inibem a elaborao de relatrios sobre processos

empregados nos projetos gerenciados pela sua rea. Enumere os itens, de
acordo com sua ordem de importncia. Anular aqueles que no forem
considerados fatores de inibio e as razes pelas quais sua rea no envia os
relatrios para a biblioteca:

(N Nenhuma, P Pequena, M Mdia e G Grande)

Grau de Influncia (%)
N

a) Falta de tempo.

42

33

25

b) Inabilidade para redigir das pessoas da obra.

64

42

25

33

42

50

42

50

c) Falta orientao sobre a forma de se efetuar

um relatrio consistente
d) No h orientao valorizao da direo da
empresa para a elaborao de relatrios.
e) No h cultura da empresa para o registro de
experincias.

f) O registro no importante.

100

Outras fontes (no especificada a influncia)

Falta padronizao;

Falta informatizao;

No h aproveitamento de relatrios para outros projetos;

Por no saber se existe interesse de algum em consultar;

No h cultura na empresa para consulta de arquivo, nem divulgao dos
documentos arquivados, ou a quem se dirigir para consulta ao Acervo.

8. Quais as vantagens auferidas para seus projetos caso houvesse um Acervo

Tcnico 'otimizado', ou seja, de fcil consulta, com informaes completas e
precisas?

(N Nenhuma, P Pequena, M Mdia e G Grande)

Grau de Vantagem (%)
N

a) Diminuio no tempo de elaborao de estudos. 0

42

58

b) Reduo da equipe de planejamento.

42

33

17

25

67

utilizado no projeto.

16

17

17

50

e) Reduo dos custos.

17

50

25

c) Maior objetividade na escolha dos mtodos

construtivos utilizados nos projetos.

d) Maior probabilidade de acerto no mtodo

9. Cite, de forma sucinta, um ou mais exemplos em que a falta de informaes

levou a perda de tempo no desenvolvimento dos estudos realizados, ou que

acarretaram em escolha de mtodos construtivos inadequados, ou que levou a

um perodo imprevisto de ajustes para a implantao de processos.

Perda de tempo no desenvolvimento de estudos de mtodos construtivos
para execuo de servios;

Elaborao da metodologia construtiva solicitada para desenvolvimento de
um projeto;

A falta de materiais audiovisuais mais adequados acarretou na utilizao de
um maior nmero de horas para treinamento dos funcionrios em conceitos
de produtividade e qualidade;

Replanejamento da fabricao de peas;

Aps 6 anos de paralisao de determinada atividade, no havia registro de
experincia anterior para desenvolvimento de projeto similar, nem os
integrantes da equipe anterior faziam parte do quadro de funcionrios. Tais
fatos resultaram na realizao de novos estudos, praticamente do incio,
novos cursos de treinamento para capacitao tcnica e maior demanda de
tempo para concluso do projeto;

Investimentos em equipamentos inadequados.
10. A seu ver, quais as matrias que devem constar na biblioteca da empresa ?

Assuntos tcnicos (p/ engenheiros e tcnicos): 100%

Assuntos operacionais (p/operrios):

42%

Assuntos administrativos (p/gerentes):

58%

Material para treinamento:

8%

Material sobre modernizao de equipamentos : 8%

Apndice VI
Projeto Centro de Conhecimento Tcnico

Aquisio:
Software para controle do acervo, baseado em banco de dados SQL no
ambiente Intranet;
Leitor de Cdigo de Barras;
Impressora Laser;
2 Micros computadores Pentium II 256 Mb de memria RAM
l Televiso;
l Vdeo Cassete.

Consultoria de Analista de Sistema:

16 horas;

Consultoria em Biblioteconomia:

40 horas;

Instalao de Correio Eletrnico;

Acesso a Internet;

Contratao de 2 bibliotecrios;

Recuperao, Manuteno e Organizao do Acervo Visual:
Servio de unificao de mdias, manuteno, recuperao, identificao e
preservao das mdias originais. Faz parte deste acervo:
 Fitas VHS: Foi encontrada uma grande quantidade de fitas danificadas,
principalmente devida as ms condies de armazenamento. Algumas
delas apresentaram um sinal de cor muito fraco ao ser passado para
Betacam, outro fato ocorrido decorre da questo que o formato VHS
possibilita gravar at 6 horas em uma nica fita enquanto que a Betacam
tem capacidade mxima de 90 minutos, sendo assim uma fita VHS se
transformou em mais de uma Betacam;
 Fitas Betamax: O padro Betamax, j quase escasso no mercado, sendo
assim para no perdermos qualidade de sinal de vdeo, foi passado seu
contedo para fitas de vdeo Betacam. Para este processo foi utilizada

uma ilha de edio para a cpia de acordo com a mdia, porm foram
considerados alguns fatores de grande valia tcnica. Foi avaliado todo o
contedo de cada fita e apresentada uma sinopse do contedo de cada
uma delas;
 Fitas U-Matic: O grande volume de fitas neste formato, tornou mais
complexo o conhecimento do contedo de todo esse material, o sistema
tcnico e o material final foram similares ao descrito anteriormente;
 Rolos de 16 mm: Telecinagem a transcodificao de pelcula para
vdeo. Este processo foi bastante delicado, devido fragilidade da
pelcula, que com a falta de uso se partiu ao meio, algumas vezes, quando
rodada em velocidade para a projeo. Alis, isto era muito comum,
antigamente, quando as projees de repente paravam o que dava a
impresso de estar queimando o filme, o que mostrava que a fragilidade e
o alto poder de combusto eram dois fatores relevantes nestas pelculas
antigas. O contedo do material de cada rolo foi identificado e catalogado
em fitas de vdeo Betacam, durante este processo foram encontrados mais
de um rolo sobre o mesmo assunto e cenas idnticas, isso se refere ao
Copio, que era o rolo que estava dentro da filmadora, este era o rolo
principal, porm seu contedo era muitas vezes incompreensvel, mesmo
assim houve o devido arquivamento destes rolos, porm o material que
teve maior valia para o projeto foram os dos rolos cujas imagens j
estavam editadas.
 Rolos de 35 mm: Repetiu-se aqui o processo de Telecinagem, porm a
alta qualidade da pelcula 35mm implicou na realizao em laboratrios
especializados neste formato de material e so poucos no Brasil que
realizam este processo sem perda de qualidade e muitos destes so
diretamente ligados ao fabricante de pelculas. A existncia de copies
entre os rolos tambm ocorreu. Todo o contedo foi passado para fitas
Betacam, a maioria deste material tinha tempo de durao de quinze a
trinta minutos, cada rolo identificado foi editado conforme a necessidade.

A existncia de danos nos rolos, de ferrugem nas latas afetou a qualidade

do material, no entanto no foi necessrio qualquer tipo de manuteno,
alm da limpeza. Para manter estes rolos arquivados, houve a substituio
das latas de ferro por caixas plsticas que no enferrujam, no amassam e
possibilitaram o perfeito condicionamento dos rolos e dos carretis por
novos anticorrosivos, e bero de prateleira para acondicionamento na
vertical, que a posio correta.
Foi realizada a transio de todo o contedo para o sistema Betacam, uma
vez que sua superior qualidade das cores e do sinal de vdeo, levou o
mercado publicitrio e televisivo a adotarem o padro Betacam como
formato padro. Sendo assim, h a garantia de total compatibilidade deste
material em futuros projetos. Estes arquivos foram considerados como
"matrizes" de arquivamento.
Tambm foi criado o mesmo material no formato VHS, devido o fato de
atualmente o vdeo cassete ser um equipamento disseminado em todas as
reas de projeto da empresa. A outra alternativa era a converso em Cd-rom
ou DVD-rom, estes dois formatos so relativamente novos no mercado, no
caso do Cd-rom j existe h mais tempo, porm para poder aproveitar sua
capacidade de armazenamento seria necessrio compactar o vdeo o que
impediria sua utilizao para outra finalidade, assim como com o DVD-rom.

Acervo de Fotos e Slides:
Digitalizao de cromos atravs de scanner de alta resoluo, a qualidade do
scanner foi essencial para a realizao desta digitalizao com a mais alta
qualidade, cada cromo foi tratado com uma importncia nica, pois o cromo
realmente era nico no existindo negativo ou cpia.
Foram encontrados alguns slides com fungos e outros amassados, nestes
casos foi realizada a limpeza e conserto de cada um danificado. Algumas
molduras estavam danificadas, o que tornou necessria substituio por
novas molduras de plstico resistentes e de maior durabilidade.

 Todos os cromos foram identificados, etiquetados e armazenados em pastas

arquivos, com cartela porta-slide, separados por assunto e identificados no
capa. Cada pasta correspondia a 1 CD-ROM. Cada CD-ROM arquiva cerca
de 320 imagens.
A alta resoluo para o arquivamento de cada cromo, permite a plena
utilizao para qualquer tipo de mdia grfica, inclusive a reproduo de uma
cpia do cromo a partir do arquivo digital.
Para desenvolver um catlogo completo, contendo todos estes cromos
separados por assunto de fcil localizao, foi produzido um cd catlogo
com as mesmos imagens, porm agora em baixa resoluo, o que permite
arquivar por volta de 9.500 cromos por cd. Estas imagens em resoluo mais
baixa tambm foram colocadas em disponibilidade na Intranet.
Cada imagem aps scaneada, foi tratada, toda imperfeio corrigida e
compactada em formato padro para uso futuro.

Apndice VII
Lista de Servios
1. Terraplenagem
1.1. Desmatamento
1.2. Escavaes / Recargas
1.3. Ensecadeiras
2. Aterros
2.1. Aterro
2.2. Enrocamento
3. Drenagem
3.1. Valas / Tubos / Canaletas
3.2. Filtros e Transies
4. Pavimentao
4.1. Sub-Leito / Sub-Base
4.2. Pavimento
5. Obras de Conteno
5.1. Obras Conteno
6. Tneis
6.1. Escavaes em Tnel
6.2. Poos / Estaes / Condutos Forados
6.3. Concreto / Cambotas / Anis
7. Fundaes
7.1. Estacas / Tubulo
7.2. Limpeza de Fundao
8. Estruturas de Concreto
8.1. Formas Barragem
8.2. Formas Obras de Arte e Edificao
8.3. Armao
8.4. Lanamento Concreto
8.5. Pr-moldados
8.6. Concreto Secundrio
8.7. Servios Diversos Concretagem
9. Demolies
9.1. Demolies em Geral
10.Coberturas e Telhamento
10.1.Coberturas
10.2.Telhamento
11.Urbanizao / Sinalizao
11.1.Urbanizao / Paisagismo
11.2.Sinalizao
12.Infraestrutura / Projetos

12.1. Servios Geotcnicos

12.2. Projetos e Consultorias
12.3. Servios Geotcnia / Projetos / Consultoria
13.Canteiro/Vila Residencial
13.1. Canteiro
13.2. Vila Residencial
14.Instalaes
14.1. Instalaes Hidrulicas / Gs / Incndio
14.2. Instalaes Eltricas
14.3. Instrumentao
15.Edificaes / Acabamentos
15.1. Alvenarias
15.2. Revestimentos Parede / Teto
15.3. Pisos
15.4. Esquadrias
15.5. Divisrias
15.6. Forros
15.7. Impermeabilizao e Isolamento

Apndice VIII
Estrutura de reas de Atuao

Setor

Segmento

Hidreltrica
Termeltrica
Co-Gerao

Transmisso

Linha de Transmisso
Estao Transformadora

Distribuio

Rede Area
Rede Subterrnea Subestao

Irrigao
Sistema de Controle de Cheias
Barragem de Terra / Aude
Retificao Fluvial / Canal
Dragagem
Estao de Bombeamento

Gerao

Energia

Obras Hidrulicas

Saneamento

Tipo de Projeto

Abastecimento gua

Esgoto

Sistema de Captao
Sistema de Aduo
Aqueduto
Sistema de Distribuio
Estao de Tratamento de gua
Sistema Urbano
Emissrio
Emissrio Submarino
Estao de Tratamento de Esgoto
Estao de Tratamento de Efluentes

Areo

Transporte

Rodovirio

Ferrovirio

Aeroporto (Complexo Aeroporturio)

Terminal de Passageiros
Terminal de Cargas
Hangar
Pista / Ptios

Estrada Convencional
Auto Pista
Ponte / Viaduto
Tnel
Duplicao
Recuperao / Manuteno / Conservao

Ferrovia
Terminal
Ponte / Viaduto
Tnel

Transporte de Massa

Sistema Subterrneo (Metr)

Sistema em Superfcie sobre Trilhos
Sistema sobre Pneus

Obra Martima
Terminal Porturio
Eclusa
Canal de Navegao

Dutovirio

Gasoduto
Poliduto
Mineroduto

Armazenamento

Armazm
Silo
Terminal Multimodal

Aquavirio

Telefonia Fixa
Telefonia Mvel

Rede de Acesso / Bsica

Rede de Interligao
Sistema Integrado de O&M

Implantao
Ampliao

Implantao
Ampliao
Reforma de Alto Forno

Cimento

Implantao
Ampliao

Qumica

Implantao
Ampliao

Papel e Celulose

Implantao
Ampliao

Explorao Aberta
Explorao Subterrnea
Beneficiamento de Minrio

Gerao
Comunicao

Rede

Alumnio

Siderurgia

Indstria

Minerao

Edificao
Convencional

Construo
Predial

Petrleo

Edificao Industrial

Residencial
Comercial
Hotelaria
Hospitalar
Call-Center
Garagem

Automobilstica
Auto Peas
Alimento
Galpo de Mltiplo Uso

Comrcio /
Entretenimento

Shopping Center
Parque Temtico
Cinema / Teatro
Complexo Turstico

Explorao

Plataforma Off-Shore

Refino

Implantao
Ampliao

Petroqumica

Implantao
Ampliao

Apndice IX
Saber Tcnico - Aes Propostas x Resultados Desejados
Ao Proposta

Levantamento

Resultado Desejado
dados,
Definio clara dos dados;

de

anlise de dados e construo
Homogeneidade e eliminao de

de modelo de dados abrangidos

redundncias inadequadas;

Elaborao do Modelo de dados da

pela aplicativo.

Memria Tcnica.

Ampla utilizao de Banco de
Dados,

em
Maiores recursos na aplicao ao

baseado

gerenciador

corporativo

lado de ganhos de performance e

Cliente-Servidor

(MS

segurana de informaes.

SQL

Server).

Reavaliao

das

funes
Funes revigoradas e adequadas ao

previstas com redesenho e

novo modelo de dados e processos

expanso de sua caractersticas,

levantados.

quando necessria.

Padronizao

Reformulao

visual

funcional do prottipo;

apresentao
acordo

Reformulao da home com

com

visual,
e
os

com

identificao

de

aplicativos

existentes na organizao;

apresentao de manchetes e
Facilidade de navegao;

Maior apelo e funcionalidade da

informaes dinmicas.

home.

Desenvolvimento

de
Reduo da carga de manuteno do

mecanismos dinmicos para

contedo;

publicao de contedo e seu
Descentralizao de processos e

gerenciamento;

controle dinmico das publicaes,

com classificao de usurios em

Informaes

dinmicas

em

Eliminao de informaes estticas.

bancos de dados;

Elaborao
consulta

de
e

autores e editores;

de
Informaes de melhor qualidade;

funes

que
Acesso informao de diversos

relatrios

possibilitem o acesso a dados

modos;

de forma cruzada, com base no
Pesquisas

modelo levantado.

resultados

mais

poderosos.

Formulao do sistema de
Implementao de busca geral em

pesquisa a partir de bancos de

todo site;

Mecanismos de busca eficientes com

dados relacionais;

Implantao de mecanismos de

grande qualidade de resultados.

indexao.

Levantamento e anlise de para
Informaes sincronizadas com os
integrao com sistema ERP;

sistemas de gesto corporativos;

Desenvolvimento de interfaces
Reduo

de

para troca de dados entre os

informaes

sistemas

cadastros

internos

aplicativo.

redundncia
e

manuteno
mantidos

de
de
nvel

organizacional.

Levantamento e estudo para

desenvolvimento

de

infra-
Abre

uma

nova

dimenso

na

estrutura tecnolgica (hardware

disponibilidade e aproveitamento dos

e software)

conhecimentos pelos usurios;

para recepo, hospedagem e
Elemento-base para estruturao de

disseminao de udio e vdeo,

sistema de e-learning (treinamento

utilizando

eletrnico).

streaming.

tecnologia

de


Implementao de mecanismos
Grande interatividade com o usurio

ativos de divulgao de novos

do sistema, notificando-o da chegada

conhecimentos publicado na

de novos conhecimentos na Memria

Memria Tcnica (via e-mail

Tcnica;

Notificao de novos conhecimentos

interno);

Recursos

de

contedo

de

'assinante'

de

determinadas

segmentados, a partir de assinatura

prvia do contedo.

sees da Memria Tcnica.

lmplementao de ferramentas
de medio de audincia.

Informao das reas mais e menos

utilizadas no site, permitindo aes
corretivas mais eficazes.

Resposta

lmplementao de ferramentas
interativas

de

pesquisa

de

imediata

aes

estratgias de lanamento de novos

contedos;

Melhor direcionamento das aes

opinio e feed-back on-line.

sobre o aplicativo.

Levantamento
constante

anlise

de

novas

possibilidades em nvel de
Crescimento organizado do sistema e

informao e funcionalidades

atendimento

para a lntranet;

organizao.

demanda

da

Desenvolvimento especfico de
novas funcionalidades.

Consultoria,
disseminao
tecnologias.

anlise
de

e
Maiores recursos aliados a um

novas

melhor

custo-benefcio

para

solues a serem desenvolvidas.

as

Apndice X
Tipos de Publicaes do Aplicativo Saber Tcnico
1. Dossi Tcnico: objetiva registrar informaes tcnicas sobre servios
realizados em projetos j concludas pela empresa. Esta publicao contm os
seguintes campos:

Tipo:

Definio do tipo de publicao que est sendo elaborada,

no caso Dossi Tcnico. J esto pr-definidos os tipos de
publicaes existentes;

Nome:

Nome da publicao;

Sinopse:

Breve sumrio sobre o projeto desenvolvido. A pesquisa

desenvolvida permite a busca entre as palavras colocadas
nesta sinopse;

Palavras-Chave: Incluso de algumas palavras chaves para facilitar a

pesquisa genrica das publicaes;

Autores:

Pessoa responsvel pelo desenvolvimento dos arquivos que

sero vinculados na publicao, no caso contm o nome de
participantes do projeto executado. Est disponvel uma lista
de pessoas que j possuem publicaes realizadas;

Para efetuar a integrao deste tipo de publicao com outras estruturas de

classificao da empresa, esto disponveis os seguintes relacionamentos:

Lista de Servios:

Lista estruturada de servios executado durante

este projeto;

Unidades de Trabalho: Cdigo do projeto desenvolvido pela empresa;

rea de Atuao:

Tipo de projeto realizado, conforme classificao

estabelecida durante o planejamento estratgico;

Outras Publicaes:

Associar esta publicao com outras cujos

assuntos possuem uma certa similaridade.

2. Mtodos Construtivos: relatrio com detalhamento tcnico de como os servios

foram executados informando os equipamento utilizados, suas produtividades e
mo de obra necessria. Os tipos de campos e relacionamentos disponveis para
esta publicao so os mesmos considerados na publicao de Dossi Tcnico.

Tipo:

Definio do tipo de publicao que est sendo elaborada,

no caso Mtodos Construtivos;

Nome:

Nome da publicao;

Sinopse:

Breve sumrio do assunto sobre o qual a publicao est

sendo elaborada;

Palavras-Chave:

Incluso de algumas palavras chaves para facilitar a

pesquisa genrica das publicaes;

Autores:

Pessoa responsvel pelo desenvolvimento do servio que

est sendo detalhado;

Para os seguintes relacionamentos:

Lista de Servios:

Lista estruturada de servios executados pela

empresa;

Unidades de Trabalho: Cdigo do projeto desenvolvido pela empresa;

rea de Atuao:

Tipo de projeto onde o servio detalhado foi

realizado, conforme classificao estabelecida
durante o planejamento estratgico;

Outras Publicaes:

Associar esta publicao com outras cujos

assuntos possuem uma certa similaridade.

3. Propostas Tcnicas: informaes apresentadas durante o desenvolvimento da

proposta tcnico-comercial ainda na etapa anterior ao incio dos projetos. Os
tipos de campos e relacionamentos disponveis para esta publicao so os
mesmos considerados nas publicaes anteriores.

Tipo:

Definio do tipo de publicao que est sendo elaborada,

no caso Proposta Tcnica;

Nome:

Nome da publicao;


Sinopse:

Breve sumrio sobre a proposta tcnica que est sendo

desenvolvida;

Palavras-Chave:

Incluso de algumas palavras chaves para facilitar a

pesquisa genrica das publicaes;

Autores:

Pessoa responsvel pelo desenvolvimento da proposta;

Para os seguintes relacionamentos:

Lista de Servios:

Lista estruturada de servios planejados para

serem executados neste projeto;

Unidades de Trabalho: Cdigo do projeto desenvolvido pela empresa;

rea de Atuao:

Tipo de projeto sobre qual a proposta est sendo

desenvolvida, conforme classificao estabelecida
durante o planejamento estratgico;

Outras Publicaes:

Associar esta publicao com outras cujos

assuntos possuem uma certa similaridade.

4. Relatrio Tcnico: todo e qualquer tipo de relatrio tcnico com apresentaes

sobre alguma atividade desenvolvida nos projetos, relatrio de visitas tcnicas
realizadas em fornecedores e prospects. Os tipos de campos e relacionamentos
disponveis para esta publicao so os mesmos considerados nas publicaes
anteriores.

Tipo:

Definio do tipo de publicao que est sendo elaborada,

no caso Relatrio Tcnico;

Nome:

Nome da publicao;

Sinopse:

Breve sumrio sobre a proposta tcnica que est sendo

desenvolvida;

Palavras-Chave:

Incluso de algumas palavras chaves para facilitar a

pesquisa genrica das publicaes;

Autores:

Pessoa responsvel pelo desenvolvimento do relatrio

tcnico;

Para os seguintes relacionamentos:


Lista de Servios:

Lista estruturada de servios sobre o qual o

relatrio tcnico se relaciona;

Unidades de Trabalho: Cdigo do projeto onde o relatrio foi

elaborado;

rea de Atuao:

Tipo de projeto onde o relatrio foi desenvolvido,

conforme classificao estabelecida durante o
planejamento estratgico;

Outras Publicaes:

Associar esta publicao com outras cujos

assuntos possuem uma certa similaridade.

5. Tecnologias: relatrio sobre tecnologia pesquisadas e implementadas para

execuo de servios em alguns projetos da empresa. Tambm contempla cds
e prospectos tcnicos de fornecedores adquiridos durante feiras especializadas.
Os tipos de campos e relacionamentos disponveis para esta publicao so os
mesmos considerados nas publicaes anteriores.

Tipo:

Definio do tipo de publicao que est sendo elaborada,

no caso Tecnologias;

Nome:

Nome da publicao;

Sinopse:

Breve sumrio sobre a tecnologia que foi pesquisada ou que

est sendo implementada;

Palavras-Chave:

Incluso de algumas palavras chaves para facilitar

a pesquisa genrica das publicaes;

Autores:

Pessoa responsvel pela pesquisa e implementao da

tecnologia;

Para os seguintes relacionamentos:

Lista de Servios:

Lista estruturada de servios sobre o qual a

tecnologia se relaciona;

Unidades de Trabalho: Cdigo do projeto onde a tecnologia foi

implementada;


rea de Atuao:

Tipo de projeto onde a tecnologia pode ser

implementada,

conforme

classificao

estabelecida durante o planejamento estratgico;

Outras Publicaes:

Associar esta publicao com outras cujos

assuntos possuem uma certa similaridade.

6. Eventos: incluso de informaes sobre eventos especficos programados bem

como para o relacionamento de relatrios elaborados por colaboradores que
participaram destes. Os tipos de campos e relacionamentos disponveis para
esta publicao so:

Tipo:

Definio do tipo de publicao que est sendo elaborada,

no caso Eventos;

Nome:

Nome da publicao;

Sinopse:

Breve sumrio sobre o evento programado;

Palavras-Chave:

Incluso de algumas palavras chaves para facilitar a

pesquisa genrica das publicaes;

Autores:

Pessoa responsvel pela pesquisa e incluso das informaes

sobre o evento;

Localidade: Local (cidade, estado e pas) onde o evento ocorrer;

Datas:

Datas de incio e trmino do evento;

Web-site:

Web site do evento;

e-mail:

Para solicitar a inscrio no evento

Para os seguintes relacionamentos:

Lista de Servios:

Lista estruturada de servios sobre o qual o evento

diz respeito;

Unidades de Trabalho: Cdigo do projeto onde o colaborador, que foi ao

evento, faz parte;

rea de Atuao:

Tipo de projeto sobre qual o evento diz respeito,

conforme classificao estabelecida durante o
planejamento estratgico;


Outras Publicaes:

Associar esta publicao com outras cujos

assuntos possuem uma certa similaridade.

Apndice XI
Questes para Levantamento e Registro do Conhecimento
Prtico

Gerente do Projeto
Quais os problemas que o gerente de projeto enfrenta em relao ao processo
de pavimentao quanto a prazo, custo e qualidade?
Quais os problemas que enfrenta com relao equipe envolvida no
processo?
H rotatividade dos profissionais especializados neste processo?
Quais conhecimentos o gerente deve ter sobre o processo de pavimentao?
O que o gerente de projeto pode fazer para colaborar na capacitao dos
profissionais da equipe de pavimentao?
Qual a sua opinio sobre as tecnologias utilizadas no processo de
pavimentao?

Responsvel pela Produo
Quais conhecimentos o responsvel pela produo deve ter sobre o processo
de pavimentao?
Quais os problemas que voc enfrenta em relao equipe envolvida no
processo?
Voc conhece todos os envolvidos neste processo?
H rotatividade dos profissionais especializados neste processo?
Qual sua atuao com relao ao responsvel pelos equipamentos de
pavimentao e do controle tecnolgico?
Quais fatores interferem no bom desempenho deste processo?

Responsvel pela Manuteno

 Quais os conhecimentos o responsvel pela manuteno deve ter sobre o

processo de pavimentao?
Quais os problemas que voc enfrenta em relao equipe envolvida no
processo?
Voc conhece todos os envolvidos neste processo?
Qual sua atuao com relao ao responsvel pelos equipamentos de
pavimentao e do controle tecnolgico?
Qual a sua ao em relao ao responsvel pelos equipamentos de
pavimentao?
Quais fatores interferem no bom desempenho deste processo?

Responsvel pelo Equipamento
Quais os problemas que voc enfrenta com relao equipe envolvida no
processo?
Voc conhece todos os envolvidos neste processo?
Como voc tem resolvido a rotatividade dos profissionais especializados
neste processo?
Quais conhecimentos o responsvel pelo equipamento deve ter sobre o
processo de pavimentao?
Quais fatores interferem no bom desempenho deste processo?
H procedimentos descritivos sobre como operar os equipamentos de
pavimentao?
Quais conhecimentos voc precisa ter para operar a usina?
O que pode ser feito para facilitar o seu trabalho?
Quais fatores dificultam o seu trabalho?
Como voc aprendeu a operar a usina?

Responsvel pelo Controle Tecnolgico

 Quais os problemas que voc tem encontrado ao dar apoio ao processo de

pavimentao?
Quais conhecimentos a equipe de pavimentao deveria ter que facilitariam
o seu trabalho?
Qual a atuao do responsvel pelo equipamento que contribuiria no seu
trabalho?

Que tipo de apoio voc precisa para executar o seu trabalho adequadamente?

Apndice XII
Anlise de Deciso Ferramentas de Colaborao
Foram considerados 3 grupos de anlise e definidos pesos para cada um deles:

1. Recursos (Peso 4): anlise dos recursos tcnicos do software considerando

as ferramentas disponveis, a facilidade de sua utilizao e relevncia para
gerenciamento de projeto.
Peso ProjectNet Nota Sitescape Nota

Interface /

Navegao

Viecon Nota

Amigvel

Ambiente

Ambiente

com uso de

Web com

Web com

cones e

smbolos,

uso de

uso de

cones.

cones.

Documentos

Documentos

Documentos

estruturados

estruturados

estruturados

similar ao
Outlook.

Organizao

do Site

Estrutura de
Documentos

conforme
assunto e

conforme

assuntos.

conforme
assunto e

tipo de

tipo de

atividade.

atividade.

Fcil

Montagem

Exige

elaborao e

de hierarquia

treinamento

manuteno,

9 de diretrios. 7

para criao

similar ao do
Windows
Explorer.

de diretrios.

Registros de
Comunica-

Possui

Possibili-

Possibili-

formulrio

dade de

dade de

para registro

montagem

montagem

de

de

de

comunica-

formulrio

formulrio

es

especfico.

especfico.

Registro de

Possibili-

Possibili-

alteraes

dade de

dade de

solicitadas,

montagem

montagem

realizadas.

Requisio
de Alterao

do Projeto

impactos no

de

de

custo e no

formulrio

formulrio

planeja-

especfico.

especfico.

Formulrio

Possibili-

Possibili-

especfico

dade de

dade de

mento.

Dirio de

Obra

Notas de
Campo

para o

montagem

montagem

registro do

de

de

dirio de

formulrio

formulrio

obra.

especfico.

especfico.

Formulrio

Possibili-

Possibili-

para registro

dade de

dade de

de notas de

montagem

montagem

campo e

de

de

condies

formulrio

formulrio

climticas.

especfico.

especfico.

Lista de
Discusso /

Chat

rea de

Estrutura

Estrutura

discusso

montada

montada

entre

para

para

usurios,

9 realizao de 9 realizao de 9

durante

discusses e

discusses e

perodo pr-

fruns de

fruns de

determinado

debate.

debate.

Informaes

Informaes

Informaes

sobre

sobre

sobre

e/ou on-line.

Integrao

novidades

novidades

novidades

com e-mail

atravs de e-

atravs de e-

atravs de e-

externo

mails

mails

mails

externo ao

externo ao

externo ao

sistema.

sistema.

sistema.

Em

Em

Em

Integrao

com Outlook

Controle de
Reunies

desenvolvi-

desenvolvi-

desenvolvi-

mento.

mento.

mento.

Formulrio

Possibili-

Possibili-

para Planeja-

dade de

dade de

mento e

montagem

montagem

Convocao

de

de

de reunies

formulrio

formulrio

especfico.

especfico.

Lista de

Lista de

Possibili-

Possibili-

pendncias

dade de

dade de

do projeto.

Pendncias

RFI

montagem

montagem

de

de

formulrio

formulrio

especfico.

especfico.

Registro de

Possibili-

Possibili-

informao

dade de

dade de

com impacto 9

montagem

montagem

Solicitao

no custo e no

de

de

de

planeja-

formulrio

formulrio

Informao

mento.

especfico.

especfico.

Controle de

Possibili-

Controle de

tarefas com

dade de

tarefas com

Descrio da
soluo
proposta.

Tarefas

acompanha-

montagem

acompanha-

mento de

de

mento de

evoluo.

formulrio

evoluo.

especfico.

Calendrio

Acesso ao

Acesso ao

Acesso ao

calendrio

calendrio

calendrio

do projeto

do projeto p/

do projeto

para

marcao de

para

marcao de

atividades.

marcao de

atividades.

Verificao

atividades.

de compromissos
simultneos.
Sistema
Sistema de
Votao

No possui.
2

permite
0

No possui.

contagem de 10

votos sobre
discusso de
assuntos.

Videoconferncia

Visualizador
de arquivos

Disponibi-

Disponibi-

Disponibi-

lidade de uso

lidade de uso

lidade de uso

junto a

junto a

junto a

software

software

software

especfico

especfico

especfico

Visualizador

Necessita a

Visualizador

compatvel

compra de

precisa ser

com os

visualizador

instalado em

softwares de

parte.

cada usurio.

mercado.

Velocidade
de Acesso

Link

Uso de link

Link

especfico

de internet

especfico

junto ao

servidor

Formulrios

Relatrios

junto ao

servidor

junto ao
servidor

lotado nos

lotado nos

Estados

Estados

Unidos.

Unidos.

Customi-

Os

Os

zados para

formulrios

formulrios

projetos na

podem ser

podem ser

rea de

elaborados

elaborados

construo

conforme

conforme

civil.

necessidade

necessidade

do projeto.

do projeto.

Acompanha-

Relatrios

Relatrios

mento do

podem ser

podem ser

sistema, com 8
controle de

customi-

customi-

zados.

zados.

Montagem

Definida

acessos dos
usurio /
grupos de
usurios.
Definida
Workflow

conforme

com nveis

10

conforme

aes dos

de hierarquia

aes dos

usurios.

e por tempo.

usurios.

2. Administrao (Peso 2): facilidade de administrao do software, realizar

alteraes deste utilizando a equipe do projeto e garantia de segurana dos
dados.

Peso ProjectNet Nota Sitescape Nota

Gerenciamento do

Projeto

Segurana
do Sistema

Viecon Nota

Gerente do

Disponibi-

Disponibi-

processo

liza os

liza os

disponibiliza 8

acessos por

acessos por

acesso dos

perfil de

perfil de

usurios a

usurio,

usurio,

cada pasta

deve

deve

customizar

customizar

todo o

todo o

sistema

sistema

Informaes

Conforme

Informaes

sob

contrato a

sob

responsabi-

ser realizado

responsabi-

lidade da

com empresa

lidade da

contratada.

que manter

contratada.

o servidor.

Segurana
do Processo

Cada grupo

O usurio

Cada grupo

de usurio

tem acesso

de usurio

tem acesso
as pastas
definidas.

as pastas
devidas.

tem acesso
as pastas
definidas

Flexibilidade
do Sistema

Formulrios

Possibili-

Possibili-

elaborados,

dade de

dade de

sendo que h 6

desenvolvi-

desenvolvi-

(customiza-

possibilidade

mento de

mento de

o)

de uso de

novos

novos

ferramenta

formulrios

formulrios

apenas p/

e relatrios.

e relatrios.

Compatvel

Compatvel

Compatvel

com os

com os

com os

tramitao
de arquivos.

Compatibilidade

programas

office e

programas

office.

programas

office.

possibilidade
com outros
sistemas de
colaborao.

3. Suporte Tcnico(Peso 4): atendimento da equipe do contratado, facilidades

de upgrade e treinamento.

Peso ProjectNet Nota Sitescape Nota

Equipe
4

Viecon Nota

Equipe no

Realizada

Equipe no

Brasil que

pelo

Brasil que

permite

represen-

permite

consulta via

tante do

consulta via

e-mail sem

produto

e-mail sem

nus.

(tabela de

nus.

custo).

Direito aos
Upgrade

upgrades

Upgrade
8

sem nus.

conforme

Direito aos
5

tabela de

upgrades

sem nus.

custos.

Treinamento
5

Treinamento

Treinamento

Treinamento

realizado em

realizado em

realizado em

2 dias com

1 / 2 dias,

1 / 2 dias,

represen-

conforme

conforme

tante no

tabela de

tabela de

Brasil.

custos.

custos.

Aps clculo das notas atribudas e respectivos pesos, se chegou as seguintes

notas:

Nota

ProjectNet

Sitescape

Viecon

7,8

6,7

7,2

O ProjectNet permite a estruturao do projeto conforme necessidade e escopo de

atuao da empresa, alm de apresentar formulrios definidos e tratados conforme sua
utilizao. Possui como ponto mais forte a possibilidade de sua implantao imediata em
qualquer tipo de projeto sem a necessidade de retrabalho e adequao da ferramenta para
sua completa utilizao.
J o Viecon tambm se mostrou muito eficiente, no entanto a empresa responsvel
por ele no possui, atualmente, condies logsticas para a instalao imediata deste.
O Sitescape uma ferramenta de colaborao verstil que, tambm, permite sua
customizao de acordo com o interesse do usurios. Diferente das ferramentas de
colaborao disponveis no mercado, h a necessidade de estruturao dos formulrios a
serem utilizados no projeto.
Com relao flexibilidade, os trs sistemas permitem a montagem de um
estrutura de documentos conforme o fluxo definido pelo projeto, independentemente dos

diferentes escopos de atuao das empresas envolvidas no projeto. Neste item,

especificamente, o que diferencia o Sitescape do ProjectNet, a possibilidade de
confeco de outros modelos de formulrios, a ser realizado em um ambiente de
desenvolvimento do software.
Analisando os custos envolvidos na implantao dos sistemas, pode-se verificar
um maior investimento na aquisio do Viecon, principalmente devida a necessidade de
gastos para utilizao de servidor prprio/alugado, da administrao deste e da
instalao deste, em contrapartida o ProjectNet cobra uma taxa mensal pela utilizao do
site (nesta taxa j est includa a administrao do servidor). Outro item a ser ressaltado
diz respeito necessidade de customizao do Viecon o que exigiria a capacitao de
um profissional da empresa focado para esta atividade (no est sendo estimado o custo
desta customizao).
Os sistemas analisados possuem condies tcnicas de utilizao nos projetos da
empresa, no entanto os softwares de colaborao voltados para a rea de construo
possuem maiores condies de implantao e utilizao nos projetos da empresa, sendo
assim, os softwares de colaborao ProjectNet e Viecon se tornam mais adequados para
tal. Aps negociao com cada uma das empresas, foi fechado negcio para uso da
ferramenta de colaborao Viecon.

Apndice XIII
Funcionalidades da Ferramenta de Colaborao
Para acessar a ferramenta de colaborao basta abrir um navegador (Internet
Explorer / Netscape). A partir de ento aparece os campos para preenchimento de
usurio e senha. Cada participante do projeto possui usurio e senha nicos.
A ferramenta possui trs ambientes de trabalho: pessoal, negcio e projeto

Ambiente Pessoal: local onde esto disponveis as informaes pertinentes
ao usurio, permitindo a visualizao de forma rpida das notcias dos
projetos que participa, atribuies e reunies agendadas. Possui as seguintes
funcionalidades:
Sumrio:
 Lista de notcias do site;
 Relao dos projetos que o usurio participa;
 Relao de Tarefas, confirmaes de reunies e convites para
participar de projetos;
 Indica todas as reunies agendadas referentes ao usurio, permitindo
confirmar sua participao;
 Listagem de documentos e projetos que esto sendo modificados pelo
usurio, o que impede sua utilizao por qualquer outro participante do
projeto.
Agenda:
 Rene em uma rea todos os compromissos pessoais e de projeto,
listados por dia, semana, ms ou ano.
Atribuies:
 Lista de atribuies do usurio.
Perfil:

 Visualizao e modificao de dados cadastrais do usurio, login e

senha.

Ambiente Negcio: criado para dividir por rea de atuao os vrios
projetos da empresa, conforme estrutura utilizada no planejamento
estratgico da empresa. Sendo assim h negcios chamados Energia,
Transporte e Edificaes.

Ambiente Projeto: destinado aos empreendimentos, onde ocorre a interao
entre todos os seus participantes. neste local onde as informaes so
disponibilizadas. Possui as seguintes funcionalidades:
Sumrio:
 Listagem das pessoas que esto on-line na ferramenta de colaboraes,
ou seja, que esto trabalhando naquele momento em algum projeto,
no necessariamente no projeto visualizado;
 Relao de documentos que foram modificados ou inseridos
recentemente dentre do projeto;
 Listagem de todas as reunies agendadas no projeto.
Diretrio:
 Enviar convites para que novos participantes se juntem ao projeto:
convites so realizados e enviados via e-mail a partir de ento o
convidado ao aceitar a participao no projeto acessa o sistema e
registra seu usurio e senha.
 Listagem dos participantes do projeto;
 Arquivos com organogramas do projetos e das empresas participantes;
 Relao de atribuies do usurio para aquele projeto;
 Lista de grupos de usurios existentes no projeto: os participantes so
colocados em grupos de acordo com o tipo de acesso e as pastas que
ter acesso. Os tipos de acessos passveis de permisso so:
(a) Visualizao: permite ao grupo ver os arquivos;

(b)Modificao: possibilita modificar os arquivos a partir do uso de

check-out;
(c) Criao: pode criar documentos e incluir na respectiva pasta;
(d)Remoo: permite o grupo a excluir documentos e arquivos da
pasta;
(e) Permisso de Autorizao: possibilita o usurio a dar os acessos
anteriormente listados para os demais usurios.
As permisses podem ser dadas ao grupo ou para cada usurio
especificamente. A disponibilidade das funcionalidades do sistema
depender

das

configuraes

de

segurana

definidas

pelo

administrador do projeto, sendo assim um usurio pode ter acesso

restrito funcionalidade, comando, pastas e documentos, por tal
motivo, ao tentar acessar qualquer um destes itens, que no tenha
permisso, aparecer uma mensagem de Acesso Negado.
Documentos:
 Organizao de pastas e documentos para um determinado projeto.
Similar ao Windows Explorer, porm disponvel via internet com
acesso controlado;
 Para a visualizao dos documentos se faz necessria realizar o
download de um visualizador, a partir de ento ser possvel realizar
comentrios sobre os projetos sem que o documento original seja
alterado,. No h a necessidade de possuir o software original instalado
na mquina;
 Sempre que houver a necessidade de alterar algum arquivo do projeto
ser utilizada a ferramenta de check-out. Enquanto o documento
estiver em check-out este ficar inacessvel para qualquer outro
participante. Aps realizar a alterao, feito o check-in que tornar o
arquivo novamente disponvel;
 Estas funcionalidades de check-in e check-out tornam possvel um
rigoroso controle de reviso dos documentos. Para cada arquivo

armazenado no sistema esto apresentadas as verses anteriores de

cada um deles e os registros de todas atividades feitas com relao a
ele;
 Tambm possvel configurar as pastas para que sempre que haja a
incluso de documentos, os usurios que tm acesso quela pasta
sejam informados pelo e-mail.
Webzone:
 Criao de vnculos diretos para alguns documentos de maior acesso.
Discusses:
 Esta ferramenta pode ser utilizada para comentar documentos que j
passaram por vrias revises ou para aqueles que possuem muitas
interfaces. O frum tem um nvel de detalhamento maior que os
comentrios feitos no prprio documentos via visualizador.

As

discusses so feitas on-line via chat.

Formulrios:
 Possibilita a criao de formulrios de acordo com a demanda do
projeto, a partir deles possvel realizar um melhor controle das
atividades. Permite a utilizao de formulrios j existentes e
utilizados habitualmente pela empresa de forma a integrar totalmente
as diversas rea do projeto.
Processo:
 So definidas todas as macro etapas do projeto. Para cada fase podem
ser definidos Marcos ou Prontos para emisso. Os Marcos so
eventos que, se no realizados, impactam o avano para a prxima
etapa do projeto. Os

Prontos para emisso so documentos ou

servios que devero ser emitidos ou executados em cada fase, que no

necessariamente impedem o andamento do projeto.
Cronograma:
 Tarefa:

(a) Criao de tarefas aos envolvidos para controle de forma on-line de

trabalhos realizados no campo ou de elaborao de documentos.
Possibilita a troca de informaes e acompanhamento do percentual
de realizao de cada uma delas.
 Agenda:
(a) Permite o agendamento de eventos, reunies ou a criao de tarefas.
Objetiva ser uma rea nica para registrar todas as reunies e
eventos do projeto. Pode ser visualizada por dia, semana, ms ou
ano;
(b)Tambm possui recurso para realizao de reunio via web,
bastando marcar o horrio de incio das discusses que so feitas a
partir de chat.
Informaes:
 Todas as informaes relacionadas s convenes ou padronizaes e
ao sistema de unidades adotado nos projetos podem ser armazenados
em pastas especficas comuns a todo o projeto.
Segurana:
 rea onde o administrador tem acesso a todas as permisses definidas
por grupos e por usurio do sistema. Como dito anteriormente as
permisses podem ser delegadas por usurio ou por grupo. Os grupos
podem ser formados de maneira a agrupar usurios de uma mesma
empresa ou por disciplinas do projeto. Quando se d acesso a um
grupo, todos os participantes deste, adotam estas autorizaes, no
entanto tambm possvel dar algum acesso individual a mais, ou a
menos, para qualquer participante do grupo.
Perfil:
 Dados gerais do projeto tais como descrio sucinta do projeto, cdigo
da cor do projeto (para identificao visual no site).