PRESENTACIN

Dadme una palanca y mover el mundo

(Peter Senge)

El presente trabajo se divide en dos partes. La primera

tiene por finalidad desarrollar y explicar cinco arquetipos
que se muestran en el libro La Quinta Disciplina de Peter
Senge: Compensacin entre proceso y demora, Lmites del
Crecimiento, Desplazamiento de la Carga, Erosin de las
metas y Soluciones rpidas que fallan. Se describen sus
diagramas causales y se analizan casos particulares.
Adems se realiza una aplicacin del arquetipo Tragedia del
Terreno Comn al Transporte de Lima.
En la segunda parte del trabajo se analizan cuatro modelos
del libro Business Dynamics, System Thinking and Modeling
for a Complex World de John Sterman. Se desarrollaron los
modelos siguientes: Sistemas no lineales de primer orden:
Crecimiento en forma de S, La funcin Tendencia, La fuerza
de ventas (Vendedores) y El proceso de fijacin de precios.
Estos modelos fueron analizados mediante el uso de
diagramas causales y diagramas Forrester. Adems se
describen las ecuaciones correspondientes de cada modelo
con la finalidad de entender mejor su funcionamiento y sus
resultados.
Todas las simulaciones fueron realizadas con el programa
VENSIM, los cuales se encuentran en el CD anexado al
presente trabajo.

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CUARTA PRCTICA

CONTENIDO
Pg.

PARTE I. Arquetipos Sistmicos

1.1 Introduccin

1.2 Arquetipo: Compensacin entre proceso y demora

5
1.3 Arquetipo: Lmites del Crecimiento

1.4 Arquetipo: Desplazamiento de la Carga

1.5 Arquetipo: Erosin de las metas

10

1.6 Arquetipo: Soluciones rpidas que fallan

12

1.7 Aplicacin del arquetipo Tragedia del Terreno Comn al

14
Transporte de Lima

PARTE II. Modelos de Business Dynamics, System

Thinking and Modeling for a Complex World
2.1 Sistemas no lineales de primer orden: Crecimiento en forma de S
17
2.2 La funcin Tendencia

20

2.3 La fuerza de ventas (Vendedores)

24

2.4 El proceso de fijacin de precios

28

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PARTE I. Arquetipos Sistmicos

1.1 Introduccin
Un arquetipo sistmico o Estructura Genrica es una situacin que se
repite permanentemente, por costumbre, generando errores en el
comportamiento de una organizacin. Es la descripcin de un proceso, que
ayuda a reconocer comportamientos repetitivos, para encontrar sus puntos
de APALANCAMIENTO, es decir, permite saber cul es el cambio adecuado
para eliminar el lmite ms importante que sufre el sistema, a travs de lo
cual ganar dinamismo en una forma ms que proporcional. El Pensamiento
Sistmico permite identificar tales arquetipos.
Los Arquetipos Sistmicos sugieren que NO todos los problemas
administrativos son nicos, algo que los directivos experimentados saben
intuitivamente.
Los Arquetipos Sistmicos pueden volver explicitas muchas cosas que de lo
contrario son simplemente juicios intuitivos.
El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una organizacin en la senda
de llevar a la prctica la perspectiva sistmica. En las organizaciones
inteligentes, el pensamiento sistmico se transforma en un agente cotidiano
activo, que continuamente revela como creamos nuestra realidad, slo
cuando los gerentes comienzan a pensar en trminos de arquetipos
sistmicos.
Los arquetipos son herramientas accesibles que permiten construir hiptesis
crebles y coherentes acerca de las fuerzas que operan en los sistemas, as
como modelos mentales acerca de esos sistemas.
La importancia de estos arquetipos radica en el hecho que son a travs de
estos que se puede poner en prctica el pensamiento sistmico. Ellos
permiten modificar el pensamiento que genera el problema, no solo el
problema en s. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar
nuestras percepciones para que seamos capaces de ver las estructura en
juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras.
Entre los Arquetipos ms conocidos se encuentran:

Compensacin entre proceso y demora

Lmites del crecimiento
Desplazamiento de la carga
Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervencin
Erosin de metas
Escalada
xito para quien tiene xito
Tragedia del terreno comn
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Soluciones rpidas que fallan.

Crecimiento y subinversin

1.2 Arquetipo: Compensacin entre proceso y demora

Estructura:
Condiciones reales

Demora

Accin correctiva

Explicacin: Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con

miras a una meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin
demorada. Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones
correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningn
progreso.
Sntoma de Advertencia: "Creamos que estbamos en equilibrio, pero
luego tomamos una medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida
excesiva en sentido contrario).
Principio Administrativo: En un sistema lento, la agresividad produce
inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.
Ejemplos:

Ciclos de saturacin y escasez en produccin/distribucin.

Ciclos en tasas de produccin e inventario en proceso debido a largos
ciclos de manufacturacin.
Ascensos y descensos en el mercado de valores.
Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas
propiedades hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms
propiedades en construccin de las que el mercado necesita.

Aplicaciones:
i) Produccin y distribucin de la cerveza
El problema de la cerveza (produccin y distribucin) en donde el minorista
ante el cambio drstico de la demanda aumenta sus pedidos al mayorista, y
el mayorista los aumenta a la fbrica. Esta ltima desequilibra la capacidad
de produccin de la misma fbrica.
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La demora o retroalimentacin genera una toma de decisiones o medidas

extremas en donde cada eslabn de la cadena de suministro aumenta sus
pedidos, que al final generarn inventarios excesivos y cierre total de la
produccin.
Su diagrama causal sera el siguiente:
El mercado de la cerveza sufre de
una publicidad pasajera exigiendo
un aumento en la demana del
producto

Demora

Minorista: Aumentar sus pedidos.

Mayorista: Aumentar sus pedidos.
Fabricante: Aumentar su capacidad
de produccin.

ii) Contaminacin y la capa de ozono

Este problema identifica cmo es que a causa de una demora en la
concientizacin del impacto ambiental de las industrias se disminuye
nuestra capa de ozono. Esto lo podemos apreciar en la actualidad porque ya
muchas industrias estn utilizando en la medida posible tecnologas limpias,
pero ya se caus mucho dao en nuestra cada de ozono.
Disminucin en la
capa de ozono

Demora

Disminucin de
emisin de gases en
industrias

1.3 Arquetipo: Lmites del Crecimiento

Estructura:

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Condicin
limitativa

Accin creciente

Condicin

Accin
decreciente

Explicacin: Est constituido por un proceso reforzador puesto en marcha

para producir un resultado deseado, que a su vez crea un proceso
compensador que pone en riesgo el xito del primero. Las estructuras de
lmites de crecimiento pueden frustrar cambios organizacionales
importantes que al principio parecan ser exitosos pero que luego pierden
fuerza.
Es til para comprender situaciones donde el crecimiento se topa con
lmites.
La reaccin de la mayora de gente, ante un arquetipo de este tipo, es el de
aplicar la palanca en los lugares obvios que piensan son las causa del
problema.
Al principio pueden haber mejoras pero a la larga comienza a empeorar, y al
presionar ms en estas palancas tradicionales, el efecto es cada vez peor,
llegando incluso al abandono de la meta inicial, ya que el proceso
compensador opone cada vez ms resistencia.
Sntoma de Advertencia: "Por qu preocuparnos por problemas que no
tenemos? Estamos creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay
algunos problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba".
Ms tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".)
Principio Administrativo: No presiones el proceso
crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

reforzador

(de

Aplicaciones:
i) Proceso de lmite de crecimiento de una organizacin
Motivacin y
productividad

Tamao del nicho

de mercado

Crecimiento

Moral

Saturacin del
nicho del mercado

Oprtunidades de
promocin

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Una organizacin profesional, como una empresa legal o una consultora,

crece deprisa cuando es pequea, brindando importantes oportunidades de
promocin.
La moral crece y los miembros jvenes y talentosos estn muy motivados,
pues esperan transformarse en socios al cado de 10 aos. Pero cuando la
empresa se ampla, el crecimiento se vuelve ms lento.
Tal vez comienza a saturar su nicho de mercado. O tal vez alcance un
tamao en que los fundadores ya no tengan inters en sostener el
crecimiento rpido. Esto significa menos oportunidades de promocin, ms
rivalidades entre los miembros jvenes y una cada general de la moral.

ii) Proceso de lmite de crecimiento laboral

Necesidad de
creciemiento
laboral

Mejorar
formacin
acadmica
Estudio de
especializacin en
alguna rea

Ascenso laboral

Mejorar
expectativas
laborales

Mejorar ingresos

Ingresos
insuficientes

Aumento de
deudas

Para mejorar la formacin acadmica necesito realizar un estudio de

especializacin en alguna rea. Esto para mejorar las expectativas
laborales, para lograr un ascenso laboral pero al realizar la especializacin
cuenta con ingresos insuficientes y la necesidad de crecimiento laborar se
me imposibilita ya que hay un aumento en las deudas lo que me impide
acceder a una especializacin.

1.4 Arquetipo: Desplazamiento de la Carga

Estructura:

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Solucin Sintomtica

Sntoma del problema

Efecto lateral

Solucin fundamental

Explicacin: Son sistemas en los cules se atacan los sntomas del

problema, aplacndolos y logrando una solucin MOMENTARIA, pero sin
acabar con el problema real, que puede resurgir en un tiempo prximo.
Estos arquetipos se dan mayormente en situaciones en las cuales resulta
dificultoso o costoso abordar un problema, o se necesitan soluciones rpidas
al problema, por lo que se desplaza la carga del problema a otras soluciones
ms fciles que parecen eficaces pero que solo aplacan los sntomas pero
no solucionan el problema.
La estructura de estos arquetipos est compuesta por dos procesos
compensadores. Ambos tratan de resolver el sntoma problemtico. La
solucin al sntoma es rpida, pero solo temporalmente, mientras que la
solucin fundamental tiene una demora pero funciona con mayor eficacia.
En ocasiones tambin hay un proceso reforzador creado por efectos
laterales de la solucin del sntoma.
El punto de apalancamiento se da fortaleciendo la solucin fundamental y
debilitando la solucin sintomtica. Un tipo especial de esta estructura es el
de la erosin de metas, en el cual tenemos nuestras metas y la situacin
actual, y ante la imposibilidad de llegar a estas metas, las REDUCIMOS.
Sntoma de Advertencia: "Esta solucin ha funcionado hasta ahora!
Quin dice que nos esperan problemas?
Principio Administrativo: Concntrate en la solucin fundamental. Si la
solucin sintomtica es imperativa (a causa de las demoras de la solucin
fundamental), sala para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin
fundamental.
Aplicaciones:
i) Ventas en un supermercado

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Reduccin de precios

Disminuacin de ventas

Estudio de
mercado

Estrategias de marketing

Un sper mercado disminuye sus ventas debido a la competencia, la

decisin para combatir momentneamente eso ser la de reducir los precios
para as poder competir con ella, ya que para usar estrategias de marketing
tendr una demora porque se tendr que realizar un estudio de mercado.
ii) Un aficionado a la carrera de autos
Una persona que le gusta competir encuarto de milla considera a que su
auto no es suficientemente rpido para competir, lo que lo lleva a concluir
que su motor no tiene la suficiente potencia para competir, lo cual lo
conlleva a invertir dinero en mejorar el rendimiento del carro. Dichas
mejoras lo conllevan a una inversin constante de hacerle nuevas
modificaciones a su auto. Entonces vuelve a considerar que tiene un motor
insuficiente para competir. Decide que lo que debe hacer es comprar un
carro que tenga mejores especificaciones de fbrica. Sin embargo como es
un carro nuevo no es adecuado para correr un cuarto de milla. Cuando
decide las mejoras al vehculo realiza unas modificaciones irreversibles en el
motor lo que conlleva a un rpido deterioro del mismo. Y de nuevo vuelve a
que su auto no es apto para competir en un cuarto de milla.

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Modificaciones
irreversibles en el
motor

Invertir dinero en
mejorar el rendimiento
del cargo
Necesidad de nuevas
mejoras al auto

Rpido deterioro de las

partes del motor

Motor insuficiente para

competir

Comprar con mejores

especificaciones de
motor desde fbrica

Carro no apto para competir

en carreras 1/4 de milla

1.5 Arquetipo: Erosin de las metas

Estructura:

Meta

Presiones para
ajustar la meta

Brecha

Condicin

Acciones para
mejorar condiciones

Explicacin: Este es un arquetipo derivado del desplazamiento de carga

pero con un matiz entraablemente humano. Es una estructura donde la
solucin de corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de
largo plazo.
La lectura de este arquetipo es la siguiente:

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 La brecha entre nuestra realidad y nuestra meta nos incita a corto

plazo a bajar nuestras aspiraciones (+ presiones para ajustar la meta)
Ese ajuste a la baja, provoca un descenso del nivel de nuestras
pretensiones (- meta).
Esta cada de nuestra meta, alivia la brecha.
Por otra parte, la solucin adecuada que es perseguir nuestra meta
generara tanto ms acciones para mejorar nuestras condiciones
cuanto ms grande sea la brecha.
Problema: estas acciones encaminadas a alcanzar nuestra meta,
primero son difciles, requieren esfuerzos, y sobre todo no se recogen
los frutos inmediatamente, sino que hay que sembrar, cuidar y
esperar a la cosecha.
Sntoma de Advertencia: "No importa que nuestras pautas de desempeo
se deterioren un poco, slo hasta que termine la crisis".
Principio Administrativo: Sostn la visin.
Aplicaciones:
i) Erosin de metas de un joven

Rebelda extrema

Disonancia de
objetivos

Metas de un
joven

Tensin
emocional

Brecha (tensin
familiar)

Alcance de
resultados visibles

Actos del joven para

alcanzar sus metas

Este arquetipo que claramente nos podemos aplicar todos en nuestra vida
personal, se puede aplicar perfectamente a las empresas cuando relaja sus
niveles de exigencia en calidad, rapidez de servicio, tiempos de entrega,
vida media de los equipos, a fuerza de no poder o no interesarle alcanzar
dichas metas. Suele suceder esto cuando hay ciertos visos de monopolio,
economa de escala que aleja el temor de la competencia. Esto relaja las
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exigencias de la empresa. Estas situaciones se pueden mantener mientras

la empresa goce del privilegio de un dominio del mercado. Pero ms tarde o
ms temprano el mercado responde y los clientes, que no son tontos,
cambiarn de proveedor.
ii) Erosin de metas de una organizacin
Tiempo
disponible

Ansiedad

Metas de ao
nuevo

Tensin
emocional

Brecha (tensin
organizativa)

Actos para alcanzar

las metas de ao
nuevo

Alcance de
resultados visibles

1.6 Arquetipo: Soluciones rpidas que fallan

Estructura:

Solucin

Problema

Demora

Consecuencias
no buscadas

Explicacin: Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de

largo plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin.
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Sntoma de Advertencia: "Siempre funcion antes. Por qu no funciona

ahora?".
Principio Administrativo: No descuides el largo plazo. De ser posible no
recurras a las soluciones de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo
mientras trabajas en un remedio duradero.
Aplicaciones:
i) Ventas de una empresa

Disminucin de
ventas de la empresa

Fabricacin de
nuevos pedidos

Incremento de costos de
produccin. No se puede cubrir
la demanda de los clientes

Una empresa de produccin de electrodomsticos, disminuye sus ventas

notablemente, al ver esto los directivos optan como solucin a corto plazo
que se fabriquen nuevos productos para llamar la atencin de los clientes,
sin realizar un debido estudio. La empresa logra captar la atencin del
pblico pero tambin obtiene consecuencias no deseadas: No pueden cubrir
la demanda actual y los costos de produccin se elevaron produciendo
millonarias prdidas.
ii) Problemas econmicos de una persona
Una persona se encuentra inestable econmicamente por tal razn se siente
a pensar en una manera para obtener dinero extra, decide realizar una rifa
con el objetivo de saldar sus deudas. Entonces entra en esta etapa de
recoleccin de dinero y compra de los premios y esto le toma tiempo. Luego
esto genera un rendimiento laboral deficiente. En el momento que decidi
hacer la rifa se dedic a vender las boletas por lo tanto tuvo que priorizar en
la venta de estas y dedicar su tiempo. Esto lo lleva a un rendimiento laboral
deficiente y un detrimento de su sueldo. Finalmente esto se lleva a la
inestabilidad econmica.
A continuacin se muestra su diagrama:
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Inestabilidad
econmica

Plan de
ingresos extras

Realizar rifa
Disminucin del
sueldo

Recoleccin de
dinero, compra de
premio

Rendimiento laboral
deficiente por falta de
tiempo
Vender las
boletas
Dedicar tiempo a
venta de boletas

Prioridad venta
de boletas

1.7 Aplicacin del arquetipo Tragedia del Terreno Comn

transporte de Lima

al

En primer lugar describiremos la estructura del arquetipo Tragedia del

Terreno Comn:

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Ganancias
netas para A
Lmite de
recursos
Actividad
individual de A

Actividad Total
Demora

Ganancia por
actividad individual

Actividad
individual de B

Ganancias para B

Descripcin del arquetipo: Los individuos utilizan un recurso comn pero

limitado reparando nicamente en las necesidades individuales. Al principio
son recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las
ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final agotan o
erosionan el recurso.
A continuacin se presenta una aplicacin de este arquetipo al Transporte
de Lima.
Explicacin de la aplicacin
Primero vemos que el terreno comn sern las vas y rutas que son
cubiertas por el transporte pblico y los adversarios que pelean por este
recurso son: El Sistema de transporte de Metropolitano y el Transporte de
servicio pblico (buses, combis, etc.).
En el primer ciclo reforzador: El Sistema de Metropolitano desea prestar un
servicio organizado e integrado de transporte pblico, esto lo va hacer
ofreciendo rutas acordes a las necesidades de los usuarios, entonces quiere
cubrir todas las rutas de la ciudad y generar un flujo econmico para la
regin para poder establecerse como el nico servicio de transporte de
Lima.
Por otro lado, el otro ciclo reforzador: El transporte de servicio pblico desea
aumentar el crecimiento econmico del mismo, expandir la cobertura del
transporte pblico, ampliar el nmero de usuarios, prestar un servicio rpido
y econmico, ampliar la cantidad de rutas y opciones para los usuarios y
generar empleo.
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Estos dos adversarios se encuentran en el recurso comn: Hay una gran

cantidad de vas y rutas a ser cubiertas por el transporte pblico. Sin
embargo aqu llegamos a un Lmite: Debido a la gran cantidad de vehculos
pblicos y privados se acaba la gran disponibilidad de rutas.
Lo que se hace es regular las rutas cubiertas por el Sistema de
Metropolitano y los transportes pblicos para evitar repeticiones.
Por el lado del Transporte se Servicio Pblico, este problema se trata de
equilibrar, eliminando rutas del transporte pblico y tratando de acabar por
completo con el transporte pblico independiente para establecer al
Sistema de Metropolitano como el nico servicio de transporte de Lima. Por
el lado del Sistema de Metropolitano lo que se hace es construir nuevas
estaciones y una red de alimentadores, tratando de establecer el Sistema
de Metropolitano como monopolio para establecer al Sistema de
Metropolitano como el nico servicio de transporte de Lima.
Esto nos lleva a que ampliemos el lmite de la siguiente forma:
Estableciendo una unin cooperativa entre los prestadores del servicio
pblico y el Sistema de Metropolitano. Pero esto es consecuencia de
reorganizar las rutas del Sistema de Metropolitano, que a su vez hace que el
Sistema de Metropolitano preste un servicio organizado e integrado de
transporte pblico. Mientras que por el lado del Transporte de servicio
pblico: Se organizan estratgicamente las rutas del transporte pblico,
renovar los transportes viejos que daan el medio ambiente y con esto
mejorar el servicio del transporte de servicio pblico y aumentando el
crecimiento econmico de las empresas que prestan este servicio.
Diagrama causal de la aplicacin del arquetipo tragedia del Terreno comn al
Transporte de Lima

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El Sistema de Metropolitano
busca establecerse como
monopolio

Sistema de
Metropolitano

Prestar un servicio
organizado e integrado de
transporte pblico

Se reorganizan las rutas

del Sistema de
Metropolitano

Ofrecer rutas acordes a

las necesidades de los
usuarios

Se construye nuevas
estaciones y una red de
alimentadores

Establecerse como el
nico servicio de
transporte de Lima
Cubrir todas las
rutas de la ciudad

Generar un flujo
econmico para la
regin

Recurso: Hay una gran

cantidad de vas y rutas a ser
cubiertas por el transporte
pblico

Transporte de
servicio pblico

Lmite: debido a la gran cantidad

de vehculos pblicos y privados
se acaba la gran disponibilidad
de rutas

Expandir la cobertura
del transporte pblico

Para regular se
eliminan rutas del
transporte pblico

Ampliar el
nmero de
usuarios

Aumentar el
crecimiento
econmico

Se regulan las ru
el Sistema de Me
transportes pbl
repetic

Prestar un servicio
rpido y econmico

Generar empleo

Se renuevan los
transportes viejos
Ampliar la cantidad de
rutas y opciones para los
usuarios

Se busca acabar por

completo con el transporte
pblico independiente
Se mejora el servicio
del transporte pblico

PARTE II. Modelos de Business Dynamics,

System Thinking and Modeling for a
Complex World
2.1 Sistemas no lineales de primer orden: Crecimiento en forma de
S
Diagrama Causal

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Poblacin
Tasa de
mortalidad

Tasa de natalidad

Tasa de natalidad
fraccionaria

Tasa de
mortalidad
fraccionaria

Poblacin relativa a
la tasa de acarreo

Capacidad de
acarreo

En dinmica de sistemas los modos bsicos de comportamiento de los

sistemas son los de crecimiento exponencial y la bsqueda de objetivos. La
retroalimentacin positiva provoca un crecimiento exponencial, y la
retroalimentacin negativa implica una bsqueda de objetivos.
Tomemos el ejemplo del crecimiento poblacional, la tasa neta de cambio
para el sistema es:

Poblacin = INTEGRAL (Tasa de natalidad Neta, Poblacin(0))

Natalidad neta = Tasa de natalidad Tasa de mortalidad
Donde se tiene una poblacin inicial P0.

Si el sistema es lineal, la entrada neta debe ser directamente proporcional al

estado del sistema:
Flujo Neto = gxS
Donde la constante g tiene unidades de (1/Tiempo) y representa la tasa de
crecimiento fraccional de la poblacin. Considere el caso lineal donde la tasa
de nacimiento fraccional es una constante, denotada B, y la tasa de
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mortalidad fraccionada tambin es constante, D. La tasa neta de natalidad

es entonces:
Natalidad Neta = bP - dP = (b - d) P
Slo tres comportamientos son posibles.
Si los nacimientos son mayores que las muertes (b> d), y la poblacin crece
de manera exponencial y sin lmite. Alternativamente, nacimientos y las
muertes podran exactamente compensados entre s (b = d), y la poblacin
se encuentra en equilibrio.
Por ltimo, el medio ambiente puede ser tan severo que las muertes
superan los nacimientos (b <d), y la poblacin disminuye exponencialmente
a cero. Ahora bien ninguna cantidad real puede crecer para siempre. Cada
sistema exhibiendo inicialmente crecimiento exponencial con el tiempo se
acercar a la capacidad de carga de su medio, ya sea el suministro de
alimentos para una poblacin de alces, el nmero de personas susceptibles
a la infeccin por un virus, o el mercado potencial para un nuevo producto.
A medida que el sistema de enfoques de sus lmites al crecimiento, pasa por
una transicin no lineal de un rgimen en el que la retroalimentacin
positiva domina a un rgimen el negativo domina. El resultado suele ser una
transicin sin problemas de crecimiento exponencial al equilibrio, es decir,
el crecimiento en forma de S.
En los sistemas reales, las tasas de natalidad y mortalidad fraccionarias no
pueden ser constantes, sino que debe cambiar a medida que la poblacin se
aproxima a su capacidad de carga. Por lo tanto la ecuacin para la tasa neta
de natalidad se convierte en:
Tasa de Natalidad Neta = TN - TM = b(P/C)P - d(P/C)P
Donde las tasas de natalidad y mortalidad fraccionarias b y d son ahora
funciones de la relacin de la poblacin P a la capacidad de carga C.

Diagrama Forrester

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Poblacin
Tasa de natalidad
+

B
Tasa de natalidad
fraccionaria
-

Tasa de
mortalidad
+
+

Poblacin relativa a
la tasa de acarreo

Tasa de
mortalidad
fraccionaria
+

Capacidad de
acarreo

Tasa de natalidad
fraccionaria neta

<Tasa de
natalidad
fraccionaria>
<Tasa de
mortalidad
fraccionaria>

<Tasa de
natalidad>

Tasa de
mortalidad neta

<Tasa de
mortalidad>

Poblacin inicial

Resultados de la simulacin en VENSIM:

Las siguientes
Current son simulaciones acerca la poblacin, las entradas y salidas.

C:\Users\Daniel\Documents\UNI\2014-I\Dinmica de sistemas\Practicas\Trabajo2PC\VENSINMO
Poblacin
1,000
750
500
250
0
Tasa de mortalidad
600
450
300
150
0
Tasa de natalidad
800
600
400
200
0
0

En el mundo real
cuando la tasa de
natalidad crece, la
poblacin y la tasa de
mortalidad tambin
crecen, pero hay un
punto en el cual
todas
las
tasas
tienden
a
ser
constantes.

6
Time (Year)

12

Pgina 20 de 37

Current
C:\Users\Daniel\Documents\UNI\2014-I\Dinmica de sistemas\Practicas\Trabajo2PC\VENSINMO\CH
Tasa de natalidad fraccionaria neta
0.8
0.6
0.4
0.2
0
Tasa de mortalidad fraccionaria
0.6
0.5
0.4
0.3

La tasa de natalidad
fraccionaria neta es
la tasa de natalidad
fraccionaria menos la
tasa de mortalidad
fraccionaria.

0.2
Tasa de natalidad fraccionaria
1
0.85
0.7
0.55
0.4
0
6
Time (Year)

12

2.2 La funcin TENDENCIA

Diagrama Causal

+
Cambio en RC

+
+

+
Entrada inicial

Tiempo para percibir

la tendencia (TPT)

Condicin de
Referencia(RC)

Entrada

Horizonte de tiempo de
la referencia de
tendencia (THRC)

Indicador de
tendencia (ITREND)

Cambio en
TENDENCIA

Percepcin de
Tendencia (TREND)

+
SALIDA

++

Tasa de
crecimiento

Percepcin de la
Condici
Presente(PPC)

Cambio en PPC

Tiempo para percibir

la condicin actual
(TPPC)

Las expectativas de crecimiento en la dinmica de sistemas a menudo se

modelan con la funcin TENDENCIA (Sterman, 1987). La entrada a la funcin
TENDENCIA puede ser cualquier variable.
La salida es una estimacin de la tasa de crecimiento fraccional en la
variable. Pero tendencia no es slo una forma inteligente para calcular las
tasas de crecimiento. Como la entrada de reglas de decisin en los modelos,
tendencia representa una teora conductual de cmo las personas se forman
una expectativas y tiene en cuenta el tiempo necesario para que la gente
para recoger y analizar los datos, el horizonte de tiempo que utilizan, y el
tiempo necesario para reaccionar a los cambios en la tasa de crecimiento.
La estructura causal de la funcin TENDENCIA:
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1. Tendencia percibida = TENDENCIA (ENTRADA; TPPC, THRC, TPT)

2. TENDENCIA = INTEGRAL (Cambio de Tendencia, Tendencia

t0)
3. Cambio en Tendencia = (ITREND - TENDENCIA) /
TPT
4. ITENDENCIA = [(PPC - RC) / RC] / THRC

5. RC = INTEGRAL (Cambio en la RC, RC)

6. RC t0 = PPC t0 / (1 + THRC * TENDENCIA)

7. Cambio en el RC = (PPC - RC) / THRC

8. PPC = INTEGRAL (Cambio en PPC,

PPC)
9. PPC t0 = ENTRADA t0/ (1 + TPPC *
TENDENCIA)
10. Cambio en PPC = (INPUT - PPC)/TPPC
Donde:
ENTRADA = variables de entrada (unidades)
TENDENCIA = Percepcin de la tasa de crecimiento fraccional de la
variable de entrada
(1/Tiempo)
ITENDENCIA = Indicador de Tendencia en la entrada (1/Tiempo)
RC = Condicin de Referencia en la entrada (unidades)
PPC = Condicin Presente Percibida de la entrada (unidades)
TPT = Tiempo para percibir la tendencia (unidades de tiempo)
THRC = Horizonte temporal de la condicin de referencia (unidades
de tiempo)
TPPC = Tiempo de percibir el Estado actual de la entrada (unidades
de tiempo).
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Cmo es la tasa de crecimiento percibida a partir de la entrada, para

empezar, el valor bruto de la variable de entrada se suaviza, generando la
Condicin Presente Percibida. El tiempo para percibir la Condicin Presente
TPPC conlleva dos cosas, en primer lugar, la evaluacin del estado actual de
cualquier variable toma tiempo; TPPC por lo tanto no debe ser inferior a la
medicin y retrasos en la notificacin de la variable de entrada. En el caso
de los datos corporativos y econmicos, la recopilacin y presentacin de
datos puede variar desde varias semanas a un ao. En el caso de los
indicadores demogrficos, ambientales, sociales y de los retrasos puede ser
an ms largo. En segundo lugar, incluso si se dispusiera de los datos sin
procesar de inmediato, los meteorlogos pueden suavizar los valores
reportados de la entrada para filtrar el ruido de alta frecuencia. Ruido surge
del proceso en s, del error de medicin, y de las revisiones posteriores en
los datos reportados.
La salida de la funcin TENDENCIA se expresa como una tasa de crecimiento
fraccionada por perodo de tiempo. Por lo tanto la ITENDENCIA es la
diferencia entre la percepcin condicin actual de la entrada y la condicin
de referencia, expresado como fraccin de la condicin de referencia y
luego dividido por el horizonte temporal para la condicin de referencia.
La tendencia indicada proporciona la informacin ms actualizada sobre la
actual tasa fraccional de cambio en la entrada. Sin embargo, las creencias
no se ajustan instantneamente a nueva informacin. La funcin
TENDENCIA permite la creencia de la que toma las decisiones acerca de la
evolucin de la variable de entrada para ajustar gradualmente al valor
indicado por los datos ms recientes. Informacin de primera orden de
suavizado se asume con un retraso determinado por la hora de percibir la
tendencia TPT. El retraso en el ajuste de la tendencia percibida representa el
tiempo necesario para que un cambio en la tendencia indicada para ser
reconocido y aceptado por los tomadores de decisiones como base para sus
acciones.
Diagrama Forrester

Pgina 23 de 37

Cambio en RC

Condicin de
Referencia
(RC)
Tiempo para percibir
la tendencia (TPT)

Entrada inicial
ENTRADA

Horizonte de tiempo la
referencia de tendencia
(THRC)

<Time>

Tasa de
crecimiento

Indicador de
tendencia (ITREND)

Cambio en
TENDENCIA

Percepcin
de Tendencia
(TREND)

SALIDA

Percepcin de
la Condicin
Presente (PPC)

Cambio en PPC

Tiempo para percibir

la condicin actual
(TPPC)

Resultados de la simulacin en VENSIM:

current
"Indicador de tendencia (ITREND)"
0.06
0.045
0.03
0.015
0
"Condicin de Referencia (RC)"
200
170
140
110
80
"Percepcin de la Condicin Presente (PPC)"
200
170
140
110
80

2.5

5
Time (time unit)

7.5

10

"Horizonte de tiempo la referencia de tendencia (THRC)"

current: 1

ITENDENCIA es la diferencia entre la percepcin condicin actual de la

entrada y la condicin de referencia, expresado como fraccin de la
condicin de referencia y luego dividido por el horizonte temporal para la
condicin de referencia.

Pgina 24 de 37

current
"Percepcin de la Condicin Presente (PPC)"
200
170
140
110
80
Cambio en PPC
10
7.5
5
2.5
0
0
2.5
5
7.5
Time (time unit)

10

El retraso en el ajuste de la tendencia percibida representa el tiempo

necesario para que un cambio en la tendencia indicada pase a ser
reconocido y aceptado por los tomadores de decisiones como base para sus
acciones.
current
SALIDA
0.06
0.045
0.03
0.015
0
"Percepcin de Tendencia (TREND)"
0.06
0.045
0.03
0.015
0

5
Time (time unit)

10

El objetivo es lograr que la tendencia que se halla con el modelo sea igual a
la salida real en cualquier sistema.
2.3 La fuerza de ventas (Vendedores)
Diagrama Causal

Pgina 25 de 37

Tasa de pedidos
externo
Tiempo de ajuste

Efectividad de
las ventas

+
+

Tasa de
contratacin neta

++

Fuerza de ventas

Tasa de pedido

+
-

Produccin
deseada

Acumulacin

Objetivo de la
Fuerza de ventas

Capacidad de
utilizacin

Tasa de envo

Costo de venta
representativo

Retraso de
entrega normal

-+

+
Ingresos +

Capacidad

+
Cambio en
ingreso reciente

Presupuesto de
ventas

Fraccin de ingreso
para ventas

+
Precio

Ingreso reciente
Retraso en el
reporte de ingresos

La tasa pedido depende del nmero de vendedores y su eficacia medida por

pedidos registrados por persona por mes:
Tasa de pedido = Fuerza de Ventas * Efectividad de Ventas
Eficacia de las ventas depende de la cantidad de llamadas de los clientes
que cada vendedor puede hacer por mes (que se supone constante) y la
fraccin de llamadas resulta en una venta (la tasa de cierre), que depende
del atractivo del producto en el mercado. La fuerza de ventas actual se
ajusta a la fuerza de ventas objetivo a travs de la tasa de contratacin
neta. El tiempo de ajuste de la fuerza de ventas representa el tiempo
necesario para reconocer y cubrir una vacante y de nuevo personal de
ventas para ser plenamente eficaz.
Fuerza de Ventas = INTEGRAL (Tasa de contratacin Neta Fuerza de Ventas,
Fuerza de Ventas t0)
Tasa Neta de Contratacin de Fuerza de venta = (Fuerza de Venta objetivo-Fuerza
de Venta Presente)/ (Ajuste de Tiempo de la Fuerza de venta)
El nmero de representantes de ventas que la organizacin de ventas puede
soportar est determinado por el presupuesto de ventas y el coste medio de
un representante de ventas, incluyendo los beneficios y gastos generales
Fuerza de Venta objetivo= (Presupuesto de ventas)/ (Costo por representante de
ventas)

Pgina 26 de 37

Presupuesto, como en muchas organizaciones, se basa en los ingresos

previstos. Los ingresos previstos se actualizan peridicamente y son
modelados por suavizar los ingresos reales con un retraso de informes de
ingresos de 3 meses. La fraccin de los ingresos esperados asignada a la
organizacin de ventas se supone que es constante. Los envos y precios
determinan los ingresos.
Presupuesto de Ventas = Fraccin de los Ingresos de Ventas * Ingresos Recientes

Ingresos Recientes = INTEGRAL (Cambio en los Ingresos Recientes)/ Ingresos

Recientes t0)
Cambio en los Ingresos Recientes = (Ingresos - Ingresos Recientes) / Retraso en el
Reporte de Ingresos

Ingresos = Precio * Tasa de Envo

En consonancia con los principios de racionalidad limitada, las
formulaciones para el presupuesto de ventas y de la fuerza de ventas de
destino no implican ningn intento de determinar el nmero ptimo de los
representantes de ventas. En cambio, como en muchas organizaciones,
cada funcin importante en la organizacin recibe una fraccin tradicional
del presupuesto, tal vez ajustado ligeramente a medida que otros factores
varan. Los presupuestos se basan en reciente ingresos reales y no implican
el pronstico complicado.
Diagrama Forrester

Pgina 27 de 37

<Efecto del retraso en los

envios en la efectividad
de las ventas>
Acumulacin

Tiempo de ajuste

Tasa de
contratacin
neta
+
-

+
Tasa de pedido

R1

<Efectividad
normal de las
ventas>

<Efectividad de
ventas exgeno>
Retraso de
entrega normal

Produccin
deseada

Acumulacin

Aumento de v entas

Costo por venta

representativo
+

Capacidad inicial

<Cambio para
efectividad de ventas
interno>

Objetivo de
Fuerza de ventas

inicial

Interruptor para tasa

de pedidos internos Tasa de pedidos
externos
Efectividad de
las ventas

Fuerza de
ventas

+
Capacidad de
utilizacin

Tasa de envo

Presupuesto de
ventas

Tabla para la
utilizacin de
capacidad

++

+
Ingreso
reciente
Fraccin de
ingreso a ventas

Capacidad

Ingresos

Cambio en
Ingreso reciente
+

Precio

Interruptor para la
limitacin de
capacidad

<Capacidad
inicial>
<Desired
Capacity>

<Retraso en la
capacidad de
adquisicin>

Retraso en el
reporte de ingresos

Resultados de la simulacin en VENSIM:

current
Fuerza de ventas
600
450
300
150
0
Tasa de contratacin neta
10
7.35
4.7
2.05
-0.6
0
65
Time (Month)

130

La tasa de contratacin neta busca acercar la fuerza de ventas actual a la

fuerza de ventas objetiva u ptima.

Pgina 28 de 37

current
Acumulacin
20,000
15,000
10,000
5,000
0
Tasa de envo
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Tasa de pedido
4,000
3,000
2,000
1,000
0
0

65
Time (Month)

130

La acumulacin es el resultado de la diferencia entre la tasa de envo menos

la tasa de pedido, la tasa pedido depende del nmero de vendedores y su
eficacia medida por pedidos registrados por persona por mes.
current
Capacidad
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Capacidad deseada
6,000
4,500
3,000
1,500
0
0
65
Time (Month)

130

Capacidad inicial
current: 500
Retraso en la capacidad de adquisicin
current: 18

La capacidad deseada es la cantidad de producto que se espera tener para

satisfacer la demanda en un cierto periodo, la diferencia entre la capacidad
y la capacidad deseada est representada por el retraso en la capacidad de
adquisicin.

Pgina 29 de 37

2.4 El proceso de fijacin de precios

Diagrama Causal

Sensibilidad de
precio de costos

Precio inicial

+
Cambio en el
precio esperado

Precio esperado por

los comerciantes

Efectos de los costos

en los precios

Tiempo para ajustar

el precio esperado

Costos de
produccin
esperado

+
Precio

Precio indicado

Cobertura de
inventario de
referencia

Efecto de la cobertura
de inventario en los
precios

Precio mnimo

Sensibilidad de precios
para la cobertura de
precios

+ Cobertura de
inventario relativo

Cobertura de
inventario

+
Costo variable
unitario

La fijacin de precios ofrece uno de los retos ms difciles de la formulacin

de modelos econmicos. Los precios de algunos bienes y servicios son muy
estables, mientras que otros cambian de momento a momento. Hay as que
muchas instituciones de fijacin de precios diferentes. Una forma comn es
el sistema de precios publicado, donde los puestos de una de las partes
(normalmente el vendedor) los precios no negociables (etiquetas de precios)
sobre cada elemento. Precio publicado del vendedor-es la institucin
dominante de precios en las ventas minoristas (algunos corredores de
Internet utilizan los precios de comprador publicado, donde los compradores
afirman que el precio que estn dispuestos a pagar por un artculo y
proveedores responden s o no). Una variante de los precios publicados es
uno-a-uno regateo, donde un comprador individual negocia con un vendedor
individual, por lo general a partir de un precio de venta publicado (un
sistema comn en el sector inmobiliario y las ventas de automviles al por
menor).
El modelo es genrico; detalle se puede agregar fcilmente para adaptarlo a
las instituciones particulares de fijacin de precios como el propsito del
modelo de orden.
En muchos modelos econmicos, el precio P se formula como un precio de
equilibrio P*, ajustado por una funcin del equilibrio entre la oferta la
demanda actual:

P = P* *f (Demanda/Oferta)

Pgina 30 de 37

Donde la funcin f tiene pendiente positiva. El precio de equilibrio es

constante y es por lo general el precio promedio en el rango de los datos
disponibles. Del mismo modo que los inversores no saben el nivel de
equilibrio de la capacidad que equilibrar el mercado, as tambin no se sabe
el verdadero nivel de precios de equilibrio. Si los precios se elevaron por
encima de las creencias actuales sobre el precio de equilibrio y
permanecieron all, los comerciantes comenzarn gradualmente a revisar su
estimacin del precio de equilibrio hasta que finalmente alcanz el nivel real
de los precios. En otras palabras, el precio de los comerciantes creen que los
niveles de precio que creen borrar los mercados-ajusta gradualmente al
nivel real de los precios. La evidencia sugiere que las expectativas sobre los
precios estn fuertemente condicionadas por los precios del pasado y, a
menudo se pueden modelar bien por algn tipo de expectativas
adaptativas, como la suavizacin exponencial

P * = SMOOTH (Precio, Expectativa Tiempo de ajuste)

Las presiones a corto plazo derivados de los desequilibrios de la oferta y la
demanda o variaciones de costos o precios de la competencia har que los
comerciantes hagan una oferta los precios hacia arriba o hacia abajo con
relacin a su creencia sobre el precio de equilibrio. Es decir, los precios se
fijan por un proceso de anclaje y ajuste en el que varias seales se mueven
los precios lejos del ancla:
P = P ** f1 (Cue1) * f2 (cue2) *. . . * fn (Cuen)
Precio = Precio Esperado por Comerciantes* Efecto de Cobertura de Inventario en
Precio * Efecto de los costos en el precio
Donde las seales representan factores tales como el equilibrio de oferta y
demanda, los costos unitarios, precio de competidor, y tal vez otros que
puedan causar los comerciantes para ajustar los precios. El ancla, el precio
de equilibrio se esperaba, s se ajusta a la experiencia pasada. Los precios
estn anclados a los precios esperados, y el ancla a su vez se ajusta
gradualmente al nivel real de los precios, el cierre de un circuito de
retroalimentacin positiva.
Otros factores tambin pueden causar precio para ajustar lejos del nivel de
equilibrio, como noticias sobre las nuevas tecnologas, los productos de
sustitucin, los cambios en la macroeconoma, y as sucesivamente. En este
modelo stas se omiten, a pesar de que son fcilmente modelarse como
ruido o como parte de la estructura de realimentacin (desarrollo sustituto

Pgina 31 de 37

se ver afectado por los precios y, a su vez, la disponibilidad y coste de los

sustitutos pueden afectar a los precios).
Creencias de los comerciantes sobre el precio de equilibrio subyacente se
ajustan a los precios anteriores. Expectativas de primer orden adaptativos
son asumidos, con una constante de tiempo dada por el Tiempo de ajuste
de Comerciantes al Precio esperado.
Precio Esperado por Comerciantes =INTEGRAL (Cambio en Precio Esperado por
Comerciantes, Precio t0)

Cambio en Precio Esperado por Comerciantes = (Precio Indicado-Precio Esperado por

Comerciantes)/Tiempo para Ajustar el Precio Esperado por Comerciantes

Precio Indicado =MAX (Precio, Precio Mnimo)

Tenga en cuenta que el precio esperado se ajusta al precio indicado, no es el
precio real.
Los creadores de mercado saben que los precios de equilibrio no pueden
caer por debajo de los costos mnimos para llevar el producto al mercado.
Aqu, el precio mnimo se establece en la unidad esperada o sea costo
variable de produccin: El precio puede caer temporalmente por debajo de
los costes variables, pero en el largo plazo, la produccin cesar si los
productores no pueden cubrir sus costos de operacin.
Precio Mnimo = Costo Variable Esperado
Los precios se supone que debe responder al equilibrio de la demanda y la
oferta, sin especificar cmo la oferta y la demanda son percibidos por los
participantes del mercado. Hay varias posibilidades. En los mercados de
productos bsicos, los productores estn ms preocupados por el nivel de
inventario que deben almacenar y financiar. Por el lado de la demanda, los
consumidores estn preocupados por la capacidad de los vendedores para
hacer las entregas en su totalidad y a tiempo. Cobertura de inventario (la
relacin de inventario a disposicin de los envos) es una excelente medida
de los costos de manejo de inventario para los productores y la capacidad
de los compradores para recibir entregas seguras y oportunas. De acuerdo
con muchos modelos de los productos bsicos y la evidencia emprica
sustancial, el precio se ajusta por encima (por debajo) del nivel de equilibrio
se espera que la cobertura de inventario cae (se levanta) con respecto a
una normal o de referencia.

Pgina 32 de 37

Efecto de la Cobertura de Inventario en el Precio = f (Percepcin de la Cobertura de

Inventario/Cobertura de Inventario de Referencia)

Varias formas funcionales para el efecto son plausibles. Una funcin sencilla
y flexible est dado por la funcin de potencia y = xa donde el exponente a
es la sensibilidad de los precios a la cobertura de inventario, debe ser
negativo (cobertura de inventario ms alto conduce a precios ms bajos):
Efecto de la Cobertura de Inventario en Precio = (Percepcin de la Cobertura de
Inventario/Cobertura de Inventario de Referencia) Sensibilidad del Precio para la Cobertura de inventario
El precio depende de la cobertura de la percepcin, no la cobertura
instantnea, debido a que la tasa instantnea de envo no se conoce. Se
necesita tiempo para reunir y presentar datos sobre el inventario y los
envos. Para simplificar, la cobertura de la percepcin se modela con
suavizado de primer orden. El tiempo de percepcin de cobertura sera
breve en mercados con muy buenos datos o alta sensibilidad de los costes
de almacenamiento a los niveles de inventario y ms en mercados con
datos de mala calidad o menor sensibilidad a los costes de almacenamiento.
Percepcin de Cobertura de Inventario = SMOOTH (Cobertura de Inventario,
Tiempo para la percepcin de Cobertura)

Cobertura de Inventario = Inventario/Envos

En otros contextos, el equilibrio entre la oferta de la demanda puede ser
indicada por otras variables.
En el modelado de una firma de fabricacin individual, el plan de
abastecimiento de la demanda est bien capturada por la proporcin de la
produccin deseada de capacidad (presin de horario), donde la produccin
deseada responde a desequilibrios en los inventarios y los retrasos. En un
entorno de servicio donde no hay inventarios, la produccin deseada
depende principalmente de la cartera de pedidos o la cola de clientes, y el
equilibrio de oferta y demanda seguira siendo bien representado por la
relacin del deseado para el producto potencial.
Los precios tambin se supone que responder a los cambios en las creencias
de los comerciantes sobre los costos de produccin en relacin con el precio
de equilibrio esperado. La fuerza del efecto se determina por la sensibilidad
del precio a los costos

Pgina 33 de 37

Efecto de Costos en el Precio = 1+Sensibilidad del Precio a los Costos*(Costos de

Produccin Esperado/Precio Esperado por Comerciantes-1)

Si la sensibilidad de los precios a los costes = 0, entonces la informacin de

costos se ignora en la fijacin de precios. Si la sensibilidad del precio de
Costos = 1, entonces las creencias de los comerciantes sobre el precio de
equilibrio se ignoran y los precios estn anclados en los costos esperados en
su lugar. En un mercado de materias primas agregado, costos unitarios
difieren de un productor a otro. En los mercados globales tipos de cambio
fluctuantes complican an ms la evaluacin de costos. Informacin sobre
los costos de produccin, incluso para un solo productor es incierto y poco
fiable.

Diagrama Forrester

Cambio en el
+precio esperado
-

Precio esperado por los

comerciantes

Sensibilidad del
precio de costos

Tiempo para ajustar

el precio esperado

+
Efecto de los
costos en el precio

B
B

Aj uste de expectativ as

Costos de
produccin
esperados

Presin de costos

+Precio indicado
+

Precio inicial

R
Aj uste de precios

+
Precio +
+

Precio mnimo

Cobertura de
inventario de
referencia

Efecto de la cobertura
de inventario en los
precios

+
Sensibilidad de precios
para la cobertura de
inventario

Cobertura de
inventario relativo

Cobertura de
inventario

Costo variable
unitario

Resultados de la simulacin en VENSIM:

Pgina 34 de 37

Price Test
Precio esperado por los comerciantes
200
170
140
110
80
Cambio en el precio esperado
40
30
20
10
0

3.8

7.5
11.3
Time (Year)

15

La evidencia sugiere que las expectativas sobre los precios estn

fuertemente condicionadas por los precios del pasado y, a menudo se
pueden modelar bien por algn tipo de expectativas adaptativas.

Pgina 35 de 37

Price Test
Precio
200
170
140
110
80
Precio esperado por los comerciantes
200
170
140
110
80
Efecto de la cobertura de inventario en los precios
2
1.7
1.4
1.1
0.8
Efecto de los costos en el precio
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0
3.8
7.5
11.3
15
Time (Year)

Price Test

El precio depende de la
cobertura
de
la
percepcin,
no
la
cobertura
instantnea,
debido a que la tasa
instantnea de envo no
se conoce. Se necesita
tiempo para reunir y
presentar datos sobre el
inventario y los envos.
Para
simplificar,
la
cobertura
de
la
percepcin se modela
con suavizado de primer
orden.

Efecto de los costos en el precio

1
0.9
0.8
0.7
0.6
Precio esperado por los comerciantes
200
170
140
110
80
Costos de produccin esperados
100
95
90
85
80

7.5
Time (Year)

Cobertura de inventario
(la relacin de inventario
a disposicin de los
envos) es una excelente
medida de los costos de
manejo de inventario
para los productores y la
capacidad
de
los
compradores para recibir
entregas
seguras
y
oportunas.

15

Sensibilidad del precio de costos

Price Test: 0.5

Pgina 36 de 37

BIBLIOGRAFA

Peter Senge. La Quinta Disciplina

John Sterman. Business Dynamics, System Thinking and Modeling for

a Complex World.
Apuntes
de

http://tgs7233.galeon.com/
Horizonte
Temporal

Teora

General
de

Jos

de
A.

Sistemas

en:

Delgado

en:

http://horizontetemporal.blogspot.com/

ANEXOS
Se anexa al trabajo el CD-ROM con el contenido siguiente:

Formato en Word del trabajo.

Formato en Power Point del trabajo.
Link del formato en Prezi del trabajo:

Archivos de las simulaciones en el software VENSIM.

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