Marco Terico

Teora Burocrtica
Alinicio del siglo XX, Max Weber, un socilogo alemn, public un libro sobre las
grandes organizaciones de su poca, a las que les dio el nombre de burocracia.
Recin en 1947, ya fallecido Weber, tradujeron del alemn al ingls sus obras y
sirvieron de inspiracin para la teora de la burocracia en la administracin.
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,
en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan a la Antigedad. La burocracia, como base del sistema moderno de
produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del
Renacimiento. Weber seala que el sistema moderno de produccin, racional y
capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales
denomin tica protestante: el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de
gastarlos y consumirlos en smbolos materiales.
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
1. El desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las
transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en
especie para los funcionarios, permitiendo al descentralizacin de la autoridad y
el fortalecimiento de la administracin burocrtica;
2. El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado
moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la
complejidad y el tamao de las tareas;
3. La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como
fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia.
El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a
acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales
crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a
las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener
control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento.

TIPOS DE AUTORIDAD
Weber distingue tres tipos de sociedad:
1

 Sociedad Tradicional: Patriarcal patrimonialista.Ejemplos: familia, clan,

despotismo real.
Sociedad Carismtica: Personalista, mstica y arbitraria. Ejemplos:grupos
revolucionarios, partidos polticos.
Sociedad Racional Legal o Burocrtica: Racionalidad de los medios y de ls
objetivos. Ejemplos: grandes empresas, estados modernos.
A cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad:

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los

superiores porque esa siempre fue la forma en que se hicieron las cosas.
Autoridad carismtica. Los subordinados aceptan las rdenes por causa de la
influencia de la personalidad y del liderazgo del superior.
Autoridad legal, racional o burocrtica. Los subordinados aceptan las rdenes
de los superiores porque estn de acuerdo con las normas o preceptos. Es el
tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrada.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA.
En el plano terico, laburocracia permite que las normas dictadas por las autoridades
se ejecuten de maneraprecisa y acorde a procedimientos ya estipulados. De esta
manera se reduce el errorhumano y el proceso de las acciones resulta transparente.
Segn Weber, la burocraciatiene las siguientes caractersticas:
1. Carcter legal de las normas y reglamentos
2.

Carcter formal de las comunicaciones

3.

Carcter racional y divisin del trabajo

4.

Impersonalidad en las relaciones

5.

Jerarqua de autoridad

6.

Rutinas y procedimientos estandarizados

7.

Competencia tcnica y meritocracia

8.

Especializacin de la administracin

9. Profesionalizacin de los participantes

10. Completa previsin del funcionamiento

1. Carcter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por
escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define
cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son
exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las
situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular
todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son
racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una
estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las
personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los
medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar
una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la
estandarizacin dentro de la organizacin.

2. Carcter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas alas
acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la
documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin
se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones
y para asegurar su cumplimiento.

3. Carcter racional y divisin del trabajo

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin
sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est
adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una
divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las
atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las normas
y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y
su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber cul es su tarea,
cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus
derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades
administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de
acuerdo con los objetivos por alcanzar.

4. Impersonalidad en las relaciones

Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y
funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La
3

obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que

este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las
personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un
rea de actuacin y de responsabilidad.

5. Jerarqua de autoridad
La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de
jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno
superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y
subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos
los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y
obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo
oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al
mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la
accin arbitraria de su superior.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados

La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el
desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las
reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas
actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por
las reglas y las normas tcnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la
disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto
de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de
la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra
su forma extrema en la administracin cientfica.

7. Competencia tcnica y meritocracia

La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el
mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y
ttulos para la admisin y ascenso.

8. Especializacin de la administracin
La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y
la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de
la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no
son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la
organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su
cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio
privado. Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a
la organizacin y a la propiedad personal del funcionario.

9. Profesionalizacin de los participantes

La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus
participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes
razones:
a) Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su
especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son
generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas;
b) Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms
elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.
c) Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin
absorbiendo su tiempo de permanencia.
d) Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y
escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o
despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico
tiene plena autoridad sobre sus subordinados.
e) Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que
determine su tiempo de permanencia.
f) Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos
superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo
largo de su vida.
g) No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el
administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que
el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la
organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se
vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones
financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es

propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y

equipos, pero no es dueo de ellas;
h) Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario
pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de
los dems interese involucrados;
i) El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las
burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores
profesionales, por las sig razones:
Aumento del nmero de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y
fragmentacin de la propiedad de sus acciones;
Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los
riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el
control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de
accionistas;
Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la
propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder
sobre la organizacin que un accionista grande.

10. Completa previsin del funcionamiento

La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus
miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y
reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia
posible.
La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento
humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal
aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social
racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son
previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y
exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema
burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y
estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
Las ventajas de la burocracia son:
1. Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin;
2. Precisin en la definicin del cargo y en la operacin;
3. Rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe
hacerlo;
4. Univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y
escrita;
5. Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la
reduccin de costos y errores;
6. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se
retira;
7. Reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se
exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los
dems;
8. Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas
circunstancias;
9. Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos
10. Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las
decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin
personal;
11. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la
jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son
entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la
organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica.

RACIONALIDAD BUROCRTICA
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto
burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se
escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms
racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros
individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el
significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que

fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento

y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de
pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino
burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede
referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un
fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms
precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores
metafsicos o tradicionales.

DILEMAS DE LA BUROCRACIA
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico:
existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas
diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las
reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un
tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de
renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una
tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son ms naturales y afectuosa y estn menos separadas
de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se
puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que
se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la
estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin
de poder dirigirla hacia sus objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y
estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los
objetivos de la organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que
seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que determinan
los objetivos y que, son elegidos o heredan su posicin. Esos jefes de la organizacin
desempean el papel de estimular la unin emocional, de los participantes con la
racionalidad.
En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin
desempea un cargo. Si los individuos se ausenta, se sustituyen por otros con el
criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La
ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin provoca una crisis (crisis de
sucesin), que es acompaada de un periodo de inestabilidad. Tal crisis es ms
evidente en los Estados totalitarios.

Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan

rdenes que deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la
organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones.
Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la
formalidad descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que
el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que
el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los
hombres. En la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia,
hace que toda la previsin del comportamiento humano, escape al modelo
preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/ disfuncin es una
consecuencia no prevista por el modelo weberiano.
Las disfunciones de la burocracia son:
1. Interiorizacin De Las Normas Y Exagerado Apego A Los Reglamentos;
2. Exceso De Formalismo Y Papeleo;
3. Resistencia Al Cambio;
4. Despersonalizacin De Las Relaciones;
5. Jerarquizacin Como Base Del Proceso De Decisin;
6. Superconformidad Con Rutinas Y Procedimientos;
7. Exhibicin De Seales De Autoridad;
8. Dificultad En La Atencin A Clientes Y Conflictos Con El Pblico.

1. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos

Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y
prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un
especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y
los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios
y pasan a ser los principales objetivos del burcrata.
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2. Formalismo y papeleo excesivos

El papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia.

3. Resistencia al cambio
Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con
anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello
que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El
funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a
dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio,
tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer
peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el
funcionario, quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la
burocracia.

4. Despersonalizacin de las relaciones

Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las
personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como
personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las
relaciones entre los funcionarios de la burocracia.

5. Jerarquizacin como base del proceso de decisin

La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide
es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca
del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una manera de clasificar
las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad.

6. Superconformidad con rutinas y procedimientos

La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las
personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias
burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y
espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el
significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El
funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e
innovacin.
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7. Exteriorizacin de signos de autoridad

La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los
funcionarios.

8. Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico

El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y
reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que
evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a
crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera
estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten
ante la poca atencin y descortesa dados a sus problemas particulares y personales.
El pblico presiona al funcionario.
Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su
propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad.
Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta no
tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni
se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo
de las actividades organizacionales.

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de
relaciones que se establecen entre un n grande de variables.
El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de
acuerdo con los principios de la mquina:
1. Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin;
2. Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento;
3. La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar
la accin individual y a
4. Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa
mutua dentro de la organizacin;
5. La cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando
dificultades en la atencin al pblico, lo que
11

6. Lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual.

La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al

presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas
internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la
defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin.
Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica.
Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente
hay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local.
Cuando el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio
ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matriz
o modifique el producto o servicio.
Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin
modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la
entidad organizada burocrticamente.
Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio.

GRADOS DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados
diferentes de burocratizacin.
a) La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para
almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso
propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados
considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica
era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin
en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A
pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos
mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era
elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. La administracin
adoptaba un estndar de indulgencia caracterizado por:
1. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el
comportamiento de los obreros;
2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo
personal;
3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan
nuevas oportunidades;
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4. Haba poca presin para producir;

5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la
fbrica, y el ambiente era amistoso.
b) Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y
mejorar la produccin.
c) Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica,
implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los
favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran
trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin.
d) La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse
como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una
provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de
burocratizacin impuesto pas a encontrar 3 barreras:
1. el sistema de creencias y expectativas de los mineros;
2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las minas;
3. la solidaridad informal de los obreros.
e) El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los
ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le
solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores.
Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para
controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal
de la fbrica.
f) El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros,
quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha
encerr a la administracin en un crculo vicioso.
1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero;
2. el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el trabajo;
3. controla con ms presin al obrero, para obtener de l mayor rendimiento;
4. es presin despierta rencor y apata en el obrero;
5. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el
trabajo.
Y as sucesivamente, en una tensin creciente.

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g) Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del

nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del crculo social de la
fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales.
h) Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores.
Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y
reglamentos, etc.

6. Conclusiones de gouldner
a) La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las
relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo.
La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de
desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un
intento de conseguir las cosas sin las personas.
b) Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones:

Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto:

a) son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos
de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas;
b) ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior;
1.

apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar

rdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de
desigualdad e inferioridad personal;

2.

legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado

de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y
legalizan y legitiman las medidas punitivas;

3.

especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.

Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones
provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin
generada.

14

c) 3 tipos de comportamiento burocrtico:

1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera;
2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas,
cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen
apoyo de todos, pues integran el sistema de valores predominante en la
fbrica.
3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la
administracin o de los empleados.
Estos 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una
organizacin, formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia.
d) Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.
El modelo de Gouldner puede explicarse as:
1. La exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin
de reglas burocrticas:
2. Esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que
definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de
comportamiento mnimo aceptable;
3. Esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de
poder;
4. Las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la
relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e
impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir;
5. La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento
de los estndares mnimos aceptables;
6. Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su
realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona;
7. La organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de
formar a las personas a trabajar ms;
8. Se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.

El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el

equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es
percibida como un sistema inestable.
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e) No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan
dentro de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la
ausencia de burocracia.

EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar
personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la
organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos.
Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o
consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma,
humanizacin y descentralizacin de las burocracias, ha servido para oscurecer la
naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su
impacto sobre la sociedad.
Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa
superior a todas las otras alternativas de organizacin.
Principales aspectos crticos de la teora de la burocracia.
El excesivo racionalismo de la burocracia
Katz y Kahn sealan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no tiene
en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas
han sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo
cuando:
1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad;
2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus
implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse;
3. La rapidez en la toma de decisiones;
4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado,
con requisitos mnimos de cambios en el medio.
Perrow llama a la teora de la burocracia visin instrumental de las organizaciones:
stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines
particulares. La burocracia implica:
1. Especializacin;
2. Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre
los componentes internos de la organizacin;
3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable.
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LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA

La burocracia se entiende ms como una condicin que existe como un continuum,
que como una condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de
burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el
concepto de burocracia como una serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un
continuum. C/ continuum puede ser medido. Hall seleccion 6 dimensiones
continuas de la estructura organizacional:
1. Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional;
2. Una definida jerarqua de autoridad;
3. Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes
ocupan determinadas posiciones;
4. Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo;
5. impersonalidad en las relaciones impersonales;
6. Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica.
Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y
sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia descrito
por Weber: su presencia permite determinar en que grado est burocratizada una
organizacin. Las organizaciones son portadoras de caractersticas del modelo
burocrtico en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la
burocracia. Estos atributos varan independientemente. Una organizacin puede estar
altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, al
tiempo que escasamente burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo.
7. Mecanicismo y limitaciones de la teora de la mquina
La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol
(teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcter de sus
estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de
sistema cerrado que abierto. La expresin teora de la mquina puede aplicarse a
los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una
mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los
conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:
1. Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la
subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos;
2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento
de las operaciones y garantizar ausencia de errores;
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3. Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones

deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a
travs de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena
jerrquica;
4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el
personal son uniformes para c/ nivel o estatus;
5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.

Katz y Kahn sealan las debilidades de la teora de la mquina:

1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia
en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige
constante modificacin de la organizacin;
2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente.
Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en
el ambiente;
3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin;
4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la
organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin;
5. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y
rganos.
El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de la
gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del
modelo burocrtico.

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Anlisis de la Teora Burocrtica

El modelo burocrtico constituye un pilar fundamental de la teora tradicional de la
organizacin moderna para impulsar los grandes procesos administrativos en los
sectores industrialespero por sobre todo, en los servicios pblicos administrados por
los gobiernos nacionales o locales enla rbita del Estado.
El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las
organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms
apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos
que varan.
La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin, en cuanto el
nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin,
como tambinen el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una
solucin al problema con un enfoquecentrado en el producto (bien o servicio
entregado) como propuesta de estructurar a la organizacinpara que vuelque los
resultados de su trabajo productivo a la sociedad.Ambas teoras presentan ciertas
diferencias. La teora clsica se preocup por detalles como lamxima amplitud de
control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, el nmero de niveles
jerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup
ms por losgrandes esquemas de sustento formal de la organizacin.
Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden
compararse as:
1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de
las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia;
2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la
direccin;

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3. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias

de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en
conjunto;
Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organizacin.
En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaronun enfoque deductivo, mientras que por
su lado, Max Weber plantea un esquema inductivo.
La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo,
capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la
manera ms adecuada de manejar la organizacin.
El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un
conocimiento ms profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y
versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a
prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacin universal.
Crticas diversas a la burocracia
1. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los
miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en
un sentido mecanicista;
2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas;
3. en la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el
conflicto no parece existir;
4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de
problemas.

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Aplicacin
LA BUROCRACIAEN LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO
Tomamos como ejemplo el cobro por la entrega de materiales a una institucin
del Estado peruano en este caso la Municipalidad Provincial de Puno en la cual
se puede apreciar que cuando se realiz aquella compra tuvo que pasar por varias
instancias empezando por la oficina de planificacin, luego a logstica, almacn
general, almacn de obra, luego a tesorera y finalmente al banco para el cobro
respectivo, lo que ha significado un tiempo de dos a tres meses, desde la entrega
de los materiales hasta el cobro por dicha entrega o venta realizada.

LA BUROCRACIA EN LA RENIEC
Otro ejemplo muy comn tenemos con la oficina de RENIEC, en estas oficinas
podemos observar que cuando nuestro documento nacional de identidad se ha
extraviado, a pesar de realizar el pago respectivo de la tasa correspondiente;
tenemos que presentar obligatoriamente una denuncia policial la misma que
representa un pago adicional y an ms tenemos que esperar bastantes das para
obtener el duplicado del documento lo que ha significado no poder realizar en
eses lapso ningn tipo de trmite en cualquier otra institucin.

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Bibliografa
Chiavenato Idalberto. Introduccin a la teora General de
la Administracin. Mc Graw Hill Interamericana
Editores. 2007. Mexico.

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