Introduo Gesto de Marketing

Contedo abordado
Conceitos fundamentais e definio de marketing;
Onde tudo comea: estratgia empresarial;
Marketing estratgico, ttico e operacional.
A cada dois ou trs sculos... existe um novo mundo.
E as pessoas nascidas nele no conseguem imaginar o mundo...
no qual nasceram seus pais.
Estamos atualmente atravessando uma dessas transformaes.
Peter Drucker

Tornou-se lugar comum dizer que o perodo que estamos vivendo marcado por
mudanas rpidas e radicais, impulsionadas pela evoluo tecnolgica, principalmente
nas reas de informtica e comunicaes, e pela crescente desregulamentao dos
mercados fenmeno conhecido como globalizao.
Kotler afirma que:
[...] o mercado no mais o mesmo. Ele est mudando radicalmente com resultado de grandes
foras, como avanos tecnolgicos, globalizao e desregularizao [...]. Esse mundo novo se
caracteriza por um ambiente espantosamente rico em informaes [...]. O resultado um drstico
deslocamento do poder econmico de quem vende para que compra.

Ou seja, os clientes esto exigindo cada vez mais qualidade e servio superiores, e
mostram menos fidelidade e maior sensibilidade em relao ao preo.

Quem Peter Drucker

Peter Ferdinand Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909, em Viena, ustria,
e faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califrnia, EUA. Filsofo e economista de origem austraca, considerado o pai da Administrao moderna, sendo o
mais reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da globalizao na economia em geral e, em particular, nas organizaes.
Economista e especialista em Administrao, lecionou na Claremont Graduate
School, no sul da Califrnia, EUA, e possui uma vasta obra com ensinamentos preciosos, entre elas: Sociedade Ps-Capitalista, A Revoluo Invisvel, Inovao e Esprito Empreendedor e dezenas de outros livros, alm de centenas de artigos.

Quem Theodore Levitt

Ted Levitt, professor de Harvard, no inventou o marketing moderno, mas redigiu,
em 1962, o seu mais eloquente manifesto Marketing Myopia e trouxe disciplina um
prestgio intelectual importante.
Levitt foi um inventor de ideias inovadoras e ousadas, um agitador intelectual e
um polemista brihante, no um tpico acadmico dedicado investigao. Avesso ao
dogmatismo, no hesitava em ir contra as ideias estabelecidas, mesmo quando isso
implicava contrariar opinies que ele prprio ajudara no passado a difundir.

Introduo Gesto de Marketing

Escreveu relativamente pouco, mas quase tudo que escreveu deixou marcas. Em
Marketing Myopia, mostrou que a definio do negcio o ponto de partida da estratgia empresarial. Em The Industrialization of Services lanou as bases da gesto e do
marketing contemporneo dos servios. Em Differentiation of Anything, colocou a
diferenciao competitiva no centro da gesto de marketing. Em After the Sale Is Over,
lanou as bases conceptuais do Marketing Relacional. Em The Globalization of Markets,
no s cunhou o termo globalizao como antecipou, com dcadas de antecedncia,
o rumo que o mundo iria tomar.

Durante cinco anos, entre 1985 e 1989, dirigiu a Harvard Business Review. O resultado foi a sua transformao numa publicao mais aberta aos problemas reais do
mundo empresarial, mais envolvente e mais agradvel de ler.

Quem Philip Kotler

Philip Kotler (Chicago,1931) professor na Kellogg School of Management, na
Universidade Northwestern. Obteve mestrado na Universidade de Chicago e PhD no
MIT, ambos em Economia. Fez ps-doutorado em Matemtica em Harvard e em Cincias Comportamentais na Universidade de Chicago.
Foi selecionado, em 2005, como o quarto maior guru de negcios pelo Financial Times (atrs de Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker) e foi considerado pelo
Management Centre Europe o maior dos especialistas na prtica do marketing. Em
2008, o Wall Street Journal o listou como a sexta pessoa mais influente no mundo dos
negcios.
difcil falar em marketing e no citar Kotler. Suas obras so consideradas bblias, tanto para estudantes quanto para lderes de corporaes. Kotler fala sobre o
que todos querem saber sobre marketing. Sua primeira dica ter conscincia de que
o marketing deve ser a orientao fundamental, o modo de gerir e de pensar em qualquer negcio, independente do mercado em que a empresa atua ou das funes que
inclui nas organizaes. Diz ainda que fundamental, antes de se dar qualquer passo,
ter uma ideia clara da misso da empresa, qual sua razo de existir, o que a distingue
das demais organizaes e qual o mbito de suas operaes em termos de produtos e
mercados, cada mercado tem diferentes tipos de consumidores com diferentes necessidades, e esta a base do marketing atual.
Kotler tambm abordou em sua obra estratgias para tornar as naes mais competitivas. Em seu artigo O marketing das naes, publicado na revista portuguesa Executive Digest, e melhor explorado na obra The Marketing of Nations: a strategic approach
to building national wealth, ele defende que os lderes tero que aprender com os gestores, tal como as empresas, as naes deveriam aplicar o conceito de planejamento
estratgico, etapa por etapa, na elaborao das suas estratgias de desenvolvimento
econmico. Nessa obra, Kotler ressalta que para qualquer estratgia nacional fundamental levar em conta o enquadramento do pas no contexto internacional e identificar o posicionamento da nao no seio das maiores potncias econmicas.

A principal questo que vamos discutir durante o nosso curso como as empresas podem atender s demandas dos seus clientes de forma lucrativa e sustentvel,
atuando em ambientes turbulentos. Vamos discutir como as empresas se relacionam
e tentam compreender as enormes mudanas que dos ltimos anos com os seus
mercados e clientes.

Introduo Gesto de Marketing

Apesar de, como ele mesmo disse, o marketing ser uma cincia sempre em ebulio, Kotler conseguiu torn-lo mais palpvel e compreensvel para o incontvel nmero
de pessoas que veem sua obra como uma bssola em um mundo efmero, competitivo, repleto de bifurcaes, onde um pequeno erro pode ser o primeiro e o ltimo.

Conceitos fundamentais e definio de marketing

De um modo geral, o marketing faz parte do campo das cincias humanas, mais
especificamente das cincias sociais aplicadas. A teoria de marketing, bem como boa
parte do pensamento terico de administrao, constri-se pela observao sistemtica das melhores prticas das organizaes e dos mercados, de tal forma que um profissional que trabalha numa siderrgica, numa farmcia ou numa fazenda possa aplic-las sua realidade.
Marketing a funo da empresa encarregada de identificar os objetivos
dos clientes e a melhor maneira de satisfazer suas necessidades e desejos, de
forma competitiva e lucrativa.
Os seres humanos tm necessidades e desejos, que criam nas pessoas um estado de
desconforto, que aliviado pela aquisio de produtos e servios que os satisfazem.
Esses produtos e servios podem ser obtidos de diversas maneiras; nas sociedades modernas trabalha-se com o princpio da troca. Pessoas se especializam em produzir certos itens e os trocam por outras coisas de que necessitam. Em geral, as trocas
so mediadas utilizando moeda ($$). Por exemplo, um profissional troca seu trabalho
por salrio ($$), depois o troca pelos produtos e servios que deseja.
Um mercado um grupo de pessoas ou organizaes que compartilham uma
necessidade similar. Podemos pensar no mercado consumidor de um certo produto
ou servio, em mercados empresariais, governamentais etc.

Introduo Gesto de Marketing

Em 1993, a American Marketing Association, principal associao de marketing do

mundo, definia marketing como o processo de planejar, executar um conceito (preo,
comunicao e distribuio de ideias, bens e servios) de modo a criar trocas que satisfaam aos objetivos individuais e organizacionais. Uma boa viso.

Em 2004 essa viso muda: marketing passa a ser definido como uma funo organizacional e uma srie de processos para a criao, comunicao, entrega de valor
aos clientes e para a gerncia de relacionamentos com eles, de forma que beneficie
a organizao e seus stakeholders. A palavra valor a grande revoluo. Alm disso,
o marketing passa a se ocupar da gesto do relacionamento com o cliente. Na maior
parte dos mercados, as empresas tm com os seus clientes relacionamentos de longo
prazo. Como o custo de aquisio de um cliente elevado e crescente, conquistar um
cliente s economicamente vivel se a empresa consegue reter esse cliente ao longo
do tempo.

American Marketing
Association (AMA)
Definition of marketing:
Marketing is the activity
set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering and exchanging offerings that have value
for customers, clients, partners
and society at large (October
2007).
Marketing a atividade conjunto de instituies e processos para criar,
comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores,
clientes, parceiros e para a sociedade em geral.
A tarefa fundamental do marketing a gesto da demanda: o desejo por um produto ou servio apoiado pela inteno de comprar e a possibilidade de pagar.
Kotler descreve oito estados de demanda e as tarefas de marketing correspondentes a cada um desses estados:
1. Demanda negativa

Uma parcela significativa do mercado no gosta do produto e at mesmo o

evita vacinas, servios odontolgicos etc. A tarefa do marketing analisar
por que o mercado no gosta do produto e avaliar como mudar crenas e
atitudes.

2. Demanda inexistente

3. Demanda latente

Muitos clientes podem ter necessidades que nenhum produto no mercado

capaz de satisfazer. Por exemplo, cigarros que no prejudiquem a sade ou automveis que consumam menos combustvel. A tarefa do marketing consiste
em mensurar o tamanho do mercado potencial e desenvolver produtos que
satisfaam a demanda.

Introduo Gesto de Marketing

Clientes-alvo podem desconhecer ou no estar interessados em um produto

(uma nova tecnologia, por exemplo). A tarefa do marketing encontrar meios
de ligar os benefcios do produto s necessidades dos clientes.

4. Demanda em declnio

Toda organizao se depara, mais cedo ou mais tarde, com um declnio da

demanda por um ou mais de seus produtos, por vrios motivos. A tarefa do
marketing analisar as causas do declnio e determinar se a demanda poder
ser reestimulada (novos mercados, mudanas no produto, na comunicao
etc.).

5. Demanda irregular

Muitas empresas precisam lidar com uma demanda que apresenta variaes
sazonais, dirias ou at mesmo horrias, o que causa problemas de cio e de
sobrecarga. Por exemplo, cinemas so pouco frequentados durante a semana
e ficam demasiadamente lotados durante os fins de semana. A tarefa do
marketing (sincromarketing) consiste em mudar o padro de demanda por
meio de preos flexveis, promoes e outros incentivos.

6. Demanda plena

As empresas se deparam com demanda plena quando esto satisfeitas com

seu volume de negcios. A tarefa do marketing consiste em manter o nvel
de demanda, apesar das preferncias mutveis dos clientes e crescente
concorrncia.

7. Demanda excessiva

Algumas empresas possuem nvel de demanda maior do que podem ou desejam suportar. A tarefa de marketing, denominada demarketing, consiste, em
encontrar meios de reduzir a demanda, temporria ou permanentemente. O
demarketing geral procura desestimular a demanda total e, para isso, toma
atitudes como aumentar preos e reduzir promoes e servios. O demarketing seletivo consiste em tentar reduzir a demanda advinda de parcelas de
mercado menos lucrativas e que necessitam do mesmo produto.

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8. Demanda indesejada

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Produtos prejudiciais sade atrairo esforos organizados para desestimular

seu consumo. J foram realizadas campanhas de desestmulo do consumo de
cigarros, bebidas alcolicas, drogas, armas de fogo etc. A tarefa de marketing
fazer com que as pessoas que apreciam determinado produto deixem de consumi-lo, por meio de ferramentas como mensagens amedrontadoras, preos
elevados e disponibilidade reduzida.

Dica
A teoria na prtica: fidelizao dos clientes no Unibanco
H alguns anos, o Unibanco chegou concluso de que a conquista de
um cliente Uniclass custava mil e quatrocentos reais para a empresa, e que, se
esse cliente no ficasse correntista por pelo menos 18 meses, no teria valido
a pena a empresa conquist-lo. Ou seja, se algum abre uma conta Uniclass
depois de ter recebido um monte de comunicados, visitas etc., fica correntista
durante apenas um ano e meio e fecha a conta, qual foi o resultado financeiro
para o banco? Zero, o banco no ganhou nada com isso.
Da a importncia de fidelizar os chamados clientes premium, oferecendo-lhes valor consistentemente ao longo do tempo.

Decises de marketing
Kotler afirma que os profissionais de marketing:
[...] precisam tomar inmeras decises, desde decises fundamentais, como que caractersticas
projetar em um novo produto, quantos profissionais de vendas contratar ou quando gastar em
propaganda, at decises de menor importncia, como o texto e a cor da nova embalagem.

Veja esta lista das principais decises de marketing apresentada por Kotler:
Como identificar e escolher o(s) segmentos(s) de marketing correto(s)?
Como podemos diferenciar o que oferecemos da concorrncia?
Como devemos responder a clientes que pressionam por preos mais baixos?
Como podemos competir com concorrentes que possuem custos e preos
menores, locais e no exterior?

Quais so as maneiras pelas quais podemos fazer nosso negcio crescer?

Como podemos construir marcas slidas?
Como podemos reduzir o custo de aquisio de clientes, identificar os clientes
realmente importantes e mant-los fiis?
Como medir o retorno do investimento em propaganda, promoo de vendas
e relaes pblicas?

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At que ponto podemos customizar nossa oferta para cada cliente?

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 Como melhorar a produtividade da fora de vendas?

Como estabelecer mltiplos canais de distribuio e gerenciar conflitos entre
eles?
Como podemos fazer com que todos os departamentos da empresa sejam
mais orientados para o cliente?
E questes que daro a orientao geral do nosso curso. Antes, porm, preciso responder a uma pergunta mais bsica: Quem so os nossos clientes? Em outras
palavras, em quais mercados a nossa empresa atua? Baseando-se em quais polticas?
Quem so os nossos concorrentes? E os nossos parceiros?
Antes de abordarmos essas questes, precisamos ter bem claro quem somos,
quais so os nossos objetivos no presente e como desejamos ser no futuro. Essas orientaes constituem a estratgia da empresa. Vamos ver como isso funciona.

Onde tudo comea: estratgia empresarial

As empresas sem estratgia, no importa o tamanho, so
muito vulnerveis; e sero derrubadas pelos ventos da
concorrncia em curto prazo.
Michael Porter

Objetivo
Estabelecer uma viso estratgica de negcios, provendo um conjunto de ferramentas que permitam o desenvolvimento de um pensamento sistmico, bem como a
compreenso da importncia do planejamento estratgico nas empresas.

Introduo Gesto de Marketing

Orientaes estratgicas das empresas

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Segundo Philip Kotler:

O planejamento estratgico orientado para o mercado um processo gerencial de desenvolver
e manter um ajuste vivel entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as
oportunidades de um mercado em contnua mudana. Seu objetivo dar forma aos negcios de
uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

O processo de planejamento pode ser representado por:

Planejamento

Controle

Planejamento
corporativo

Mensurao dos
resultados

Planejamento de
diviso

Organizao

Planejamento de
negcios

Implementao

Diagnstico dos
resultados

Planejamento de
produtos

Adoo de aes
corretivas

O planejamento estratgico corporativo e em nvel da diviso contempla a definio de misso, polticas, estratgias e metas, e incorpora as seguintes etapas:
Definio da misso corporativa;
Estabelecimento de UENs (Unidades Estratgicas de Negcios);
Alocao de recursos para as UENs;
Planejamento de novos negcios e reduo dos superados.

Viso
Normalmente quem constitui uma empresa tem um sonho, uma viso. Oferecer
produtos ou servios que possam melhorar a qualidade de vida da populao. Produtos que tragam conforto ou praticidade aos consumidores ou que fazem bem para
estes.

Misso corporativa
A misso corporativa, muito mais do que um simples quadro que fica pendurado
nas recepes das grandes empresas, tem por objetivo primordial definir qual o principal rumo da empresa, isto , o motivo de sua existncia.

Introduo Gesto de Marketing

Esse sonho que motiva os empreendedores a montar uma empresa chamado de

viso. ela que norteia no apenas a constituio da empresa, mas tambm a misso
corporativa. Cuidado! Esse sonho tem que ser algo possvel e provvel de acontecer. Se
for um sonho impossvel, ele vira devaneio.

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Alm de ser motivadora e constante no longo prazo, a misso busca apresentar,

de forma resumida, os principais valores que a empresa ir honrar na conduo de
seus negcios.
Uma misso bem redigida deve, por concepo, responder s seguintes
perguntas:
Qual o nosso negcio?
Quem o nosso cliente?
O que tem valor para o nosso cliente?
Qual ser nosso negcio no futuro?
Como deveria ser o nosso negcio hoje?
Atente para o seguinte fato:
Uma misso no deve ser escrita com base nessas perguntas. Elas servem para,
depois de redigida a misso, verificar sua consistncia e aderncia. Portanto, sempre
que aplicar essas perguntas, aplique-as numa misso j escrita.
As perguntas tambm servem para verificar a consistncia e a aderncia das misses de empresas que j esto operando, mas que precisam reescrever sua misso,
sem alterar o rumo estratgico da corporao (promover ajustes apenas).

Estabelecimento de unidades estratgicas de negcios

Introduo Gesto de Marketing

O que so Unidades Estratgicas de Negcios (UENs)? Esse conceito foi criado

pela General Electric para possibilitar a gesto de uma empresa muito grande.

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A GE atua nos mais diversos segmentos (desde turbinas de avio at lmpadas,

segmento bancrio, eletrodomsticos). Portanto, quase um elefante, e, devido ao seu
tamanho, seria muito complexo conduzi-la de forma gil o suficiente para que pudesse
se adaptar s mudanas de mercado. Da, surgiu dentro da empresa o conceito de UEN
na verdade, empresas dentro de uma empresa.
Negcio o processo de satisfao do cliente, e no um processo de produo de
mercadorias.
A definio do negcio est calcada em:
grupos de clientes;
necessidades de clientes;
tecnologia.

Cada UEN tem trs caractersticas bsicas:

um negcio ou um conjunto de negcios que pode ser planejado separadamente do resto da empresa;
tem seu prprio grupo de concorrentes;
tem um responsvel pelo planejamento estratgico e pelo desempenho.
Assim, a diviso de turbinas da GE, por exemplo, tem como concorrente a Rolls
Royce, o Banco GE Capital compete com empresas do setor financeiro, a diviso de
iluminao compete com a Osram e a de eletrodomsticos com a Bosch.
Claro que, acima de todos os principais executivos da empresa (tidos como presidentes), existe um conselho administrativo que norteia as aes e estratgias de todas
as UENs, mas elas so bastante autnomas.
Depois da identificao e conceituao das UENs, o prximo passo a avaliao
de portflios de investimento.

Glossrio
Qual o nosso negcio?
Como resposta a essa pergunta, espera-se encontrar na misso uma explicao genrica do que a empresa faz, contemplando o seu core business e sua core
competence.

Quem o nosso cliente?

O que tem valor para o nosso cliente?

Da mesma forma que busca esclarecer seus valores corporativos numa misso,
a empresa busca tambm explicitar o que o seu pblico-alvo considera realmente
como valor, o que distingue sua oferta da de seus concorrentes.

Introduo Gesto de Marketing

Numa misso bem definida, o texto d indicativos bastante fortes dos pblicosalvo aos quais a empresa pretende atender.

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Qual ser nosso negcio no futuro?

De forma bastante aberta, a misso d a quem a l uma noo bastante grande
de qual caminho ser traado pela empresa no futuro, especialmente no que tange
sua oferta.

Como deveria ser nosso negcio hoje?

Essa pergunta s se aplica s empresas que esto em processo de reviso estratgica ou de misso. Normalmente, os executivos se perguntam, num momento
como esse, se esto oferecendo a coisa certa.

Avaliao de portflios de investimento

Mas o que um portflio de investimento? Adotemos como exemplo um gerente
de banco, que recebe uma solicitao de um de seus clientes para compor uma carteira de investimentos, no total de R$200.000,00 a serem investidos. O gerente compor
essa carteira de investimentos dividindo a quantia total em diversos tipos de aplicaes. Parte do valor em investimentos de risco, parte dele em investimentos seguros,
outra parte em investimentos de curto prazo e uma determinada soma em investimentos de longo prazo. Compor, assim, uma carteira de investimento ou um portflio
de investimento.
Numa empresa que possui vrios produtos, o raciocnio basicamente o mesmo.
O administrador analisar em quais ramos ou negcios ir investir, manter e desinvestir
seus recursos ou se ir descontinuar.

Introduo Gesto de Marketing

Muito embora o raciocnio seja o mesmo, os fatores a serem considerados para a

tomada da deciso so diferentes e esto relacionados a:

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risco ou segurana;
avaliao de potencial de lucro futuro;
participao de mercado;
taxa de crescimento de mercado.
Desses fatores, merece especial ateno a avaliao de potencial de lucro futuro.

Vamos imaginar duas empresas que possuem apenas um produto cada uma. A
empresa A possui um produto que tem 60% de participao de mercado, contudo, o
mercado cresce muito pouco, por exemplo, a uma taxa de 2% ao ano. J a empresa B
possui um produto que detm apenas 15% de mercado, contudo, inserido num mercado que cresce a uma taxa de 30% ao ano.
Qual das duas empresas tm potencial de lucro futuro maior?
Pense, talvez a resposta no seja to bvia!
Essa avaliao de potencial de lucro futuro no feita na suposio ou no chute.
Diversos fatores so analisados para que a empresa possa construir um cenrio rico
o suficiente para que consiga identificar possveis comportamentos futuros de seus
produtos. Veremos logo adiante quais so as formas de avaliao quando abordarmos
a Anlise.
Taxa de 2% ao ano
Por favor, notem que esse crescimento quase ridculo, especialmente ao se
considerar informaes do IBGE dando conta de que, nos ltimos 10 anos, a populao brasileira cresceu em mdia 1,3% ao ano. O crescimento desse mercado
chamado vegetativo.
Resposta
A empresa B apresenta maior potencial de lucro futuro, pois o mercado em
que se encontra a empresa A est maduro, e sua tendncia de crescimento aponta
para o acompanhamento dos movimentos populacionais, isto , s crescer se a
populao crescer. J a empresa B, muito embora tenha um market share de apenas
15%, tem seu produto em um mercado que cresce a taxas muito grandes, assim, se a
empresa B fizer sua lio de casa, ter grandes chances de sucesso no futuro.

Cenrios
Introduo Gesto de Marketing

A empresa de consultoria norte-americana Boston Consulting Group desenvolveu um mtodo de avaliao de portflio de investimentos que chamou de Matriz de
BCG. Essa matriz leva em considerao os produtos que a empresa tem, a taxa de crescimento do mercado onde os produtos esto inseridos e a participao de mercado
que cada produto tem. Assim, de acordo com esses conceitos, os diversos produtos da
empresa so plotados nessa matriz, dizendo empresa o que eles so.

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Oportunidades
So produtos que tm participao de mercado pequena, mas esto inseridos
num mercado que cresce muito. Assim, normalmente as empresas tm vrios produtos nessa categoria, que no se sabe se iro adiante ou se sero descontinuados.
Esses produtos demandam muito investimento da empresa para que possam vingar
no mercado.

Estrelas
Produtos que j tm uma participao de mercado alta, e esto inseridos num
mercado que cresce bastante. Porm ainda no se firmaram no mercado, justamente
por conta da taxa de crescimento deste, considerado um mercado instvel. Normalmente esses produtos no geram lucros significativos, contudo no demandam mais
investimentos significativos. J se pagam.

Vacas leiteiras
Produtos que tm uma participao de mercado alta, num mercado que j no
cresce tanto assim, sendo considerado um mercado maduro. Normalmente esses
produtos geram receitas e lucratividade para sustentar os produtos considerados
oportunidades.

Abacaxis
Produtos que tm pouca participao de mercado, inseridos em mercados que
crescem muito pouco. Normalmente so produtos que tendem a ser descontinuados,
pois a sua manuteno pode levar a empresa a ter despesas desnecessrias.

Introduo Gesto de Marketing

Animais de estimao

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Produtos que, da mesma forma que os abacaxis, participam muito pouco de um

mercado que cresce muito pouco. So mantidos por decises estratgicas da empresa,
ou pela insistncia de alguns executivos, por considerarem tais produtos importantes
para a imagem da empresa.

Participao relativa do mercado

30%

Alto

Estrela

Abacaxi ou cachorros

Participao relativa do mercado

Baixa

Estrela

Em questionamento

Alto

Alta

Baixo

Crescimento do mercado

30%

0%

Em questionamento

Vaca Leiteira

0%

15%

Baixa

Baixo

Crescimento do mercado

15%

Alta

Vaca Leiteira

Abacaxi ou cachorros

O tamanho das bolinhas que representam os produtos est relacionado ao lucro

que cada um deles traz para a empresa. Assim, bolinhas menores representam lucros
menores, e vice-versa.

Introduo Gesto de Marketing

Muita calma nessa hora! Note que a empresa tem 8 produtos que foram plotados
na matriz de BCG.

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O fluxo natural dos produtos, quando analisamos esses 4 quadrantes :

Participao relativa do mercado

30%

0%

Alto

Baixa

Estrela

Em questionamento

Baixo

Crescimento do mercado

15%

Alta

Vaca Leiteira

Abacaxi ou cachorros

Este o chamado Ciclo da Vida. Existem situaes que podem fazer com que produtos considerados oportunidades sigam o fluxo natural e se transformem em estrelas,
virando abacaxis direto.
Da mesma forma, estrelas, em vez de se tornarem vacas leiteiras, podem tambm
virar abacaxis.
O que acontece com esses produtos?

Introduo Gesto de Marketing

Existe a possibilidade de um produto que virou abacaxi se transformar em estrela,

vaca leiteira ou oportunidade? Conceitualmente, no.

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O principal fator que leva um produto ao status de abacaxi a perda de atratividade. Isso , ele deixa de ser interessante para o consumidor, pois a soluo que ele
oferecia j est sendo oferecida por outro produto de forma mais efetiva, mais barata
ou com melhor custo-benefcio.
Pois bem, voltando alocao de recursos s UENs, de posse das informaes
obtidas por meio da anlise da Matriz de BCG, os executivos podem definir quais
operaes devero receber recursos, quais geraro recursos, para que a empresa
possa destin-los a novos produtos, e quais delas devero ser extintas, por conta da
obsolescncia ou perda de atratividade do produto.

Planajamento de novos negcios e reduo dos superados

Em um dado momento, todas as empresas, se deparam com a seguinte
situao:
Analisando seu volume de vendas atuais, elas notam que ele est abaixo do
planejado, e, com base em projees de vendas, notam que no mdio prazo
esse volume permanecer abaixo do que foi planejado. Num momento como
esse, a empresa tem que tomar certas decises para que o volume de vendas
planejado seja atingido. Desta necessidade de crescimento premente, surgem
algumas estratgias genricas de crescimento que veremos a seguir.
Vendas desejadas
Crescimento por diversificao
Crescimento Integrativo
Crescimento Intensivo

Lacunas de
planejamento
estratgico

Carteira atual
0

5
Tempo em anos

10

Estratgias de crescimento intensivo

Estratgias de crescimento integrativo
Como alternativa para o seu crescimento, as empresas podem optar pela integrao ou pela compra de empresas.
Essa estratgia contempla trs movimentos bsicos:

Integrao para frente;

Integrao horizontal;
Estratgia de crescimento por diversificao.

Introduo Gesto de Marketing

Integrao para trs;

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Tambm nessa estratgia, trs variaes podem ser aceitas:

Diversificao concntrica;
Diversificao horizontal;
Diversificao conglomerada.
Da mesma maneira que deve planejar novos negcios, visando ao seu crescimento, a empresa deve tambm compreender que certas operaes se tornam desinteressantes com o passar do tempo.
Assim, a deciso de se desfazer de negcios fundamentalmente importante
para que recursos financeiros sejam liberados para o investimento em negcios promissores. Os negcios promissores so aqueles que traro o crescimento s empresas.
No os superados.

Glossrio
Integrao para trs
No exemplo da empresa que vende os CDs, os donos da companhia poderiam
optar por comprar o seu fornecedor de embalagens ou das caixinhas de CD, aumentado o faturamento e o tamanho de sua empresa.

Integrao para frente

Introduo Gesto de Marketing

Caso a empresa de CDs resolvesse crescer para frente, ela poderia faz-lo comprando um de seus revendedores ou um distribuidor de seus produtos.

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Integrao horizontal
Nessa estratgia, a empresa de CDs pura e simplesmente cresceria comprando
um de seus concorrentes, ou todos, se tiver capacidade financeira, e claro, se o Cade
deixar.

Diversificao concntrica
Nessa estratgia, a empresa de CDs buscaria mercados com algum tipo de similaridade com os seus, oferecendo produtos diferentes. Por exemplo, poderia passar
a oferecer os CDs regravveis para informtica (com similaridade de tecnologia, mas
sem similaridade obrigatria de mercados).

Diversificao horizontal
A empresa de CDs poderia passar a oferecer aos seus clientes reprodutores de
CDs, portteis ou no. Ressalta-se que, nessa estratgia, no existe similaridade tecnolgica, mas sim de mercado consumidor.

Diversificao conglomerada
A empresa de CDs passaria a oferecer produtos totalmente diferentes a mercados totalmente diferentes, por exemplo, agendas, brindes e bons. Vale lembrar que
essa vertente estratgica pode apresentar riscos empresa de CDs, especialmente
se ela no tiver know-how produtivo ou conhecimento do mercado em que est
tentando entrar.

Exemplos de misso
Vamos comear analisando um exemplo real: a misso internacional da
Motorola.

Qual o negcio da empresa?

Oferecer produtos e servios de qualidade superior a um preo justo.
Que produtos? Quais servios? O que um preo justo?
Qual o cliente da empresa?
A comunidade?

Introduo Gesto de Marketing

O propsito da Motorola atender de maneira honrosa s necessidades da comunidade, oferecendo

produtos e servios de qualidade superior a um preo justo e faz-lo de modo a obter um lucro
adequado para possibilitar o crescimento da empresa como um todo e, com isso, fornecer a
oportunidade para que nossos funcionrios e acionistas alcancem objetivos pessoais razoveis.

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Que comunidade? Qual o target dentro da comunidade?

O que tem valor para os clientes da Motorola?
[...] qualidade superior a um preo justo e faz-lo de modo a obter um lucro adequado para possibilitar o crescimento da empresa? O que o consumidor tem a ver
com o lucro adequado da empresa?
Qual o negcio da empresa no futuro?
Essa vai ter ficar em branco, pois no h sequer alguma meno que se aproxime
do que a empresa identifica como o futuro de seus negcios.
Notem que essa misso, escrita dessa forma, no passa quele que a l noo
alguma do que empresa faz, de seus clientes, de seus negcios futuros. Apenas d
noo do que a empresa valoriza.
Lucro adequado de forma a possibilitar o crescimento da empresa [...] fornecer
a oportunidade de que nossos funcionrios e acionistas alcancem objetivos pessoais
razoveis [...].
Desculpem a acidez do comentrio, mas o que so lucro adequado e objetivos
pessoais razoveis? cabvel mencion-los numa misso? O que tem a ver os acionistas numa misso?
Claro que esta uma anttese de boa misso.
Quando se define uma misso corporativa, quanto mais orientada ao mercado ela
estiver, melhor.
Agora, vejamos alguns exemplos hipotticos de misses orientadas para o produto e suas correspondncias com orientao para o mercado: a da Revlon e a da Xerox.

REVLON
Introduo Gesto de Marketing

Misso orientada para o produto:

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Fabricamos cosmticos para que homens e mulheres se sintam bem consigo

mesmos.
Orientada para o mercado:
Oferecemos a esperana e a possibilidade de as pessoas de se tornarem mais
belas. Notem que a orientao para o produto cerceia a capacidade de movimento da
empresa, pois muitos dos cosmticos de hoje no so oriundos do ramo cosmtico. O
Botox uma droga (toxina botulnica) que tem a propriedade de paralisar msculos.

Assim, se aplicados em seres humanos em quantidades muito grandes, podem matar

por conta de parada cardiorrespiratria.

XEROX
Misso orientada ao produto:
Oferecemos mquinas copiadoras para que os escritrios tenham suas rotinas
otimizadas e seus fluxos de trabalho otimizados.
Orientada para o mercado:
Nossa oferta consiste em equipamentos e servios que melhoram a produtividade do escritrio. Da mesma forma que na Revlon, a orientao para o produto torna a
oferta da empresa restrita e, mais, acaba por torn-la rapidamente obsoleta, pois, como
temos acompanhado, os equipamentos de cpias esto sendo rapidamente substitudos por impressoras e copiadoras digitais, que, alm de copiar, imprimem, escaneiam
documentos, passam fax e enviam e-mails.
Esses dois exemplos, claro que hipotticos, apresentam a real necessidade de as
empresas deixarem claro qual o negcio em que atuam, sem, contudo, estreitar demais
o foco dessa definio, a ponto de impossibilitar alteraes no rumo de suas ofertas.
Vocs podem estar se perguntando:
- Ah, mudou o negcio, muda-se a misso e pronto. Qual a grande dificuldade?
Nenhuma se no pelo fato de a misso ser um reflexo do conceito estratgico da
empresa. Mudar a frase em si fcil e rpido, mas a verdadeira origem da misso o
alinhamento estratgico da empresa. Se a misso est desatualizada, isso quer dizer
que a estratgia da empresa est mal posicionada, e, portanto, a dificuldade reside no
fato de alterar o rumo estratgico, no simplesmente a frase da misso.

Marketing estratgico, ttico e administrativo

Introduo Gesto de Marketing

O atual desafio das organizaes fazer com que a cadeia de comando, que
comea no planejamento corporativo central, chegue at o trabalho do vendedor e do
prestador de servio na linha de frente. Uma vez estabelecidas as estratgias amplas
da empresa, como elas so desdobradas e efetivadas, do ponto de vista da relao da
empresa com os seus mercados? aqui que entram o planejamento, a estrutura e as
aes de marketing.

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Geralmente, o marketing estruturado em trs grandes reas: estratgico, ttico

e administrativo. Trata-se de uma hierarquia que comea nas estratgias empresariais
e passa pelas grandes decises de marketing (marketing estratgico). Estas so desdobradas em decises sobre produtos, precificao, formas de distribuio e de comunicao (marketing ttico) at o nvel do planejamento detalhado das aes (marketing
administrativo).

Marketing estratgico
O chamado marketing estratgico envolve basicamente as grandes decises de
mercado, ligadas segmentao dos mercados, escolha (targeting) dos mercados-alvo e do posicionamento da empresa nesses mercados. Essas decises, pela sua importncia, sustentam as outras reas de deciso de marketing com informaes e diretrizes gerais.

Segmentao do
mercado

Identificao do
valor

Marketing
estratgico

Introduo Gesto de Marketing

Posicionamento

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Atratividade recproca

As empresas costumam planejar o seu marketing estratgico uma vez por ano.
Cada vez que a empresa reedita o seu planejamento estratgico, preciso rever as
definies estratgicas de marketing. Apesar de o planejamento estratgico da corporao no se limitar a elas vo ocorrer mudanas nas necessidades operacionais e
impactos na rea de recursos humanos e na rea financeira a mudana da estratgia
da empresa , em grande medida, a mudana da estratgia de marketing.
O marketing estratgico definido, ento, como o conjunto de grandes decises
que marcaro a presena da empresa no mercado, como provedora de um determinado valor aos seus clientes-alvo. Essencialmente, a empresa se aproxima dos segmentos
que a interessam e que se interessam por ela.
Em seguida, vem um conjunto de decises chamado de marketing ttico. Nesse
nvel, os elementos do marketing estratgico tomam a forma de uma oferta concreta.

Marketing ttico
Na etapa do marketing ttico, preciso transformar as definies estratgicas em
oferta ao mercado. O que a empresa para o seu cliente? Ela vende um produto, por
certo preo, utilizando comunicao persuasiva de marketing (promoo). Vende esse
produto por meio de um conjunto de canais de distribuio (pontos de venda), que
fazem seu produto chegar ao cliente. O mix de marketing da empresa precisa expressar a sua estratgia e portar os valores que a companhia quer que cheguem ao cliente.
Em particular, o produto expressa a estratgia da empresa, nas caractersticas fsicas e
no valor simblico.

Marketing mix

Produto

Consumidor
(soluo para)

Ponto de venda

Preo

Promoo

Custo
(para o consumidor)

Comunicao

Convenincia

Tendo em vista a estratgia e as tticas adotadas, h os elementos do marketing

administrativo, que a gesto cotidiana das definies de marketing e da oferta de
mercado que a empresa est realizando.

Na prtica, o marketing administrativo uma atividade cotidiana. Todos os dias,

h gerentes de vendas coordenando o trabalho de abordagem de clientes, gerentes de
produtos identificando se um produto est indo melhor ou pior; algum verificando as
vendas, ou o que est saindo sobre a empresa na mdia, para ver se a comunicao est
fluindo corretamente. Ento, quais so as informaes que o marketing administrativo
precisa receber para gerenciar a ao cotidiana de marketing e quais so as tcnicas de
marketing que vai adotar? As respostas a essas questes constituem o plano de marke-

Introduo Gesto de Marketing

Marketing administrativo

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ting, no qual as aes de marketing so detalhadas ao nvel de tarefa.

Plano de marketing
Sumrio executivo e ndice de contedo
Situao atual do marketing
Anlise de oportunidades e resultados
Objetivos
Estratgia de marketing
Programas de ao
Projeo de lucros e perdas
Controles
O marketing administrativo envolve a construo de sistemas de informao,
de suporte deciso e os processos de coleta de informaes de mercado; o plano
de marketing e seus componentes, anlise da situao atual e as oportunidades de
resultados.

Introduo Gesto de Marketing

Em resumo, a partir da estratgia so definidos objetivos, segmentao, posicionamento, valor recproco e entrega de valor, programas de ao, projeo de lucro e
perdas e os mecanismos de controle de marketing que a empresa vai empregar.

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Nas prximas unidades, abordaremos os desafios que se apresentam e as principais decises que o profissional de marketing deve tomar em cada uma dessas
etapas.

Referncias
CHURCHILL JR, Gilbert A., PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. SoPaulo: Saraiva, 2003.
DRUCKER, Peter F. Sociedade Ps-Capitalista. So Paulo: Pioneira, 1999.

______. Administrando para o Futuro: os anos 90 e a virada do sculo. So Paulo:

Pioneira, 2002.
HOOLEY, Graham J. Estratgia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 2. ed.
SoPaulo: Prentice Hall, 2001.
KEEGAN, Warren C. GREEN, Mark. Global Marketing. New Jersey: Prentice Hall, 2008.
KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI. So Paulo: Futura, 2000.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
LEVITT, Theodore. Imaginao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1990.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
RUST, Roland. O Valor do Cliente. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Introduo Gesto de Marketing

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