INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE PUERTO

VALLARTA

GESTIN ESTRATEGICA/ INGENIERIA EN GESTIN EMPRESARIAL

Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................... 2
EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA...................................................2
CMO ES EL PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS Y SUS
PRINCIPALES MTRICAS ADMINISTRATIVAS?........................................................3
Proceso de Evaluacin..................................................................................... 3
Tipos de Evaluacin......................................................................................... 3
EN QU CONSISTE EL CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA?.......................4
CULES SON LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN?.....................4
EL CONTROL PRESUPUESTARIO.......................................................................5
Presupuestos Monetarios.................................................................................. 5
Los Presupuestos no Monetarios.......................................................................6
El uso de los Presupuestos en el Control.............................................................6
El Control no Presupuestario................................................................................ 7
QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORD CARD) Y SUS
PERSPECTIVAS?.................................................................................................. 8
Cuadro de Mando Integral.................................................................................... 8
Principales objetivos......................................................................................... 9
Beneficios:...................................................................................................... 9
QU SON LAS AUDITORAS ADMINISTRATIVAS Y DE AMBIENTE?.......................10
Auditorias......................................................................................................... 11
CONCLUSIN..................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 11

INTRODUCCIN
EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
La etapa final en la gerencia estratgica es evaluacin y control de la Estrategia.
Todas las estrategias estn conforme a la modificacin futura porque los factores
internos y externos estn cambiando constantemente. En estrategia los
encargados de proceso de la evaluacin y del control se determinan si la
estrategia elegida est alcanzando los objetivos de organizacin. Las actividades
fundamentales de la evaluacin y del control de la estrategia son: repasando los
factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales,
funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas.
La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:
1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa.
2. Comparar los resultados reales.
3. Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeo va de
acuerdo con los planes.

CMO ES EL PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS Y SUS

PRINCIPALES MTRICAS ADMINISTRATIVAS?

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

Planificar Organizar Coordinar los recursos Dirigir Controlar
Proceso de Evaluacin

(1) Obtencin y tratamiento de informacin;

(2) Formulacin de juicios basados en criterios e indicadores;
(3) Toma de decisiones.

Tipos de Evaluacin

(1) Diagnstica: Funcin que desempea la evaluacin inicial.

(2) Reguladora: Permite ajustar las decisiones de intervencin en funcin a los
resultados e impactos.
(3) Previsora: Facilita la estimacin de actuaciones opcionales sobre resultados e
impactos esperados.
(4) Retro alimentadora: Informa a los involucrados, los avances en la mejora
institucional.

EN QU CONSISTE EL CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA?

Ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de
alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a
distintos plazo.
Es el proceso que articula estratgicamente las acciones de una entidad a su
misin y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo,
con el propsito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las
decisiones derivadas de la planeacin y las acciones reflejadas en el presupuesto
Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la
misin, visin, polticas, objetivos y procesos de trabajos existentes, reconociendo
as, el estado de situacin y desempeo alcanzado con la cultura organizacional
imperante y sus proyecciones estratgicas. Todo ello permite reasignar

inversiones, tecnologas y recursos humanos hacia nuevos propsitos sustantivos

que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia con el
desarrollo esperado.
Un Cuadro de Mando Integral (BSC) favorece alinear el despliegue de recursos
organizacionales, la jerarqua de objetivos y centrar el foco de atencin en las
variables sustantivas capaces de agregar valor pblico al interior y al grupo de
involucrados (Stakeholder) en el mbito de intervencin.
Es necesario medir el desempeo organizacional, reducir el desperdicio de
recursos y una necesidad latente por incrementar la efectividad en el desempeo.

CULES SON LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN?

Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia. Sus perspectivas son del tipo: Financiera De clientes De
procesos Del desarrollo de las personas y el aprendizaje
EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificacin. Un
presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Los presupuestos son herramientas de gestin, que adems de servir
como instrumentos de la planificacin (de la que son la expresin final) y de
control, tambin sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para
definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a
cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que
necesita para ello.
Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la divisin basica
entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las
previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se
expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad de productos, de
clientes, etc.):

Presupuestos Monetarios
Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto bsico de toda organizacin,
e influye sobre la preparacin de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los
siguientes pasos:
Desglosar la organizacin en departamentos o reas de actividad.
Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o rea de
actividad.
Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, independientemente
de que sean fijos o variables.
Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la
organizacin, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc. El
presupuesto anual se desglosa en perodos mensuales.
Presupuesto de gastos: Consiste en la determinacin de los gastos que se van a
producir para que la organizacin alcance sus objetivos. Esos gastos suelen
desglosarse por departamentos, o por lnea de productos o servicios, y por
perodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la
organizacin.
Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a
largo plazo que va a realizar la organizacin, de las fuentes de financiamiento que
van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o perodos en que se
va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.
Presupuesto de tesorera: Es un presupuesto derivado de los presupuestos
anteriores (ingresos, gastos y capital) cuyo objetivo es conocer, en todo momento,
la cantidad de dinero disponible, o sea el nivel de liquidez de la organizacin.
Los Presupuestos no Monetarios
Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas
de trabajo, metros cuadrados, horas mquina, unidades producidas o servicios
prestados. Su finalidad es establecer pautas de actividad para el posterior
desempeo, y tambin suelen servir de base para el clculo de los presupuestos
monetarios.

El uso de los Presupuestos en el Control

El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los
presupuestos con la informacin real obtenida tras su ejecucin o durante la
misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean segn sea el caso
diversos problemas:
Sobre presupuestacin: Esto ocurre cuando el presupuesto es excesivamente
detallado y no deja a los gerentes capacidad de maniobra en la gestin de sus
recursos.
Exceder las metas de la organizacin: La razn de ser de los presupuestos es
lograr las metas, los objetivos generales de la organizacin, no simplemente
cumplir el presupuesto. Si las metas se exceden en mucho, puede suceder que
la planificacin haya infravalorado la capacidad realizadora de la organizacin y en
realidad la est frenando. Hay que rever la planificacin.
Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a los
presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que los ms ineficientes se vean
premiados con mayor asignacin de fondos.
Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al cambio
en las previsiones y en el comportamiento del contexto.
Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos problemas:
Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van produciendo
cambios importantes en las previsiones de base. Hay varios tipos: Presupuestos
suplementarios; presupuestos indicativos; presupuestos alternativos.
Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo perodo,
reevaluando los programas y gastos.
El Control no Presupuestario
Una parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas,
aunque siempre como controles complementarios de los anteriores. Las
principales formas de control no presupuestario son:
La informacin estadstica: Relacionada con estndares y referida a los objetivos
de la empresa, la informacin estadstica, generalmente presentada mediante
grficos, permite predecir tendencias en funcin de la extrapolacin de datos
histricos.

 Informes y anlisis especiales: Los anlisis particulares de actividades o

situaciones bien delimitadas suelen permitir la deteccin de oportunidades de
ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en anlisis ms genricos.
La auditora interna: Se trata de anlisis sistemticos de las diversas actividades,
realizados por el personal staff de la organizacin.
La observacin personal: Es la supervisin directa, por observacin in situ y
comunicacin interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben
realizar, aparte del anlisis de los datos y los grficos.
Las encuestas de satisfaccin: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten
medir la satisfaccin real, nen lugar de la simple no formulacin de reclamos; las
que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la motivacin
del personal en su trabajo.
La evaluacin del desempeo: Es una tcnica de control de los trabajadores en
cuanto a su desempeo a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer
metas de superacin y dar ocasin a explicaciones pertinentes.
QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORD CARD) Y
SUS PERSPECTIVAS?

Cuadro de Mando Integral

Consiste en realizar el anlisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una
unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y polticas
establecidas, comprobar la utilizacin racional de los recursos tcnicos, materiales
y financieros, as como evaluar las medidas de control que aseguran los
resultados esperados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la

estrategia en objetivos relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y
ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin con la estrategia de la empresa.
Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por
considerarlo un cuadro mando que abarca todas las reas de la empresa sin ms,

el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando

balanceado, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratgicos.
Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es la
implantacin y comunicacin de la estrategia a toda la empresa.

Principales objetivos

Traducir la estrategia a trminos operativos

Alinear la organizacin con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es
un modelo equilibrado de gestin a largo plazo que no se centra nicamente en la
rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una
rentabilidad futura.
Beneficios:

Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto,

medio y largo plazo

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de

manera gil
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo
as alinear a las personas con la estrategia

Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia

QU SON LAS AUDITORAS ADMINISTRATIVAS Y DE AMBIENTE?

Es el examen metdico y sistemtico que permite evaluar en forma integral o
parcial a una organizacin con el propsito de evaluar el nivel de rendimiento o
desempeo de las diferentes reas o niveles funcionales de esta. As como su
interrelacin con el medio ambiente.
Al efectuar la Auditoria Administrativa y de Ambiente es importante tener un
enfoque sistemtico de la organizacin el cual nos permitir determinar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, as como
determinar otros indicadores valiosos de gestin. Entre los objetivos prioritarios
para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: a) De control.Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el
comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos. b) De
productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los
recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.
c) De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura,
competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin
de autoridad y el trabajo en equipo. d) De servicio.- Representan la manera en que
se puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula
cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
e) De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la
organizacin en todos sus Contenidos y mbitos, para que produzca bienes y
servicios altamente competitivos. f) De cambio.- La transforman en un instrumento
que hace ms permeable y receptiva a la organizacin. g) De aprendizaje.Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para
que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para
convertirlas en oportunidades de mejora. h) De toma de decisiones.- Traducen su
puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de
gestin de la organizacin.

La auditora ambiental es una herramienta de proteccin preventiva y pre activa

del medio ambiente y suponen un instrumento para poder incrementar la eficiencia
y al mismo tiempo la reduccin de los costos. Asimismo, la auditora ambiental es
considerada un instrumento que resulta muy til en toda operacin de
compraventa, como tambin en la concesin de algn tipo de crdito o seguros, ya
que en cualquier lugar en el que se haya producido alguna actividad industrial, es
vulnerable a ocultar pasivos ambientales que pueden llegar a repercutir en costos
econmicos y en responsabilidades subsidiarias sobre el nuevo propietario, como
bien lo indica la ley de residuos.

Auditorias
Instrumento clave y fundamental para el xito de los empresarios. Con una serie
de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una
empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas
determinadas.

CONCLUSIN
Es imposible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es
ptima, ni tampoco garantizar que funcionara; sin embargo, es factible evaluar en
busca de errores importantes. La evaluacin de la estrategia es importante porque
las empresas enfrentan ambientes dinmicos donde los factores externos e
internos cambian a menudo de manera rpida y drstica. El xito de hoy no
garantiza el xito de maana!
BIBLIOGRAFIA
http://www.papercamp.com/essay/1955/BalancedScorecard-Como-HerramientaControl-Gestio
http://es.slideshare.net/marele/evaluacin-estratgica
https://es.scribd.com/doc/165631111/tarea#download

http://www.buenastareas.com/ensayos/Evaluaci%C3%B3n-y-Control-De-LasEstrategias/6847300.html