UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO - PPGEP

Curso de Ps-Graduao Stricto Sensu em Engenharia da Produo

DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE
IMPLANTAO E GESTO DA MANUTENO

RICARDO GUIMARES F. DE SOUZA

Porto Alegre (RS), setembro de 1999

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL - UFRGS

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO - PPGEP
Curso de Ps-Graduao Stricto Sensu em Engenharia da Produo

DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA DE
IMPLANTAO E GESTO DA MANUTENO

RICARDO GUIMARES F. DE SOUZA

Dissertao apresentada UFRGS-PPGEP, como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo, sob a orientao do Prof. Jos Luis Duarte Ribeiro, Dr.

Porto Alegre (RS), setembro de 1999

 Deus ps a mente na parte mais alta da figura humana; com

ela, como centro diretor e regulador de todas suas atividades, o
homem pode efetuar suas mais delicadas investigaes,
analisando, calculando e selecionando tudo que observa em
prolixos e conscientes estudos ou meditaes Carlos Bernardo
Gonzlez Pecotche (Raumsol)

AGRADECIMENTOS

Agradeo a meus pais, pelo constante empenho e incentivo a minha formao.

Agradeo a Cris, minha amada esposa, pelo estmulo e compreenso.
Agradeo ao professor Ribeiro pelo exemplo de orientao, pela pacincia,
tempo e energia concedidos a mim na realizao do presente trabalho.

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo desenvolver e implantar um sistema

gerencial voltado manuteno. Atualmente, inadmissvel imaginar que seja possvel
gerenciar um setor sem haver criado um sistema que gere informaes e meios de se atingir
metas pr-definidas.
Para fundamentar o projeto, foi realizada uma reviso bibliogrfica nas
ferramentas gerenciais, nos sistemas de gesto da manuteno e na relao entre a estratgia
produtiva e a estratgia de atuao da manuteno.
Primeiramente, ser apresentada uma proposta do sistema gerencial da
manuteno, demonstrando sua lgica de estruturao. A idia consiste em cri-lo levando-se
em considerao alguns aspectos bsicos que agem como pilares, dando suporte ao modelo
gerencial. Os denominados pilares do Sistema de Implantao e Gesto da Manuteno so os
5Ss, o fluxo organizado de informaes, a manuteno planejada, a padronizao, os
colaboradores capacitados e motivados, a determinao de indicadores e metas e o aplicativo.
A partir dos pilares foi desenvolvida a Estrutura o Sistema Gerencial em forma de diagrama
de rvore, contendo todas as tarefas necessrias a sua implantao.
Posteriormente, apresentar-se- a aplicao prtica do sistema atravs de um
estudo de caso em um hospital. Este estudo de caso contm a descrio minuciosa do
realizado em cada tarefa, esclarecendo e ampliando a compreenso do leitor diante do sistema
gerencial.

ABSTRACT
The objective of the present work is to develop and introduce a management
system related to maintenance. Nowadays, it is not acceptable the management of a sector
without having created first a system that generates information and means of reaching predefined goals.
In order to justify the project, a bibliographical review was made in the
management tools, in the administration maintenance systems, and in the relation between a
productive strategy and the maintenance performance strategy.
Firstly, it will be presented a proposal of the management system, slowing its
framing logic. The idea consists of creating it, taking some basic aspects into account, which
perform as foundations of the introducing system and management administration
maintenance are the 5 Ss, the organized flow of information, the planned maintenance, the
standardization, the specialized and motivated co-workers, the determination of indicators
and goals, the applicative and the autonomous maintenance. From the foundations, it was
developed a structure of the management system in form of a tree diagram, containing all the
necessary tasks for its implantation.
Finally, it will be presented a practical application of system through a case
study in a hospital. The case study contains detailed description of what was done in each
task, clarifying and amplifying the readers comprehension in face of the management system.

SUMRIO
Lista de grficos e figuras.......................................................................................

09

INTRODUO..........................................................................................

11

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

Comentrios Iniciais...................................................................................
Tema e Justificativa....................................................................................
Objetivos.....................................................................................................
Mtodo........................................................................................................
Estrutura do Trabalho.................................................................................
Delimitaes...............................................................................................
Terminologia...............................................................................................

11
13
14
15
16
16
17

REVISO BIBLIOGRFICA....................................................................

23

2.1
2.2
2.3
2.4

Estratgia Produtiva e a Manuteno..........................................................

Gerenciamento da Manuteno...................................................................
Sistemas de Manuteno.............................................................................
Ferramentas Gerenciais...............................................................................

23
26
29
30

PROPOSTA DE GESTO..........................................................................

36

3.1
3.2
3.3

Viso Geral do Sistema...............................................................................

Estrutura do Sistema Gerencial...................................................................
Planos de Ao............................................................................................

36
41
42

ESTUDO DE CASO....................................................................................

50

4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8
4.2.9
4.2.10
4.2.11
4.2.12
4.2.13
4.2.14
4.2.15
4.2.16
4.2.17
4.3

Comentrios Iniciais....................................................................................
Implantao do Sistema de Gesto da Manuteno.....................................
Identificar Problema....................................................................................
Implantar 5S................................................................................................
Desenvolver Macrofluxograma do Sistema de Gesto da Manuteno......
Desenvolver Fluxograma das Atividades do Sistema de Gesto da Manuteno
Elaborar Padro de Sistema.........................................................................
Treinar Equipe.............................................................................................
Definir Valores............................................................................................
Descrever Negcio......................................................................................
Descrever Funes Chefe, Supervisor e Operador.....................................
Definir Critrios de Criticidade e Equipamentos Crticos...........................
Determinar Manuteno Adequada a Cada Equipamento..........................
Desenvolver Programas de Manuteno Planejada....................................
Desenvolver POs e MTs dos Equipamentos Crticos...............................
Desenvolver Documentos...........................................................................
Definir Indicadores e Metas.......................................................................
Desenvolver Aplicativo de Manuteno.....................................................
Implantar Programa de Manuteno Autnoma.........................................
Avaliao do Sistema Implantado...............................................................

50
51
51
54
56
57
62
62
65
65
66
67
68
68
68
69
93
99
100
101

CONCLUSES...........................................................................................

105

5.1
5.2

Consideraes Finais...................................................................................
Sugestes para Trabalhos Futuros...............................................................

105
108

BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
I
II

Padro de Sistema
Procedimento Operacional e Manual de Treinamento

Lista de Figuras e Quadros

Figura 1.1
Figura 2.1
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 3.4
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 4.7
Figura 4.8
Figura 4.9
Figura 4.10
Figura 4.11
Figura 4.12
Figura 4.13
Figura 4.14
Figura 4.15
Figura 4.16
Figura 4.17
Figura 4.18
Figura 4.19
Figura 4.20
Figura 4.21
Figura 4.22
Figura 4.23
Figura 4.24
Figura 4.25
Figura 4.26
Figura 4.27
Figura 4.28
Figura 4.29
Figura 4.30
Figura 4.31
Figura 4.32
Figura 4.33
Figura 4.34
Figura 4.35
Figura 4.36
Figura 4.37
Figura 4.38
Figura 4.39
Figura 4.40
Figura 4.41

Adaptao da figura 3.2 de SLACK 1997, p.90 ..................................

PDCA Mtodos de controle de processo..........................................
PDCA do sistema gerencial para rea de manuteno........................
Pilares do sistema de gesto da manuteno......................................
Processo de quebra de um equipamento.............................................
Estrutura do sistema gerencial na rvore de manuteno....................
Diagrama de afinidades......................................................................
Planta da oficina com responsveis pelo 5Ss...................................
Macrofluxograma do sistema de gesto da manuteno....................
Fluxograma da manuteno autnoma...............................................
Fluxograma da manuteno planejada...............................................
Fluxograma da manuteno corretiva e diferenciada...........................
Fluxograma do PCM.............................................................................
Descrio do negcio manuteno.......................................................
Descrio da funo chefe de manuteno..........................................
Formulrio de solicitao de servio.....................................................
Ordem de servio corretiva....................................................................
Ordem de servio corretiva....................................................................
Formulrio para registro de sugestes e reclamaes............................
Relatrio cadastro de equipamentos.......................................................
Relatrio lista de equipamentos..............................................................
Relatrio patrimnio...............................................................................
Relatrio lista de fornecedores...............................................................
Relatrio lista de tarefas da manuteno planejada................................
Relatrio lista de manutenes planejadas.............................................
Relatrio lista de setores........................................................................
Relatrio criticidade dos equipamentos..................................................
Relatrio lista de funcionrios...............................................................
Relatrio lista de ferramentas................................................................
Relatrio ferramentas por funcionrio..................................................
Relatrio lista de causas........................................................................
Relatrio sugestes...............................................................................
Relatrio histrico corretiva geral.......................................................
Relatrio histrico da manuteno corretiva dos 30 ltimos dias........
Relatrio histrico da manuteno corretiva por patrimnio................
Relatrio histrico da manuteno corretiva por setor..........................
Relatrio histrico da manuteno corretiva por perodo......................
Equipamentos com manuteno planejada que geraram SS...................
Relatrio de causas de manuteno........................................................
Relatrio manutenibilidade por colaborador..........................................
Relatrio solicitaes de servios dos colaboradores..............................
Relatrio manutenibilidade mnima por colaborador.............................
Relatrio do n. de solicitaes de servios por patrimnio....................
Relatrio manutenibilidade geral..............................................................
Relatrio manutenibilidade por perodo...................................................
Relatrio manuteno corretiva pendente...............................................
Nmero de solicitaes de servios do setor 405 centro cirrgico........

12
31
36
38
39
41
52
55
56
58
59
60
62
66
67
71
72
74
75
76
77
78
78
79
79
80
80
81
81
82
82
83
83
84
85
85
86
86
88
89
89
90
91
91
92
93
96

Figura 4.42
Figura 4.43
Figura 4.44

Nmero de solicitaes de servios do setor 404 UTI...........................

Manutenibilidade do setor 405 centro cirrgico..................................
Manutenibilidade do setor 404 UTI.....................................................

96
98
99

Quadro 2.1
Quadro 2.2
Quadro 3.1
Quadro 3.2
Quadro 3.3
Quadro 3.4
Quadro 3.5
Quadro 3.6
Quadro 3.7
Quadro 3.8
Quadro 3.9
Quadro 3.10
Quadro 3.11
Quadro 3.12
Quadro 4.1
Quadro 4.2
Quadro 4.3
Quadro 4.4
Quadro 4.5

5W1H...................................................................................................
Significado dos 5s..............................................................................
5W1H do planejamento do sistema gerencial da manuteno.............
5W1H do planejamento do sistema gerencial da manuteno.............
Planejamento da implantao do programa 5S....................................
Planejamento da sensibilizao............................................................
Planejamento do plano de implantao................................................
Planejamento do treinamento...............................................................
Planejamento da implantao efetiva..................................................
Planejamento do senso de utilizao...................................................
Planejamento do senso de ordenao..................................................
Planejamento do senso de limpeza.....................................................
Planejamento da verificao...............................................................
Planejamento da padronizao...........................................................
Correlao entre causa e efeito............................................................
Planejamento do treinamento...............................................................
Valores da equipe de manuteno........................................................
Criticidade do equipamento..................................................................
Prioridade produtiva...............................................................................

31
35
43
44
45
45
45
46
47
48
48
48
48
49
54
64
65
67
94

CAPTULO 1
INTRODUO

1.1

Comentrios Iniciais
Partimos do cenrio mundial onde a internacionalizao dos mercados exige

que as empresas se tornem cada vez mais competitivas, na constante busca de melhorias que
se igualem ou mesmo superem os benchmarks mundiais. Segundo CAMPOS (1992, p.21), o
primeiro grande problema de uma empresa no ser competitiva internacionalmente... A
meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia competio internacional.
Devido ao avano tecnolgico, as mudanas, as novas idias, novas exigncias
dos clientes, etc., serem cada vez mais freqentes, exigiu-se que a empresa brasileira
desenvolvesse o seu planejamento estratgico analisando o mercado externo - concorrentes,
oportunidades e ameaas externas - para se posicionar diante do mesmo, definindo o seu
domnio competitivo.
Seguindo o fluxo natural do planejamento estratgico, a empresa volta a
ateno para o seu interior analisando suas foras e fraquezas, permitindo determinar as
estratgias internas como um meio de estabelecimento do propsito organizacional em termos
de objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos.
No momento em que h uma hierarquia estratgica em uma organizao, esta
deve ser compreendida pelos diversos setores funcionais, desde a estratgia corporativa,
passando pela estratgia do negcio at o alcance das estratgias funcionais. SLACK (1997,
p. 89) aborda o assunto expressando que dentro do negcio cada funo precisar considerar
qual o seu papel em termos de contribuio para os objetivos estratgicos e/ou competitivos

do negcio. Portanto, a estratgia funcional do setor produtivo est diretamente relacionada

estratgia do negcio e pode contribuir assumindo um dos seguintes papis: apoio para a
estratgia empresarial, implementao da estratgia empresarial e impulso da estratgia
empresarial. SLACK (1997, p.89) salienta que: Todos os setores, produo, marketing,
finanas, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisaro traduzir os objetivos do negcio ...
e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoi-los. Nesse
ponto inserimos a manuteno como uma funo de apoio ao sistema produtivo, que deve se
ajustar ao mesmo, tendo conscincia de seu papel. Na Figura 1.1 demonstramos a cadeia de
diretrizes estratgicas de uma corporao, procurando com isso, enfocar a vinculao que
deve existir entre a estratgia de produo e a estratgia adotada pela manuteno.

Estratgia
Corporativa

Estratgia do
Negcio

Estratgia da
Funo
Produo

Estratgia da
Funo
Manuteno

Figura 1.1 - Adaptao da figura 3.2 de SLACK, 1997, p. 90

SLACK (1997, p.66), ao descrever um exemplo de uma estratgia de
flexibilidade, apresenta com clareza o pensamento central dessa explanao.

Tudo

relacionado a produo, tecnologia, funcionrios e sistemas e procedimentos deve ser

apropriado para sua estratgia competitiva. Poderamos agregar a esse pensamento o papel
da manuteno como apoio funo produo, devendo proceder coincidentemente com a
mesma. O referido autor segue seu pensamento expressando que quanto melhor a produo

fizer essas coisas, mais apoio estar dando para a estratgia competitiva da empresa. Se a
empresa adotasse uma estratgia empresarial diferente, seria necessrio que sua funo
produo adotasse objetivos diferentes.

A manuteno, seguindo a mesma linha de

raciocnio, deve identificar a necessidade em seu cliente interno e se adaptar s novas

necessidades de prestao de servio.

Isto se for pensada a manuteno como um

departamento diferenciado da produo, o que no uma tendncia mundial. Podemos

observar que a produo est cada vez mais consciente de seu papel no restrito utilizao
dos equipamentos e instalaes, mas de manuteno dos mesmos. Em certos padres de
organizao, a unio da manuteno e da produo j uma realidade, sendo administrada
pelo mesmo gerente. Em outros, como por exemplo hospitais, a distncia existente entre
essas atividades dificulta ou mesmo inviabiliza essa unio e a manuteno permanece sendo
um prestador de servios ao setor produtivo.
Nesse momento formulamos uma reflexo.

Como a manuteno deveria

proceder para apoiar a produo, seu principal cliente, no cumprimento de seu papel? Essa
dissertao procura explorar tal reflexo atravs do desenvolvimento de um sistema de gesto
que apoie o seu principal cliente interno no cumprimento de sua funo produtiva.

1.2

Tema e Justificativa
Atualmente no permitido tomarmos decises empiricamente - no achismo

ou no bom senso. A falta de informaes, fatos e dados, para a tomada de deciso, seja ela
em nvel gerencial ou operacional, traz prejuzos literalmente incalculveis. Deve existir o
gerenciamento, que nada mais do que medir o grau de eficincia dos servios em cima de
informaes e atuar intensamente nas causas dos problemas a fim de eliminar os seus efeitos
danosos.

Porm, para poder-se gerenciar com eficcia indispensvel, primeiramente,

desenvolver o sistema que canalize as informaes para, em um segundo momento,

possibilitar a tomada a deciso.
...Quer esteja conscientizado disto ou no, quer entenda ou no, todo
gerente gerencia sistemas. Agora preste ateno na definio de
sistema e pergunte a si mesmo: como vou conseguir alinhar
hardware (equipamentos, materiais, produtos, etc.), software
(procedimentos, tcnicas, etc.) e homem (habilidade, comportamento,
motivao) ? (CAMPOS, 1992, p. 3).

Pois justamente para responder a esta pergunta na rea de manuteno que

esse trabalho foi desenvolvido. Com os recursos cada vez mais reduzidos, justificamos o
estudo de sistemas de gesto da manuteno como tema de dissertao. Mas por que priorizar
a rea de manuteno? So diversos os motivos: a necessidade de uma manuteno dos
equipamentos e instalaes mais eficazes pelo aumento da mecanizao da produo; pela
maior complexidade dos equipamentos diante do progresso tecnolgico; controle de volume e
prazos de produo em nveis mais elevados; maior exigncia quanto a qualidade dos
produtos, entre outras, so algumas das justificativas para o desenvolvimento do sistema nesse
campo.

Alm do mais, a maioria das empresas no possui um setor de manuteno

estruturado.

Falta uma estrutura clara, objetiva e padronizada para melhor atender as

necessidades de seus clientes internos.

O tema do projeto consiste, ento, no estudo do desenvolvimento e implantao
de sistemas gerenciais na rea de manuteno.
1.3

Objetivos
- Desenvolver e descrever a implantao de um sistema gerencial de

manuteno que viabilize a melhoria contnua atravs da anlise de informaes e

determinao de metas, auxiliando tomada de deciso e execuo das atividades ligadas a
essa rea;
- Desenvolver um aplicativo que facilite a implantao e operacionalizao do
sistema de gesto idealizado;
- Desenvolver um sistema de gesto da manuteno capaz de fornecer
subsdios aos colaboradores na adequada execuo de suas atividades, propiciando um
ambiente motivador, atravs da participao na preparao de padres que possibilitem tanto
a autonomia quanto a tomada de deciso a nvel gerencial, de superviso e operacional;
Alm disso, o sistema deve racionalizar o uso de energia da equipe de trabalho,
ou melhor ainda, direcionar a mesma para que seja bem aproveitada. Em outras palavras,
fazer com que ela trabalhe de forma mais organizada e inteligente.

1.4

Mtodo
O projeto teve incio em 1995 com um trabalho de monografia para obteno

do ttulo de especialista em Gesto da Qualidade e da Produtividade. A ps-graduao (lato

sensu) abriu os horizontes para se visualizar a aplicabilidade do projeto e forneceu os
requisitos metodolgicos bsicos para sua elaborao. Naquela poca foi desenvolvido e
aplicado um sistema de gesto da manuteno em uma grande empresa que opera no ramo de
abate e industrializao de frangos. A partir de ento, o projeto teve continuidade com a
implantao do sistema de gesto da manuteno em um hospital. Neste ltimo trabalho, que
ser explorado no estudo de caso a ser apresentado nessa dissertao, houve uma
simplificao e aprimoramento do sistema, visando agilizar a sua implantao e aumentar o
seu campo de aplicabilidade.
A complementao foi alcanada com uma intensa pesquisa, buscando extrair a
essncia dos conhecimentos com simplicidade e clareza.

A rea de gerenciamento e a

metodologia so assuntos muito ricos em bibliografia. Porm, no campo da manuteno, a

reviso bibliogrfica foi bastante incipiente pela dificuldade de se encontrar referncias
bibliogrficas nessa rea. Buscou-se suprir esse vazio atravs da experincia prtica de
atuao na rea, fator determinante na capacitao para a criao do sistema gerencial.
Salienta-se que o esforo e a dedicao foram fatores essenciais para
transformar a teoria em prtica. Essa colocao tem por objetivo incentivar o leitor a aplicar
na prtica as ferramentas e mtodos que a Qualidade Total nos apresenta. A teoria se no for
aplicada na prtica perde a razo de existir. S a aplicao do conhecimento agrega valor
(CAMPOS, 1994).
Grande parte dos trabalhos executados foram elaborados em diversos tipos de
softwares computacionais. Por exemplo, para a realizao dos fluxogramas foi utilizado o
software Flow 4; para os textos e quadros o Word da Microsoft; para figuras o Corel Draw e,
finalmente, o aplicativo foi desenvolvido no Access, tambm da Microsoft, justamente por ser
um programa bastante usual e interativo.

1.5

Estrutura do Trabalho
O captulo 2 se concentra numa exposio das idias e pensamentos dos

autores consultados nas reas de ferramentas gerenciais, sistemas de gesto da manuteno e

estratgia produtiva e sua relao com a manuteno.
No captulo 3 realizar-se- a apresentao da proposta de gesto da
manuteno, permitindo ao leitor formar uma imagem do sistema.

Primeiramente, ser

exposta a lgica que deu suporte ao desenvolvimento e a implementao do projeto. De

acordo com o PDCA, foi esclarecida a meta e os mtodos.

A proposta de gesto foi

estruturada em diagramas de rvore e em planos de ao no formato 5W1H.

No captulo 4, ser aprofundada a descrio da implantao do sistema
gerencial apresentando o estudo de caso em um hospital e detalhando os aspectos mais
relevantes desta concepo de prestar manuteno. Este captulo abrange em essncia a
descrio da execuo de todas as atividades anteriormente planejadas.
O captulo 5 trata de um resumo das principais idias abordadas ao longo do
trabalho, retomando desde o tema do projeto at as concluses chegadas pela experincia na
aplicao prtica dos conhecimentos.
A bibliografia consta dos livros e artigos pesquisados para a elaborao dessa
dissertao.
Em anexo esto contidos documentos importantes gerados durante o
desenvolvimento prtico deste projeto atravs da padronizao. Nele constam o Padro de
Sistema e um exemplo de Procedimento Operacional e de Manual de Treinamento.
1.6

Delimitaes
Existem diversos aspectos que no fazem parte do presente trabalho, dos quais

citaremos os principais.
- O projeto no enfoca a administrao de materiais.

- Os aspectos financeiros e sociais relativos ao projeto no foram explorados.

- O aplicativo desenvolvido no permite o gerenciamento dos custos. O seu
foco controlar as tarefas da manuteno;
- No objetivo desenvolver o melhor sistema de gesto da manuteno, mas
sim o de contribuir com um sistema simples, prtico e de grande aplicao, revertendo em
resultados satisfatrios para o setor de manuteno e para a empresa como um todo.
Finalmente, este trabalho enfoca principalmente o aspecto ocupacional ou seja,
refere-se s atividades de planejar e executar o trabalho e colher resultados com o uso de
mtodos e ferramentas. Conseqentemente, o aspecto humano no aprofundado, apesar de
ter-se trabalhado intensamente com a equipe no desenvolvimento e implantao do mesmo.
1.7

Terminologia

Sistema de Gesto da Manuteno

Sistema de Gesto da Manuteno engloba, em sua estrutura, um conjunto de
atividades estrategicamente desenvolvidas e integradas para direcionar a atuao da equipe,
seguindo uma lgica pr-ativa, ou seja, visando atuar na causa dos problemas, antecipando-se
s quebras. Estabelece e garante um fluxo lgico das informaes desde a sua origem at a
finalizao da execuo do servio. Objetiva a satisfao dos clientes atravs de um padro
timo de prestao de servios dentro dos recursos existentes.
Manuteno Diferenciada
uma sistemtica de atividades de manuteno que garante um tratamento
diferenciado determinadas solicitaes de servios prioritrias de setores ou equipamentos
crticos ou especiais. Essa sistemtica de manuteno permite que o sistema no seja rgido,
exigindo primeiramente a solicitao de servio e gastando-se tempo com a parte burocrtica,
retardando o incio da prestao do servio.

Manuteno Planejada
uma sistemtica de atividades de manuteno que pode englobar as
manutenes preditiva, preventiva e por inspeo.

Quais atividades a serem realizadas

periodicamente so definidas e desenvolvidas de acordo com o nvel de criticidade de cada

equipamento e/ou instalao. As tarefas, aps serem pensadas e levadas a prtica, convergem
em uma padronizao em dois nveis: Procedimento Operacional e Manual de Treinamento.
Manuteno Autnoma
Informaes ordenadas que permitem ao operador realizar a manuteno
peridica no equipamento. Envolvem geralmente servios de limpeza, lubrificao e inspeo
bsica.
Manuteno Preventiva
Plano de manuteno que define prazos de substituio de peas e
componentes chaves em equipamentos ou orienta a atuao de servios em instalaes, em
funo de sua vida til, visando a reduo no nmero de falhas e do tempo de equipamento
parado.
Manuteno Preditiva
Significa simplesmente sentir, avaliar ou controlar as mudanas fsicas das
instalaes, prevendo e antecipando falhas e tomando as medidas reparadoras apropriadas
(TAKAHASHI, 1993, p.198).
Manuteno por Inspeo
Tem por funo detectar anomalias atravs dos sentidos humanos, seguindo um
Procedimento Operacional, antes que a mesma venha a tornar-se uma falha.

Manuteno Corretiva
So tarefas de manuteno que atuam nos equipamentos e instalaes aps os
mesmos apresentarem sintomas de falha ou quebra, de forma programada ou imediata, em
funo dos recursos disponveis e das necessidades produtivas. A manuteno corretiva
geralmente tem incio a partir de uma solicitao de servio realizada pelo setor produtivo. A
definio de qual servio deve ser executado primeiramente determinada pelo indicador
Prioridade do Servio.
Padronizao
Padro , conforme CAMPOS (1994, p.31), Instrumento que indica a meta
(fim) e os procedimentos (meios) para execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um
tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
Confiabilidade
Probabilidade do equipamento submetido a determinadas condies,
desempenhar as suas funes sem falhas durante um perodo de tempo especificado.
Representada na manuteno pelo tempo mdio entre falhas - MTBF.
MTBF = tempo entre falhas
n 0 de falhas
Manutenibilidade
Probabilidade do retorno do equipamento a uma condio especificada em um
determinado perodo de tempo, com o uso de recursos tambm definidos. Representado na
manuteno pelo tempo mdio para reparar - MTTR.
MTTR = tempo de recuperao das falhas
n 0 de falhas

Anomalia
A anomalia caracterizada pelos sintomas do equipamento ou componente que
fogem da normalidade precedendo a falha. Compreendem em folga, sujeira, trepidao,
estragos e anormalidades em geral como alteraes de cor, presso, corrente eltrica, rudo,
vibrao, etc.

Como se observa, so sintomas identificados pelos cinco sentidos dos

inspecionadores.
Falha
a diminuio parcial da capacidade de desempenho de um componente,
equipamento ou sistema em atender a uma certa funo durante um perodo de tempo
estabelecido.
Quebra
a parada total de um equipamento ou componente, resultante de uma falha.
Procedimento Operacional - PO
um documento que demonstra as atividades desenvolvidas numa tarefa
especfica do processo.
Manual de Treinamento - MT
um documento padro que serve de apoio ao treinamento da equipe na
execuo dos Procedimentos Operacionais. Esse padro desdobra as atividades contidas no
PO, explicando-as em como fazer e porqu fazer. Ainda aborda aes a serem tomadas
mediante alguma circunstncia inesperada, orientando o colaborador quanto a segurana no
trabalho.

Solicitao de Servio - SS
um documento padro preenchido pela produo utilizado nos casos de Manuteno
Corretiva. Pode ser observado o modelo da Solicitao de Servio no Captulo 4, item 4.11.1.
Ordem de Servio Corretiva - OSC
um documento padro que contm informaes sobre o servio de
Manuteno Corretiva a ser prestado. O modelo da OSC est no Captulo 4, figura 4.11.2.
Ordem de Servio Planejada - OSP
um documento padro que contm informaes sobre o servio de
Manuteno Planejada a ser prestado. Apresentamos a OSP no Captulo 4, figura 4.11.3.
Criticidade do Equipamento
A criticidade de um equipamento pode ser determinada seguindo diversas
linhas de raciocnio. Foi optado por variar o nvel de criticidade de 1 (menos crtico) a 10
(mais crtico) em funo da extenso do problema para a Empresa, devido a parada do
equipamento ou instalao. Este indicador definido pelo PCM (Planejamento e Controle da
Manuteno) ao ser cadastrado o equipamento no aplicativo.
Prioridade Produtiva
O setor produtivo, atravs desse indicador, tem a possibilidade de manifestar o
grau de necessidade no atendimento ao servio solicitado. O indivduo solicitante do setor
produtivo, preferencialmente a chefia, define de 1 a 5 a prioridade produtiva. Esse ndice
preenchido na Solicitao de Servio, canalizando a informao manuteno.

Um

equipamento pode ter normalmente uma prioridade produtiva baixa e, numa circunstncia
excepcional, receber uma prioridade elevada, por exemplo pela quebra de seu reserva. um
indicador que permite produo manifestar a sua necessidade em relao ao equipamento ou
instalao em funo da situao atual do setor.

Prioridade do Servio
Este indicativo o produto da Criticidade do Equipamento pela Prioridade
Produtiva multiplicada por 2. Portanto, pode variar de 2 a 100, em funo de um menor ou
maior grau de prioridade.

Ele determina qual a Solicitao de Servio a ser realizada

primeiramente e auxilia, num segundo momento, na anlise dos relatrios gerenciais.

CAPTULO 2
REVISO BIBLIOGRFICA

Na reviso bibliogrfica sero tratados assuntos que influenciaram na

idealizao do sistema gerencial, como a estratgia produtiva em relao manuteno, o
gerenciamento da manuteno e sistemas de manuteno.
Vale destacar que foram muitos os esforos realizados na busca de referenciais
bibliogrficos que orientassem a construo deste trabalho. Com relao aos livros
encontrados, salientamos o nmero reduzido destes, nos instigando a procura em outros
materiais. Para tanto, realizamos pesquisa em peridicos com o intento de conhecer o que de
mais recente fora produzido acerca deste tema. A busca por estes pode ser considerada
satisfatria, uma vez que encontramos um nmero razovel de publicaes, abrangendo o
perodo de 1971 1998. No entanto, a grande maioria das leituras realizadas nos
demonstraram tratar-se de casos especficos, no sendo de grande valia para a elaborao
deste.

2.1

Estratgia Produtiva e a Manuteno

Primeiramente seria interessante abordar as contribuies para a estratgia de

produo de HILL (In VOSS, 1992, p. 10). O autor diferenciou os fatores competitivos em
critrios ganhadores de pedidos e critrios qualificadores. Os primeiros so conceituados
como sendo os critrios determinantes na realizao de um negcio, ou seja aqueles
considerados pelos consumidores como indispensveis compra de um produto ou servio; e
os outros so conceituados como sendo os critrios imprescindveis para qualificar a empresa
como uma fornecedora, apesar de no determinarem o ganhador do negcio.

Convm salientar que essa classificao uma funo dos diferentes tipos de
produtos e seus respectivos clientes. Esses critrios, uma vez bem definidos, orientam na
determinao da estratgia de produo com reflexos significativos sobre a estratgia da
manuteno.

A premncia da produo ser atender a esses objetivos, cobrando da

manuteno semelhante preocupao.

Segundo SLACK (1997, p. 95) se uma operao produzir bens ou servios
para mais do que um grupo de consumidores, ela precisar determinar os fatores competitivos
ganhadores de pedidos, qualificadores e os menos importantes para cada grupo. Esta frase
expressa a necessidade da manuteno tambm pensar nos diversos grupos de produtos de
forma particular e especial. Nesse momento fazemos uma ressalva que a manuteno poder
prestar seus servios em funo dos produtos de uma empresa, havendo a conscincia que um
grupo de produtos pode ter critrios ganhadores de pedido especficos ao seu mercado,
requerendo uma prestao de servios tambm especfica.
Faremos uma rpida explanao diante dos possveis objetivos de desempenho
que a estratgia produtiva pode seguir. Caso ela venha a priorizar, por exemplo, qualidade, a
manuteno teria como reflexo traar uma estratgia de ao compatvel com essa deciso.
Juntamente com isto, analisaremos o comportamento da manuteno.
Os cinco objetivos de desempenho segundo SLACK (1997) so:
Qualidade - a qualidade implica em realizar as coisas de forma acertada, evitando erros. A
manuteno auxilia a produo no perfeito ajuste dos equipamentos do processo produtivo.
Rapidez - deseja-se minimizar o tempo entre o pedido por parte do consumidor e a entrega do
bem ou servio. Pode ser entendida como prontido no atendimento. A manuteno, com seu
conhecimento, pode auxiliar no aprimoramento do processo produtivo, enfocando a reduo
dos tempos de fila, transporte, set-up e processamento. Pode tambm traar um plano de
atendimento personalizado, segundo seja o caso, para otimizar a manutenibilidade.
Confiabilidade - segundo SLACK (1997) seria fazer as coisas em tempo para manter os
compromissos de entrega assumidos com seus consumidores. Nesse caso a manuteno
pode contribuir e muito, principalmente no atrapalhando o processo produtivo com paradas

imprevistas. Indicadores como confiabilidade e manutenibilidade devem ser monitorados e a

equipe treinada e capacitada para mant-los em nveis aceitveis ou mesmo timos (zeroquebra).
Flexibilidade - a capacidade de adaptar-se s novas necessidades do consumidor, mudando a
sua atividade produtiva. Pode ser desdobrada em flexibilidade de produto/servio, de mix, de
volume e de entrega. Esse objetivo de desempenho determina uma flexibilidade no s do
setor produtivo como da manuteno. A equipe deve ser treinada para reagir rapidamente
sinais de mudana.
Custo - esse objetivo visa trabalhar dentro de baixos nveis de custo para que o preo seja uma
vantagem competitiva para a empresa.

A manuteno tambm pode possibilitar uma

contribuio significativa nesse objetivo, operando principalmente de forma planejada,

quando o custo no se ampliou por identificar o problema na fase de anomalia.
Se a empresa concluir que a rapidez o critrio ganhador de pedido, parecenos bvio afirmar que a manuteno ter que agir de forma compatvel com essa deciso
estratgica. Indicadores como a manutenibilidade assumem elevado grau de importncia.
Necessitar, portanto, desenvolver um sistema que garanta a canalizao das informaes
desde o setor produtivo ou equipamento at os responsveis pela atuao corretiva, seja com
sistemas do tipo andon (SHINGO, 1996) - luminoso prximo ao equipamento indicando a
parada - ou com sistemas informatizados que possibilitem o fluxo preciso e imediato das
informaes. Algumas empresas manufatureiras j tem utilizado esses recursos com sucesso.
No caso de um hospital, a rapidez tem um significado importante por estar em jogo a vida de
seres humanos. A falta ou falha de um equipamento em um procedimento de emergncia
pode causar danos irreversveis ao paciente.
Em relao ao critrio qualidade, significa a necessidade da manuteno atingir
elevados nveis de qualidade em sua prestao de servios, garantindo, por exemplo, que as
mquinas estejam bem ajustadas e com sistemas tipo poka-yoke (SHINGO, 1996)
implantados para garantir que os erros sejam evitados ou identificados o mais rpido possvel,
para satisfao do cliente interno e sobretudo do externo.

As empresas que competem por preo devem ter equipes de manuteno

enxutas e bem orientadas para que os servios sejam prestados visando a reduo dos custos
em manuteno e operao dos equipamentos. Os recursos mais onerosos devem ser voltados
para setores e equipamentos crticos.
2.2

Gerenciamento da Manuteno
Segundo HATAKEYAMA (1995, p.34) existem quatro estgios de

gerenciamento da manuteno.
No primeiro estgio, de manuteno imperfeita, existe uma certa inconscincia
sobre a maneira de conduzir o gerenciamento. A rotina do trabalho dirio imperfeita. Neste
estgio, o gerenciamento da manuteno ainda tem de ser feito. A execuo do trabalho de
rotina obstruda por vrios erros e dificuldades, inclusive problemas entre pessoas. Uma
empresa neste estgio perde seus clientes para concorrentes e sofre uma queda nas vendas ou
no desempenho.
No segundo estgio, conceituado de gerenciamento da manuteno, j existe o
gerenciamento da rotina. O trabalho dirio j conduzido de maneira perfeita, porm o
gerente s cuida da resoluo de problemas.
O terceiro estgio a reforma passiva. O gerente j superou o nvel de
gerenciamento de manuteno e atua na reforma em seu setor, porm ainda de forma passiva.
No quarto estgio j esto equacionados os problemas futuros e existe plena
conscincia do gerenciamento do crescimento do ser humano. O gerente atua com autonomia
pela conscincia de haver adquirido o conhecimento capaz de gui-lo em seu trabalho. Possui
a capacidade de influenciar positivamente as pessoas ao seu redor.
A grande misso do gerente consiste no desenvolvimento de sua habilidade em
mobilizar as pessoas e colocar as sua idias em aes de forma estruturada numa contribuio
significativa e duradoura para a sua organizao, mesmo aps a sua transferncia para outra
rea.

Segundo HATAKEYAMA (1995, p.39), o gerenciamento possui dois aspectos:

o ocupacional e o humano. O primeiro, refere-se atividade que planeja e executa o trabalho,
colhendo o resultado; o segundo, atividade voltada para o homem.
O aspecto ocupacional do gerenciamento est dividido, de forma ampla, em
gerenciamento de manuteno e reforma estrutural.

O gerenciamento de manuteno

significa a execuo contnua das funes da seo ou departamento. A reforma estrutural

significa a negao desta continuidade e a criao de nova qualidade da seo ou
departamento (HATAKEYAMA, 1995, p.27).
A reforma ... se refere aos esforos do gerente para provocar o aumento
repentino no resultado de seu setor e aprimorar subitamente a qualidade do grupo pela
profunda reforma no trabalho e na cultura interna das organizaes, atravs de novos mtodos
e novos conceitos (HATAKEYAMA, 1995, p.27).
As atividades de gerenciamento associadas rotina so: desenvolvimento,
manuteno e melhoria de um nvel de qualidade (DELLARETTI FILHO, 1994, p.3).
Conceitualmente, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia ,
segundo CAMPOS (1994, p.19), Aes e verificaes dirias conduzidas para que cada
pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada
indivduo e a cada organizao.
A grande importncia de seu papel est no principal objetivo a que se intenta e
dos meios que utiliza para atingi-los.

O principal objetivo do estabelecimento do Gerenciamento da Rotina

do Trabalho do Dia-a-Dia transformar esta Unidade Gerencial
Bsica numa microempresa em que o Chefe de Seo o Presidente.
Para isto este Chefe de Seo deve ter o melhor preparo gerencial
possvel e toda a sua turma (staff, supervisores e operadores) deve ser
preparada para conduzir o seu trabalho do dia-a-dia com competncia,
de tal forma que os nveis hierrquicos superiores possam se esquecer
do dia-a-dia e cumprir sua obrigao, que olhar para o mercado, para
os concorrentes e para o futuro da empresa e com isto conduzi-la para
a sobrevivncia (CAMPOS, 1992, p.43).

O principal meio empregado para a implantao pelo gerenciamento da rotina

do trabalho a padronizao. Os pensamentos abaixo servem para comprovar a colocao
acima.
A padronizao o cerne do gerenciamento (CAMPOS, 1994, p.10).
No existe controle sem padronizao (JURAN apud CAMPOS 1992, p.1).
Nas empresas modernas do mundo a padronizao considerada a mais
fundamental das ferramentas gerenciais (CAMPOS, 1992, p.1).
A alta e mdia administrao devem ser suficientemente corajosas e delegar o
mximo de autoridade. Isto feito atravs da padronizao (ISHIKAWA apud CAMPOS,
1992, p.17).
As normas/padres que influem no desempenho da equipe talvez precisem ser
estabelecidos, modificados ou mudados completamente. Todos os componentes da equipe
devero estar envolvidos para conhecer as normas e padres novos, e comprometer-se com os
mesmos (BLAKE, 1985, p.115).
Para os trabalhos da rotina, altamente repetitivos, o gerente deve criar e
determinar os procedimentos e os mtodos apropriados, elaborar os seus manuais e treinar as
pessoas, fazendo com que elas executem os seus trabalhos de acordo com os mesmos
(HATAKEYAMA, 1995, p.46).
Segundo o mesmo autor, o manual de procedimentos no deve ser uma simples
documentao da situao atual, mas o seu contedo tem de ser o resultado de uma melhoria.
Em relao s metas, os autores pesquisados recomendam que sejam
mensurveis quantitativamente. As metas so indicadores com prazo e nvel ideais de se
atingir.
O nvel que se deseja atingir no deve ser demasiadamente alto, para no
desencorajar os subordinados e, por outro lado, no deve ser baixo demais, para evitar que o

esforo empenhado e as medidas adotadas pelos subordinados fiquem abaixo do patamar

adequado (HATAKEYAMA, 1995, p.45).
Para maiores aprofundamentos consultar os livros de CAMPOS, 1992,
CAMPOS, 1994, HATAKEYAMA, 1995 e DELLARETTI FILHO, 1994.

2.3

Sistemas de Manuteno
O tratamento dos dados pode ser feito de diversas formas. A seguir foram

compilados alguns elementos que tratam dessa questo.

No desenvolvimento da atividade de manuteno, so geradas e

coletadas inmeras informaes que devem ser convenientemente
tratadas no mais breve espao de tempo possvel, para produzirem
relatrios, tabelas e grficos, com contedos prprios, concisos, e
compostos de acordo com os nveis funcionais a que se destinam,
oferecendo alternativas para a tomada de decises (TAVARES,
1987, p.9).

O referido autor conceitua sistema como a associao de mtodos e elementos

organizados segundo um meio lgico para atender a um objetivo especfico. Os sistemas so
classificados segundo o mesmo autor em: a) sistema de controle manual, b) sistema de
controle semi-automatizado, c) sistema de controle automatizado e d) sistema de controle por
microcomputador.
a) O primeiro aquele em que o sistema de manuteno controlado atravs
de formulrios e mapas, preenchidos manualmente e guardados em pastas e arquivos
metlicos. Esse sistema opera ineficientemente, dependendo do volume de equipamentos e
instalaes que esto sob gerenciamento da manuteno. No possibilita a gerao instantnea
de relatrios para a tomada de deciso.

b) O segundo aquele em que as atividades de manuteno corretiva so

controladas e analisadas manualmente, enquanto as aes preventivas so auxiliadas por
computador. No h, portanto, uma possibilidade de tratamento e gerao de informaes
baseadas no histrico dos equipamentos, ficando difcil a anlise de indicadores como a
confiabilidade.
c) O terceiro aquele em que as informaes relativas as atividades de
manuteno so transferidas ao computador para anlise e controle. Esse sistema pode ser
estruturado de forma a atender uma ampla gama de empresas, gerando relatrios funcionais
atravs da alimentao manual dos dados pelo Planejamento e Controle da Manuteno.
d) O quarto e ltimo sistema, aquele em que as informaes so alimentadas
e obtidas diretamente do computador. , sem dvida, o sistema de tecnologia mais avanada,
mas acaba restringindo-se algumas indstrias especficas, onde as empresas possuem
equipamentos com tecnologia de ponta.
2.4

Ferramentas Gerenciais
Esta seo tem por finalidade citar e realizar um breve comentrio sobre

algumas das ferramentas utilizadas para o desenvolvimento e, principalmente, a implantao

do sistema gerencial. Portanto, no temos como objetivo aprofund-lo, sendo assuntos com
ampla bibliografia.
Diagrama de rvore
uma ferramenta que desmembra uma meta em diversas etapas que so
atividades necessrias para atingi-la. Normalmente necessrio estabelecer meios primrios,
secundrios, e assim por diante, at que se chegue ao nvel de execuo. Um exemplo de
diagrama de rvore encontra-se na Figura 3.4.
5W1H
um check-list que garante o planejamento de uma atividade sem que falte
algum dado importante. O Quadro 2.1 detalha o que representa cada letra do 5W1H.

Quadro 2.1 - 5W1H

What
O que
O que deve
ser feito.

Who
Quem
Quem o
responsvel.

Where
When
Why
Onde
Quando
Porque
Em que lugar Quando ser Por que
ser conduzida executada a necessria a
a atividade.
atividade.
atividade.

How
Como
Qual o mtodo
empregado.

PDCA
um mtodo de gesto (CAMPOS, 1994, p.192). o caminho para se
atingir as metas. A Figura 2.1 apresenta uma representao grfica do PDCA.
Existem dois tipos de metas: metas para manter e metas para melhorar
(CAMPOS, 1994, p.194). A primeira utilizada para manter os resultados num certo nvel
desejado que j foi atingido. basicamente aplicada pelo nvel operacional. A segunda
busca atingir novos patamares, ou novos resultados, havendo uma reformulao dos
procedimentos atuais; conduzida pelas funes gerenciais.

A C TIO N

PLA N

DEFINA AS METAS

ATUE NO PROCESSO
EM FUNO DOS
RESULTADOS

DETERMINE OS MTODOS
PARA ALCANAR AS METAS

AP
CD
VERIFIQUE OS EFEITOS
DO TRABALHO EXECUTADO

EDUCAO E TREINAMENTO
EXECUTE O TRABALHO

C H EC K

DO

Figura 2.1 - PDCA - Mtodo de Controle de Processo

(CAMPOS, 1994, p.193)

Brainstorming ou tempestade de idias

uma ferramenta til, com uma metodologia especial, objetivando fazer um
levantamento das idias de um grupo de pessoas em relao a um determinado tema.
Diagrama de afinidades
uma ferramenta que permite identificar e classificar as causas que possuem
forte relao com um tema determinado.
1 passo - Brainstorming
- o grupo dever fazer um Brainstorming para levantar as causas que esto
relacionadas a um determinado tema;
- importante que as causas levantadas estejam relacionadas com a realidade
da empresa;
- no deve haver preocupao inicial quanto a classificao das idias;
- as idias devem ser expressas de forma simples, usando as expresses do diaa-dia com poucas palavras;
- cada idia dever ser anotada individualmente em um papel do tipo post-it;
- aps um tempo estipulado cada pessoa da reunio l uma de suas idias para
ajudar a estimular o surgimento de outras;
2 passo - Compactao dos dados
- idias que expressam a mesma coisa podero ser agrupadas em uma
expresso nica;

3 passo - Organizao dos dados

- na organizao dos dados, destaca-se a primeira idia e a seguir uma segunda
que comparada primeira. Se estas duas idias tm alguma afinidade, elas so colocadas
juntas, se no, so colocadas separadas. Aponta-se a terceira idia e compara-se com as duas
anteriores, podendo ter afinidade com alguma delas ou formar um novo conjunto, e assim
sucessivamente;
- esta organizao no nica, e funo da viso que o grupo tem do assunto,
podendo facilitar a percepo de aspectos no mencionados anteriormente e que podem ser
importantes;
- durante a organizao surgem novas idias que devem ser consideradas;
4 passo - Identificao dos Conjuntos Formados
- criar um ttulo;
obs.: cada ttulo indicar uma famlia de causas potenciais do problema.
5 passo - Construo do Diagrama de Afinidades
- o diagrama fornece uma viso global do tema e facilita a sua compreenso;
- usando um papel do tipo flip-chart, escreva o tema no cabealho;
- abaixo do tema monte os conjuntos formados, identificados pelo ttulo
escolhido;
obs.: observar que dois ou mais conjuntos podero ser agrupados para dar
origem a um nico conjunto;
- configurao do diagrama;

6 passo - Priorizao das Causas

- preencher a matriz de correlao;
- indicar a ordem em que as causas devero ser atuadas;
Fluxograma
uma representao grfica de um processo. Maiores informaes podem ser
obtidas em CAMPOS (1994, p.211). Exemplos de fluxogramas aparecem no Captulo 4, item
4.2.4.
Macrofluxograma
um fluxograma dos grandes processos do sistema (CAMPOS, 1992, p.90).
Maiores informaes podem ser obtidas em CAMPOS (1994, p.211). Um exemplo aparece
na Figura 4.3.
5 Ss
Os diversos autores como SILVA (1994), OSADA (1992) e TAKAHASHI
(1993), definem a fundo o que , e quais os objetivos e meios do 5Ss. Da bibliografia do
ltimo autor foi retirado o quadro abaixo (Quadro 2.2) que sintetiza o significado de 5Ss.

Quadro 2.2 retirado da Tabela 3.4 - Significado dos 5Ss (TAKAHASHI, 1993, p.127)
Significado
dos 5Ss
Organizao
(Seiri)

Definio

Exemplos

Distinguir o
necessrio do
desnecessrio e
eliminar os
desnecessrios

Reduzir o estoque disponvel

Usar o espao de forma eficiente

Objetivos

Reduzir custos

Melhorar eficincia

Melhorar a
qualidade dos
produtos

Reduzir o nmero de
avarias

Garantir a segurana
e a preveno da
poluio

Elevar o moral

Reduzir os incidentes de perda ou

falta de itens

Arrumao
(Seiton)

Determinar o
Acabar com os vazamentos de
layout e a
leo, gua, etc
arrumao para
que todos os itens Eliminar as perdas provocadas
possam ser
pela procura de itens necessrios
encontrados
imediatamente
quando necessrios Eliminar as condies instveis

Limpeza
(Seiso)

Eliminar sujeira,
poeira e materiais
estranhos; manter
o ambiente limpo

Manter e melhorar as funes do

equipamento
Limpar e inspecionar as reas-

chave do equipamento

Limpeza
Pessoal
(Seiketsu)

Manter o ambiente Melhorar o ambiente de trabalho

limpo para
conservar a sade e Eliminar as causas de acidentes
evitar a poluio

Disciplina
( Shitsuke)

Treinar as pessoas
para implementar
decises

Reduzir os incidentes provocados

por descuido
Enfrentar as situaes enfrentan-

do as regras
Adotar melhores relaes humanas

CAPTULO 3
PROPOSTA DE GESTO
3.1

Viso Geral do Sistema

O sistema de gesto da manuteno que ser apresentado possui a lgica do

PDCA (Figura 3.1). Todas as tarefas necessrias ao alcance da meta de desenvolver e

implantar um sistema gerencial na rea de manuteno devem ser primeiramente pensadas.
Essa etapa corresponde ao planejamento P, onde so definidos a meta, os mtodos, a
estrutura do sistema gerencial (Figura 3.4) e os planos de ao (Quadros 3.1 e 3.2).

Figura 3.1 - PDCA do Sistema Gerencial para rea de Manuteno

A meta, como citado anteriormente, o desenvolvimento e a implantao de

um sistema gerencial na rea de manuteno. Esse sistema um coerente, unificado e
integrado padro de decises, servindo como diretrizes s aes da equipe no cumprimento da
misso estabelecida, atravs do domnio tecnolgico.

O projeto enfoca o aspecto

ocupacional com a restruturao dos conceitos e procedimentos provocando um aumento nos

resultados do setor, caracterizando-se como reforma estrutural segundo HATAKEYAMA
(1995).
Dois conceitos so oportunos. O primeiro o de sistema. Sistema segundo
CAMPOS (1992, p. 4) a composio de uma srie de itens (hardware, software e
elemento humano) que so selecionados e alinhados para operar relacionando-se mutuamente
para cumprir uma dada misso; ou, em um conceito mais clssico, conjunto de unidades
interdependentes e que se relacionam entre si. O segundo de domnio tecnolgico, que vem
a ser a capacidade de se estabelecer sistemas e ter domnio sobre eles.
O mtodo que orienta todo o planejamento e a implantao do trabalho o
diagrama de rvore, pois, atravs dele foram definidas as principais tarefas que compem o
sistema de gesto da manuteno.
O Sistema Gerencial deve ser criado levando-se em conta alguns aspectos
bsicos que visam dar sustentabilidade proposta de gesto. Esses aspectos agem como
pilares, conforme demonstrado na Figura 3.2. Os ditos Pilares do Sistema de Implantao e
Gesto da Manuteno so o 5Ss, o fluxo organizado de informaes, a manuteno
planejada, a padronizao, os colaboradores capacitados e motivados, a determinao de
indicadores e metas, o aplicativo e a manuteno autnoma.

Figura 3.2 Pilares do Sistema de Gesto da Manuteno

A implantao do trabalho deve ser realizada de dentro para fora, ou seja,
primeiro preocupa-se em organizar a manuteno, suas atividades, a forma de realizao dos
trabalhos, o estado mental dos colaboradores, para posteriormente se trabalhar com a
produo, quer seja no assessoramento da operao dos equipamentos, no desenvolvimento de
procedimentos operacionais ou na implantao de manutenes autnomas.
Seguindo esse raciocnio, primeiramente busca-se estruturar internamente o
setor de manuteno, formando uma base de apoio implantao do modelo gerencial.
Aconselha-se estabelecer essa base atravs da implantao do programa 5Ss.
Sendo estabelecido esse patamar de organizao e limpeza, o prximo passo
seria garantir que as informaes, oriundas da produo, cheguem manuteno completas e
fidedignas. Isso essencial, para que a manuteno possa providenciar a realizao do
servio, eliminando-se a perda de informao e o desgaste entre os setores. Para tanto, devem
ser desenvolvidos os fluxogramas das atividades da manuteno, o Padro de Sistema e os
documentos necessrios.
Outro aspecto bsico compreende no desenvolvimento de procedimentos de
manuteno planejada, para que os servios passem a ser pr-ativos e no somente reativos

(corretivos). H necessidade de um treinamento para a mudana de mentalidade na equipe,

para compreenso das vantagens de se atuar de forma planejada, antecipando-se s quebras.
Convm nesse momento conceituar o processo de quebra de um equipamento
(Figura 3.3). Um equipamento atravessa trs fases distintas: anomalia, falha e quebra. A
fase de anomalia compreende os primeiros sintomas que j podem ser observados, como por
exemplo, o incio de uma trinca no cabeote de um motor. a origem do processo de quebra
e pode ser identificada por manutenes planejadas como a preditiva e por inspeo. A fase
seguinte, de falha, j resulta numa perda de produo. Caso no houver a interveno,
desencadear a quebra. Essas duas ltimas fases geram uma manuteno corretiva.

Figura 3.3 - Processo de Quebra de um Equipamento

Pode-se, ento, dar seqncia ao raciocnio, explicando que a equipe de
manuteno deve capacitar-se para atuar de forma planejada, desenvolvendo manutenes
preventivas, preditivas e por inspeo, conforme a viabilidade econmica e o caso.

manuteno por inspeo aquela realizada periodicamente, utilizando simplesmente os cinco

sentidos do colaborador na identificao de uma anomalia.

Os procedimentos, nesse

momento, j devero estar padronizados, necessitando apenas de revises, a medida que se

agreguem conhecimentos relativos aos mesmos.

Nessa etapa do processo, haver uma maior integrao com os colaboradores.

H como o ser humano se sentir integrado a uma atividade sem vincular-se a ela por meio da
colaborao e da responsabilidade?

Os colaboradores, componentes da equipe de

manuteno, passam a ser integrados a ela, atravs do comprometimento gradual que se vai
estabelecendo pela oportunidade de participarem no planejamento das atividades do setor e,
principalmente, atravs da delegao de responsabilidades diante de equipamentos e
instalaes.
Toda a orientao e treinamento so realizadas atravs de reunies peridicas
quando os colaboradores da equipe tem acesso lgica do sistema de gesto da manuteno e
oportunidade de colaborar no planejamento do mesmo.
A padronizao assume dois importantes papis no sistema gerencial: o de
registrar os conhecimentos, facilitando o treinamento e a perenidade dos servios; e a
delegao da autoridade, a medida que o colaborador passa a ser responsvel direto pela
realizao de manutenes planejadas ou tarefas cotidianas em determinados equipamentos e
pelo perfeito funcionamento dos mesmos. Os procedimentos operacionais e os manuais de
treinamento so desenvolvidos, com a assistncia da gerncia, pelos prprios colaboradores,
que sero os responsveis pela execuo eficaz das tarefas.
Outro pilar em que se apoia o sistema o estabelecimento de indicadores que
possibilitem o gerenciamento do setor.

Gerenciar com indicadores possibilita um

monitoramento dos resultados, direcionando a ao gerencial. As reunies so realizadas

tambm com a funo de analisar as informaes registradas nos relatrios e fixadas no mural
para acompanhamento dos resultados pela equipe.
Para alcanar os objetivos propostos, deve haver um aplicativo que viabilize a
implantao do sistema de gesto. Esse aplicativo, sendo coerente com a proposta, torna
exeqvel a implantao e a gesto da manuteno.
Outro pilar imprescindvel na culminao do sistema gerencial o
estabelecimento do vnculo entre a manuteno e a produo ao implantar-se procedimentos
de manuteno autnoma. Este trabalho consiste, de forma simplificada, no repasse da
responsabilidade ao operador da realizao de manutenes bsicas, como: limpeza dos

equipamentos, lubrificao e inspees com o intuito de identificar anomalias ou falhas. O

principal objetivo da manuteno autnoma eliminar problemas em sua origem.

3.2

Estrutura do Sistema Gerencial

As idias anteriormente apresentadas formam a base da implantao do sistema

de gesto da manuteno. A partir delas, desenvolve-se a Estrutura do Sistema Gerencial,

realizada atravs do desdobramento em tarefas atravs da ferramenta diagrama de rvore.
A Estrutura do Sistema Gerencial (Figura 3.4) o prprio diagrama de rvore,
que compreende todas as tarefas que o compem. Na primeira experincia, fruto da aplicao
do sistema na indstria alimentcia, criou-se uma estrutura bastante complexa que com o
tempo foi sendo simplificada e aperfeioada.

Figura 3.4 - Estrutura do Sistema Gerencial na rea de Manuteno

3.3

Planos de Ao
Para o planejamento de todas as atividades, recomenda-se o uso das

ferramentas diagrama de rvore e 5W1H. Primeiramente, o planejamento de todo o sistema

deve ser realizado em diagramas de rvore, onde sero desdobradas as tarefas. Na Figura 3.4
pode ser observada a Estrutura do Sistema de Gesto da Manuteno. Esse diagrama de
rvore servir de base para realizar o planejamento no formato 5W1H como poder ser
observado.
A seguir, ser apresentado o Planejamento do Sistema de Gesto da
Manuteno para, posteriormente, apresentar-se o desdobramento do Planejamento de
Implantao do Programa 5Ss. Devido ao extenso volume de quadros de planos realizados,
optou-se demonstrar somente o 5Ss.
Nos Quadros 3.1 e 3.2 encontra-se o Planejamento do Sistema Gerencial da
Manuteno no formato 5W1H. Como este muito extenso, optou-se por subdividi-lo em
dois quadros. Neles constam as tarefas de identificar problema; implantar 5Ss; desenvolver
macrofluxograma; desenvolver fluxogramas das tarefas de manuteno; elaborar padro de
sistema da manuteno; treinar equipe; definir valores; descrever negcio; descrever funes
chefe, supervisor e operador; definir critrios de criticidade e equipamentos crticos;
determinar manuteno adequada a cada equipamento; desenvolver programas de
manuteno planejada; desenvolver POs e MTs, desenvolver documentos, definir
indicadores e metas, desenvolver aplicativo, implantar programa de manuteno autnoma.
Cada uma dessas tarefas foi subdividida, como ser demonstrado no Planejamento da
Implantao do Programa 5Ss (Quadros 3.3 3.12).

Quadro 3.1 5W1H do Planejamento do Sistema Gerencial da Manuteno

O QUE
01
Identificar
problema

QUEM
Gerente
de
Manuteno

02
Implantar 5S

Gerente
de
Manuteno

03
Gerente
Desenvolver
de
macrofluxo- Manugrama
teno
04
PCM
Desenvolver
fluxogramas
das tarefas de
manuteno
05
PCM
Elaborar
padro de
sistema da
manuteno
06
Gerente
Treinar
de
equipe
Manuteno
07
Equipe
Definir
valores
08
Equipe
Descrever
negcio
09
PCM
Descrever
e
funes
Colabochefe,
radores
supervisor e
operadores
10 A
Gerente
Definir
de
critrios de
Manucriticidade
teno
10 B
Gerente
Definir os
de
equipamentos Manucrticos
teno
e
PCM

QUANDO
07/10/96

ONDE
Setor de
manuteno
do hospital

POR QUE
COMO
Identificar o problema
Realizando um diagrama de
mais significativo do setor
afinidades com o tema
e sensibilizar quanto a
causas que dificultam a
necessidade de se
realizao de uma
implantar um sistema
manuteno eficiente
gerencial
02/10/96
Na oficina
Facilitar a implantao do Pesquisa em bibliografia e
23/05/97
mecnica,
sistema gerencial no setor
desenvolvimento de um
eltrica,
de manuteno
plano no formato 5W1H e
marcenaria e
implantar Seguindo os
almoxarifado
passos estabelecidos no
plano
Dez/96
No PCM
Para definir a base do
Realizando um
sistema de gesto da
macrofluxograma com as
manuteno
tarefas que definem o
sistema gerencial
Dez/96
No PCM
Visualizar e determinar o Realizando os fluxogramas
Mar/97
fluxo das atividades de
da Manuteno
manuteno definindo a
Diferenciada, Manuteno
atuao da equipe
Planejada, Manuteno
Autnoma e do PCM
Mar/97 com
No PCM
Para o setor de
Reunindo em Padro de
alteraes
manuteno possuir uma
Sistema todas as
ao longo da
sistemtica contendo
informaes relativas ao
melhoria do
todas as informaes e
sistema gerencial
Padro
padres relativos ao setor
A partir de
Setor de
Para dar suporte
Treinando a equipe atravs
Fev/97
manuteno implantao do sistema de
de palestras e
do hospital
gesto da manuteno
acompanhando a execuo
das atividades
02/02/97
Setor de
Integrar o grupo definindo Reunio com brainstorming
manuteno
padres de trabalho
do hospital
10/02/97
Setor de
Para auxiliar no melhor
Atravs de pesquisa foi
28/02/97
manuteno
atendimento aos clientes
determinado o formato da
do hospital
determinando produto
Descrio do Negcio. Em
prioritrio
reunio foi realizada a
mesma
01/03/97
No PCM
Para determinar
Atravs de pesquisa foi
31/03/97
responsabilidades e
determinado o formato da
garantir o perfeito
Descrio do Negcio. Em
andamento do servio
reunio devero ser
realizadas
At
30/04/97

No PCM

Auxiliar na determinao
dos equipamentos crticos

Desenvolver critrios para

avaliar a criticidade dos
equipamentos

01/05/97
31/05/97

No PCM

Determinar os
equipamentos crticos que
recebero uma ateno
especial por parte da
manuteno a fim de
minimizar as perdas

Estabelecendo para cada

equipamento, ao ser
cadastrado no aplicativo o
seu nvel de criticidade

Quadro 3.2 5W1H do Planejamento do Sistema Gerencial da Manuteno

O QUE
11
Determinar
manuteno
adequada a
cada
equipamento
12
Desenvolver
o programas
de
manuteno
planejada

QUEM
Gerente
de
Manuteno
e
PCM
Gerente
de
Manuteno
e
PCM

13
Desenvolver
POs e MTs

Gerente A partir de
No PCM
de
01/10/97
Manuteno
e
PCM
Gerente A partir de
No PCM
de
01/07/97
Manuteno
e
PCM
Gerente Ao longo da
No PCM
de
implantao
Manuteno
e
PCM
Gerente
A partir
No software
de
02/10/96
Access
Manuteno
Gerente
A partir
Na produo,
de
01/01/97
iniciando
Manucom piloto
teno

14
Desenvolver
documentos

15
Definir
indicadores e
metas
16
Desenvolver
aplicativo de
manuteno
17
Implantar o
programa de
manuteno
autnoma

QUANDO
A partir de
01/06/97

ONDE
No PCM

POR QUE
Determinar quais as
tarefas de manuteno
para cada equipamento

A partir de
01/10/97

No PCM

Para implantar a
Manuteno Planejada

COMO
Preenchimento da tabela
Manuteno Adequada a
cada Equipamento

Fazendo um plano contendo

O que, Quando, Onde
realizar as atividades de
manuteno planejada. O
Como ser determinado
pela padronizao dos
processos e tarefas crticas
Auxiliar a execuo de
Realizando em equipe entre
tarefas a nvel operacional
colaborador responsvel
pela tarefa, gerncia e PCM

Para definir estratgia de

gerao de documentos e
formato dos documentos
correntes com
informaes necessrias
perfeita implantao
Para determinar objetivos
claros a serem alcanados
numa filosofia de
melhoria contnua

Determinando formato e
informaes necessrias
Solicitao de Servios e
Ordem de Servios
Determinar metas a serem
atingidas pelo setor a nvel
gerencial e operacional em
cima dos itens de controle
do produto prioritrio

Dar suporte ao Sistema de

Gesto da Manuteno

Desenvolvendo um banco
de dados no software
Access da Microsoft

Procurar eliminar causas

de problemas nos
equipamentos pela m
operao e treinamento
dos operadores

Definindo um equipamento
ou setor piloto e realizando
as etapas planejadas

Cada tarefa desdobrada no quadro acima mencionado tambm foi subdividida

em outras tarefas, como poderemos observar no exemplo a seguir. O item 02 do Quadro 3.1
desmembrou-se para formar o Planejamento da Implantao do Programa 5Ss.
Tal planejamento foi desdobrado no Quadro 3.3 em trs etapas: a
Sensibilizao, a Implantao e a Avaliao. Cada uma delas tambm foi desdobrada em
grupos de tarefas secundrias que, uma vez realizadas, faro com que a tarefa primria seja
finalizada. A seguir encontra-se a srie de Quadros que compem esse plano.

Quadro 3.3 - Planejamento da Implantao do Programa 5S

O QUE
Sensibilizao

QUEM
Gerente
de
Manuteno

Implantao Gerente
de
Manuteno
Avaliao

Equipe
responsvel

QUANDO
02/10/96

07/10/96
07/10/96

10/02/97

ONDE
POR QUE
Manut. Informar a toda equipe de
Hospital manuteno e prestadores
de servios sobre o
programa 5S e motiv-los
para sua prtica
Oficina Para se atingir aos objetivos
propostos no programa de
5S

A partir da Setores Para monitorar o

implantao implan- andamento da implantao
de cada
tados e manuteno do programa
senso
de 5S

COMO
Atravs de reunies peridicas

- Elaborao do plano de
implantao
- Educao e treinamento
- Implantao efetiva de cada
senso
Auditorias internas

Quadro 3.4 - Planejamento da Sensibilizao

O QUE
QUEM
Palestra
Gerente
introdutria
Distribuio Gerente
de material
informativo

QUANDO
02/10/96

ONDE
Oficina

02/10/96

Oficina

POR QUE
Introduzir o programa de
5S
Introduzir o programa de
5S

COMO
Palestra
Entregando a cada participante

Quadro 3.5 - Planejamento do Plano de Implantao

Estabelecer
metas

QUEM
Gerente/
Equipe

Estabelecer
meios

Gerente/
Equipe

O QUE

Estabelecer Gerente/
cronograma Equipe
Registro da
situao
anterior

Gerente/
Equipe

Estabelecer Gerente/
o plano de Equipe
implantao

QUANDO
07/10/96

14/10/96
07/10/96

14/10/96
07/10/96

14/10/96
07/10/96 a
14/10/96

ONDE
Oficina

POR QUE
Definir os objetivos a serem
alcanados

COMO
Reunies com brainstorming e
diagrama causa/efeito

Oficina

Definir meios e prioridades

Reunies com brainstorming e

diagrama causa/efeito

Oficina

Reunies com brainstorming

para definio de datas

At
18/10/96

Oficina

Definir cronograma para

terminar projeto em 6 meses
obtendo consenso da equipe
Para servir de parmetro
atravs da comparao com
os resultados obtidos com a
implantao do programa
Para guiar e facilitar a
implantao do programa 5S

Oficina

Fotos, vdeos, etc

Utilizando a lgica do 5W1H,

digrama de rvore, grfico de
Gantt e o software Project 4

Quadro 3.6 - Planejamento do Treinamento

O QUE
Preparar
material
didtico

QUEM
Gerente

QUANDO
14/10/96

21/10/96

Planejam. do
manual do 5S

Gerente

Reunies

Gerente

Brainstorming

Gerente

21/10/96

28/10/96
21/10/96

28/10/96
28/10/96

04/11/96

PDCA

Gerente

5S

Gerente

04/11/96

11/11/96
28/10/96

11/11/96

ONDE
POR QUE
PCM Explicar de forma clara e
sistemtica permitindo aos
colaboradores visualizarem o
programa
PCM Para integrar todas as
informaes, planejamento e
histrico do projeto
PCM Para que as reunies
alcancem os melhores
resultados
PCM Para que durante as reunies
possa se obter sugestes de
maneira participativa,
estimulando o criao do
mximo de idias em curto
espao de tempo
PCM Para fornecer aos
colaboradores a lgica da
soluo de problemas
PCM Para os colaboradores
possurem uma viso ampla
do programa

COMO
Identificando pontos a serem
abordados
Buscando literatura
Confeccionando o manual
Treinamento /Palestra
Treinamento /Palestra

Treinamento /Palestra
Treinamento /Palestra

Quadro 3.7 - Planejamento da Implantao Efetiva

O QUE
Definir
reas a ser
implantado
o programa
Definir
respons.
por reas

QUEM
Gerente/
Equipe

QUANDO
11/11/96

18/11/96

Gerente/
Equipe

18/11/96

25/11/96

PCM

Elaborar
listas de
verificao
Senso de
utilizao

Equipe

18/11/96

25/11/96
25/11/96
18/12/96

PCM

Senso de
ordenao

Respons
pelo setor.

06/01/97

03/02/97

Senso de
limpeza

Respons.
pelo setor

03/02/97

03/03/97

Respons.
pelo setor

ONDE
POR QUE
PCM Para estipular reas piloto

Para que todos saibam das

suas responsabilidades e
possam contribuir e garantir o
processo
Para que todos os itens
crticos no sejam esquecidos

Setor - Utilizar os recursos

defini- disponveis de acordo com a
do
necessidade e adequao ,
evitando excessos,
desperdcios e m utilizao;
- Tornar servios executados
mais eficientes;
- Liberar espaos para
diversos fins, utilizando-os
eficientemente;
- Eliminar as perdas
provocadas por procura de
itens necessrios;
-Reduzir estoque disponvel.
Setor Arrumao para que todos os
defini- itens possam ser encontrados
do
imediatamente quando
necessrios, reduzindo o
desperdcio de tempo e o
cansao fsico por
movimentao desnecessria,
melhorando a eficincia dos
colaboradores.

Setor Para manter e melhorar o

defini- ambiente de trabalho,
do
instalaes fsicas e
equipamentos

COMO
Reunio da equipe de
manuteno
Reunio da equipe de
manuteno, criando a matriz
de responsabilidades
Reunio com Branstorming
- Seguir o fluxograma no anexo
1;
- Selecionar e identificar,
previamente, as reas de
destino provisrio (rea de
descartes);
- acionar o setor de patrimnio
para a venda dos itens sem
utilizao.

- Os itens devem ser separados

de acordo com a freqncia de
uso, conforme anexo 2;
- A nomenclatura deve ser
padronizada;
- Guardar objetos de forma que
entra primeiro, sai primeiro,
uma coisa para cada lugar e
somente um lugar para cada
coisa;
- Guardar objetos diferentes em
locais diferentes;
- Expor visualmente todos os
pontos crticos, quanto a
segurana operacional ou
outros.
Eliminar a sujeira, poeira
e materiais estranhos,
mantendo o ambiente e
equipamentos limpos

Quadro 3.8 - Planejamento do Senso de Utilizao

O QUE
Planejar a
classificao
Implantao
efetiva

QUEM
Equipe

QUANDO
25/11/96

Respons
pelo
setor

28/11/96

18/12/96

ONDE
POR QUE
PCM Para definir a forma como
ser feito o trabalho
Setor Para obtermos resultados
defini- prticos das metas propostas
do

COMO
Reunio com Brainstorming
Com o classificao pela
equipe dos materiais e
equipamentos do setor
utilizando o fluxograma do
anexo 1

Quadro 3.9 - Planejamento do Senso de Ordenao

O QUE
Planejar
layout

QUEM
Equipe

QUANDO
19/12/96

20/12/96

ONDE
Setores
definidos

Planejar
arrumao

Equipe

21/12/96

22/12/96

Setores
definidos

Planejar
Equipe
nomenclatura

27/12/96

Setores
definidos

Implantao
efetiva

06/01/97

03/02/97

Setores
definidos

Equipe

POR QUE
Para evitar desperdcio de
tempo e movimentao
desnecessria dos
colaboradores e materiais
Para evitar desperdcio de
tempo e movimentao
desnecessria dos
colaboradores e materiais
Para que todos os
colaboradores possuam
uma mesma linguagem
Para obtermos resultados
prticos das metas
propostas

COMO
Anlise da planta baixa da
oficina, Brainstorming
Anlise da planta baixa da
oficina, Brainstorming
Reunio com Brainstorming
Mobilizao da equipe

Quadro 3.10 - Planejamento do Senso de Limpeza

O QUE
Desenvolver
plano de
limpeza

QUEM
Equipe

Estabelecer
Equipe
periodicidade
Implantao
do plano de
limpeza

Equipe

QUANDO
20/01/97

03/02/97

ONDE
PCM

20/01/97

03/02/97
a partir de
03/02/97

PCM
Setores
definidos

POR QUE
Para garantir o
cumprimento do senso de
limpeza com todas as
informaes necessrias
Para definir a necessidade
de limpeza

COMO
Reunio da equipe de
manuteno

Para obtermos resultados

prticos das metas
propostas

Mobilizao da equipe

Reunio da equipe de
manuteno

Quadro 3.11 - Planejamento da Verificao

O QUE
Verificao
dos
resultados

QUEM
Gerente

QUANDO
Aps a
implantao

Auditorias
internas

Equipe Semanal
definida

ONDE
PCM

POR QUE
Para comprovar a
efetividade do programa

Setores
definidos

Para avaliar andamento

do programa

COMO
Comparar registro da situao
anterior com registro situao
atual dos setores, analisando
histrico
Utilizando sistemtica adotada
pela empresa

Quadro 3.12 - Planejamento da Padronizao

O QUE
Tomar as
aes
corretivas e
padronizar

QUEM
QUANDO
Respons- Aps
vel pela
verificao
padronizao

ONDE
PCM

POR QUE
COMO
Possuir as atividades de Manual do 5S
forma organizada e
padronizada

Como o sistema gerencial para a rea de manuteno vem sendo estudado

desde o ano de 1995, resultou em muitas mudanas e avanos ao longo desse perodo. O
sistema foi estudado, desenvolvido e implantado inicialmente em um abatedouro de aves.
Dessa experincia, pode-se identificar uma srie de falhas, como uma tendncia muito grande
em tornar o sistema complexo, consequentemente, de difcil entendimento e implantao. Os
trabalhos empregados no estudo e desenvolvimento do sistema e na gerao do aplicativo
esclareceram as etapas constituintes da Estrutura do Sistema e, portanto, dos planos de ao.
Na implantao desse sistema de gesto no hospital, que compreende o estudo de caso que
ser abordado no Captulo 4, o processo foi simplificado e otimizado garantindo a
exeqibilidade do mesmo.
O sistema gerencial aproveita o potencial de raciocnio do ser humano atravs
de idias e pensamentos, ao envolver os colaboradores no desenvolvimento dos trabalhos.
Existem, ainda, muitos chefes e supervisores que influenciados pela crena de
que devem dominar o conhecimento, a experincia e a autoridade tomam decises sozinhos
sem levar em considerao os pensamentos e idias de seus subordinados. Esses por sua vez
ficam impossibilitados de colaborarem. Torna-se, ento, a grande maioria dos funcionrios da
empresa em meros executores (mo-de-obra). Como estimular seres humanos transformados
em robs?
O sistema gerencial proposto estimula a participao dos colaboradores de
pensar e, ao realizarem, auxiliam a Empresa na soluo de problemas, atravs de incentivos a
participao, a colaborao, ao trabalho em equipe, ao planejamento e ao atingimento de
metas, enfim, a proposies que enobrecem e integram os seres humanos. De que forma os
colaboradores so integrados? Participando diretamente da construo e implantao do
sistema gerencial.

CAPTULO 4
ESTUDO DE CASO

4.1

Comentrios Iniciais
Esse captulo apresenta um estudo de caso, onde descrita a implantao e

gesto de um sistema de manuteno, seguindo a proposta apresentada no Captulo 3.

O Sistema de Gesto da Manuteno foi desenvolvido de forma ampla para ser
aplicado nos mais diversos setores, tanto industriais como de servios. O estudo de caso que
ser apresentado nesse captulo trata somente da implantao em um hospital.
Como um sistema detm em sua constituio a obrigatoriedade de integrar
elementos humanos, equipamentos/ferramentais e mtodos/procedimentos, no poderamos
deixar de destacar a importncia do primeiro.
A empresa deve ser estruturada de forma que os colaboradores conheam a
misso, os clientes, os produtos, os fornecedores e os insumos de seu negcio; dominem seus
procedimentos e meios e conheam as suas responsabilidades dentro de um sistema
padronizado, para melhor desempenhar o seu servio, direcionando-o para o sucesso da
empresa.
O projeto contm um fluxo lgico de informaes e responsabilidades, com o
controle de indicadores que garantam a participao efetiva de todos os colaboradores na
busca constante de melhorias e na comprovao de sua eficcia profissional.

A seguir so tratadas as etapas que foram realizadas na implantao do sistema.

Num primeiro momento, os colaboradores foram treinados, possibilitando a capacitao na
execuo das tarefas.
4.2

Implantao do Sistema de Gesto da Manuteno

A implantao do Sistema de Gesto da Manuteno, que compreende

basicamente da etapa D do ciclo PDCA, foi ocorrendo a medida que eram planejadas todas
as etapas.
Um fator crucial foi a readequao do quadro de funcionrios ao novo Padro
de Sistema da manuteno. Dois fatores foram levados em considerao: o qualitativo e o
quantitativo.

Ambos serviram de base para refletir sobre o quadro de funcionrios da

manuteno. A respeito do aspecto qualitativo, foi realizado um modelo ideal do perfil do

gerente, chefe, supervisor e colaborador quando da descrio de suas funes neste captulo
item 4.2.9. Sob o aspecto quantitativo, houve anlise da necessidade de atuao da equipe nos
diversos negcios do Sistema de Gesto da Manuteno.

De posse das informaes,

houveram algumas alteraes no quadro dos colaboradores que no abrangem o foco do

trabalho. A preocupao maior era o aproveitamento mximo do potencial dos funcionrios,
criando novas oportunidades e desafios.
Muitas foram as dificuldades encontradas na implantao. O sistema proposto
reformula os conceitos e a cultura dos colaboradores. H uma resistncia mudanas, mesmo
sendo essas essenciais para a prpria segurana dos mesmos.
4.2.1

Identificar Problema
Um dos primeiros trabalhos realizados com a equipe de manuteno foi um

diagrama de afinidades nos moldes descritos a seguir. O objetivo foi o de identificar os

problemas mais graves no setor de manuteno e conscientizar a equipe da necessidade de se
criar e implantar uma estrutura gerencial para a manuteno, como meio de melhorar os
resultados da mesma.

Durante o curso Manuteno Orientada para a Qualidade Total, ministrado

pela Fundao Christiano Ottoni, foi realizado um diagrama de afinidades (Figura 4.1) entre
gerentes da rea de manuteno de diversas empresas de diferentes indstrias e segmentos
produtivos. O tema versado foi: causas que dificultam a realizao de uma manuteno
eficiente. Chegou-se concluso que o setor de manuteno tem como necessidade prioritria
os seguintes aspectos: planejamento - abrangendo falta de gerenciamento, padronizao e
recursos humanos. Como pode ser verificado no Quadro 4.1., percebe-se a necessidade de
desenvolver e implantar um sistema gerencial que assegure o pleno controle desses aspectos e
a satisfao dos clientes em relao as dimenses da Qualidade Total: qualidade intrnseca,
entrega, custo, moral e segurana de seus produtos (CAMPOS, 1992, p.12) e (DELLARETTI
FILHO, 1994, p.28).

Recursos
Financeiros
14

03

16

A
24

23

31

B
26

Planejamento

Padronizao
Manuteno

05

19

20

27

28

30

39

40

34

10

35

A
36

C
25

17

Hardware
02

18

04

29

Insumos
01

Diretrizes

Humanos
15

Qualidade

Estratgia

07

Operao

Projeto
C

11
06

21

12

37

C
38

22

Figura 4.1 Diagrama de Afinidades

Abaixo esto relacionadas as causas que dificultam a realizao de uma
manuteno eficiente, citadas pelos integrantes que realizaram o diagrama de afinidades.
01
02
03
04
05
06

Insumos de m qualidade sendo processados pelo equipamento;

Falta de instrumentao e ferramental adequado;
Falta de recursos financeiros;
Manuteno no prioritria com alta demanda de produtos;
Pouca disponibilidade dos equipamentos para a manuteno;
Falha de projeto;

07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
36
37
38
39
40

Falta de material para apoio tecnolgico e catlogos;

Dieta alimentar inadequada;
Condies de segurana precrias a manuteno;
Falta de padres para as atividades;
Sobrecarga nos equipamentos. Produo superior a capacidade nominal;
Falta de conhecimento do equipamento pelo pessoal de operao;
Ambiente inadequado quanto aos trs sensos - limpeza, ordenao e utilidade;
Falta de recursos para implementar melhorias;
Baixa disponibilidade de mo-de-obra;
Falta de mo-de-obra qualificada no mercado;
Falta de componentes para montagem dos equipamentos;
Falta de diretrizes claras, inteligentes e objetivas da alta administrao;
Tempo de liberao limitado;
Imprevisibilidade das paradas dos equipamentos;
Layout das reas de difcil acesso;
Projeto mal executado;
Quadro de pessoal inadequado as necessidades;
Falta de habilidade tcnica para adaptao s novas tecnologias;
Demora no atendimento da solicitao de compras;
Melhor definio da misso da manuteno na empresa;
Ineficincia do PCM ( planejamento e controle da manuteno);
Falta de tempo para a organizao;
M remunerao salarial;
Falta de planejamento para a manuteno;
Recursos humanos de manuteno com baixo nvel tcnico e mau treinados;
Baixo moral do pessoal da manuteno;
Dificuldade para motivar equipe de manuteno;
Produo procura jogar seus problemas para manuteno gerando mais servios;
35 Falta de integrao entre setores de manuteno e produo;
Componentes de qualidade duvidosa;
Operao no identifica sintomas de mau funcionamento;
Falha de operao;
Falta de gerenciamento;
Falta de dados para gerenciar.
Por fim, os grupos formados no diagrama de afinidades foram classificados em

fraca, mdia e forte correlao entre a causa e o efeito, segundo consta no Quadro 4.1.

Quadro 4.1 Correlao entre Causas e Efeito

Particip.

Repres. Repres. Repres. Repres. Repres. Somatrio Prioridade

Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
dos
( A, B, C )
Causas
A
B
C
D
E
pontos
Recursos Financeiros
5
3
5
3
3
19
B
Humanos
5
5
5
5
5
25
A
Insumos
3
3
5
1
3
15
C
Hardware
3
3
5
1
3
15
C
Estratgia Diretrizes
5
3
5
1
5
19
B
Planejamento
5
5
3
5
3
21
A
Projeto
Projeto
3
3
3
5
5
19
B
Qualidade 5S
5
5
5
1
3
19
B
Padronizao
5
5
5
5
5
25
A
manuteno
Padronizao
1
5
3
3
1
13
C
operao
Legenda:
Forte = 5
Mdia = 3
Fraca = 1

Esse exerccio foi motivo de inspirao para o desenvolvimento dessa proposta

de gesto da manuteno, identificando a necessidade de abranger o planejamento, a
padronizao e os recursos humanos.
4.2.2

Implantar 5S
No se entrar em detalhes por no ser o foco do trabalho, apesar da

contribuio da implantao do 5Ss na continuidade do trabalho como um todo. Portanto,

tratar-se- de descrev-lo sucintamente, possibilitando uma idia do mesmo.
O 5Ss foi implantado seguindo o planejamento.

Esse planejamento foi

realizado atravs de pesquisa em bibliografias como OSADA (1992), SILVA (1994) e

TAKAHASHI (1993), que serviram de guia para a montagem do plano.

Procurou-se

trabalhar de forma simples, enfocando os trs primeiros sensos.

Possivelmente foi a atividade que mais mobilizou os colaboradores. Todos
passaram a ter uma funo na organizao e limpeza dos ambientes internos da oficina. Foi
realizada uma planta da oficina (Figura 4.2) onde identificou-se os responsveis por cada
setor e pode-se realizar um estudo de layout, redefinindo o local de armazenamento dos
equipamentos que esto aguardando conserto. Os materiais que no possuam utilidade foram

descartados ou transferidos para outros locais mais apropriados, pois estavam abarrotando os
armrios.

Figura 4.2 Planta da Oficina com Responsveis pelo 5Ss

Esse trabalho foi muito importante na continuidade da implantao do sistema,
por organizar o ambiente interno da manuteno arrumar a casa - antes de comear a
querer atuar em coisas que no esto sob gerenciamento direto do setor. Em realidade,
comeou-se a trabalhar em paralelo na prpria organizao mental da equipe, demonstrando
para os colaboradores que deveriam realizar semelhante trabalho em sua mente, retirando
aqueles pensamentos inteis e substituindo pelos teis. A idia bsica era iniciar um processo
de organizao fsica, mas procurou-se atuar na organizao mental dos componentes da
equipe, com o objetivo de tornar perene o trabalho.
Havia o pensamento de que os problemas da manuteno tinham origem
externa; surgiam em outro segmento, ou seja, na produo. Demonstrou-se que iniciaramos
trabalhando internamente na manuteno, para nos organizarmos, forando tambm os demais
setores organizarem-se, principalmente no que tange a operao dos equipamentos.

4.2.3

Desenvolver Macrofluxograma do Sistema de Gesto da Manuteno

O macrofluxograma do Sistema de Gesto da Manuteno (Figura 4.3) engloba

as atividades de Manuteno Autnoma, Corretiva, Planejada e Diferenciada. Essas tarefas

so orientadas e monitoradas por um setor de apoio responsvel pelo seu controle e
planejamento denominado PCM.
Define-se os equipamentos crticos com base nos critrios de criticidade, sendo
determinada a estratgia de manuteno adequada a cada equipamento.

Para alguns

equipamentos mais crticos so desenvolvidos planos de manuteno planejada,

procedimentos operacionais e manuais de treinamento. Os equipamentos crticos podem ter
tratamento de Manuteno Autnoma, Planejada e/ou Diferenciada. Os equipamentos no
crticos seguem o tratamento de Manuteno Corretiva ou Diferenciada.

Figura 4.3 - Macrofluxograma do Sistema de Gesto da Manuteno

Todas as tarefas que o sistema de gesto da manuteno engloba sero
devidamente detalhadas no captulo seguinte.

4.2.4

Desenvolver Fluxograma das Atividades do Sistema de Gesto da

Manuteno
Os fluxogramas das atividades do Sistema de Gesto da Manuteno
demonstram de forma objetiva como a equipe procede para atender seus clientes, em
conformidade com o macrofluxograma do Sistema de Gesto da Manuteno (Figura 4.3). A
seguir ser realizada uma explicao das tarefas do Sistema de Gesto da Manuteno.
Manuteno Autnoma
O PCM gera um Procedimento Operacional (PO) padro acompanhado de seu
Manual de Treinamento (MT) contendo as atividades que compem a Manuteno
Autnoma. Aconselha-se que o PO e o MT, neste caso, sejam realizados em grupo com um
representante do PCM, com o operador do equipamento e o responsvel da rea de
manuteno. O operador responsvel pelo equipamento tem a seu encargo a realizao das
tarefas seguindo os procedimentos gerados. Caso o operador identifique alguma anomalia ou
falha, dever gerar uma Solicitao de Servios e enviar ao PCM, tendo incio uma
Manuteno Corretiva, ou assumir um procedimento de Manuteno Diferenciada,
dependendo do equipamento e do grau de criticidade do problema. O fluxo de atividades da
Manuteno Autnoma pode ser observado na Figura 4.4.

Incio

PCM

PCM

OPERADOR

Executar tarefas
conforme Procedimento
Operacional

N
Anomalia?

Fim

Gerar Solicitao de
Servios

Enviar Solicitao de Servios

para PCM

Figura 4.4 Fluxograma da Manuteno Autnoma

Manuteno Planejada
Tem origem no PCM a partir da necessidade de efetuar uma manuteno prativa nos equipamentos normalmente mais crticos. O PCM envia a Ordem de Servio
Planejada ao responsvel pela manuteno do equipamento e cabe a este providenciar a
efetuao do servio.

Caso o responsvel pela realizao da manuteno planejada no

equipamento constate uma anomalia, ele a registra no campo Observao da OSP. Aps a
execuo, a ordem de servio deve ser retornada ao PCM que a encerra, no havendo nenhum
registro de anomalia ou, caso contrrio, gera uma OSC, baseada nos dados informados no
campo Observao. A descrio do procedimento de Manuteno Planejada encontra-se na
Figura 4.5.
Cabe a ressalva que os Procedimentos Operacionais e os Manuais de
Treinamento devem ser realizados em equipe com o colaborador da manuteno responsvel

pelo equipamento, pelo chefe da manuteno e por um componente do PCM.

Esse

procedimento auxilia na implantao efetiva.

Incio

Receber Ordem
de Servio

Efetuar o servio
conforme PO e MT
RESPONSVEL
PELA
MANUTENO
S
Detectada
anomalia?

Registra a
anomalia na OSP

Enviar Ordem de Servio

Planejada para o PCM

PCM

PCM

Figura 4.5 Fluxograma da Manuteno Planejada

Manuteno Diferenciada
Tendo incio no equipamento quebrado e sendo este servio prioritrio, a
produo informa primeiramente ao PCM, geralmente atravs do telefone e, aps, gera a
Solicitao de Servio. O PCM informa ao responsvel pelo servio provavelmente sem
gerar a OSC. O ltimo providencia a efetuao do mesmo, disponibilizando o equipamento
para uso e encaminhando a SS, j encerrada pela produo, ao PCM. Esse procedimento
tambm possibilita o fluxo de casos especiais. Por exemplo, no necessrio realizar SS
quando se solicita a troca de lmpada queimada. A solicitao realizada ao PCM via
telefone. O PCM se incumbe de registrar os dados diretamente no aplicativo e providenciar a
troca da mesma.

Manuteno Corretiva
Caso o equipamento no seja crtico, a produo preenche todos os campos da
Solicitao de Servio que so de sua responsabilidade e envia ao PCM, tendo incio a
sistemtica de Manuteno Corretiva.
Tanto os fluxos de Manuteno Diferenciada quanto os de Manuteno
Corretiva podem ser observados na Figura 4.6.

Incio

Equipamento
quebrado

PRODUO

N
SS de elevada
prioridade ou
situao
especial?
Enviar Solicitao
de Servios ao
PCM

Informar PCM

PCM

RESPONSVEL
PELA
MANUTENO

PCM

Efetuar servio

Enviar Solicitao
de Servios ao
PCM

Figura 4.6 Fluxograma da Manuteno Corretiva e Diferenciada

Planejamento e Controle da Manuteno

O PCM desenvolve os planos de manuteno planejada e de manuteno
autnoma. A partir do plano de manuteno autnoma o PCM envia aos operadores os
procedimentos operacionais e o manual de treinamento desenvolvidos conjuntamente com os
mesmos de acordo com o padro.
de responsabilidade do PCM gerar as ordens de servio que tm origem no
plano de manuteno planejada, em uma Solicitao de Servio ou a partir da informao de
anomalia ou falha registrada em uma Ordem de Servio Planejada.
A responsabilidade pela aprovao das Ordens de Servio Corretiva do chefe
de manuteno que poder delegar esse ato aos colaboradores. Como foram atribudos aos
colaboradores responsabilidades pelos equipamentos, eles mesmos podem ter autonomia de
aprovar a execuo de servios. A OSC enviada ao responsvel pela manuteno que
efetuar o servio. As Manutenes Planejadas no precisam de aprovao.
O PCM, ao receber a ordem de servio do colaborador da equipe da
manuteno, a registra e a encerra. O fluxo de tarefas do PCM pode ser observado na Figura
4.7.

Incio

Receber
Solicitao de Servio ou
Informao

Manuteno
Planejada

SS est
encerrada?

Encerrra no
aplicativo

Receber
Ordem de Servio

Plano de Manuteno
Autnoma

Corretiva?

Gerar Procedimento
Operacional e Manual
de Treinamento

Registrar Solicitao de
Servio

Enviar operador
Anomalia?

Gerar Ordem de Servio

Planejada

N
S
Gerar Ordem de Servio
Corretiva

Manuteno
Autnoma

Informar o Chefe de
Manuteno

Aprovao

Enviar ao
Responsvel

Manuteno
Planejada
ou
Corretiva

Figura 4.7 Fluxograma do PCM

4.2.5

Elaborar Padro de Sistema

O Padro de Sistema um documento que padroniza a lgica do sistema

gerencial. Nele constam todas as informaes orientativas da proposta de gesto direcionando

os colaboradores na execuo de suas tarefas, conforme pode ser observado no Anexo I.
4.2.6

Treinar Equipe
Com o pensamento de planejar todas as atividades antes de serem levadas

prtica, o treinamento tambm foi estudado e pensado de forma a colaborar no entendimento

do sistema por parte dos colaboradores da manuteno, de seus clientes e na implantao do

mesmo.
Houveram cinco momentos bsicos no treinamento. O primeiro voltado a
familiarizar a equipe de manuteno nas ferramentas gerenciais como o brainstorming,
reunio, PDCA e o prprio 5W1H.
O segundo, dando suporte implantao do programa 5Ss. Os colaboradores
foram treinados em cada um dos sensos, cumprindo etapas sucessivas de treinamento e
implantao.
O terceiro, mais terico, para fornecer informaes equipe de manuteno
quanto a estrutura do sistema gerencial, oferecendo oportunidades para a crtica. O projeto foi
apresentado com recursos audio-visuais na prpria oficina.

Todos os colaboradores

participaram dessa etapa de verificao do planejamento. A medida que se ia implantando o

projeto, demonstrava-se aos colaboradores a etapa alcanada e as possibilidades de benefcios.
Um exemplo claro o aplicativo, que foi desenvolvido em paralelo com a implantao da
proposta de gesto.
O quarto, a elaborao dos procedimentos operacionais em equipe como um
suporte implantao da manuteno planejada. Houve a coordenao dos trabalhos e apoio
no sentido de facilitar o seu andamento.

Para cada colaborador foi designada

responsabilidade por um ou mais equipamentos. Ao receber a responsabilidade, recebeu

juntamente a autoridade e o dever de desenvolver o procedimento operacional e o manual de
treinamento, relacionado ao equipamento.
Por fim, o quinto e ltimo, o treinamento dos clientes internos - funcionrios da
produo - no preenchimento dos documentos, como a Solicitao de Servios, e a
conscientizao de utiliz-los de forma adequada. Em realidade procurou-se apresentar toda a
lgica do sistema gerencial aos principais chefes dos setores produtivos, atravs de reunies.
Esse trabalho foi iniciado com um setor em particular o Centro Cirrgico, por
ser o maior cliente da manuteno tanto em termos de volume de servios como em

criticidade dos equipamentos. Foram realizadas reunies semanais ao longo de algumas

semanas. Esse setor serviu-nos de piloto na implantao do sistema gerencial.
No Quadro 4.2 apresentaremos o planejamento do treinamento no formato
5W1H - desdobramento do item 06 do Quadro 3.1.
Quadro 4.2 Planejamento do Treinamento
O QUE
Preparar
material
didtico

QUEM
Gerente e
Equipe da
Manut.

Reunies

Gerente e
Equipe da
Manut.
Branstorming Gerente e
Equipe da
Manut.

PDCA

QUANDO
14/10/96

21/10/96
21/10/96

28/10/96
28/10/96

04/11/96

ONDE
POR QUE
Sala do PCM Explicar de forma clara e
sistemtica permitindo aos
colaboradores visualizarem o
programa
Oficina
Para que as reunies alcancem
os melhores resultados

COMO
Confeccionando
material

Oficina

Treinamento
/Palestra

Para que durante as reunies

possa se obter sugestes de
maneira participativa,
estimulando o criao do
mximo de idias em curto
espao de tempo
Sala do PCM Para fornecer aos
colaboradores a lgica da
soluo de problemas
Sala do PCM Para os colaboradores
possurem uma viso ampla
do programa
Sala do PCM Para que todos da equipe de
manuteno compreendam a
lgica de prestao de
servios

Gerente e
Equipe da
Manut.
Gerente e
Equipe da
Manut.
Gerente e
Equipe da
Manut.

04/11/96

11/11/96
28/10/96

11/11/96
A partir de
Maro de
1997

Procedimento Gerente e
Operacional Equipe da
Manut.

A partir de
07/04/97

Sala do PCM Para capacitar a elaborao

dos procedimentos
operacionais pelos
responsveis dos
equipamentos

Produo

A partir de
28/04/97

Sala do PCM Para repassar aos clientes

informaes sobre o sistema
gerencial possibilitando sua
implantao

5S
Padro do
Sistema

Gerente
Chefe de
manut. e
Chefes de
produo

Treinamento
/Palestra

Treinamento
/Palestra
Treinamento
/Palestra
Apresentando o
Padro de Sistema
com seus
conceitos, fluxos
de processo e
documentos.
Desenvolvendo
junto com eles os
primeiros
procedimentos
operacionais,
dentro dos padres
preestabelecidos
Reunies entre a
manuteno e a
produo, onde foi
explanado sobre o
sistema gerencial e
seu aplicativo

A equipe foi cuidadosamente treinada conforme planejado. O treinamento foi

realizado concomitantemente implantao do Sistema de Gesto da Manuteno, medida
em que se necessitava reforar os conceitos e mtodos adotados. Todas as pessoas envolvidas

nos procedimentos de manuteno, ou com eles, participaram de alguma forma de

treinamento.
O treinamento foi um fator imprescindvel, pois proporcionou a gradual e
completa aceitao e implantao do sistema.
4.2.7

Definir Valores
Mantendo-se a linha de raciocnio de integrao da equipe, buscou-se encontrar

os seus valores, ou melhor, as normas, princpios e padres aceitos e mantidos pelos membros
da equipe, tendo o sentido de unificar os esforos e as atenes.

Os mesmos foram

compactados no Quadro 4.3.

Quadro 4.3 - Valores da Equipe de Manuteno
O QUE

COMO

QUEM

PORQUE

Satisfao das pessoas,

Treinamento motivacional

Equipe de

A iniciativa e a colaborao so os

Iniciativa,

peridico como objetivo de

manuteno grandes diferenciais para a plena

Colaborao

elevar e manter o nvel de

satisfao de nossos clientes internos e

entusiasmo da equipe

colaboradores.

Qualidade dos servios:

Estruturao da manuteno:

Equipe de

confiabilidade e

desenvolvimento e

manuteno a melhoria e manuteno do nvel de

manutenibilidade

implantao do Sistema de

qualidade e segurana dos servios

Gesto da Manuteno

prestados

Senso de Limpeza,

Implantar 5Ss.

Utilizao, Arrumao e
Auto disciplina

4.2.8

Equipe de

O sistema gerencial deve atuar garantindo

Manter e melhorar o ambiente de trabalho

manuteno e os equipamentos. Evitar acidentes do

trabalho. Eliminar desperdcios

Descrever Negcio
O negcio foi descrito da forma mais simplificada e completa possvel pelos

membros da equipe, conciliando o ideal com o real. Essa tarefa abrange delinear o Negcio,
ou seja, em essncia o que se faz; definir a Misso do negcio de forma clara e objetiva,
refletindo como um referencial aos membros da equipe; descrever quais os Produtos e/ou
servios prestados destinados a seus respectivos Clientes, externos e/ou internos; apresentar
uma lista de Fornecedores externos e/ou internos e seus devidos Insumos - produtos e/ou

servios; constar os Recursos tanto a nvel de equipamentos como de processos. A Figura

4.8 o resultado dessa atividade.

Figura 4.8 Descrio do Negcio Manuteno

O objetivo principal desse trabalho foi o de ampliar o campo de viso dos
colaboradores, fazendo-os compreender a importncia de seu papel e que o foco de seu
trabalho deve ser o cliente interno.
4.2.9

Descrever Funes Chefe, Supervisor e Operador

fundamental esclarecer qual ou quais as funes que cada indivduo da

empresa responsvel.

Esse procedimento permite uma maior compreenso da cadeia

cliente-fornecedor e de sua misso, ampliando a capacidade de ser bem sucedido em suas

atividades profissionais. No incio dos trabalhos esse era um ponto bastante questionado
pelos colaboradores; todos demonstravam interesse em deixar claro quais as suas funes,
pois a falta de definio repercutia em problemas e conflitos internos. Apresentamos na
Figura 4.9, a descrio da funo do chefe de manuteno.

Figura 4.9 - Descrio da Funo Chefe de Manuteno

4.2.10

Definir Critrios de Criticidade e Equipamentos Crticos

A Criticidade do Equipamento pode ser determinada seguindo diversas linhas

de raciocnio. Foi optado por variar o nvel de criticidade de 1 a 10 (Quadro 4.4) em funo
da extenso do problema para a Empresa, devido parada do equipamento ou da instalao.
Este indicador definido pelo PCM ao ser cadastrado o equipamento no aplicativo.

Quadro 4.4 - Criticidade do Equipamento

Criticidade do
Equipamento
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5
Nvel 6
Nvel 7
Nvel 8
Nvel 9
Nvel 10

Caracterstica do Servio
Nenhuma criticidade
Baixa criticidade
Mdia criticidade
Alta criticidade
Equipamento crtico queda de produo do setor
Equipamento crtico atinge um setor
Equipamento crtico atinge alguns setores
Equipamento crtico atinge toda a empresa em at 24 horas

Equipamento crtico atinge toda a empresa em at 2 horas

Equipamento crtico atinge toda a empresa imediatamente

Os equipamentos acima do nvel 5 foram considerados crticos e passaram a ter

um tratamento diferenciado, com desenvolvimento de planos de manuteno planejada,
procedimentos operacionais e manuais de treinamento. Obviamente comeou-se o trabalho
de padronizao com os mais crticos, estendendo-se aos demais gradualmente.

Outro

raciocnio adotado para determinar quais os equipamentos a receberem um plano de

manuteno planejada primeiro, foi pela facilidade de implantao, seja porque j se
executava algum tipo de manuteno ou porque o colaborador responsvel pelo equipamento
tinha bom desempenho no cumprimento de suas funes.
4.2.11

Determinar a Manuteno Adequada a cada equipamento

Aps a definio dos equipamentos crticos, com base nos critrios de

criticidade, foi determinada a estratgia de manuteno adequada a cada equipamento, seja ela
de ordem planejada ou simplesmente corretiva.
4.2.12

Desenvolver Programas de Manuteno Planejada

Os Programas de Manuteno Planejada foram elaborados em equipe, mais

especificamente entre o chefe de manuteno, o instrutor e o colaborador responsvel pelo

equipamento. O programa consiste em definir o equipamento, a tarefa a ser realizada e seu
respectivo PO, o responsvel pela tarefa, o setor em que se encontra o equipamento, o tipo de
manuteno, a oficina executante, a data da ltima manuteno planejada e a periodicidade de
realizao da manuteno.

Posteriormente, o sistema computacional foi alimentado,

permitindo a gerao de Ordens de Servio Planejada de forma automtica pelo mesmo, em

funo da data programada de realizao da tarefa.
4.2.13

Desenvolver POs e MTs dos Equipamentos Crticos

As atividades padronizadas so exatamente aquelas que garantem a atuao

eficaz dos colaboradores - membros da equipe de manuteno.

Os Procedimentos

Operacionais e Manuais de Treinamento foram desenvolvidos pelos colaboradores com o

suporte da gerncia.

Os modelos do Procedimento Operacional e do Manual de Treinamento podem

ser encontrados no Padro de Sistema do Sistema de Gesto da Manuteno (Anexo I).
4.2.14

Desenvolver Documentos
Vrios documentos foram desenvolvidos para dar suporte ao sistema, seja no

levantamento de informaes ou para evitar a perda das mesmas.

Os documentos que auxiliam na conduo da informao interligando a
produo manuteno sero apresentados adiante.
Solicitao de Servio (SS)
A Solicitao de Servio (Figura 4.10) um documento padro desenvolvido
para situaes em que a produo solicita servios, gerando normalmente manutenes
corretivas. Esse documento foi criado para assegurar que a informao relativa a um servio
tenha um caminho determinado a percorrer e chegue ao PCM para que a equipe possa atuar.
Essa primeira funo da solicitao garante que a informao no seja perdida, como
acontecia freqentemente antes de sua implantao. Por exemplo, comumente a necessidade
de manuteno era passada dentro do elevador ou nos corredores, quando o funcionrio estava
se dirigindo para atender a um outro chamado.

Portanto, no havia um procedimento

adequado que garantisse que o pedido de servio chegaria pessoa certa.

Tambm era comum qualquer pessoa de um setor produtivo solicitar servios,
o que gerava um nmero exorbitante de solicitaes, algumas com o nico objetivo de
satisfazer uma necessidade pessoal, no visando a empresa como um todo. Passou-se a
solicitar a assinatura do chefe do setor garantindo que os servios pedidos fossem realmente
necessrios. Essa no uma norma rgida, mas nesse caso mostrou-se interessante de ser
seguida.
O formulrio preenchido tanto pela produo quanto pela manuteno. A
produo deve preencher os seguintes campos - que podem ser observados na Figura 4.10:
01 - Descrio do setor;
02 - Cdigo do setor;

03 - Nome do equipamento ou mquina que precisa reparo;

04 - O setor produtivo informa a prioridade de prestao do servio;
05 - Informar se a produo est parada ou no;
06 - Prazo de execuo do pedido;
07 - Descrio do problema.

Quanto mais completo e elucidativo, mais rpida ser a

manuteno;
12 - Data e hora da ocorrncia do problema;
13 - Assinatura do chefe do setor na requisio do servio;
16 - Data e hora do trmino do servio, quando o executor solicita a assinatura do chefe do
setor, informando-lhe que j foi realizado;
17 - Assinatura do chefe do setor ou o mesmo colaborador que assinou o campo 13.
Enquanto a manuteno responsvel pelo preenchimento dos restantes dos
campos, os quais so:
08 - Nmero de patrimnio do equipamento;
09 - Informar se um servio da manuteno ou solicitao de uma instalao nova;
10 - Descrio da provvel causa da quebra do equipamento;
11 - Descrever observaes quanto ao problema e as causas do mesmo;
14 - Data e hora do recebimento da solicitao de servio;
15 - Assinatura do responsvel da manuteno pela execuo do servio ou do responsvel
pelo PCM.

Figura 4.10 - Formulrio de Solicitao de Servio

Ordem de Servio Corretiva (OSC)
A Ordem de Servio Corretiva (Figura 4.11) gerada a partir dos dados da
Solicitao de Servio. Normalmente, as Solicitaes de Servio quando chegam ao PCM j
esto totalmente preenchidas, ou seja, o servio j foi realizado, constando a assinatura do
chefe do setor produtivo no campo 17 e a data e hora de encerramento no campo 16.
Consequentemente, no necessrio ao PCM gerar a OSC. Este um procedimento aceito,
uma vez que poupa material e reduz a burocracia. A OSC gerada somente nos casos que o
PCM recebe a SS sem que estes dois campos estejam preenchidos.
A OSC possui os seguintes campos preenchidos automaticamente pelo sistema
a partir dos dados da SS:
01 - Nmero da ordem de servio corretiva;
02 - Data de emisso da ordem de servio;
03 - Cdigo do setor;
04 - Descrio do setor;
05 - Patrimnio do equipamento;
06 - Descrio do equipamento;

07 - Data mxima para realizao do servio;

08 - Indicador Prioridade do Servio;
09 - Informao se a produo est parada ou no;
10 - Descrio do servio. Busca automaticamente a informao registrada no campo
Ocorrncia da SS pela produo;
18 - Nome do funcionrio que solicitou o servio.
Alguns campos so deixados em branco, sendo preenchidos pela manuteno
ou produo aps a realizao do servio. Esses campos so os seguintes:
11 - Campo para registrar alguma informao, como a causa do problema;
12 - Nome do principal funcionrio que realizou o servio;
13 - Data e hora do incio dos trabalhos;
14 - Data e hora de trmino dos trabalhos;
15 - Nome do funcionrio auxiliar;
16 - Data e hora do incio dos trabalhos do funcionrio auxiliar;
17 - Data e hora de trmino dos trabalhos do funcionrio auxiliar;
19 - Data de concluso do servio preenchido pelo funcionrio que solicitou;
20 - Hora de concluso do servio preenchido pelo funcionrio que solicitou.

Figura 4.11 - Ordem de Servio Corretiva

Ordem de Servio Planejada (OSP)

A Ordem de Servio Planejada (Figura 4.12) foi criada para unir a manuteno
planejada prtica. O sistema gera uma OSP automaticamente, assim que vencer o perodo
programado de intervalo entre as manutenes planejadas de determinado equipamento. Por
exemplo, a auto-clave de patrimnio n 94.819 possui uma manuteno planejada descrita no
PO403-02 que realizada a cada 15 dias. Se a ltima manuteno foi realizada no dia 3 deste
ms e hoje dia 19 do mesmo ms, poderemos abrir o formulrio para imprimir a ordem de
servio planejada, uma vez que estar disponvel para impresso.
O passo seguinte imprimi-la para entreg-la ao colaborador responsvel por
sua execuo.
A OSP possui os seguintes dados (Figura 4.12) preenchidos automaticamente
pelo sistema, a partir dos dados do formulrio da manuteno planejada:
01 - Nmero da ordem de servio planejada;
02 - Data de emisso da ordem de servio;
03 - Cdigo do procedimento operacional;
04 - Descrio do procedimento operacional;
05 - Patrimnio do equipamento;
06 - Descrio do equipamento;
07 - Cdigo do setor onde est o equipamento;
08 - Descrio do setor onde est o equipamento;
09 - Nome do colaborador responsvel pela realizao deste PO;
10 - Tipo de manuteno: preventiva, preditiva, por inspeo ou autnoma;
11 - Data programada para a realizao da tarefa;
12 - Prazo de dias para a execuo da tarefa. Usualmente de uma semana.
13 - Registro de alguma observao por parte da manuteno. Este campo preenchido aps
a execuo do servio. Caso haja algum problema ou seja percebido alguma anomalia, esta
descrita neste campo e poder originar uma OSC, caso o problema no tenha sido resolvido
de imediato;
14 - Assinatura do funcionrio que executou o servio;
15 - Data de concluso da tarefa;
16 - Tempo total utilizado para realizar a tarefa.

Figura 4.12 - Ordem de Servio Planejada

Formulrio para Registro de Sugestes e Reclamaes
O Formulrio para Registro de Sugestes e Reclamaes (Figura 4.13) surgiu
a partir da idia de um colaborador durante as reunies periodicamente realizadas com a
equipe de manuteno. A idia foi aceita pela equipe, envolvendo todos os funcionrios na
realizao do primeiro ciclo de levantamento de sugestes e reclamaes. Os formulrios
foram distribudos para que todos os funcionrios de todos os setores produtivos se
manifestassem. Foram realizadas caixas como urnas, onde eram depositados os formulrios
preenchidos. Essa foi uma boa tcnica para levantar questes crticas quanto a atuao da
equipe e trat-las de forma profissional.

Figura 4.13 - Formulrio para Registro de Sugestes e Reclamaes

A documentao gerada com dados coletados nas empresas faz-nos refletir
quanto importncia dos mesmos e de sua excessiva repetio. comum os dados no serem
transformados em informaes, ou seja, organizados e sintetizados inteligentemente de forma
a facilitar o uso e torn-los meios eficazes tomada de deciso.
Essa falta de organizao nos documentos acarreta um elevado tempo para
anlise dos mesmos; tempo este de difcil administrao nos dias de hoje.

Outro

inconveniente, tambm vinculado ao fator tempo, o de gerao dos relatrios. Quando a

empresa realiza seus relatrios manualmente, isto , sem uma ferramenta computacional que
lhe permita agilidade, o tempo empregado em tal tarefa elevado, retardando as medidas
devidas diante de circunstncias indesejadas.
Os relatrios desempenham uma funo importante ao transformarem dados
em informaes. Como anteriormente mencionado, no se gerencia sem informaes, ento
faz-se necessrio desenvolv-las e control-las. O meio empregado para o controle dos

indicadores so os relatrios. Dessa forma, estabeleceu-se, para a gerao de indicadores,

relatrios estruturados que permitem o controle dos mesmos. O aplicativo em um banco de
dados tem a agilidade de apresentar um relatrio imediatamente aps a origem de sua
necessidade.
Sero apresentados a seguir alguns dos principais relatrios gerados pelo
aplicativo. Subdividimos os mesmos em quatro tipos, a saber:
a) Relatrios de Cadastramento;
b) Relatrios de Manuteno Corretiva;
c) Relatrios de Manuteno Planejada;
d) Relatrios Gerenciais.
a)

Relatrios de Cadastramento

Cadastro de Equipamentos
O Cadastro de Equipamentos (Figura 4.14) um relatrio que nos permite
visualizar qual o patrimnio, descrio, modelo, fabricante e fornecedor de um equipamento,
agrupado por setor. Os dados so dispostos respeitando a seguinte regra: primeiramente, em
ordem crescente do cdigo do setor e depois, tambm em ordem crescente de patrimnio. O
relatrio apresenta todos os equipamentos cadastrados e seus respectivos setores.
Esse relatrio foi criado para facilitar as compras de material e peas de
reposio ou mesmo de novos equipamentos.

Normalmente pode ser utilizado pelo

almoxarife ou comprador, no auxlio de suas funes.

Figura 4.14 - Relatrio Cadastro de Equipamentos

Lista de Equipamentos
A Lista de Equipamentos (Figura 4.15) apresenta uma relao completa dos
equipamentos cadastrados, como patrimnio, descrio do equipamento e setor onde est
alocado. Pode ser utilizado para se ter um controle dos equipamentos que so objeto da
manuteno.
O relatrio foi desenvolvido seguindo uma determinada ordem: primeiramente
pelo cdigo do setor e aps pelo patrimnio, ambos em ordem crescente.

Figura 4.15 - Relatrio Lista de Equipamentos

Patrimnio
Relatrio desenvolvido para controle do patrimnio da empresa. Constam as
seguintes informaes: cdigo do setor, descrio do setor, patrimnio do equipamento e
descrio do equipamento. Esse relatrio agrupa as informaes por setores, podendo caso
seja desejado, ser solicitada a relao patrimonial de somente um setor. Ele foi desenvolvido
seguindo a ordem crescente, primeiramente pelo cdigo do setor e depois pelo subsetor e por
ltimo, pelo patrimnio. Na Figura 4.16 pode-se observar o formato do relatrio.

Figura 4.16 - Relatrio Patrimnio

Lista de Fornecedores
A Lista de Fornecedores (Figura 4.17) foi desenvolvida para agilizar a pesquisa
dos fornecedores de equipamento, componentes e peas. Relaciona todos os fornecedores da
Empresa por ordem alfabtica .

Figura 4.17 - Relatrio Lista de Fornecedores

Lista de Tarefas da Manuteno Planejada
Esse relatrio (Figura 4.18) lista as tarefas de manuteno planejada
desenvolvidas pela equipe, com o nome da tarefa, o nmero do procedimento operacional e o
nome do funcionrio responsvel pela execuo, em funo do cdigo do PO. Atravs desta
lista o gerente de manuteno pode controlar quais equipamentos possuem alguma forma de
atuao pr-ativa da manuteno.

Figura 4.18 - Relatrio Lista de Tarefas da Manuteno Planejada

Lista de Manutenes Planejadas
O sistema gera um relatrio informando quais sero as prximas manutenes
planejadas. H um campo que soma a data da ltima manuteno com o tempo previsto entre
duas manutenes planejadas, projetando assim a data programada para a realizao da
prxima tarefa. Nesta lista, constam o patrimnio do equipamento, a descrio do mesmo, a
tarefa a ser realizada, o cdigo do PO, o nome do funcionrio responsvel, o setor onde se
encontra o equipamento, o tipo de manuteno que ser realizada, a data de quando foi
realizada a ltima manuteno planejada e a data programada para a realizao desta tarefa no
equipamento. O relatrio Lista de Manuteno Planejada apresentado na Figura 4.19.

Figura 4.19 - Relatrio Lista de Manutenes Planejadas

Lista de Setores
A Lista de Setores (Figura 4.20) um relatrio de uso geral, composto pelo
cdigo do setor e pela descrio do mesmo. Est estruturado em ordem crescente de cdigo
do setor.

Figura 4.20 - Relatrio Lista de Setores

Criticidade dos Equipamentos
O relatrio Criticidade dos Equipamentos (Figura 4.21), como o nome indica,
informa o indicador criticidade de todos os equipamentos cadastrados, dispondo os dados na
seguinte ordem: criticidade do equipamento (decrescente) e patrimnio (crescente).

Figura 4.21 - Relatrio Criticidade dos Equipamentos

Lista de Funcionrios
A Lista de Funcionrios (Figura 4.22) informa o nmero de matrcula de cada
funcionrio, seu nome e cargo.
matrcula.

Seus dados esto orientados pela ordem crescente de

Figura 4.22 - Relatrio Lista de Funcionrios

Lista de Ferramentas
A Lista de Ferramentas (Figura 4.23) um relatrio onde consta a descrio e
as quantidades de todas as ferramentas da manuteno com seus respectivos cdigos. Ela
classificada pela descrio das ferramentas, facilitando a consulta. A quantidade existente de
cada ferramenta calculada automaticamente pelo sistema. Por exemplo, se dois funcionrios
possuem, cada um, um alicate universal de 8, no havendo outro funcionrio que o possua, o
sistema soma as quantidades de ambos e informa a quantidade de ferramentas com esta
descrio. Essa frmula adotada s possvel porque todas as ferramentas do setor de
manuteno possuem, necessariamente, um responsvel.

Figura 4.23 - Relatrio Lista de Ferramentas

Ferramentas por Funcionrio
Esse relatrio (Figura 4.24) gera uma lista de ferramentas que esto alocadas
especificamente a um funcionrio. Esse funcionrio tem a responsabilidade de cuidar das
ferramentas para que no sejam extraviadas. Caso a ferramenta quebre, ele deve devolv-la

para o almoxarifado e recebe outra em troca. Caso ele perca a ferramenta, ser entregue uma
nova, sendo debitado o valor em seu salrio. Esse procedimento eliminou os problemas
relativos s ferramentas.

Figura 4.24 - Relatrio Ferramentas por Funcionrio

Lista de Causas
Foi realizado um trabalho de classificao de todas as causas levantadas que
podem desencadear manuteno. Pois a Lista de Causas (Figura 4.25) um cadastro de todas
as causas que foram selecionadas, devendo ser assinalada uma dessas na solicitao de
servio.

Figura 4.25 - Relatrio Lista de Causas

Relatrio de Sugestes
Este relatrio foi desenvolvido para apresentar as idias de melhorias no
trabalho da manuteno sugeridas pelos setores produtivos no documento Formulrio para

Registro de Sugestes e Reclamaes (Figura 4.13). Na Figura 4.26 encontra-se o modelo do

relatrio Sugestes.

Figura 4.26 - Relatrio Sugestes

b)

Relatrios de Manuteno Corretiva

Histrico Corretiva Geral

O relatrio Histrico Corretiva Geral contm os dados de todos os servios de
manutenes corretivas, desde a data de implantao do sistema. Na Figura 4.27 pode-se
observar que a mesma contm os dados de patrimnio e descrio do equipamento, ocorrncia
(preenchido pela produo) e observaes do problema (pela manuteno) e data de
recebimento da ordem. Esse documento raramente impresso, por abranger um volume
muito grande de dados. Mesmo assim, foi elaborado caso haja o interesse em realizar uma
anlise geral das manutenes corretivas.

Figura 4.27 - Relatrio Histrico Corretiva Geral

Histrico Corretivo 30 ltimos Dias

Esse relatrio (Figura 4.28) possui exatamente o mesmo formato do anterior,
com somente uma nica diferena: a considerao das informaes dos ltimos trinta dias.

Figura 4.28 - Relatrio Histrico da Manuteno Corretiva dos 30 ltimos Dias

Histrico da Manuteno Corretiva por Patrimnio
O Histrico da Manuteno Corretiva por Patrimnio (Figura 4.29) um
relatrio de fundamental importncia no controle da confiabilidade dos equipamentos.
Mediante o nmero de patrimnio de qualquer equipamento, o relatrio exibe o nome do
equipamento juntamente com o histrico de manutenes corretivas. O campo ocorrncia e
observao retrata o que foi escrito, respectivamente, pela produo e pela manuteno para
descrever o problema. As datas de solicitao e encerramento inteiram o dia da quebra e o
dia de trmino. Por fim, o campo parada produo informa se a quebra gerou parada no setor
produtivo ou no.

Figura 4.29 - Relatrio Histrico da Manuteno Corretiva por Patrimnio

Histrico da Manuteno Corretiva por Setor
Aborda o histrico de quebras de um setor especfico ao longo de toda a vida
de coleta de dados. Pode ser observado na Figura 4.30.

Figura 4.30 - Relatrio Histrico da Manuteno Corretiva por Setor

Histrico Corretiva por Perodo
Esse relatrio (Figura 4.31) foi gerado a partir da necessidade do PCM e
gerncia da manuteno controlar o volume de manutenes corretivas em um determinado
perodo.

Figura 4.31 - Relatrio Histrico da Manuteno Corretiva por Perodo

Os relatrios de Manuteno Planejada so similares aos de
Manuteno Corretiva, portanto ser abordado somente o relatrio Equipamentos com
Manuteno Planejada que Geraram SS, por seu carter diferenciado.
c)

Relatrios de Manuteno Planejada

Equipamentos com Manuteno Planejada que Geraram SS

Esse relatrio (Figura 4.32) foi desenvolvido para poder-se monitorar o volume
de servios planejados que geraram uma manuteno corretiva.

Isto significa que o

equipamento encontrava-se em uma fase de anomalia ou no mximo de falha. Quando

gerado, busca dentre todas as solicitaes de servio, aquelas que possuem o campo
Manuteno Planejada? assinalado. Esse campo pode ser observado no Manual de Operao
do Aplicativo (Figura 16, p. 17).

Figura 4.32 Equipamentos com Manuteno Planejada que Geraram SS

d)

Relatrios Gerenciais
Os relatrios gerenciais foram agrupados pelos seguintes temas:

Colaboradores, Confiabilidade, Manutenibilidade e Prioridades.

Causas,

Foram desenvolvidos

diversos relatrios que do suporte ao gerenciamento dos colaboradores e dos servios

prestados. Alguns deles sero apresentados a seguir.
O indicador Prioridade do Servio aparece em alguns relatrios, auxiliando na
anlise gerencial e na gerao de informaes para gesto cotidiana.
Causas de Manuteno
Esse relatrio classifica primeiramente por tipo de causas de manuteno e a
seguir por prioridade do servio.

H um campo que conta o nmero de cada causa,

permitindo uma anlise gerencial das causas mais significativas e como se pode anul-las.
Pode ser observado na Figura 4.33.
O relatrio de Causas de Manuteno tambm apresenta o indicador
Prioridade do Servio e permite realizar, no somente uma anlise quantitativa das causas que
esto gerando um maior nmero de solicitaes de servios, como tambm uma anlise
qualitativa, avaliando a mdia das prioridades dos servios de cada causa. Esta anlise
importante, porque nem sempre a causa mais presente a que expressa os problemas mais
significativos para a empresa. Esse relatrio tem um significado especial nas aes da equipe,
proporcionando manuteno comear a atuar na causa dos problemas e no somente no
efeito.

Figura 4.33 - Relatrio de Causas de Manuteno

Existem dois aspectos a serem observados para a avaliao individual do
quadro de colaboradores: o qualitativo e o quantitativo. Quanto ao primeiro, pode-se analisar
o relatrio Manutenibilidade por Colaborador, em relao ao segundo, o relatrio Nmero de
Solicitaes de Servio dos Colaboradores pode informar qual colaborador, em um
determinado perodo, atendeu o maior nmero de SSs. Ambos permitem uma avaliao com
objetivo de motivao atravs de gratificaes e prmios, valorizando os servios prestados.
Alm dos relatrios, pode-se realizar uma votao interna com todos os integrantes da equipe
para a escolha do melhor colaborador.
Manutenibilidade por Colaborador
O relatrio Manutenibilidade por Colaborador (Figura 4.34) foi desenvolvido
para monitorar os servios realizados pelos colaboradores, levantando informaes precisas
no auxlio do gerenciamento e direcionamento de seus trabalhos. O objetivo principal seria de
mensurar os resultados individualmente possibilitando uma valorizao justa.
Os dados so classificados em ordem crescente, primeiro por manutenibilidade
e segundo por prioridade do servio. Logicamente que para um colaborador e num perodo
determinado pelo solicitante do relatrio.
O indicador Manutenibilidade mede o grau de rapidez com que o colaborador
resolveu o problema, enquanto a Prioridade de Servio indica o nvel de dificuldade e de
responsabilidade.

Figura 4.34 - Relatrio Manutenibilidade por Colaborador

Nmero de Solicitaes de Servio dos Colaboradores
Esse relatrio (Figura 4.35) foi desenvolvido com o objetivo de identificar os
colaboradores mais ativos na equipe de manuteno, que atendem o maior volume de servios
em um perodo preestabelecido.

Figura 4.35 - Relatrio Solicitaes de Servio dos Colaboradores

Manutenibilidade Mnima por Colaborador
Quando se quer saber quais os servios prestados por um colaborador dentro de
um perodo qualquer, com um ndice de manutenibilidade mnimo, utiliza-se o relatrio
Manutenibilidade Mnima por Colaborador (Figura 4.36).

Ao clicar sobre o boto do

relatrio, o sistema solicitar para ingressar com a manutenibilidade mnima em horas e com
as datas inicial e final. O operador do sistema deve saber que o mesmo considera um dia com
24 h, portanto, caso se queira um relatrio do funcionrio de matrcula 1421 entre a data de

01/08/98 e 31/08/98 e com manutenibilidade no mnimo de 1 dia, o operador dever digitar os

dados anteriores conforme foram apresentados e a manutenibilidade mnima de 24.

Figura 4.36 - Relatrio Manutenibilidade Mnima por Colaborador

N de Solicitaes de Servio por Patrimnio
Esse relatrio (Figura 4.37) serve de ponto de partida para a anlise do
indicador confiabilidade.

A partir do nmero de solicitaes de servio de todos os

equipamentos que tiveram manuteno corretiva em um determinado perodo, pode-se

identificar quais os equipamentos que apresentam menor confiabilidade, que em outras
palavras quer dizer maior nmero de SS. A partir dessa informao pode-se gerar o relatrio
Manuteno Corretiva por Patrimnio (Figura 4.29), com o intuito de saber mais sobre o
equipamento desejado.

Esse procedimento gerar um plano de ao.

Caso existam

procedimentos de manuteno planejada, esses sero revistos para identificar as falhas e

corrigi-las. Caso contrrio, se analisar a possibilidade de desenvolv-las, sempre observando
as explicaes do responsvel pelo equipamento, ou simplesmente sero tomadas aes
buscando a causa das falhas no sentido de solucionar em definitivo os defeitos.

Figura 4.37 - Relatrio do N de Solicitaes de Servio por Patrimnio

Manutenibilidade Geral
Esse relatrio (Figura 4.38) apresenta um histrico de todas as solicitaes de
servio realizadas desde a implantao do sistema informatizado. Ao entrar no relatrio, o
sistema solicita o cdigo do setor. Pode-se tirar uma cpia de um setor em especfico
digitando-se seu cdigo; ou de todos os setores da empresa ao digitar-se um asterisco. Ele
est organizado para classificar os dados na seguinte seqncia: cdigo do setor (crescente),
manutenibilidade (decrescente), data de recebimento (crescente) e prioridade do servio
(decrescente).

Figura 4.38 - Relatrio Manutenibilidade Geral

Manutenibilidade por Perodo
O relatrio de Manutenibilidade por Perodo (Figura 4.39) apresenta um
histrico de todas as solicitaes de servio realizadas dentro de uma faixa de datas pr-

determinadas pelo operador do aplicativo. Esse relatrio apresenta os dados de somente um

setor em especfico. Est organizado de modo a classificar os dados em ordem decrescente
primeiro por manutenibilidade e depois por prioridade do servio. Ao entrar-se no relatrio o
sistema solicitar essas informaes: cdigo do setor, data inicial e data final. As datas inicial
e final devem ser digitadas novamente para que aparea no relatrio o perodo compreendido
entre as mesmas.
Esse relatrio informa os indicadores Manutenibilidade e Prioridade do
Servio de cada solicitao de servio de determinado setor por um perodo de tempo
qualquer que o usurio deseje. Portanto, este relatrio possibilita uma anlise da eficincia da
manuteno. Essa anlise tem sido realizada em reunies tanto com a manuteno como com
os setores produtivos, diminuindo sensivelmente o volume de reclamaes, principalmente
porque a manuteno possui, aps a implantao do sistema, informaes precisas para
analisar o seu desempenho, o que anteriormente era realizado subjetivamente. Os chefes de
setor reclamavam muito, porm tambm ficou provado que as reclamaes eram provenientes
de servios pouco prioritrios. Finalmente, esse contato maior, entre a manuteno e o setor
produtivo, possibilitou a criao de um vnculo, aumentando o respeito entre as partes e a
compreenso da realidade e da restrio de recursos da manuteno, sejam eles financeiros ou
humanos.

Figura 4.39 - Relatrio Manutenibilidade por Perodo

Manuteno Corretiva Pendente

O relatrio de Manuteno Corretiva Pendente (Figura 4.40) informa quais as
solicitaes de servio esto abertas de qualquer setor requerido e que ainda no foram
fechadas, indicando servios pendentes. Esse relatrio tambm contm a Prioridade do
Servio e possibilita a orientao rpida de medidas que o chefe de manuteno deve tomar e
a quem deve cobrar.

Isto possibilitado porque tambm contm qual funcionrio o

responsvel pela realizao do servio.

Este relatrio tem grande importncia no

gerenciamento da manuteno, pois orienta e prioriza as aes da equipe.

Figura 4.40 - Relatrio Manuteno Corretiva Pendente

4.2.15

Definir Indicadores e Metas

O Sistema de Gesto da Manuteno estabeleceu alguns indicadores para

gesto do departamento.

Esses indicadores so basicamente a Manutenibilidade, a

Confiabilidade, o Nmero de Solicitaes de Servio (NSS) e a Prioridade do Servio.

Prioridade do Servio
Foi desenvolvido um meio para anlise da manutenibilidade atravs da
prioridade produtiva e da criticidade do equipamento.

Criou-se ento um indicador

denominado Prioridade do Servio, que o produto da Criticidade do Equipamento pela

Prioridade Produtiva multiplicado por 2. Este indicador pode variar de 2 a 100, em funo
de um maior ou menor grau de prioridade. Ele determina, qual solicitao de servio a ser

realizada, primeiramente, e auxilia, num segundo momento, a anlise de relatrios como os de

Manutenibilidade e Manutenes Corretivas Pendentes.
Para que se possa compreender perfeitamente a formao do indicador
Prioridade do Servio iremos aprofundar o conceito, descrevendo a formao dos indicadores
Prioridade Produtiva e Criticidade do Equipamento.
A Solicitao de Servio (Figura 4.10) tem o campo 4 denominado Prioridade
Produtiva, onde, preferencialmente, o chefe do setor que o est requerendo, define seu grau
de urgncia. um indicador que permite produo manifestar sua necessidade em relao
ao equipamento ou instalao em funo da situao atual do setor. Este indicador varia de 1
a 5 para facilitar o preenchimento do documento, conforme demonstrado na Quadro 4.5. Um
equipamento pode ter normalmente uma prioridade baixa e, numa circunstncia de urgncia,
receber uma prioridade elevada. Pegamos o caso tpico do hospital para exemplificar. O
setor de UTI normalmente definiria a parada de um respirador como nvel 3 - mdia urgncia,
mesmo porque h um respirador reserva. Porm, diante de um acidente grave com um
nibus, resultando em uma internao em massa, o mesmo equipamento teria Prioridade
Produtiva mxima, ou seja, grau 5. Portanto, esse indicador tem um importante significado
na determinao da Prioridade do Servio, possibilitando ao setor produtivo participar na
formao do mesmo.
Quadro 4.5 - Prioridade Produtiva
Prioridade Produtiva
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 4
Nvel 5

Caracterstica do Servio
Nenhuma urgncia
Baixa urgncia
Mdia urgncia
Alta urgncia
Extrema urgncia

Confiabilidade
A Confiabilidade tambm um indicador importante no gerenciamento da
manuteno. Conceitua-se confiabilidade como o tempo mdio que fica um equipamento sem
quebrar aps o concerto.

O procedimento de levantamento da confiabilidade foi descrito no relatrio N

de Solicitaes de Servio por Patrimnio na Figura 4.37. Esse relatrio fornece o nmero de
SS de todos os equipamentos em um perodo estabelecido conforme vontade do usurio. Os
equipamentos que apresentaram maior nmero de SS podem ser melhor investigados atravs
do relatrio Histrico da Manuteno Corretiva por Patrimnio (Figura 4.29), com o intuito
de saber mais sobre o equipamento desejado. Esse procedimento gerar um plano de ao
com o objetivo de eliminar as causas das quebras mais freqentes.
Nmero de Solicitaes de Servio (NSS)
O Nmero de Solicitaes de Servio um indicador que informa a ocorrncia
de quebra excessiva em determinado setor da empresa. Esse indicador foi desenvolvido e
passou a ser monitorado para controlarmos os resultados da implantao dos planos de
manuteno planejada. medida que a equipe de manuteno passasse a atuar cada vez mais
de forma pr-ativa, antecipando-se s quebras, e no mais somente de forma reativa, haveria
uma tendncia em reduzir o nmero de solicitaes de servio.
Foram selecionados dois setores para anlise do indicador NSS. Os setores
escolhidos foram o Centro Cirrgico e a UTI, ambos pela importncia que representam para o
hospital e pelo volume significativo de pedidos de servio. Observando-se o grfico do
Centro Cirrgico na Figura 4.41, conclui-se que tem havido uma reduo no NSS, com
exceo dos meses de maro e setembro. O grfico da UTI, na Figura 4.42, nos demonstra
que o NSS caiu significativamente, tanto que o indicador se mantm abaixo da meta desde
dezembro de 1997.
Pode-se concluir que a implantao dos planos de manuteno planejada tem
surtido efeito positivo em ambos os setores. Na UTI em particular, o efeito foi muito positivo
pelas manutenes planejadas nos respiradores e ventiladores. Vale dizer que as reunies, as
metas estipuladas, as trocas de informaes, a maior vinculao e colaborao entre os
membros da equipe de manuteno, tambm tem uma contribuio importante na melhoria
desses ndices.
Os dados geradores dos grficos das Figuras 4.41 e 4.42 foram retirados do
relatrio Manutenibilidade por Perodo (Figura 4.39).

Esses grficos so realizados

mensalmente e podem ser considerados como parte dos relatrios analisados para gesto do
departamento.

Meta NSS Setor 405 - Centro Cirrgico

60

50

NSS

40

Melhor

30

20

10

NSS
Meta NSS

Set/97

Out/97

Nov/97

Dez/97

Jan/98

Fev/98

Mar/98

Abr/98

Mai/98

Jun/98

Jul/98

Ago/98

Set/98

Ms

NSS
Meta NSS

Set/97
51
46

Out/97
47
46

Nov/97
47
46

Dez/97
42
46

Jan/98
37
43

Fev/98
35
43

Mar/98
46
43

Abr/98
34
43

Mai/98
27
43

Jun/98
35
43

Jul/98
31
43

Ago/98
34
43

Set/98
49
43

Figura 4.41 - Nmero de Solicitaes de Servio do Setor 405 - Centro Cirrgico

Meta NSS 404 - UTI

60

50

Melhor

NSS

40

30

20

10

NSS
Meta NSS

Set/97

Out/97

Nov/97

Dez/97

Jan/98

Fev/98

Mar/98

Abr/98

Mai/98

Jun/98

Jul/98

Ago/98

Set/98

Ms

NSS
Meta NSS

Set/97
51
46

Out/97
44
46

Nov/97
47
46

Dez/97
40
46

Jan/98
9
44

Fev/98
15
44

Mar/98
24
44

Abr/98
4
44

Mai/98
22
44

Jun/98
7
44

Jul/98
17
44

Ago/98
14
44

Figura 4.42 - Nmero de Solicitaes de Servio do Setor 404 - UTI

Set/98
17
44

Manutenibilidade
A Manutenibilidade um importantssimo indicador no gerenciamento da
manuteno. Ela representa o tempo que a equipe de manuteno leva para colocar em
funcionamento um equipamento ou instalao aps saber que o mesmo quebrou.

Esse

indicador d uma idia da agilidade da manuteno em sua capacidade de resolver os

problemas quando j existem, ou seja, de forma corretiva ou reativa.
Os setores foram estudados individualmente. So apresentados os grficos dos
mesmos setores utilizados anteriormente: Centro Cirrgico e UTI. O grfico monitora o
percentual de manutenibilidade do atendimento no mesmo dia (Real 0 dias) e do atendimento
no mximo em um dia (Real 0-1 dias). No grfico da Figura 4.43 temos uma linha escura
mais abaixo (azul) que descreve o percentual de solicitaes de servio que foram atendidas
no mesmo dia, com manutenibilidade 0 dias. Pode-se observar tambm uma outra linha
(verde), mais acima, que descreve o percentual de solicitaes de servio que foram atendidas
no mximo no dia seguinte.

As linhas em vermelho so as metas estipuladas para a

manutenibilidade 0 dia: 65% e para a manutenibilidade 0-1 dia: 83%. Isso significa que h
duas metas para cada setor produtivo em relao a manutenibilidade. A primeira, no mnimo
65% dos pedidos de servio manuteno sejam realizados no mesmo dia em que foram
solicitados. A segunda, no mnimo 83% dos pedidos sejam atendidos no prazo mximo de
um dia.
Para serem estruturados os grficos das Figuras 4.43 e 4.44, os dados foram
retirados do relatrio de Manutenibilidade por Perodo (Figura 4.39).
Aps a explicao inicial, passamos a analisar os grficos dos dois setores. No
grfico do Centro Cirrgico (Figura 4.43) pode-se observar que o trabalho realizado melhorou
os indicadores nos meses de setembro de 1997 a novembro do mesmo ano. De dezembro de
1997 a fevereiro de 1998 houve uma queda na manutenibilidade, havendo uma melhora a
partir de fevereiro. Pode-se identificar queda semelhante nos meses de janeiro e fevereiro de
1998 no ndice de manutenibilidade da UTI (Figura 4.44). A partir de maio os ndices de
manutenibilidade ficaram um pouco abaixo da meta.
Existe uma possvel explicao para a queda da manutenibilidade em ambos
setores nos meses de dezembro de 1997 janeiro de 1998. Nessa poca houve a mudana de
diretoria no hospital, o que gerou um desconforto natural nos colaboradores diante do novo,

criando um clima desfavorvel ao trabalho. Apesar das reunies e do estmulo passado

equipe, notou-se uma diminuio no nimo que resultou na queda da manutenibilidade.
Muito trabalho j havia sido feito e a diretoria antiga estava a par do mesmo, portanto, haviase conquistado o seu respeito e reconhecimento. Diante da nova diretoria, deveria-se realizar,
no mnimo, o mesmo esforo para demonstrar-lhes a seriedade e a eficcia do trabalho.
Tendo sido realizada uma reunio com a nova diretoria, onde foi repassado
todo o trabalho realizado at ento, percebeu-se um maior apoio e a valorizao por parte da
mesma, garantindo a continuidade dos trabalhos.

Meta Manutenibilidade Setor 405 - Centro Cirrgico

120,0%

100,0%

Melhor

Percentual

80,0%

60,0%

40,0%
Real 0 dias
Meta 0 dias

20,0%

Real 0-1 dias

Meta 0-1 dias

0,0%
Set/97

Out/97

Nov/97

Dez/97

Jan/98

Fev/98

Mar/98

Abr/98

Mai/98

Jun/98

Jul/98

Ago/98

Set/98

Ms

Real 0 dias
Meta 0 dias
Real 0-1 dias
Meta 0-1 dias

Set/97
56,9%
60,0%
80,4%
83,0%

Out/97
68,1%
60,0%
78,7%
83,0%

Nov/97
87,2%
60,0%
97,9%
83,0%

Dez/97
73,8%
60,0%
81,0%
83,0%

Jan/98
56,8%
65,0%
78,4%
83,0%

Fev/98
54,3%
65,0%
82,9%
83,0%

Mar/98
84,8%
65,0%
91,3%
83,0%

Abr/98
79,4%
65,0%
88,2%
83,0%

Mai/98
80,8%
65,0%
92,3%
83,0%

Jun/98
77,1%
65,0%
91,4%
83,0%

Jul/98
68,4%
65,0%
79,0%
83,0%

Figura 4.43 - Manutenibilidade do Setor 405 - Centro Cirrgico

Ago/98
88,2%
65,0%
91,2%
83,0%

Set/98
87,8%
65,0%
98,0%
83,0%

Meta Manutenibilidade Setor 404 - UTI

120,0%

100,0%

Percentual

80,0%

60,0%

40,0%
Real 0 dias
Meta 0 dias

20,0%

Real 0-1 dias

Meta 0-1 dias

0,0%
Set/97

Out/97

Nov/97

Dez/97

Jan/98

Fev/98

Mar/98

Abr/98

Mai/98

Jun/98

Jul/98

Ago/98

Set/98

Ms

Real 0 dias
Meta 0 dias
Real 0-1 dias
Meta 0-1 dias

Set/97
86,7%
60,0%
93,3%
83,0%

Out/97
64,0%
60,0%
68,0%
83,0%

Nov/97
78,6%
60,0%
85,7%
83,0%

Dez/97
90,9%
60,0%
100,0%
83,0%

Jan/98
66,7%
70,0%
77,8%
86,0%

Fev/98
66,7%
70,0%
73,3%
86,0%

Mar/98
70,8%
70,0%
79,2%
86,0%

Abr/98
100,0%
70,0%
100,0%
86,0%

Mai/98
59,1%
70,0%
81,8%
86,0%

Jun/98
71,4%
70,0%
85,7%
86,0%

Jul/98
64,7%
70,0%
82,4%
86,0%

Ago/98
71,4%
70,0%
78,6%
86,0%

Set/98
76,5%
70,0%
82,4%
86,0%

Figura 4.44 - Manutenibilidade do Setor 404 UTI

4.2.16

Desenvolver Aplicativo de Manuteno

O sistema gerencial de manuteno requer um aplicativo que permita

operacionaliz-lo. Inclusive, uma das tarefas desdobradas no diagrama de rvore da Estrutura

do Sistema de Gesto da Manuteno foi o desenvolvimento e implantao desse software.
Foi realizada, no incio dos trabalhos (1995), uma pesquisa dos softwares existentes no
mercado. Chegou-se a concluso, naquela poca, de que seria mais vivel desenvolver um
software estruturado de acordo com a lgica do Sistema de Gesto da Manuteno. Ou essa
deciso seria adotada, ou seria necessrio a adaptao a algum dos softwares existentes. A
pesquisa do software para controlar e analisar as informaes da manuteno foi bastante
extensa e conclusiva. Alguns programas no satisfizeram as necessidades impostas por no
rodarem em ambiente windows, ou por serem direcionados a medio e calibrao, ou
mesmo por terem um custo elevado inviabilizando a compra e motivando o desenvolvimento
de um aplicativo que tivesse afinidade e integridade com o sistema gerencial. Desta forma,
optou-se pelo desenvolvimento de um software prprio.
O aplicativo foi desenvolvido no software Access da Microsoft, pela facilidade
de criao e abrangncia do pacote Office da Microsoft. O banco de dados gerencia as
atividades de manuteno, desde a compilao do histrico dos equipamentos at a gerao de

Ordens de Servios. O processo que o sistema realiza simples. As tarefas de Manuteno

Planejada, contidas em detalhes nos Programas de Manuteno Planejada, devem ser
realizadas periodicamente. As Ordens de Servio Planejadas so geradas automaticamente
pelo aplicativo obedecendo a periodicidade determinada.
De acordo com a explanao acima, observamos que esse ser um sistema de
controle por microcomputador havendo uma pessoa no PCM (Planejamento e Controle da
Manuteno) responsvel pelo processo.
O aplicativo segue a lgica desenvolvida de gesto. H dois tipos bsicos de
tarefas realizadas pela manuteno em funo da origem da necessidade. A primeira originase na necessidade manifestada pelo setor produtivo. Algum representante do setor preenche
um formulrio denominado de Solicitao de Servio que enviado para o Planejamento e
Controle da Manuteno. O PCM cadastra a Solicitao de Servio (Figura 4.10), gerando
uma Ordem de Servio Corretiva (Figura 4.11) ou no, caso ele j tenha sido realizado. A
segunda, pela atuao pr-ativa da manuteno, realizando manutenes planejadas e gerando
Ordens de Servio Planejadas (Figura 4.12).
O manual do aplicativo foi desenvolvido para demonstrar as principais telas
que acessam ao armazenamento de dados e a gerao de relatrios.
A falta de informaes alimentou, ao longo de muito tempo, a discrdia entre
os setores produo/manuteno. Os funcionrios argumentavam com base em opinies
subjetivas, sendo muitas vezes infundadas. O aplicativo teve uma importante contribuio no
tratamento e gerao de informaes que estancaram as divergncias. Cessaram-se alguns
tipos de reclamaes, pois provou-se que eram infundadas. Outras, pela identificao e
atuao na origem dos problemas pela manuteno, que passou a tratar diretamente dos
mesmos com a implantao do sistema gerencial.
4.2.17

Implantar Programa de Manuteno Autnoma

A etapa de desenvolver e implantar o programa de manuteno autnoma

culmina o sistema de gesto da manuteno. O trabalho desenvolvido nesse sentido iniciouse atravs da implantao em equipamentos como a caldeira, onde o prprio operador

assumiu outras atividades que envolvem lubrificao bsica, inspeo e limpeza.

Anteriormente a realizao desse trabalho, os operadores de caldeira encontravam-se distante
da equipe de manuteno.

4.3

Avaliao do Sistema Implantado

Esse item tem por funo apresentar a etapa de verificao do projeto, ou seja,

o C, segundo a lgica do PDCA.

Compreende uma avaliao crtica das pessoas,

procedimentos, processos, produtos e resultados das atividades e uma anlise dos

componentes do sistema gerencial.
Devido a abrangncia do trabalho, seria muito complexo e extenso comentar
todas as experincias vivenciadas.

Por tal motivo, optou-se explorar alguns fatos mais

relevantes.
A descrio das funes foi uma tarefa extremamente interessante, dada a
dificuldade das pessoas expressarem as suas responsabilidades e abrangncia de suas
atividades. Isto ficou claro sob dois aspectos. O primeiro, quanto a falta de determinao da
gerncia em estabelecer a amplitude (no de atividades e funes) e a profundidade (nvel de
investigao e aprofundamento nos assuntos) de seus colaboradores. O segundo aspecto
sinaliza a falta de conhecimento dos funcionrios, referente ao desempenho de suas
atividades, e falta de viso em relao aos processos subseqentes.
A tarefa de desenvolvimento dos fluxogramas das atividades passou por
diversos ciclos PDCA at convergir para um modelo ideal e sistmico. Os fluxogramas
deveriam expressar uma nova concepo de prestar manuteno, levando-se em conta a atual
disposio da equipe.

Os fluxogramas foram montados primeiramente sem levar em

considerao o raciocnio de agrupar em mdulos as atividades afins. Houve posteriormente

a correo, procedimento que permitiu, inclusive, uma melhoria no aspecto visual dos
mesmos.
O procedimento de verificao foi constantemente utilizado, auxiliando na
melhoria do projeto e ocasionando diversas alteraes ao longo do mesmo, a medida que as

idias iam se complementando e a pesquisa agregando novos recursos. Um exemplo foi a

grande alterao na determinao dos equipamentos crticos.
A idia inicial era de determinarmos os equipamentos crticos com o
preenchimento de um quadro.

Esse quadro teria um ndice de criticidade para cada

equipamento que seria o somatrio do valor atribudo pela produo ao equipamento em

relao quele aspecto multiplicado pelo seu peso. Os aspectos considerados essenciais foram
continuidade de produo, segurana operacional, preferncia produtiva. Os equipamentos
teriam um ndice entre 0 (menos crtico) e 100 (mais crtico). A execuo dos planos de
manuteno planejada e posterior padronizao seguiriam a ordem do equipamento mais ao
menos crtico. Mesmo aps estar concludo, este mtodo de determinar os equipamentos
crticos foi substitudo por uma outra idia bastante coerente e simples.

Utilizou-se o

procedimento descrito no Captulo 4, item 4.2.10.

Os procedimentos e ferramentais adotados se mostraram imprescindveis para a
estruturao e organizao do projeto. Porm, apesar de sua inquestionvel aplicabilidade,
eles permanecem mistificados por alguns colaboradores que possuem dificuldades de
compreenso de sua lgica e falta de um nvel bsico de instruo.
Foi realizada uma reestruturao dos recursos humanos, com um melhor
aproveitamento de suas potencialidades por ficar claro a necessidade de desempenho junto ao
papel de cada indivduo da equipe.
Foram superados diversos preconceitos em relao aos procedimentos
executados pelos colaboradores, quando a resposta pergunta Por que vocs fazem dessa
forma? era geralmente a mesma. Sempre foi feito assim. Com isto, foi possvel observar
que a realizao das atividades eram passadas de supervisor para colaborador sem
questionamento, mantendo-se as crenas de gerao em gerao.
No Captulo 1 item 1.3 foram estabelecidos alguns objetivos a serem atingidos
com esse trabalho. Realizar-se- adiante uma avaliao, comparando o que foi estabelecido
como meta em relao ao atingido.

Entende-se que a meta de se desenvolver e implantar um sistema gerencial na

rea de manuteno foi atingida, mesmo sendo uma tarefa abrangente, e que esse sistema
possibilita uma melhoria nas aes da manuteno, atravs da anlise das informaes
oriundas do aplicativo e da determinao e cumprimento de metas.
O aplicativo foi desenvolvido superando as expectativas traadas no incio do
projeto.

O aprendizado adquirido ao longo desse perodo possibilitou um avano

significativo, tornando o aplicativo flexvel e prtico, alm de facilmente operacionalizado.

Props-se tornar o ambiente da equipe da manuteno motivador.

Esse

objetivo foi igualmente alcanado, com a observao da evoluo profissional, em uns mais e
em outros menos, dos colaboradores da manuteno, como uma maior responsabilidade diante
de suas tarefas e do aumento no respeito entre os colegas de equipe. Vrias idias surgidas
nas reunies foram levadas prtica, repercutindo numa energia positiva. Cabe salientar que
o trabalho motivacional realizado com uma equipe deve ser contnuo, para que no haja um
retrocesso, comum nos casos de paralisao nas atividades.
Pode-se observar que atravs das coletas dos relatrios de sugesto e
reclamao, realizados ao longo do perodo de implantao, gradualmente os clientes foram
deixando de reclamar para contriburem com sugestes.

Reclamaes freqentes, nas

primeiras coletas, de comportamentos desapropriados dos colaboradores da manuteno

passaram a inexistir, levando-nos a aceitar a idia de que houve uma evoluo
comportamental da equipe em geral.
No se pode deixar de mencionar as adequaes realizadas no quadro de
funcionrios, que tambm contriburam para a elevao do nvel de qualidade da equipe,
apesar de no terem sido muitas. Essas adequaes correspondem a incluso de funcionrios
encarregados em reas especficas, relocao interna e inclusive o afastamento de outros.
Por fim, indiscutvel a melhoria proporcionada pela organizao da
manuteno, seja ela em termos de ampliao do espao ou, principalmente, pela canalizao
do fluxo de informaes e pela manuteno pr-ativa. A reduo no nmero de solicitaes
de servio corretiva e a organizao das tarefas em POs e MTs resultou no melhor emprego
das energias da equipe, conforme estabeleceu-se como objetivo. Mas bvio que trabalhar de

forma organizada e racional exige menos esforo do que trabalhar sem pensar
antecipadamente em suas atividades.
Sabe-se que a proposta de gesto da manuteno pode melhorar
substancialmente a condio do setor.

Essa afirmativa feita com base nos resultados

alcanados neste estudo de caso. Supe-se que seja vivel sua aplicao em outras empresas
de segmentos diferenciados.
No intuito desse trabalho provar que o sistema desenvolvido seja a melhor
opo de gesto da manuteno. Mas sem dvida, vem a ser uma contribuio queles
gerentes que pretendem organizar e estruturar seu ambiente de trabalho.

CAPTULO 5
CONCLUSO

5.1

Consideraes Finais
A presente dissertao teve como tema o desenvolvimento e implantao de

sistemas de gesto da manuteno.

Estabeleceu-se como objetivos do trabalho o estudo, desenvolvimento e
implantao de um sistema de gesto da manuteno que proporcionasse a melhoria,
auxiliando tomada de deciso e execuo das atividades ligadas a essa rea. Procurou-se
inclusive, desenvolver um sistema que contribusse no estabelecimento de um ambiente
motivador aos colaboradores e que contasse com um aplicativo computacional, capaz de
auxiliar na implantao e operao do sistema.
Com a implantao desse sistema, visou-se otimizar os esforos da equipe,
propiciando um trabalho mais organizado e inteligente.
Foi realizada uma reviso bibliogrfica, sendo apresentados os conceitos de
estratgia de produo e sua relao com a estratgia que a manuteno deveria adotar.
Tambm foi realizada uma pesquisa voltada ao gerenciamento da manuteno, podendo-se
observar que existe muito pouca bibliografia relacionada a esse tema. Descreveu-se os tipos
de sistemas que podem ser empregados pela manuteno em seu gerenciamento. E por
ltimo, ainda na reviso bibliogrfica, realizou-se uma breve descrio das ferramentas
gerenciais que podem servir de suporte ao desenvolvimento e implantao do sistema
gerencial.

Esse estudo proporcionou os meios necessrios e suficientes para o

desenvolvimento do sistema de gesto da manuteno e de seu aplicativo.
O modelo de implantao e gerenciamento da manuteno apresentado nesta
dissertao apoia-se em 8 pilares, a saber: o 5Ss, o fluxo organizado de informaes, a
manuteno planejada, a padronizao, os colaboradores capacitados e motivados, a
determinao de indicadores e metas, o aplicativo e a manuteno autnoma. Esses pilares
serviram como idias bsicas que deram sustentabilidade proposta de gesto da manuteno.
Partindo-se dessa base, criou-se uma estrutura, em forma de diagrama de
rvore, que contivesse todos os passos necessrios realizao dos objetivos estabelecidos.
Essa estrutura desdobrou o mtodo de implantao e originou o plano de ao, onde aparecem
discriminadas as atividades a serem feitas, no formato 5W1H.
Os Pilares, a Estrutura e os Planos de Ao formaram a proposta de
implantao e gerenciamento da manuteno.
Seguindo a proposta apresentada nesta dissertao, foi conduzido um estudo de
caso em um hospital de mdio porte. Iniciou-se a implantao do sistema proposto com a
estruturao interna do setor de manuteno, feita atravs do programa 5Ss, formando uma
base de sustentao implantao do modelo gerencial.
Num segundo momento, criou-se os canais de comunicao entre o setor
produtivo e a manuteno. O sistema gerencial proposto foi desenvolvido para garantir que
informaes completas e fidedignas oriunda da produo chegassem manuteno. Isso
essencial para que possa ser providenciada a realizao do servio correto no tempo justo.
Estabeleceu-se tambm os procedimentos de manuteno planejada, para que os servios
passassem a ser pr-ativos e no somente corretivos.

As tarefas rotineiras foram

padronizadas, facilitando o treinamento, a perenidade dos servios e a delegao de

autoridade. Os procedimentos operacionais e os manuais de treinamento foram desenvolvidos
pelos prprios colaboradores que constituem-se em responsveis pela eficaz execuo das
tarefas. O sistema gerencial proposto tambm pressupe o estabelecimento de metas para os
indicadores, possibilitando o gerenciamento do setor.

No decorrer do desenvolvimento da implantao, observou-se a necessidade de

mudana de mentalidade na equipe, de forma que seus componentes pudessem compreender
os benefcios de se atuar de forma planejada e a vinculao por meio da colaborao e da
delegao de tarefas.
Apesar das caractersticas bastante enraizadas da natureza humana em resistir
mudanas, pode-se perceber uma aceitao dos membros da equipe de manuteno aos novos
conceitos. O crescimento profissional resultante de inumerveis reunies e treinamentos
ampliou o campo de viso da grande maioria dos colaboradores. Passaram, ento, a entender
a necessidade de atuarem em conjunto, de forma a elevar a eficincia, muitas vezes
despendendo menor esforo.
A proposta de gesto da manuteno apresentou resultados satisfatrios no
hospital. Isso atesta a exeqibilidade do sistema proposto, e acredita-se que ele possa ser
aplicado em uma gama muito grande de empresas com pequenas modificaes, pela sua
flexibilidade e simplicidade.
Em momento algum pretendeu-se desenvolver um sistema de gesto da
manuteno que fosse o melhor para todas as situaes possveis. Esse nunca foi o escopo do
trabalho, mas sim o de contribuir com um sistema simples, prtico e de grande aplicao,
revertendo em resultados amplamente satisfatrios para o setor de manuteno, estendendo-se
para a empresa como um todo.

5.2

Sugestes para Trabalhos Futuros

Entende-se que alguns aspectos podem e devem ser mais aprofundados. Entre

esses destacamos o lado humano no sistema gerencial.

Ento, sugere-se que assuntos

relacionados a esse tema sejam explorados, proporcionando um maior aprofundamento acerca

do mesmo.
Um outro aspecto que no foi contemplado pelo presente trabalho refere-se aos
custos de manuteno. Sugere-se que se amplie esse trabalho inserindo o custo como um
tema de estudo e desenvolvimento, principalmente em termos de aplicativo.

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ANEXO I
PADRO TCNICO DE PROCESSO

ANEXO II
PROCEDIMENTO OPERACIONAL E MANUAL DE TREINAMENTO