REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

POLITCNICADE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
UNIDAD 1: ADMINISTRACIN Y GERENCIA.
1.1 Conceptos bsicos de administracin y gerencia.
Gerencia. Es el proceso de planeacin, organizacin, direccin y control de las operac
iones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de los recursos huma
nos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y efi
ciente.Gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre la existencia del trab
ajo.
Administracin: La tarea de administracin consiste en interpretar los objetivos de
la empresa y transformarlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin, d
ireccin y control de las actividades realizadas en las diversas reas y nivel de la
empresa para conseguir tales objetivo, as mismo se considera que es la accin de d
irigir una empresa. Por lo tanto la administracin es un conjunto de procesos de p
lanear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionale
s para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia.
1. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la
primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. L
os planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar e
l grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se prepa
ran para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as
como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de lar
go alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo,
un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un
da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de t
iempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario
para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
2. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la ger
encia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realiza
cin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya esta
blecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integral
mente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos
que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caracterstic
as y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo
y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de
la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasodu
cto.
3. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, lid
erato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una c
onnotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tien
e que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los e
sfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de
ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma
ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.
4. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsit
o, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relac
in con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si
es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con
lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aun
que relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asocia
da con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamie

nto de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consi
deran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-pl
aneamiento.
Objetivos de la Gerencia
1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
Proceso Administrativo. Es el conjunto de acciones interrelacionadas e interdepe
ndientes que conforman la funcin de administracin e involucra diferentes actividad
es tendientes a la consecucin de un fin a travs del uso ptimo de recursos humanos,
materiales, financieros y tecnolgicos.
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a
cabo para aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, entre otros, con
los que cuenta la empresa.
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
Planeacin: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. ,
es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.
Organizacin: La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr
los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad
, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de coordinacin qu
e entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperacin humana, en e
sta etapa se establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilid
ad y la comunicacin para coordinar las diferentes funciones.
Direccin: Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que
sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decis
iones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la direccin contiene:
ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de decisiones.
Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviacione
s que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren
.
Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin, interpretacin y accio
nes correctivas.
Organizacin. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, de
ben sujetarse a todos sus miembros y valerse del medio que permite a una empresa
alcanzar determinados objetivos.
El Entorno Organizacional. El entorno o ambiente donde operan las organizaciones
constituye un factor de gran significacin en la formulacin de planes. El entorno
es todo lo que se encuentra de los lmites organizacionales hacia afuera y donde l
os gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control. Al concebir las orga
nizaciones como sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante interca
mbio con su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a productos qu
e se demandan mutuamente.
Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a travs de proc
esos de adaptacin que permitan la viabilidad de su existencia.
Mas que entender el significado del entorno interesa conocer como aquellos proce
sos, hechos o tendencias que ocurren en l, afectan o pueden afectar a la organiza
cin y que consideraciones debe asumir el actor planificador a fin de formular pre

scripciones de actuacin que definan el futuro organizacional y sus logros.

Al revisar las tendencias mundiales de los aos 1990, segn Kliksberg se encuentran
cuatro rasgos resaltantes:
a) Internacionalizacin creciente, donde se destruyen las barreras polticas, se abr
en los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformacin en al
dea global, donde 'todo se relaciona con todo .
b) Se producen grandes cambios en la matriz tecnolgica bsica del mundo, situacin
que se pone de manifiesto por la alta tasa de innovacin tecnolgica y avances en mlt
iples reas (biotecnologa, gentica, robtica, microelectronica y gerencia), que dejan
obsoletas las matrices tecnolgicas pre-existentes.
c) Transformacin total en el mundo de las comunicaciones.
d) Re-estructuracin geopoltica del mundo.
Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profunda
s y continuas variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones.
1.2 Escuela Clsica.
La administracin Cientfica de Taylor.
El Estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarrollo la llamada escuela
de la administracin cientfica que se preocupa por aumentar la eficiencia de la emp
resa inicialmente, a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero. El europeo
Henri Fayol, desarrollo la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la e
ficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientfico
s generales de la administracin. Aunque los dos autores no se comunicaron entre s
i y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestos, lo cierto es q
sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la ad
ministracin, cuyo postulados dominaron casi todo el panorama administrativo de la
s organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo XX.

Taylor

Fayol
El enfoque clsico de la administracin puede dividirse en dos orientaciones b
astantes diferentes y, hasta cierta medida opuestas pero que se complementan. Po
r una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados
Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida princ
ipalmente por ingenieros como Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915). Henry Lawr
ence Gantt (1861 - 1919), Frank Bunker Gilbreth (1868 -1924), Harrington Emerson
(1853 - 1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863 - 1947),
por haber aplicado los principios de esta escuela en sus negocios.
La preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empre
sa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el niv
el de los obreros. La Administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia
arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y
sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial).
Esta escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de la empresa de
la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841 - 1925) James D. Mooney, Lyndall F. Urwic
k, Luther Guilck y otros. La teora clsica cuya preocupacin bsica es aumentar la efic
iencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de
la organizacin (Departamentos) y de sus interrelaciones estructural.

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

1. Principio de Planeacin: Sustituir en el trabajo el criterio individual del obr
ero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedim
ientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin d
e mtodo.
2. Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuer
do con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor en conco
rdancia con el mtodo planeado. As mismo preparar las mquinas y equipos de produccin,
la distribucin fsica y la distribucin racional de las herramientas y materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que esta ejec
utndose de a cuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerenc
ia debe cooperar con los empleados para q la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: Distribuir diferencialmente las atribuciones y las resp
onsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
El mtodo Racional.
Taylor comprob q en todos los oficios, los obreros comprendan la manera de ejecuta
r las tareas observando a sus compaeros vecinos. Noto que eso originaba diferente
s maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio y una gran variedad de
instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto q en los diferen
tes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y
un instrumento ms adecuado que lo dems, es posible encontrar estos ltimos y perfec
cionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimi
entos en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero. Ese intento de sust
ituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios rec
ibi el nombre de organizacin racional de trabajo ORT), para Taylor, el obrero no t
iene capacidad ni formacin ni medios para enlizar cientficamente su trabajo y dete
rminar racionalmente cual es el mtodo o proceso ms eficiente. El supervisor corrie
nte permite que cada obrero escoja el mtodo o proceso para ejecutar su trabajo, c
on el fin de estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administracin cientfica
se reparten las responsabilidades: La administracin (gerencia) se encarga de la p
laneacin (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del mtodo
del trabajo) y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la produc
cin, mientras el trabajador simplemente ejecuta el trabajo).
El homo economicus.
Significa el hombre econmico segn el cual se cree que toda persona est motivada nica
mente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. En otras palabras e
l hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vi
da. El hombre esta exclusivamente motivado a trabajar por medio al hambre y la n
ecesidad de dinero para vivir. As las recompensas salariales y los premios por pr
oduccin (el salario basado en la produccin) influyen profundamente en los esfuerzo
s individuales en el trabajo y hacen que el obrero llegue al mximo de su capacida
d de produccin para obtener mayor ganancia. Los principales partidarios de la adm
inistracin cientfica crean que bastaba seleccionar cientficamente al trabajador, des
de el punto de vista fsico.
Teora de Fayol.
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguid
o de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a to
da organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso admin
istrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las e
mpresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Pro
ceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration Industrielle
et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendia sus opiniones

sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.

Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:
1. Planeacin: Disear un plan de accin para el maana. (Visualizar el futuro)
2. Organizacin: Brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
3. Direccin: Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de log
rar el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. (Guiar y orientar al personal
)
4. Coordinacin: Integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la
informacin y se resuelvan los problemas.
5. Control: Garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y eje
cucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Fayol crea que la administracin se poda ensear, le interesaba mucho mejorar la calid
ad de la administracin y propuso varios principios para orientar el quehacer admi
nistrativo.
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera rgidos,
ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la
discrecin. Lo ms importante es que constituyen guas universales y en cualquier tip
o de organizacin humana se pueden aplicar.
Teora de la Organizacin.
Consiste en analizar una situacin o hecho y explicarlo e intentar comprender sus
causas, lo cual nos sirve para intentar mejorar la realidad. Una buena teora es m
uy til y prctica. La definimos como una serie de conceptos y principios que descri
ben y explican el fenmeno de las organizaciones. Por ello, han de ser aplicables
a cualquier situacin y momento.
Se desarrollan de dos formas:
1. Mediante la experiencia: Observando los fenmenos, reflexionando sobre ellos.
2. Mediante la investigacin: Se analizan, planteando una serie de hiptesis, contndo
las y mejorndolas.
La burocracia. Es una estructura organizativa caracterizada por procedimientos r
egularizado, divisin de responsabilidades y especializacin del trabajo, jerarqua y
relaciones impersonales. Consta de varios niveles de direccin que requieren mucha
s aprobaciones con firmas para la toma de cualquier decisin.
Buro = Oficina
Cracia = Poder
Teora de la burocracia de Weber.
La teora de la burocracia se desarrollo en la administracin alrededor de la dcada d
e 1940, en funcin de los siguientes aspectos:
a) La fragilidad y la parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relacione
s humanas: ambas oponentes y contradictorias, pero sin la posibilidad de un enfo
que global e integrado de los problemas organizacionales. Ambas revelan puntos d

e vistas extremistas e incompletas sobre la organizacin, generando la necesidad d

e un enfoque ms amplio y completo.
b) La necesidad de un modelo de organizacin racional: Capaz de caracterizar todas
las variables involucradas, as como el comportamiento de los miembros que en ell
a participan, y aplicable no solamente a la organizacin sino a todas las formas d
e organizacin humana y a las empresas.
c) El creciente tamao y complejidad de las empresas exigieron modelos organizaci
onales mucho mas definidos. Miles de hombres y mujeres puestos en diferentes sec
tores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos.
Caractersticas de la Burocracia segn Weber.
Para el alemn Weber, la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia. Par
a lograr eficiencia, la burocracia explica los mnimos detalles como se deben hac
er las cosas. Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas.
1. Carcter legal de las normas y reglamentos.
2. Carcter formal de las comunidades.
3. Carcter racional y divisin del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones
5. Jerarqua de la autoridad
6. Rutinas y procesos estandarizados
7. Competencia tcnica meritocracia
8. Especializacin de la administracin
9. Profesionalizacin de los participantes
10. Completo previsin del funcionamiento
Weber al hablar sobre la sociedad, se centra en el proceso de burocratizacin nece
sario para ganar eficacia y eficiencia e institucionalidad. Define la burocracia
como un instrumento de dominio social que resulta de la creciente complejidad d
e la sociedad, pero que acaba por esclavizar al hombre porque lo imposibilita a
actuar con criterio propio, con libertad. A esto es a lo que l denomina la racion
alizacin basada en la autoridad legal que domina al individuo. La burocracia sigu
e una racionalidad tcnica de tipo instrumental (conecta medios con fines).
1.3 Escuela Humanstica.
La teora de las relaciones humanas, tambin denominada escuela humanstica de la a
dministracin desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experiment
o de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora cls
ica de la administracin. La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa emp
resarial, una civilizacin industrial en la que la tecnologa y el mtodo de trabajo c
onstituyen las ms importantes preocupaciones del administrador.
La teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuert
e tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos ri
gurosos, cientficos y precisos a los cuales los trabajadores deberan de someterse
forzosamente.
Elton Mayo el experimento de Hawthorne.
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici alg
unos estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el r
ea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil prx
ima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotac
in anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha vario
s esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, d
ejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y con
trat una enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aum
ento la produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de l
a Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con l
a finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le efi
ciencia de los obreros en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fu

e coordinado por Elton Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de l
as condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los in
vestigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psi
colgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el experimento hasta 193
2, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Weste
rn Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrolla
ba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros,
pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fb
rica, situada en Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en
el cual trabajaban jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y
respectivas que exigan gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una b
ase sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las arm
azones, los muelles de contacto y los aislantes elctricos. En la poca, una emplead
a montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aument
ar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados.
Primera fase del experimento de Hawthorne. Durante la primera fase del experimen
to se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en co
ndiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj bajo intensidad variable de luz,
mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda a
veriguar qu efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. Los obse
rvadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin embargo, ver
ificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de
las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de
acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de produc
ir ms cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque
se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se
verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la c
ual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob el predominio del factor psicolgico
sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y la eficiencia de los ob
reros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia
negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento
por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin
de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de periodos
de descanso, aspectos bsicamente fisiolgicos.
Segunda fase del experimento de Hawthorne. (Sala de prueba para el montaje de re
ls). La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observac
in (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni nova
tas, ni expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada
del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divis
in de madera. La mesa y el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, p
ero tenan un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, e
n una cinta perforada, la produccin de cada joven. La produccin, fcilmente medible,
se constituy en el ndice de comparacin entre el grupo experimental (sujeto a cambi
os en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto
del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, p
ero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo
y se encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente,
el observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms
complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin
se les aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de cier
tos cambios en las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduc
cin en el horario de trabajo, entre otras). Constantemente se les informaban los
resultados, y se sometan a su aprobacin las modificaciones que fueran a introducir

se. Se insista en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo

. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce perio
dos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.
Primer periodo: Se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servici
o, sin que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones norm
ales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los
dems periodos, el primero de los cuales dur dos semanas.
Segundo periodo: Se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvier
on normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la prod
uccin. Este periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido
por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba
por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jve
nes, las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grup
o y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ
el pago de las jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejor
es esfuerzos individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo
de ocho semanas, aumento la produccin.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron
cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde.
Se presento un nuevo aumento de la produccin.
Quinto periodo: Los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada
uno; de nuevo, aument la produccin.
Sexto periodo: Se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres
en la tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cu
anto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana
y otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuev
o, la produccin aument.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experim
ental comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el
grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.
Noveno periodo: El trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
produccin permaneci estable.
Dcimo periodo: El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como e
n el sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.
Undcimo periodo: Se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena lib
re el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.
Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los be
neficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Est
e periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la pr
oduccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000 u
nidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo fu
eron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el period
o undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experime
nto, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Ex
ista un factor que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo c
ontroladas experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el ex
perimento sobre iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condic
iones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a af
ectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber
con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de la
s jvenes.
El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:
Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en
la sala de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.
El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisf
accin en el trabajo.

No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervis

in que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de o
breras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jven
es lo saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento inter
esante y que deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redund
aran en beneficio de las dems compaeras de trabajo.
El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amist
ad entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jven
es se preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se
mostraba cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo.
El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del
grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus
compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de produ
ccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.
Tercera fase del experimento de Hawthorne. (Programa de entrevistas). Al poco ti
empo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jve
nes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inte
rs inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definiti
vamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el
departamento, las jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercit
iva. Sobre todo, verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal ab
ierta, poco o nada saba de los factores que determinan las actitudes de las obrer
as frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (intervie
wing program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer
mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su traba
jo y el tratamiento que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen se
r aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy
bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentado
res, la empresa cre la Divisin de Investigaciones Industriales en Febrero de 1929
para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a t
odos los empleados anualmente. Tratndose de una empresa con ms de 40,000 empleados
, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930 fueron entrevistado
s cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entre
vista no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que e
l entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organiza
cin informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de l
a administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin in
formal son:
Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no e
ran sobrepasados por ninguno de ellos
Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que exc
edan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.
Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sis
tema de pagos de incentivos por produccin.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban
el respeto a las reglas de conducta.
Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superi
ores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran
cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas
veces el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre
el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablem
ente insatisfaccin. Para estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron un
a cuarta fase del experimento.
Cuarta fase del experimento de Hawthorne. (Sala de observacin del montaje de term
inales). Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y do
s inspectores-, todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones tele

fnicas, el cual pas a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas
a las del departamento. En la sala haba un observador; fuera de sta, una persona
entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda anal
izar la organizacin informal de los obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 19
32.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora,
basado en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de inter
rupciones en la produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la prod
uccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar qu
e los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo
que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipula
ban el informe de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acre
ditarse a otro da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de
produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sen
timientos y solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarr
oll para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a
algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para
estabilizar su produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entr
e la organizacin informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la
influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cue
stionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
Conclusiones del experimento de Hawthorne. Este experimento permiti delinear los
principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones
principales pueden mencionarse a siguientes:
El nivel de produccin depende de la integracin social: Se constat que el nivel de p
roduccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como
afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de ef
iciencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en
un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en el gru
po de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelente
s condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente
, la desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores: El experimento de Hawthorne permit
i comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo
. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuo
s, si no como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos
no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino que deban dejar que la
estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupal
es, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se a
justara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el comport
amiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los gru
pos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individu
o se resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambi
os en el comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede trata
r a los trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como mi
embros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos.
Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente a la administrac
in, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupo
s sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas por cdigos de conducta grupal.
Es la teora del control social sobre el comportamiento. La amistad y los grupos
sociales de los trabajadores poseen significado trascendental para la organizacin
y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos importantes en la teora de
la administracin.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabaj
ador al comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin

atomstica del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales: Durante el experimento de Hawthorne se com
prob que los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma soci
almente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros; as, los trabaj
adores de la sala de montaje de terminales preferan producir menor y, en consecue
ncia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compaeros
. El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas o estndares so
ciales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relacin a la ad
ministracin: esas creencias y expectativas reales o imaginaras- influyen no slo en l
as actitudes sino tambin en las normar o estndares de comportamiento que el grupo
define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus integrantes. Son buenos
compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de comportamiento, y
son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas normas y estndare
s.
Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del
hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos sala
riales y econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de
la administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para eva
luar la eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se e
lega un buen mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caracte
rsticas fsicas- y se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumen
tara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posi
ble hasta el lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo p
ermitan.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determi
nacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humana
s, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, ap
robacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que con
viven. De all surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el compor
tamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los plane
s de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas
y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del tr
abajador.
Los grupos informales: Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los
aspectos formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin,
estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administracin, departa
mentalizacin, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por com
pleto en los aspectos informales de la organizacin (grupos informales, comportami
ento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empr
esa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos grupos socia
les informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es
decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas
veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompens
as o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creen
cias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes
y su comportamiento.
La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la or
ganizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas
que se relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que
una organizacin industrial es algo ms que una multiplicidad de individuos que actan
segn sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentim
ientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patro
nes de interaccin. La mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a
aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo co
n lo que ellos determinan.
Las relaciones humanas: En la organizacin, los individuos participan en grupos so
ciales y se mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar

el comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones humana

s estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones humanas las acc
iones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comp
ortamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la
vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, acep
tacin y participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y g
rupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmedia
tos. En su comportamiento influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas
informales existentes en los distintos grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido
a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente
. Solo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al admin
istrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las rel
aciones humana facilita la creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimul
ado a expresarse libre y sanamente.
La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de divisin del traba
jo no es la mayor especializacin de ste (y, por tanto, una mayor fragmentacin). A p
esar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores v
erificaron que la especializacin extrema -defendida por la teora clsica- no garanti
zaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo, observaron que los obreros de l
a sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar l
a monotona, contrariando la poltica de la administracin de la empresa. Esos cambios
presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer elevaban la moral
de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del tra
bajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y rep
etitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera ne
gativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
El nfasis en los aspectos emocionales: Los elementos emocionales inconscientes inc
luso irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores
de la teora de las relaciones humanas. De ah que algunos autores los denominen soc
ilogos de la organizacin.
Motivacin. Se comprob que todo comportamiento humano es motivado; que la motivacin,
en sentido psicolgico, es la tensin persistente que origina en el individuo algun
a forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades. La te
nsin genera un comportamiento o accin capaz de alcanzar alguna forma de satisfaccin
de aquella necesidad. Si esta se satisface, el organismo retorna a su estado de
equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estimulo. Toda satisfaccin es bsicam
ente una liberacin de tensin, una descarga tensional que permite el retorno al equ
ilibrio interior.
Liderazgo. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana. Es
esencial en administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin h
umana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder.
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, orientada a l
a consecucin de una o de diversos objetivos especficos mediante el proceso de comu
nicacin humana". El liderazgo, fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos
sociales, debe ser analizado en funcin de las relaciones interpersonales en deter
minada estructura social y no del examen de una serie de caractersticas individua
les.
El comportamiento del lder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos; en otra
s palabras, a satisfacer las necesidades.
En consecucin el liderazgo es un asunto de reduccin de la incertidumbre del grupo.
La relacin entre lder y subordinados se basa en tres generalizaciones:
a) La vida de un individuo puede verse como una lucha continua por satisfacer ne
cesidades. b)
b) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades de unos individuos sati
sface a travs que se relaciones con individuos o grupos de individuos.
c) Para cualquier individuo, el proceso de relacin con otros individuos es un pro

ceso activo de satisfaccin de las necesidades.

El lder se ve como un medio para conseguir los objetivos deseados por un grupo. E
l grupo puede elegir o aceptar con espontaneidad a un lder porque ste posee y cont
rola los medios.
El liderazgo es una influencia interpersonal. La influencia es una fuerza sicolo
ga, "una transaccin interpersonal en la cual una persona acta con la intencin de mod
ificar el comportamiento de la otra.
Teoras sobre el liderazgo
Las teoras sobre el liderazgo pueden clasificarse en tres grupos:
a) Teoras de rasgos de personalidad.
b) Teoras sobre los estilos de liderazgos.
c) Teoras situacionales de liderazgo.
Teoras de rasgos de personalidad
Segn esta teora, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo dist
inguen d los dems.
Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia
de la llamada teora del "gran hombre".
Los individuos poseen una combinacin especial de rasgos personalidad que puede se
r definidos y utilizados para identificar a los lderes potenciales. Algunos de lo
s principales rasgos enumerados por los diversos autores:
* Rasgos Fsicos: enemiga, apariencia, estatura y peso.
* Rasgos Intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
* Rasgos Sociales: cooperacin, habilidad interpersonal y administrativa.
* Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e inic
iativa.
En resumen, segn las teoras de los rasgos de personalidad, un lder debe inspirar co
nfianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para lograr mejores condicio
nes de liderar con xito.
Teoras sobre los estilos de liderazgo
Son maneras como el lder orienta su conducta. Los estilos de liderazgos se refier
en a lo que el lder hace.
Los estilos de liderazgos: autoritario, liberal y democrtico.
*El lder
LIBERAL
DEMOCRTICO
AUTORITARIO
*Las
directrices
fija lassondirectrices
debatidas por
sin el
participacin
grupo y decididas
del grupo
por ste con el estmulo y a
poyo del lder.
*Libertad
completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima d
el medida
*A
lder. que se requieren, el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que
*El
se propio
utilizarn
grupoenesboza
la ejecucin
los pasos
de alasseguir
tareas,
y las
de tcnicas
modo imprevisible
para alcanzar
para el objetiv
grupo
o, yparticipacin
*La
solicita consejo
del lder
tcnicoenalellder
debatecuando
es limitada;
es necesario.
presenta algunos materiales al
*El
grupo
lder
y aclara
determina
que cul
suministrar
es la tarea
informacin,
que cada uno
si ladebe
solicitan.
ejecutar y quin es su compaero
de trabajo.
*La
divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libe
rtaddivisin
*La
de escoger
de las
a sustareas
compaeros
y la eleccin
de trabajo.
de los compaeros queda a cargo del grupo.
Absoluta
*El
lderfalta
es dominante.
busca
deserlaunparticipacin
miembro
Elogia ms
y critica
del grupo,
lder.
el trabajo
sin encargarse
"individual"
muchodedecada
lasmiembro.
tareas. Es
*El
Teoras
"objetivo
ldersituacionales
noy hace
se limita
ningn
del
a intento
los
liderazgo
hechos
de evaluar
en sus crticas
o regulary l
elogios.
cura de los acontecimientos.
Son las teoras que buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amp
lio que las teoras expuestas anteriormente. Las teoras situacionales parten del pr
incipio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para cua
lquier situacin. Son ms atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opcione
s y sus posibilidades de cambiar la situacin para adecuarla a un modelo de lidera
zgo o incluso cambiar el modelo de liderazgo para adecuarla a la situacin.
El verdadero lder es capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en con
diciones extremadamente variadas.
Los elementos fundamentales de la teora situacional del liderazgo son tres: el lde
r, el grupo y la situacin. La variable situacin adquiere la mayor importancia en l
a determinacin de quin ser el lder y qu deber poner en prctica.
Comunicacin. La Comunicacin es el intercambio de informacin entre los individuos po
r lo tanto es uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la org
anizacin social. La Comunicacin codifica el mensaje (cdigo), y lo enva en forma de s
eal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos), a travs de determinado canal (aire,
alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado.
La Comunicacin Oral directa: La conversacin, emplea el lenguaje como cdigo y lo ref

uerza con otros elementos no verbales (cuando no hay respuesta a este tipo de co
municacin.
La Comunicacin Interpersonal: Tambin puede intercambiar mensajes a distancia, medi
ante la escritura o el telfono.
La Comunicacin es una actividad administrativa que cumple 2 propsitos esenciales:
* Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas pued
an desempear sus tareas.
* Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin
y la satisfaccin en los cargos.
Estos 2 propsitos en conjunto promueven un ambiente que crea sentido de grupo y l
ograr un mejor desempeo de la tarea.
En la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para explicar
con claridad a los subalternos (empleados) las razones de las decisiones tomadas
. Para ello es necesario que el administrador revise con periodicidad el trabajo
de sus subordinados, para evaluar su desempeo y habilidades. Esa evaluacin se fun
damenta en 3 aspectos:
* El hombre trabaja mejor cuando conoce los estndares de su trabajo.
* La Organizacin opera con ms eficiencia cuando el obrero y el jefe saben cules son
las responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos.
* Cada obrero puede ser ayudado para que d la mxima contribucin a la empresa y util
ice el mximo de sus habilidades y capacidades.
La teora de las relaciones humanas hace especial nfasis en el desarrollo de grupos
y no en el comportamiento individual.
1.4 Empresa y sociedad.
La empresa: Es la unidad econmico-social, con fines de lucro, en la que el capita
l, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente ti
l, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para for
mar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. As mismo se conoce c
omo el organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales cuy
o objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin
de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisione
s en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron cread
as. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
La sociedad: Es el conjunto de individuos que comparten fines, conductas y cultu
ra, y que se relacionan interactuando entre s, cooperativamente, para formar un g
rupo o una comunidad
La nueva gerencia latinoamericana: De la eficacia operativa, a la transformacin s
istmica de informacin y conocimientos en resultados econmicos
El gerente latinoamericano ha sido tradicionalmente un hombre de accin , un individu
o acostumbrado a admirar la bsqueda de la eficacia y la efectividad (entendiendo
eficacia como fuerza y poder para obrar , y la efectividad como la capacidad para l
levar a efecto, para darle continuidad a algo que tiene causa).
La capacidad de oferta de soluciones o respuestas al toque , ha sido siempre recono
cida en nuestro medio como una virtud ms valiosa que la actitud reflexiva basada
en el estudio o la bsqueda del conocimiento; el individuo con respuestas a flor de
labios , casi independientemente de la validez de las mismas, ha sido tradicional
mente considerado como un activo importante en toda organizacin en contraposicin c
on aquellos que requieren de tiempo para revisar historia, analizar data y refle
xionar sobre el futuro antes de emitir un juicio o hacer una apreciacin. A fin de
cuentas, tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como una estructura
cuyo objetivo fundamental es producir, no importa tanto si es bien o mal mientr
as sea en la cantidad que se requiere; la reflexin, el estudio, la adquisicin de c
onocimientos, atentan contra esa carrera cuantitativa ya que el tiempo es oro , y t
iempo que no se utiliza en acumular produccin es tiempo perdido e irrecuperable.
Este antecedente tan caracterstico de la vieja gerencia, fue uno de los axiomas b
ajo los cuales se formaron numerosos, por no decir la mayora, de nuestros actuale
s dirigentes (excepciones las hay pero ellas no hacen sino dramatizar la regla).
En consecuencia, no es difcil entender, por una parte, las razones por las cuale
s resulta tan duro vender la importancia de funciones como la anticipacin y el apre

ndizaje en el contexto gerencial de nuestros pases en la actualidad; pero, por la

otra, resulta angustiante evidenciar que sin destrezas y herramientas, suficien
tes y adecuadas, para un eficiente (Virtud y desempeo para lograr un efecto deter
minado) desempeo de esas funciones, la organizacin moderna no tiene ninguna posibi
lidad de supervivencia en el cambiante mundo globalizado, independientemente del
mbito, sector o actividad a la cual ella se dedica.
La vocacin por la accin efectiva, por la aplicacin de la fuerza o el poder para obr
ar (eficacia) de nuestros gerentes tradicionales contribuy a consolidar la nocin d
e que el buen administrador deba concentrar su atencin prioritaria en los resultad
os de las tareas de produccin ms que en los procesos de trabajo; deba enfatizar la
importancia de los resultados inmediatos; deba abocarse a asegurar la normalidad
y el mantenimiento de las condiciones de trabajo como marca de excelencia. Poca,
o ninguna, importancia se le conceda a otras funciones como la generacin de conoc
imientos, los resultados o necesidades a futuro y el cambio viniese de donde vin
iese.
La noticia del xito japons en primer lugar, y ms recientemente los casos de Corea y
otros pases asiticos, han logrado que se abran interrogantes, al menos, sobre los
beneficios potenciales del cambio continuo , la mejora, como un factor determinant
e de las posibilidades de xito de toda empresa en los mercados globales. Si bien
no se ha llegado todava a una convencida incorporacin de las prcticas asociadas a l
os principios fundamentales de la mejora continua; si se ha logrado adquirir la
conciencia de que algo debe hacerse , e incluso a aceptar la importancia de introdu
cir dentro del conjunto de prcticas y herramientas de trabajo cotidiano algunas c
on resultados probados en otros pases.
Esta nueva cultura que recin comienza a insinuarse en el seno de la clase empresa
rial latinoamericana, ya ha logrado reconocer la importancia de adoptar (o al me
nos a aspirar) a estndares de excelencia para todas las actividades y funciones d
e su organizacin; a comprender la trascendencia de una gerencia estratgica como me
canismo para asegurar el mantenimiento del rumbo que nos permita la aproximacin a
esa excelencia; y, si acaso, se asoma un leve vestigio de aceptacin del carcter f
undamental de la informacin de todo tipo como insumo crtico para la direccin de la
empresa.
Prevalece, no obstante, en el mbito de la dirigencia industrial latinoamericana u
na situacin que no dudara de calificar de confusa; de poca claridad en cuanto al c
ontenido final de las nuevas prcticas gerenciales; de muy escasa comprensin acerca
de las vas para su insercin dentro de lo que pudiramos denominar la gerencia o adm
inistracin cotidiana; de poco reconocimiento sobre los vacios funcionales existente
s en las empresas derivadas de dcadas de trabajo dentro de una concepcin de desarr
ollo marcada por la unitilidad de la creatividad y la innovacin.
Esta realidad nos obliga a explorar caminos que permitan poner de manifiesto con
la mayor claridad posible la magnitud de esos vacos funcionales. A insistir sobre
la necesidad de comenzar a reconocer la importancia de disear, construir e insert
ar dentro de las prcticas gerenciales cotidianas de empresas, todas aquellas func
iones o disciplinas que han estado tradicionalmente ausentes. Y a hacerlo de una
manera suficientemente explcita, deliberada y sistemtica que asegure su permanenc
ia y eficiente contribucin al proceso de transformacin industrial latinoamericano.
En trabajos anteriores hemos identificado cinco disciplinas o funciones bsicas co
mo la estructura fundamental de la Gerencia Competitiva. Estas funciones son las s
iguientes:
* Prospectiva. Esta funcin tiene por objetivo elaborar y conformar los escenarios
futuros sobre los cuales se construir la visin de la empresa.
* Planificacin Estratgica. La visin de futuro obtenida del ejercicio activo de la P
rospectiva permitir delinear las estrategias sobre las cuales se diseen las poltica
s y prcticas operativas de la organizacin.
* Gestin de la Calidad. Una bsqueda continua de formas y mtodos de aproximacin a los
niveles de excelencia que asegure la permanencia de la empresa en los mercados
globales y de generacin creciente de beneficios.
* Gestin del aprendizaje (o Gestin Tecnolgica). La construccin de herramientas y prct
icas permanentes de adquisicin de un conocimiento creciente sobre la realidad de
la empresa y su entorno que constituya el anclaje requerido para la generacin de la

tensin creativa y, en consecuencia, de una cultura innovadora.

* Gestin de la informacin. El uso continuo de las nuevas herramientas de la informt
ica, la automatizacin y las comunicaciones para la adquisicin sistemtica de datos d
e todo tipo que, a travs de una prctica consciente y uniforme de difusin a toda la
organizacin, contribuyan efectivamente a medir, evaluar, conocer, inducir y propu
lsar el proceso de modernizacin de la empresa.
Resulta interesante recordar en esta oportunidad, no obstante, lo que no vacilara
en llamar las principales quejas o protestas recibidas en relacin al modelo desd
e su publicacin inicial. Estas son:
* Los objetivos, actividades y tareas asociadas con la prctica de la Gestin Tecnolg
ica (o Gestin del Aprendizaje) en el modelo, se considera que estn implcitas en las
propuestas modernas de Gerencia de la Calidad por lo que no tiene sentido la id
entificacin de una funcin separada.
* La Prospectiva que es realmente una actividad incluida en la Planificacin Estra
tgica por lo que tampoco requiere de un reconocimiento individual.
Principales retos del gerente Latinoamericano. Cada gerente enfrenta situaciones
adversas, problemas imprevistos, cambios bruscos en el entorno y tambin situacio
nes impredecibles. Internamente, con frecuencia, el gerente tambin enfrenta retos
en su propio patio. Estos retos pueden ser que el personal no se desarrolla a l
a velocidad deseada o cuando la empresa tiene dificultades de encontrar su nicho
de mercado, solventar sus debilidades o crear ventajas competitivas sostenibles
.
Sin excepcin, un gerente confrontando el entorno y su problemtica interna, debe si
empre concentrar sus esfuerzos en las metas razonables y alcanzables que se haya
n determinado. Adems, debe concentrarse hacia el rumbo del xito, contra viento y m
area. Las empresas de clase mundial contratan y premian a los Gerentes que cumpl
en con estas caractersticas. En nuestro medio, los Gerentes deben comprender el c
iclo de trabajo gerencial y ejecutar sus labores tal y como se espera de un empr
esario de clase mundial.
Un gerente espera que a lo largo y ancho de los pases de Amrica Latina, las gerenc
ias de las empresas tenan mucho en comn. Las caractersticas principales de los gere
ntes de Amrica Latina han sido moldeadas por aos de economas cerradas y fronteras m
uy protegidas. Aunado a esto, un consumidor poco exigente y con acceso limitado
a bienes y servicios de calidad mundial.
Dentro de este tipo de ambiente, se dieron las condiciones ptimas para la evolucin
hacia un gerente especializado en Produccin (PRO) y Ventas (VE). Este gerente qu
e no tuvo generalmente que competir con empresas del exterior, no contaba, adems,
con acceso inmediato a nuevas tecnologas, procedimientos e informacin actualizado
s. Por lo tanto, este gerente tuvo muchas veces que sobrevivir improvisando, uti
lizando maquinaria, instrumentos y procedimientos obsoletos. Su prosperidad depe
nda primordialmente de su habilidad para solucionar problemas en Produccin (PRO) y
Ventas (VE) en forma ms eficiente que su competencia nacional, la cual tambin tra
baj bajo condiciones similares de proteccin.