Liderazgo

Prlogo
iderazgo, qu palabra enigmtica!, cuntas imgenes mentales nos vienen a la cabeza cuando hablamos de
liderazgo! Para empezar a conocer este mundo apasionante podemos comenzar reflexionando sobre el origen
de la palabra "LIDERAZGO".
Por un lado, podemos encontrar el origen de la palabra lder en el trmino leit, procedente del latn, cuyo significado
es "avanzar o ir hacia delante". Ms tarde leit pas a ser leaden influenciado por el ingls antiguo refirindose a la
accin de ir con alguien. El trmino leden es ahora el verbo to lead, cuyo significado es ir hacia adelante, comandar,
conducir. Al agregar al verbo el sufijo er, se convierte en el sustantivo conocido por todos como leader. Con el paso
del tiempo, a mediados del siglo XX, esta palabra se fue castellanizando partiendo de su pronunciacin y se qued
como "lder", con similar evolucin que la palabra "football=ftbol". Considerando los dos significados anteriores de
la palabra lder, llegamos a la siguiente definicin: "El lder es el que toma la accin de ir hacia adelante con alguien".
A lo mejor, despus de haber ledo slo este prrafo inicial, es posible que se est preguntando y en mi oficina de
farmacia ser necesario que trabaje el liderazgo?, pero si somos 2 3 4 5 personas trabajando. Pues si me lo
permite, le digo que "s", el liderazgo no tiene que identificarse con masas inmensas de personas, el liderazgo
empieza por uno mismo como ms adelante comentaremos y despus a su proyecto se sumarn los que sean: 1, 2
3 Lder es el padre, lder es la madre, lder puede ser un to, lder, en resumen, puede ser cualquier persona que
sepa dnde va o que haya recorrido un camino que otros no hayan recorrido y que tengan que recorrer.
La actividad en las farmacias ya no es lo de antao. Si miramos en retrospectiva aquella botica familiar orientada a la
dispensacin de medicamentos ya es parte de la historia, verdad?, aunque sigamos sintiendo esa nostalgia cada
vez que acudamos a Don Antonio para que nos diera un medicamento, qu tiempos!. Ahora las oficinas de farmacia
son parte de un entramado sanitario con un surtido amplsimo de productos que van ms all del medicamento puro y
duro. Ahora hay que hablar de:
Infantil: nutricin, higiene, dermo

Higiene: corporal, ntima, corporal, bucodental
Cosmtica: nutricosmtica, facial, solares, anticelulticos
Herbodiettica: diettica, control de peso
Farmacia en casa: ortopedia, cuidado de pies
Consejo farmacutico: homeopata
Este nuevo modelo de negocio conlleva contar con un equipo cada vez ms preparado que hay que saber liderar. El
dueo/a de la farmacia debe desempear las labores de gerente en todos los aspectos que engloba el negocio,
partiendo del equipo que tiene a cargo, hasta la optimizacin de los recursos para conseguir que el negocio
mantenga los ms altos rangos de rentabilidad. El encontrar nuevas oportunidades de negocio es algo que no se
puede dejar al azar. La orientacin comercial desde que el cliente entra por la puerta es pieza clave para que las
oficinas de farmacia resulten competitivas en el mercado. Pero este enfoque comercial tiene que ser subliminal,
CURSO DE FORMACIN
Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia
sintindose el cliente como en un lugar donde se le van a satisfacer sus inquietudes y necesidades, no donde lo que
se ve son las ganas de venderle algunos de los productos o medicamentos. Se necesita crear un plato gourmet que
combine la nostalgia de la botica de antes con los productos y servicios de ahora y con un equipo humano que tenga
una orientacin de servicio tal que el cliente se sienta en un espacio de total confianza. Recordemos que farmacia
est vinculado a la salud y la salud proviene del latn salus, salutis, SALUD, SALVACIN, tambin SALUDO en la
expresin salutemdicere, "saludar". De ah deriva el verbo salutare, "saludar, desear salud". Qu filosofa tan
bonita!, verdad?, saludar y desear salud. Es por esta misma razn que hoy da, para contar con un equipo que
manifieste a sus clientes esta bonita sensacin, se requiere de los ms altos estndares de profesionalidad y de
liderazgo y, por ese mismo motivo, en este curso vamos a profundizar en este tema candente.
Este cambio de paradigma en el sector requiere de una formacin y de una mejora continua en todos los integrantes
que forman el equipo de la farmacia. En el caso del dueo, es condicin sinequanon que ahora ms que nunca
potencie su liderazgo, con el fin de delinear las polticas de la farmacia y, en definitiva, establecer una actuacin de
excelencia en todos los aspectos que engloba la gestin. Adems, deber sembrar y cultivar una semilla que influya
positivamente en sus empleados de forma que se respire esa positividad y orientacin al servicio desde la apertura
hasta el cierre de la puerta de la farmacia
1. Reflexiones sobre el liderazgo
la hora de hablar de liderazgo existen algunas falsas creencias. Normalmente, cuando tratamos este tema,
pasan por nuestra cabeza personas que a poco que las analicemos nos parecen de una inteligencia superior,
con coeficientes intelectuales por encima de la media. Asimismo, en el mundo de las corporaciones, si
pensamos en los grandes CEO o directores/as nos parece que son impasibles ante las emociones y que no se dejan
influir por nada.
Es el momento de desmitificar estos aspectos y vamos a comenzar por la inteligencia. El que una persona tenga un
coeficiente intelectual por encima de la media no significa que pueda llegar a ser un gran lder. La razn es bien
sencilla; los test que miden el nivel de inteligencia estn principalmente centrados en:
Test de informacin en general

Test de comprensin verbal
Test de memoria de cifras
Test de aritmtica
Test de semejanzas
Test de vocabulario
Test de cubos
Test del cdigo
Test de ensamblaje de objetos
Test de clasificacin de imgenes
Test de complementos de imgenes
Sin desmerecer estos estudios, si en estos distintos apartados reflejamos unos niveles altos, significa que:
Vamos a tener un nivel de carisma alto?

Vamos a tener la capacidad para que un equipo de gente crea en nosotros?
Vamos a tener la capacidad para ser ejemplos en proactividad?
Vamos a ser capaces de comprender mejor a nuestro equipo?
No y rotundamente NO. Si cuenta en este momento con un coeficiente intelectual (CI)) alto, le felicito, pero tambin
quiero felicitarle si no lo tiene.
En este punto vamos hacer mencin a la "Teora de las Inteligencias Mltiples de Howard Gardner" donde,
como l dice, la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa diferentes capacidades especficas con
distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto de inteligencias mltiples, distintas e independientes. l define
la inteligencia como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms
culturas".
Esto significa que el que una persona sea brillante en el colegio, universidad, etc., en resumen en el mundo
acadmico, no significa que se vaya a desenvolver en la vida con soltura. Al contrario, a poco que hagamos un repaso
de los distintos compaeros/as que hemos tenido a lo largo de nuestra vida escolar, podemos recordar a varios de
ellos que sin tener resultados brillantes en su expediente acadmico han tenido por el contrario un gran xito en el
mundo de los negocios o en otros campos, destacando por encima de la media.
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Adems del mito de la inteligencia, que como acabamos de ver es totalmente errneo, existe otro mito y es el que
hace alusin a que las emociones no importan. Esto es una falacia. Las personas somos lo que se dice resonantes.
Qu significa resonante?: "Prolongacin de un sonido en el espacio una vez ha sido producido y que disminuye
gradualmente hasta desaparecer". Las personas generamos ese efecto en los dems con mayor o menor durabilidad.
Ahora fijmonos en algo muy curioso: el impacto y recuerdo que generan las cosas y las vivencias en nosotros no
vienen marcadas por aspectos racionales, sino por aspectos principalmente emocionales. Cuando por ejemplo
vamos a ver una pelcula que nos ha impactado de forma especial, a la hora de contarla a nuestro crculo de
amistades, la forma de expresarnos se centra en aquellos momentos de la pelcula que ms nos hicieron vivir
distintas emociones: miedo, odio, risa, llanto Cuanto ms intensas fueron esas emociones ms recuerdo genera la
pelcula en el tiempo y ms nos marca a cada uno de nosotros.
Vemos pues que las emociones importan, y mucho, porque si queremos como lderes dejar un poso positivo en
nuestro equipo es vital que sepamos trabajarlas.
Hay una frase que escuch una vez que se me grab de forma especial: "la EMOCIN decide y la razn justifica".
Grandes lderes de la historia movilizaron masas no porque su discurso racionalmente fuera impecable, sino por la
capacidad que tuvieron para conectar con las masas emocionalmente. Quin no ha odo hablar del discurso de
Winston Churchill en junio de 1940:
"Combatiremos en los mares y los ocanos, combatiremos cada vez con mayor confianza y fuerza en el
aire; defenderemos nuestra isla a cualquier precio; combatiremos en las playas, en los lugares de
desembarco, en los campos y en las calles; combatiremos en las montaas; no nos rendiremos jams".
Cada vez que lo leo, consigue que viaje a aquella poca ponindome en la piel de los ingleses que en aquel momento
lo escucharon y todava hoy se me pone la piel de gallina. Qu capacidad para tocar la emocin!; han pasado ms de
70 aos y todava lo recordamos. Esto es un claro ejemplo de resonancia. Somos un bucle abierto y nuestras
emociones contagian y, cuanto ms intensas, ms calan y ms impacto generan.
Otro ejemplo emocional fue en el ao 2010, cuando Espaa se proclam campeona del mundo de ftbol. En ese
momento Espaa se encontraba sumergida en una crisis econmica, donde el paro, el malestar poltico y econmico
estaban latentes. Ese momento de depresin y desunin se fue difuminando progresivamente cuando la seleccin de
ftbol espaola fue superando partido por partido, y donde gracias a ese resultado que iba consiguiendo no slo se
sumaban los aficionados al ftbol sino tambin muchas personas que no lo eran. Y se produjo algo mgico, la
bandera de Espaa que hasta ese momento tena una connotacin ms tendente hacia un partido poltico, dej de
tenerla para ser la bandera de todos los espaoles. Se vean en los balcones, en los coches, en los cinturones y a
su vez en todas las regiones de Espaa. Fue realmente maravilloso. Quin en ese momento no se senta orgulloso
de ser espaol? Fue la emocin de conseguir algo, una energa resonante en toda Espaa que tuvo repercusin
mundial.
Qu peso nos acabamos de quitar de encima! Ahora vemos que ya no es necesario tener un coeficiente intelectual
elevado y adems ser un insensible para ser un lder. "S", todos podemos ser grandes lderes, todos podemos ejercer
un liderazgo genuino y especial en la oficina de farmacia. As que le doy la bienvenida a este nuevo mundo, y a su vez
reto, del liderazgo. En los prximos captulos vamos a adentrarnos en esta andadura apasionante.
2. Los lderes nacen o se hacen?
ada vez que tengo la ocasin de dar una conferencia o un curso de liderazgo no es raro que alguno de los
asistentes pregunte: El lder nace o se hace?
Es cierto que cuando vemos a los nios en los grupos que forman en los colegios, o en su barrio, de forma innata
siempre hay alguno que destaca sobre el resto en su capacidad para que los dems escuchen sus puntos de vista,
para que le hagan caso de lo que hay que hacer y los dems lo siguen. Esto significa que hay chicos o chicas que de
pequeos tienen cualidades innatas de liderazgo. Es importante considerar tambin que ese rol de lder en muchos
casos slo se da en ese grupo y cuando ese chico o chica sale de ese entorno o grupo no siempre vuelve a tener el
mismo peso que tena en el grupo inicial. En las pandillas de nios y nias se atribuyen roles a todos: el lder, el feo/a,
e/la que cuenta bien los chistes, el/la que cuenta mal los chistes, el/la negativo/a, etc. Con el paso del tiempo la
pandilla va tomando rumbos distintos y ese que se le consideraba que contaba mal los chistes y que nadie se rea
cuando comenzaba uno, ahora en otro contexto y en otro colectivo cuenta un chiste y todo el mundo se parte de risa.
Eso significa que, dependiendo del entorno, la transformacin de una persona es tambin evidente.
El liderazgo, al igual que otros roles, es accesible a muchas personas, no es algo reservado a una lite como se cree. A
menudo determinadas circunstancias que demandan una figura que tire de los dems y decida, produce el resurgir de un
lder. Este rol se da en cualquier entorno y contexto: empresa, familia, facultad... Tambin puede surgir el liderazgo en
funcin de las responsabilidades que se toman. Si me lo permiten les voy a contar una historia que viv en carne propia.
Yo era un estudiante del montn, no suspenda, pero tampoco destacaba por mis notas. Recuerdo que cuando pas
de 5 a 6 de EGB me metieron, de las 3 clases que haba, en la que se encontraba la gente menos estudiosa. Esto me
doli muchsimo, de las 3 clases me ubicaron en la peor, eso significaba que yo era del grupo de los peores. Estaba
sentado al lado de un compaero y vecino que se llama Juan Carlos, de un perfil parecido al mo, "no suspenda pero
tampoco destacaba"; en ese momento l sinti lo mismo que yo. Es como si nos hubieran dado una punzada en el
orgullo, nos miramos y nos dijimos: vamos a subir la media de la clase. Recuerdo que todos los das, aparte de
estudiar por la tarde, me levantaba a las 5:45 h para llevar todava mejor los temas. El esfuerzo era grande, sin
embargo lo haca con gusto. No pas mucho tiempo cuando empezaron a hablar de nosotros dos. Los profesores
vieron que en esa clase haba gente que tena ganas. Este esfuerzo de Juan Carlos y mo hizo que otros compaeros
subieran su nivel por el contagio que producamos y la resonancia que generbamos. Cada vez que pienso en ello
siento todava las sensaciones que tena en aquel momento, de hecho hoy en da en numerosas ocasiones que me he
marcado un reto me acuerdo de aquello. Es importante tener en cuenta que entonces tenamos 11 aos. ramos
lderes antes? No, qu nos produjo el cambio? Un dolor emocional, una circunstancia que nosotros no habamos
planificado. Qu hubiera pasado si me hubieran puesto en la clase donde se encontraban los que eran de la media?,
pues muy fcil, que hubiera seguido siendo de la media. Aquello me dio un aprendizaje increble sobre el liderazgo.
Todas las personas somos potencialmente lderes, slo necesitamos el carburante emocional que movilice nuestros
talentos y nos haga ver donde antes no veamos.
En el mundo del management, referentes como Drucker tienen mucho que contar sobre el liderazgo. Entre sus
aportaciones considera que los lderes saben cuatro cosas simples:
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1. La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Para que veamos que todos tenemos potencial para ser lderes les invito a un viaje en la mquina del tiempo. Ya nos
encontramos dentro y en el cuadro de mandos programamos 01/01/2000 y pulsamos el botn de "GO". Ahora nos
encontramos en esa fecha, pero habiendo vivido hasta la fecha actual. Eso significa que sabemos a ciencia cierta lo que va a
ocurrir. Empresas como Facebook, Google, Linkedin, Twitter, etc. van a ser una realidad pero todava ni siquiera han
empezado a gestarse. Por otro lado nosotros no tenemos ni idea de programacin ni de informtica en general. Permtame
hacerle una pregunta, sabiendo todo lo que va a ocurrir le costara rodearse de tcnicos para hacer realidad alguno de
estos proyectos?, le costara contagiar a la gente de esta visin que usted sabe que va a ser una realidad?, verdad que
no?. Sin embargo un proyecto de esa envergadura en el momento actual es posible que ni siquiera se le pase por su cabeza.
A qu conclusin podemos llegar: que todos podemos ser grandes lderes, el ingrediente clave que se necesita es
visin. La visin no es fcil generarla. Pero s es cierto que si en la farmacia en el da a da vemos, observamos,
miramos lo que hacen otros, lo que hacen en otros pases, analizamos tendencias que se van publicando en lo
relativo a este sector, no es raro que de repente empecemos a ver donde antes no veamos y se nos ocurran ideas
revolucionarias y a su vez diferentes.
Qu le recomiendo entonces? Movimiento, estar en movimiento, es la clave para empezar a ver donde antes ramos
incapaces de ver.
Ahora les voy contar otra situacin que viv que me hizo reflexionar sobre este tema. En aquel entonces viva en
Buenos Aires (Argentina) y durante un periodo de dos meses pasaba de forma habitual por una plaza donde se
encontraba una estacin de tren. La afluencia de personas era muy elevada sobre todo en horas puntas. Recuerdo que
al principio de pasar por ese punto vi a un individuo que encima de una especie de cajn empez a dar un discurso
sobre Dios y la religin sin nadie alrededor que le prestara atencin. Al da siguiente volv a pasar por ese punto y ya se
encontraban un par de personas. Por hacerlo breve, segn iban pasando los das al grupo inicial se fueron sumando
ms y ms integrantes. Yo me preguntaba qu motivar a estas personas en esas horas a pararse y prestarle
atencin?. Y llegu a la siguiente conclusin. Todos tenemos carencias que necesitamos cubrir; cuando identificamos
a alguien que ve la solucin para nuestras carencias pero que nosotros no somos capaces de ver, le seguimos, eso es
"visin". Y aparte de la visin que ms tiene?, qu otro ingrediente hace que la gente le siga?: la perseverancia, la
capacidad de mantenerse da a da en el camino. Esta persona estaba ah todos los das lloviera o hiciera sol.
Con todo lo expuesto podemos decir que todas las personas nacen con potencial para ser lderes y que todos
podemos hacernos lderes, slo necesitamos:
Un estmulo emocional.
Una circunstancia que necesite gente ser guiada.
Generar resultados.
Ser ejemplares.
Responsabilidad.
Perseverancia.
Y ver lo que todava otros no son capaces de ver
3. Mtodo ACCIN
no de los elementos claves del liderazgo es la utilizacin de las palabras. El buen lder sabe conjugar y
combinar las palabras con esmero. Es consciente del efecto que pueden causar.
Las palabras que nos decimos son las que marcan nuestro comportamiento y nuestra forma de actuar. El adulto no
las da la importancia que tienen cuando se las tiene que aplicar a si mismo, sin embargo reconoce el efecto que
pueden generar en los pequeos. Dicho de otro modo, nunca un padre le va a decir a su hijo "vamos intil, ven para
ac", porque sabe que si eso se lo repite da a da este chico con el paso de los aos perder seguridad en si mismo y
dudar de su capacidad para hacer las cosas. Obviamente un padre o una madre nunca van a decrselo a su hijo. Pero
por qu el adulto no cuida su lenguaje en el da a da? En mi experiencia en las distintas acciones formativas que
desarrollo cuando planteo este tema, la respuesta de la mayora es que no es tan importante, que no les afecta. Es
increble que un porcentaje altsimo de la poblacin piense as. Ahora, tambin es sumamente fcil desarticular esta
creencia. Un ejemplo tpico es: "NO, piense en un limn". En este momento si le preguntara en que est pensando
qu me contestara? Seguro que en un limn. Ahora vamos a ponerle una variable ms, "imagnese que estamos a
45 grados a la sombra en pleno desierto, sin ningn lugar donde podamos tomar ninguna bebida y le repito el mismo
planteamiento, NO piense en un limn", ahora que le ocurrira?, pues que adems de pensar en un limn, sus
papilas gustativas se activaran y empezara a segregar saliva verdad? Y por qu nos ocurre esto?, la respuesta es
muy sencilla. Nuestro cerebro cuenta con dos hemisferios, el derecho y el izquierdo. El hemisferio izquierdo es el
lgico, el racional, analiza, abstrae, cuenta, mide el tiempo, planea procedimientos, es el que va dirigido de la
expresin anterior al "NO". En cuanto al otro hemisferio, el derecho, es el emocional, con l vemos las cosas en el
espacio, y cmo se combinan las partes para formar el todo, a este hemisferio llega centsimas de segundo antes la
informacin "pienses en un limn". Dicho de otra forma: para NO pensar en un limn primero lo tengo que
visualizar y eso hace que no registremos la palabra "NO". Cuntas veces le habrn dicho "ten cuidado no te des con la
puerta" y a continuacin "GOLPE!", verdad?.
Un ejemplo claro donde no se tiene en cuenta el efecto de las palabras es en los castigos que nos ponan en el
colegio. Por ejemplo, si nos pillaban hablando, lo normal era que despus nos castigaran escribiendo 500 veces "No
hablar en clase, No hablar en clase, No hablar en clase". Cuando terminbamos el castigo era normal que
volviramos a hablar porque nos lo habamos marcado con fuego en nuestro cerebro. Fjese que sencillo hubiera sido
que cuando hablramos en clase nos castigaran escribiendo: "Prestar atencin en clase, Prestar atencin en clase,
Prestar atencin en clase, Prestar atencin en clase". Seguramente cuando volviramos a nuestro pupitre
habra muchsimas ms posibilidades de que estuviramos con todos los sentidos en la clase.
En resumen, las palabras tienen un poder increble. Le recomiendo que lea el captulo 8 del libro "El Millonario
Instantneo" (autor Mark Fisher), en el que el joven descubre el poder de las palabras; no tiene desperdicio.
Y por qu he hecho este prembulo?, pues porque esta inquietud por el uso de las palabras es la que me llev a
sopesar de forma especial el pensar cmo iba a llamar al mtodo que estaba creando. Despus de ver distintas
alternativas opt por la palabra "ACCIN". La palabra "accin" siempre tiene una connotacin positiva. Es ms,
aunque nos equivoquemos al actuar, ya que cuando nos equivocamos acabamos de aprender cmo no tener que
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hacer las cosas. Es por ello que la peor accin es la que nunca se hace. Por lo tanto, ya que vamos hablar de un
mtodo, por qu no hablar de un mtodo que ya de forma intrnseca nos estimule a avanzar y a actuar.
En todo lo anterior hemos hablado de dos puntos vitales a cuidar en el liderazgo y poder MOVILIZAR a las personas:
1. Las palabras.
2. La accin.
El mtodo A.C.C.I.O.N. es un acrnimo donde cada letra es un apartado del mtodo (figura 1):
A
C
C
I
O
N
ctualmente cmo es el liderazgo?

oncretar la Misin-Visin
oncretar los objetivos
niciar un Plan de Accin
rganizar los indicadores de resultados
ivelar las actividades y prioridades
Figura 1
4. Actualmente cmo es el liderazgo?
La obra teatro en la oficina de farmacia

Es usted actor, espectador o crtico?
La farmacia que usted gestiona es como una obra de teatro. En todas las obras de teatro nos vamos a encontrar
siempre tres roles:
Actores.
Espectadores.
Crticos.
Si a un nio yo le preguntara Qu prefieres, ser actor, espectador o crtico?, estoy convencido que la contestacin sera
"actor". Y si yo le diera a usted a elegir uno de esos roles cul elegira?, cul le gustara ser? Estoy casi convencido que
optara tambin por el actor. Qu nos lleva a elegir el actor, por encima del espectador o el crtico?; no hay mucho que
pensar para darnos cuenta que el nivel de repercusin que tiene el actor con respecto a los otros dos roles es infinitamente
superior. Sin embargo, estoy seguro que si se pone a observar el equipo con el que cuenta en su farmacia, va a detectar:
Actores: individuos que aportan, que dan el do de pecho todos los das, que dan servicio. Proactivos. Hacen que
las cosas ocurran.
Crticos: los que ven cmo ocurren las cosas. Nunca se equivocan sencillamente porque lo hacen otros. Son los
reactivos.
Espectadores: son los que yo llamo del encefalograma plano. No se enteran prcticamente ni de lo que ocurre.
Es posible que con esta descripcin haya identificado a alguien que tuvo o tiene en su equipo.
En la figura 2 se exponen las diferencias entre los "actores" y los "espectadores".
En la actual situacin comercial y competitiva en la que nos encontramos, qu tipo de personas cree que necesitan
las farmacias? ACTORES o ESPECTADORES? Y punto clave: cul es usted?
Del auto-liderazgo al liderazgo de personas
Voy a comenzar con una pregunta: Se acuerda de algn jefe o jefa que le haya marcado positivamente de forma
especial en su vida profesional? Si es de los agraciados que han tenido esa suerte, le voy a pedir que se tome unos
minutos y escriba las principales caractersticas, comportamientos o forma de hacer que tena esa persona.
Si ya est aqu de nuevo le voy a ir haciendo una pequea descripcin de aquella persona con la que tuvo la suerte de
compartir parte de su trayectoria laboral. Es posible que se intentara mejorar en el da a da tanto en su forma de ser
como en su forma de actuar. Su nivel de auto-control lo cuidaba lo mximo posible. Esto no significa que no expresara
sus emociones, las manifestaba pero sin salirse de sus casillas. Era necesario motivarle? Seguro que no, que buscaba
CURSO DE FORMACIN
ACTORES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Los actores se exponen

Los actores se comprometen
Los actores hacen lo que sea necesario
Los actores reciben crticas
Los actores se auto-motivan
Los actores son lderes de si mismos
Los actores son singularidades especficas
Los actores primero SON, despus HACEN y
finalmente TIENEN
Los actores trabajan inteligentemente
Los actores actan proactivamente
Los actores son coherentes
Los actores tiene visin
Los actores se superan constantemente
ESPECTADORES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Los espectadores observan

Los espectadores se involucran
Los espectadores hacen lo justo
Los espectadores no se les ve
Los espectadores esperan que los motiven
Los espectadores son una marioneta de otros
Los espectadores son singularidades genricas
Los espectadores primero quieren TENER, despus
intentan HACER y finalmente pretenden SER, por
esa razn NO SON
Los espectadores realizan tareas
Los espectadores actun reactivamente
Los espectadores son incoherentes
Los espectadores estn ciegos
Los espectadores se estancan
Figura 2
la forma de auto-motivarse en el da a da. Se adelantaba a los hechos? o estaba al son de los hechos? Seguro que su
jefe haca que las cosas ocurrieran, era proactivo. Otro aspecto importantsimo es que no esperaba que nadie le
marcara objetivos, l o ella ya tenan el suficiente nivel de responsabilidad para saber de la importancia de
diserselos en su actividad. Sumado a esto lo plasmaba todo por escrito y lo planificaba minuciosamente. Cuando
usted se sentaba con l/ella se senta comprendido, notaba que empatizaba con usted. El nivel de aprendizaje que
adquiri con esta persona fue clave para su actividad y estoy convencido que cuando haba que terminar algn trabajo
no era necesario que este jefe/a le dijera que se quedara, parta de usted el remangarse y terminar la tarea, resultado
de haberle otorgado niveles altos de responsabilidad, sintindose a su vez usted a gusto verdad?.
Identifica este comportamiento o parte de l con ese jefe/a que tuvo? Estoy convencido de que s. Lo que vamos
hacer ahora es desglosarlo para que lo podamos ver de forma ms visual.
Las competencias que tiene todo lder las vamos a ir recorriendo de dentro (intra) hacia fuera (inter).
Intraliderazgo (auto-liderazgo)
- Auto-conocimiento
- Auto-control
- Auto-motivacin
- Proactividad
- Orientacin a la accin
- Orientacin a los resultados
Interliderazgo o liderazgo de personas
- Empata
- Crecimiento del equipo
- Inteligencia social
10
Para poder describir todo en un cuadro voy a recurrir a una metfora. A cualquier persona le gustara tener un equipo
campen. El mejor equipo, el equipo de excelencia. Pero para tener un equipo de ese nivel es necesario tener ese
estndar uno mismo. Es decir, antes de enfocarse a conseguir un equipo campen, uno mismo tiene que ser un
campen. Y es por eso que el smbolo que vamos a utilizar es el de un trofeo, un trofeo que slo consiguen los
campeones. En la figura 3, como pueden observar, el lado izquierdo hace referencia al auto-liderazgo y es por esa
razn por la que aparece una media copa. Cuando hemos conseguido ese hito, estamos en condiciones de abordar el
liderazgo de equipo y ser una cantera de campeones. Por ese motivo es por el que el lado derecho de la figura
completa la media copa anterior con un equipo de medias copas que son los campeones que hemos formado y, por
ende, el trofeo se completa con un liderazgo de excelencia.
Figura 3
Comportamientos del auto-liderazgo
En este apartado no tiene sentido hablar si no comenzamos con lo que son los talentos.
Definicin de TALENTO: es la capacidad para desempear o ejercer una actividad.
Es normal que no demos valor a los talentos porque afloran en la persona de forma inconsciente. Por ejemplo, si su
capacidad para relacionarse con los dems le resulta sencilla, usted no va a ver nada de especial en esa virtud. Los
individuos que tienen la capacidad para marcarse objetivos suponen que todos los dems pueden actuar de la misma
forma en el da a da. Esto implica que debido a la espontaneidad con la que manifestamos nuestros talentos no les
demos importancia y los pasemos por alto.
Todos tenemos grandes talentos, lo increble es que cuando nos preguntan cules son sus talentos? no sabemos
qu responder. Normalmente nos es ms fcil identificar nuestras debilidades. La razn es simple. La sociedad en la
que nos encontramos est enfocada en lo negativo y no en lo positivo. Dicho de otra forma, cuando ramos
11
CURSO DE FORMACIN
pequeos, si por ejemplo las matemticas se nos daban mal y por el contrario tenamos un don especial en literatura
o para escribir, qu ocurra?, que nos ponan un profesor para potenciar nuestra debilidad. Con esto no quiero decir
que si en los estudios un chico/a est suspendiendo determinada asignatura no le pongamos un profesor, nada que
ver, por supuesto que debido a que necesita pasar de curso es necesario que tenga ayuda en esa materia. A lo que
me refiero es que en ese talento en el que destaca lo que hay que es potenciarlo, porque fluye de forma innata en
l/ella. Y si se trabaja de forma adecuada es posible que sea una persona que destaque por encima de la media o sea
un referente en esa disciplina.
Un lder es un compendio de talentos. Es posible que usted no se vea fuerte en todos. Tanto en el auto-liderazgo como
en el liderazgo hacia los dems voy a describir los ideales. Si no los tiene en su totalidad, usted tranquilo, eso no quiere
decir que no pueda realizar un liderazgo genuino. Por esa razn es por lo que el ttulo de este captulo y del siguiente no
contienen la palabra "talento" sino "comportamiento". Y cmo se define comportamiento?: es la manera de
proceder que tienen las personas u organismos, en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, pblico o privado, segn
las circunstancias que lo afecten.
En este curso sobre el liderazgo y gestin de equipos en la oficina de farmacia vamos a describir "la manera de
proceder como lder, en relacin hacia su persona, equipo y farmacia, de acuerdo a unos estmulos para generar un
liderazgo de excelencia y que sea, a su vez, consciente y voluntario para que se manifieste despus de forma
inconsciente". El que comience por el liderazgo en uno mismo antes de tratar cmo liderar a los dems, es debido a
que todo se corresponde con un proceso secuencial. La secuencia est vinculada a un orden que no nos podemos
saltar. Antes de poder trabajar con la gente, hemos de trabajar con nosotros mismos. Se puede liderar de forma
efectiva un equipo si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos? No, rotundamente no. Un ejemplo que
puede avalar esta forma de pensar es la frase que hemos escuchado en multitud de ocasiones en la religin catlica
que dice:"Ama al prjimo como a ti mismo". Es increble esta frase, por supuesto que nos dice que tenemos que amar
a los dems, pero primero por dnde tenemos que empezar?, por uno mismo. A modo de similitud nos sirve para
comprender que para poder liderar a los dems es necesario liderase a uno mismo.
Para auto-liderarse o poder liderar a los dems vamos a considerar dos preguntas que nos van a poder enmarcar los
talentos necesarios en ambos casos:
Por qu? y
Cmo?
El orden en que aparecen no ha sido casual. Lo primero es el "POR QU?" y despus el "CMO?". La una sin la otra
no tiene sentido. Pero lo normal es que cualquier persona que pertenece a un equipo siempre quiera empezar por el
"CMO?". Hemos de ser conscientes que las tareas que suelen avalar el "cmo" no motivan por si solas a no ser que
se tenga muy claro el "por qu".
El "por qu" es el abono que va a conseguir que nuestras funciones o, dicho de otra forma, nuestros "cmo" los
hagamos con pasin y disfrutando. Por eso mismo cuando una persona se incorpora a una farmacia comienza con
unos niveles de energa altos, ya que este nuevo trabajo le va a permitir mejorar su calidad de vida y poder crecer
profesionalmente. Pero segn pasa el tiempo y va cayendo en la rutina, poco a poco se convierte en una persona
activa pero no productiva. El abono para poder hacer que los "cmo" brillen de forma especial va desapareciendo si
no se repone. Es ah donde se nota la diferencia de unas personas a otras. Aspticamente las dos hacen las mismas
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tareas, pero por un no s qu intangible la diferencia es abismal entre una y otra, su actitud tambin y mientras una
genera rechazo la otra produce atraccin. El entorno es el mismo, los recursos son los mismos, la farmacia es la
misma, pero la gente prefiere ser atendida ms por una que por la otra.
Los "POR QU" son intangibles y los "CMO" son tangibles. Cuando hablo de intangibilidad lo que quiero decir es que
los "POR QU" no se pueden tocar, residen en la persona, son los movilizadores que se materializan en los "CMO".
A continuacin vamos a ir hablando de cada uno de ellos y de su importancia para tener un liderazgo genuino.
Proactividad
La palabra proactividad es una de esas que hoy en da en el mundo de la empresa es habitual nombrarla. Digo bien,
nombrarla, no ser ejemplo de ella. Sobre proactividad existe un autor que es un maestro sobre el tema, Stephen R.
Covey, que lo aborda en toda su extensin en su libro "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva".
A todas las personas nos han dotado de proactividad y todos somos proactivos, pero con un matiz: cuando queremos.
La proactividad es un tema de elecciones. A todo el mundo le gusta sentirse bien o disfrutar de cosas que le
satisfacen. Yo recuerdo que cuando estaba en el colegio y se acercaban las vacaciones de Semana Santa, verano o
Navidades mi nivel de entusiasmo y la emocin se elevaban da tras da cuanto ms nos acercbamos a ese
momento. Al mismo tiempo recuerdo como un momento de angustia el regreso al colegio. Este sentir no slo lo tena
yo, la gran mayora de mis compaeros lo tenan tambin. Pero por qu ocurra esto?, se supone que todas las
personas queremos mejorar y crecer. Es ms, los nios si algo tienen son sus ganas de nutrirse de cosas nuevas, y
esa actitud es innata, no es adquirida. Slo hay que observar los ojos de un nio pequeo cuando le muestras algo, el
brillo especial que tienen, ese brillo que nos manifiesta que son como esponjas y todo lo van absorbiendo y
asimilando. Entonces pregunto nuevamente por qu la vuelta al colegio no nos generaba ese nivel de entusiasmo?
La razn despus de sopesarlo en reiteradas ocasiones es desde mi punto de vista el enfoque que se le daba. Me
explico, se supone que al colegio bamos para aprender y mejorar, sin embargo, la forma de ver el nivel de evolucin
que bamos teniendo en cada asignatura se haca a travs de preguntar en las clases y tambin mediante exmenes.
Ambos formatos de evaluacin en vez de ser consecuencias de crecer intelectualmente y personalmente en la
escuela, se convertan en el foco principal de la actividad. Cuando a un nio le preguntas cules son los prximos
objetivos para los siguientes meses, todas sus respuestas estn centradas principalmente en superar los exmenes
establecidos. No quiero decir que no sea necesario establecer un formato de evaluacin, lo que quiero decir es que el
sistema de evaluacin no puede convertirse en el por qu de lo que estamos haciendo. Qu ocurre cuando el foco
est centrado en los exmenes?, pues es muy fcil, a nadie le gusta en principio pasar exmenes, ni tampoco que le
estn preguntando en clase. Lo primero por lo que se expone y lo segundo porque la comparacin con el resto de los
compaeros se hace latente. Entonces, como este criterio de trabajo no nos gusta, las acciones, tareas que avalan la
preparacin para superar esas pruebas las vamos dilatando hasta que ya nos encontramos cerca de la prueba. Y ya
desde pequeos empezamos a incorporar un hbito que nos marcar para el resto de nuestra vida que es "la
dilatacin de los tiempos expansibles". Seguramente al leer esto dir qu?. A lo que me refiero es que cuando
algo no nos llena ocupamos todo el tiempo que disponemos para la realizacin de esa tarea. Dicho de una forma ms
prctica, si por ejemplo tenemos que preparar un proyecto para final de mes, nos solemos poner con ello la ltima
semana o los ltimos das. Cuando actuamos de esta forma ocurre que estamos enfocados en terminar la tarea ms
que en disfrutar de ese trabajo y el crecimiento que nos puede generar. Es por esa razn que el sistema actual
debera buscar que el nio o nia sintiera que cuando va al colegio va a crecer personal e intelectualmente, que fuera
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CURSO DE FORMACIN
un motivo constante de crecimiento. De esta forma sera l o ella el que estara deseando ir al colegio en vez de ir
poco ms o menos como si le pesaran los pies.
Seguramente en su farmacia usted ha podido comprobar estos comportamientos de igual forma. Cuntas veces
habr sido testigo de comportamientos con iniciativa nula o casi nula hacia los clientes, no plantendoles opciones a
las demandas que puedan traer, y como en otros momentos del ao los niveles de respuesta cambian 180. Unas
veces porque hace mejor tiempo, otras porque se acercan las vacaciones, etc esta forma de respuesta es
totalmente reactiva. Las vacaciones, segn se van acercando, se convierten en uno de los estmulos ms fuertes
incidiendo de forma directa en la actitud a la hora de trabajar. Entre los comportamientos que podemos observar son:
ms alegra, mayor capacidad para solucionar los problemas que acontecen, se respira mayor iniciativaEntonces
cmo podemos mantener este nivel de respuesta sin que sea a base de vacaciones?, pues buscando en el equipo
estmulos que les ayuden a realizar mejor el trabajo y que a su vez el clima laboral sea excelente.
Todo esto que acabo de describir lo que hace es que actuemos de forma reactiva. Las personas reactivas son como los
espectadores que comentaba en el captulo "La obra de teatro en la oficina de farmacia", van al son de los hechos, ven
cmo ocurren las cosas. Son los hechos los que les condicionan su sentir. Si el da amanece nublado se sienten mal. La
palabra reactividad en general no tiene una connotacin positiva; en el mundo de la medicina cuando los mdicos
dicen "est reaccionando a un determinado tratamiento" no resulta nada positivo. Muy distinto es cuando se
escucha "el paciente est respondiendo al tratamiento"; resulta muchsimo ms esperanzador verdad?
La palabra "reactividad" segn la Real Academia de la Lengua es "capacidad o modo especial de reaccionar de un ser
vivo frente a un hecho concreto". Si analizamos esta definicin con ms profundidad nos viene a decir que las
personas reactivas actan en funcin de determinados estmulos o circunstancias que aparecen, pero que en la gran
mayora no esperaban salvo cuando ya estn ah. Sus acciones no van amparadas por un "para qu lo hago" o un "por
qu lo hago", suelen ser respuestas aceleradas, precipitadas con las consecuencias obvias de esta forma de actuar:
angustia, ansiedad, desconcierto, frustracin... Esto significa que todo es previsible?, no todo no, en el da a da
pueden ocurrir cosas imprevisibles, pero son puntuales. No tomemos lo imprevisible como la base de nuestra
actuacin.
El lado opuesto de la reactividad es hacer que las cosas ocurran, es entrar en el mundo de la proactividad, en la
filosofa de encontrar los por qu y los para qu. La proactividad consiste en tomar la iniciativa en pro de un
desarrollo y un avance responsable ya que nos permite pasar de un estado "n" a un estado mejor "n+1". En la
proactividad nuestras acciones tienen un sentido; tomadas de forma aislada no suman gran cosa, pero consideradas
en su conjunto generan un resultado. La proactividad no significa que ahora el camino va a ser ms fcil, significa
que los pasos que doy en ese camino tienen un sentido. Por ese motivo a la hora de considerar este concepto es
fundamental hablar de los siguientes comportamientos:
Razn de ser.
Valores.
Compromiso.
Razn de ser
Todas las personas hemos sido creadas para dejar una huella en esta sociedad. Es posible que a lo mejor esta
primera frase le pueda resultar ostentosa o prepotente. Acaso usted piensa que cuando naci para lo nico que fue
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creado era para hacer bulto en la sociedad? No, qu va, todos somos especiales y el ser especial no significa que
tengamos que ser genios. No estamos por casualidad en esta tierra, estamos con un propsito. Somos un milagro, un
milagro bien grande. Somos nicos, somos irrepetibles, nuestra forma de pensar es diferente, nuestras habilidades
son distintas, nadie las tiene. La inquietud de mejorar y ser disconforme es algo que como lderes hemos de
alimentar y adems aprovecharnos de estas grandes diferencias. No es necesario que imitemos a otros, seamos
singularidades especficas y no singularidades genricas. Es por eso que debemos avivar nuestras diferencias y no
tanto las similitudes. Nuestro milagro no termina el da que nacimos, ese fue slo el comienzo. Esas grandes
distinciones que tenemos nos hacen valerosos, tenemos gran valor. Y por toda esta serie de razones es por la que
tenemos que hacer algo especial en esta vida. Ese algo especial es nuestra misin y la misin se disea en todos los
rdenes de la vida, tanto personal como profesional.
En este caso usted est en el sector farmacutico y la pregunta que me gustara que se hiciera es qu es lo que yo
quiero aportar en este sector?. Dicho de otra forma, es el encontrar un sentido a la profesin.
La misin no es algo que est determinado para unos pocos de la sociedad. La misin est a disposicin de cualquier
persona, pero son una minora los que deciden meditar sobre ella y trabajarla de forma especial. Estos mismos pocos
son los que habitualmente destacan en su liderazgo.
Slo las personas que encuentran su misin se dan cuenta de lo esclarecedor y motivante que es. Es como una
energa especial, es como una luz que te hace ver el camino. El camino es igual para todos pero con una razn de ser,
es un camino iluminado. Tambin es cierto que el que est iluminado no significa que desaparezcan los obstculos.
Nietzsche deca: "Quien tiene un por qu para vivir puede soportar casi cualquier cmo".
Que le gustara aportar al sector farmacutico?
Valores
Las causas justifican los medios? No, rotundamente no. Cuntas veces en cursos de negociacin alumnos o
directivos de empresas me dicen que lo importante es llegar a un acuerdo cueste lo que cueste. Y siempre digo lo
mismo, es importante saber "cunto es ese coste".
Una vez definida la razn de ser, en el camino a recorrer es primordial saber qu baldosas vamos a ir pisando y cmo
las vamos a ir pisando. Las que elijamos son las que nos van a poder mantener en el camino en el corto, medio y largo
plazo. Esas baldosas son los valores y no los podemos saltar, porque si los saltamos caemos en la violacin personal
de algo que nos va a producir unos quebraderos en nuestro ser que rompern nuestra plenitud de vida.
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CURSO DE FORMACIN
De los valores hay muchos tratados, por ejemplo Jos Ortega y Gasset en "Introduccin a una estimativa: Qu son
los valores? (Obras completas, t VI, Madrid 1961) haca mencin as a los valores: no son, pues, los valores un don
que nuestra subjetividad hace a las cosas, sino una extraa, sutil casta de objetividad que nuestra conciencia
encuentra fuera de si, como encuentra los rboles y los hombres". Ms adelante aade: "Los valores no se ven con
los ojos como los colores, ni siquiera se entienden, como los nmeros y conceptos. La belleza de una estatua, la
justicia de un acto, la gracia de un perfil femenino no son cosas que quepa entender o no entender. Solo cabe
sentirlas, y mejor estimarlas o desestimarlas. El estimar es funcin psquica real -como el ver, como el entender- en
que los valores se nos hacen patentes".
Cuando actuamos con valores es como jugar al billar, cuando haces una carambola, no slo te enfocas en hacerla sino
tambin en que se te queden colocadas las bolas de forma que puedas hacer la siguiente. En las relaciones con las
personas o en los negocios es importante tener presente la relacin en el largo plazo. Si lo que haces te permite el
objetivo en el corto plazo pero te est destruyendo el largo plazo, es posible que no sea conveniente. Yo siempre
recuerdo a mi padre cuando me deca, "hijo ests trabajando donde ests, el tiempo que ests, siempre, siempre deja
el listn bien alto". Esa herencia que me dejaron mis padres no tiene precio. Me dejaron el legado de los valores. El
legado de actuar con tica. Eso es lo que le quiero decir, el lder ante todo tiene que tener "tica". Cada vez ms en las
escuelas de negocios se incluye esa asignatura. Sinceramente me parece una decisin sumamente acertada que los
futuros empresarios, directivos se formen en tica como base de su capacitacin.
As mismo, aparte de hablar de comportamiento tico en el trabajo, esta forma de actuar hay que extrapolarla a
cualquier rea de la vida. No vale decir "soy tico en la farmacia y luego con los amigos o con los hijos no lo soy". Esto
as no funciona. Por qu?, muy sencillo, el liderazgo tico es en todos los rdenes de la vida. El lder como tal debe
ser ejemplo en los distintos rdenes que engloban la vida. Y por esa misma razn es clave que estos niveles de tica
de los que estamos hablando se ejerciten en los distintos roles que en el da a da tenemos para conseguir lo que se
denomina una "vida de plenitud".
Compromiso
Qu es compromiso?: Es una obligacin contrada por medio de un acuerdo, promesa o contrato. El compromiso es
un intangible que cuando se adquiere con todas las consecuencias no suele resultar un camino fcil.
Es habitual que la gente utilice de la misma forma la palabra "involucrado" y la palabra "comprometido". El peso de
una y otra no tienen nada que ver, y tampoco el efecto que produce una y otra. Vamos a verlo con un ejemplo:
Cuando una pareja se casa establece un "COMPROMISO" de vida. Ahora imagnese que usted le dijera a su pareja
que en vez de comprometerse en su relacin, se va involucrar. Cmo cree que se lo tomara?, estoy convencido que
nada bien. El decir slo me involucro en la relacin, es similar a estar con un pie dentro y con otro fuera de la
relacin. Cuando nos comprometemos estamos con los dos pies dentro, con todas las consecuencias. Va a ser
todo un camino de rosas?, por supuesto que no. La relacin con una pareja es como un rosal: "Para cuidar un rosal
hay que echar abono (proyectos en comn), agua para regarlo. El agua son las acciones del da a da, el colaborar de
forma conjunta en el hogar y en los proyectos comunes. El respeto por los espacios de cada uno. Para que el rosal
crezca con fuerza y firmeza hay que podarlo y nos pincharemos con las pas (enfados, malos entendidos y su
comprensin). Y todo este esfuerzo como premio nos da una de las flores ms bonitas que existen y que es el
smbolo del amor, la ROSA, con su color, olor y textura y que sera el fruto del crecimiento y del entendimiento en
pareja".
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Otro ejemplo para ver esta diferencia lo podemos ver en el clsico plato de huevos con chorizo. Entran en juego dos
animales, uno est involucrado y otro est comprometido. A poco que se haya puesto a pensar ver que el
involucrado es la gallina que slo puso los huevos y el comprometido fue el cerdo que se jug la vida.
Ya somos conscientes de que estar comprometido es un grado ms que estar involucrado. Estar comprometido es
hacer lo que sea necesario (dentro de la tica) en pro de la misin y objetivos trazados.
El compromiso es mojarse en sus actos y en lo que uno dice. Esto no va a resultar cmodo. Cuando nos
comprometemos en lo que hacemos es posible que en algn momento nos critiquen. Es normal, est en el buen
camino. Recuerde lo que le deca Don Quijote a Sancho: "Sancho, ladran, luego cabalgamos". Asimismo habr otro
grupo de gente que le seguir debido a su nivel de convencimiento.
El camino del auto-liderazgo no es un camino fcil, ms bien tendramos que decir que es difcil y a su vez muy
gratificante. Porque son pocos los que eligen recorrerlo aunque est a disposicin de todos.
Auto-conocimiento
Hablar de esto tendra que resultar una obviedad. Sin embargo el ser humano est ms pendiente de conocer al
prjimo que a si mismo. Antes de profundizar en el conocimiento de otras personas es nuestra responsabilidad el
conocernos a nosotros mismos. Entrar en el conocimiento de uno mismo es entrar en el mundo de la sabidura. El
sabio debe de preguntarse quin soy yo?, qu me impulsa a actuar de una forma o de otra?, cules son mis
grandes talentos y fortalezas?, qu cosas me hacen vibrar de forma especial?
El reto de auto-conocerse es arduo. Cuntas veces nos han grabado en vdeo y nos resulta extrao vernos y cuando
nos omos incluso nos cuesta identificar nuestra voz. Y esto es parte de nuestra forma de ser superficial, cmo no
vamos a estar perdidos cuando hablamos de nuestra consciencia, personalidad o comportamientos!.
Slo tenemos que observarnos cada vez que tenemos que hacer un test de personalidad con preguntas tipo
multiple-choice. Son muchsimas las dudas que suelen surgirnos sobre la contestacin que deberamos poner.
La razn en muchos casos es que, a lo mejor, de acuerdo a nuestra personalidad contestaramos la "B", pero nos
gustara contestar la "C". Esto es algo muy habitual, cuando nos empezamos a conocer tambin es importante
entrar en el mundo de la "aceptacin". Dicho de otra forma nos gusta cmo somos? Si la respuesta es "no" est
claro que todava le queda mucho por ahondar en usted mismo. Es posible que le gustara ser ms como otras
personas a las que usted admira. Esas mismas personas es posible que cuando se miren a si mismas les
gustara ser como otras que admiran ellos. Y por qu nos ocurre esto? Porque el camino del auto-conocimiento
no termina nunca y en el momento que lo empezamos a andar siempre vemos que hay formas de ser mejor que
la nuestra.
El compararnos es un software que est asentado en la sociedad. En el colegio nos comparan con otros en funcin de
nuestras notas; los comportamientos de un hermano los comparan con los de otro. Los valores de una generacin los
comparamos con los valores de otra, y as podramos estar hablando de todos los rdenes de la vida, donde todo est
regido por lo que se considera "bueno" o "malo". Esta programacin hace que nuestra personalidad o forma de ser en
muchas ocasiones no nos guste y preferiramos ms la de alguien que admiramos. Tendemos a vernos bajo
apariencias que deforman nuestra realidad. Esta forma de pensar, a no ser que la utilicemos para auto-superarnos, lo
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CURSO DE FORMACIN
que ms ocasiona es ansiedad e inmovilidad, porque hacemos perder valor a lo que realmente somos y no le
sacamos todo el partido y potencial que le podramos llegar a sacar.
Conocerse a uno mismo conlleva una actitud crtica hacia nosotros mismos, vernos con total nitidez sin
engaarnos a nosotros mismos. Lo primero y fundamental es ser sincero con uno mismo y aceptarlo; as podremos
saber cules son nuestras virtudes y tambin nuestros defectos. Esta tarea nunca termina ya que tambin
nosotros evolucionamos.
Cada uno de nosotros, como coment en captulos anteriores, somos nicos, irrepetibles, somos un milagro. Si
somos nicos eso significa que tambin podemos hacer cosas nicas. Lo nico que tenemos que hacer es identificar
lo que nos hace nico, y esa es nuestra misin en nosotros mismos.
Auto-control
Una vez escuch: si quieres conocer a una persona no es necesario que ests con ella durante un ao compartiendo
distintas experiencias cuando todo marcha correctamente, es suficiente con que ests con ella en un momento
crtico y aflorar su comportamiento ms ntimo.
Cuando todo va bien es difcil conocer a una persona. En el caso de las parejas es habitual que cuando todo
marcha como un reloj algo demasiado extremo tiene que ocurrir para que la pareja se desestabilice. Por el
contrario, cuando la situacin de la pareja es crtica en alguno de los rdenes, como por ejemplo el econmico,
es donde el amor, la comprensin, el equipo, la unin se hace latente. Si hay una esencia de amor fuerte y
consistente donde las dos partes luchan por salir adelante, estas situaciones extremas producen un
fortalecimiento de la relacin.
En el auto-liderazgo, el auto-control es una de las competencias que ms peso tiene. Los comportamientos que
tengamos como lderes en la farmacia, independientemente de la situacin que estemos pasando, es lo que va a
marcar la diferencia para que las personas que nos rodean depositen o no su confianza en nosotros.
Somos emociones en evolucin constante. Al estar en el mundo somos parte de la naturaleza y tambin parte de sus
cambios. Si observamos las mareas, suben y bajan, las estaciones cambian, su climatologa tambin, amanece y
anochece, la vegetacin florece, produce fruto y caen sus hojas. La naturaleza es cclica, con estados de nimo
cambiantes y, por ser parte de ella, nuestras emociones tambin.
Un da nos levantamos y nos comemos al mundo y al da siguiente el mundo nos come a nosotros. Cuando
fsicamente estamos enrgicos lo manifestamos llenos de energa y resistencia; cuando nos encontramos en una
fase baja, nuestro poder muscular es menor y somos propensos a enfermedades y lesiones. Trabajamos lentamente.
Emocionalmente nos ocurre lo mismo, cuando estamos lgidos sentimos necesidad de los dems y experimentamos
placer estando con ellos. Nos sentimos creativos y llenos de capacidad artstica. Cuando nos encontramos en una
fase baja, nos sentimos deprimidos e irritables. Es ah donde hay que tomarse las cosas con tranquilidad. Pero
tambin nos afecta intelectualmente en nuestra capacidad de clculo y razonamiento, as como en la velocidad de
reaccin, memoria, capacidad de aprendizaje, etc. Cuando estamos en una fase elevada pensamos con rapidez y
lgica; es el momento adecuado para las percepciones y juicios. Cuando nos encontramos en una fase baja, nos
distraemos fcilmente de los problemas y stos nos cansan muy pronto.
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Seguramente habr tenido das en que todo le ha salido bien y otros que han sido un verdadero desastre verdad?
Hoy estamos tristes, maana estamos alegres, al otro melanclicos y al siguiente felices. Es como las flores, hoy
relucen sus hojas resplandecientes y al da siguiente amanecen marchitas llevando con ellas las semillas que van a
hacer nacer los capullos del maana.
Y cmo voy a dominar estas emociones? Og Mandino tiene un captulo entero dedicado al control de las emociones
en su bestseller "El vendedor ms grande del mundo". He extrado un pequeo apartado de este captulo adaptado a
la oficina de de farmacia para ponerlo en prctica:
"Si nosotros a nuestro equipo les ofrecemos amargura, tristeza, melancola, su reaccin ser la misma. Al contrario
si les doy gozo, alegra y entusiasmo nuestro equipo en la farmacia actuar de la misma forma y los clientes a su vez
se sentirn con gusto de venir a este negocio. Entonces, para dominarlas tengo que ser fuerte porque el dbil es el
que permite que sus pensamientos controlen sus acciones, y fuerte es aquel que compete a sus acciones a que
controlen a sus pensamientos. Y cmo lo haremos para que nuestros das sean felices y productivos?:
Si me siento deprimido "CANTAR"
Si me siento triste "REIR"
Si me siento enfermo "REDOBLAR MI TRABAJO"
Si siento miedo "ME LANZAR ADELANTE"
Si me siento inferior "VESTIR ROPAS NUEVAS"
Si me siento inseguro "LEVANTAR LA VOZ"
Si siento pobreza "PENSAR EN LA RIQUEZA FUTURA"
Si me siento incompetente "RECORDAR EL XITO DEL PASADO"
Si me siento insignificante "RECORDAR MIS METAS"
Trabajemos para que nuestro equipo nos vea como una persona equilibrada que se enfoca en conocerse
internamente y comprender sus estados de nimo para su propio desarrollo y el desarrollo de los dems. De los
puntos anteriores a los que hace referencia Og Mandino de cmo tenemos que actuar en funcin de cmo nos
sintamos, lo ms espectacular que podemos extrapolar de ello es que siempre hay cabida a la accin para mejorar la
situacin en la que nos encontremos emocionalmente. Slo depende de nosotros si deseamos o no salir de ese bucle
emocional que en ese momento no nos permite ver la luz.
Auto-motivacin
Cuando nacemos contamos con un tiempo no definido por delante pero tambin comienza una cuenta atrs. Cada ao,
mes, semana, da, hora, minuto y segundo tendr que ser utilizado con el mximo de intensidad. La cuenta atrs sigue
su marcha y lo nico real es el momento presente. Una vez le: "el tiempo huye para no volver", qu gran verdad!
Recuerde: el pasado es el aprendizaje que te da madurez en el presente y el futuro te da la visin y el entusiasmo de
seguir. Es as entonces como hay que vivir cada momento y cada situacin, con madurez, visin y entusiasmo.
En la farmacia es lo mismo, son muchas las horas que se puede pasar all, si lo analiza ver que es prcticamente de
un 40% a un 50% del tiempo diario.
Cuando nos paramos a ver esta estadstica, nos sorprende el elevado tiempo que le dedicamos a la actividad laboral.
La verdad es que proporcionalmente con respecto a lo que se correspondera la vida personal est totalmente
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CURSO DE FORMACIN
desproporcionado. Pero volviendo a la realidad, considerando el tiempo dedicado a la farmacia valdr la pena
disfrutar este tiempo mientras uno desempea su actividad? Sera satisfactorio el desempearlo de forma
proactiva? Cuando uno ve cunto peso tiene el tiempo que abarca el trabajo del total de nuestra vida, nos hacemos
conscientes de lo importante que es disfrutarlo. A mi me encantara decir que es amplio el grupo de personas con las
me cruzo en mi actividad que estn felices de lo que hacen. Pero no, la realidad no es esa. La realidad es que en
muchos casos la gente se siente frustrada en su actividad y deja que se desvanezca y desaparezca este tiempo igual
que se nos escapa la arena fina de playa entre los dedos de la mano. Ahora qu ocurre si usted como dueo, jefe y
lder de su farmacia acta as?, pues todo se contagia y por ende su equipo responder de la misma forma.
Tenemos muchos motivos para dar gracias por lo que tenemos y eso es algo que todos los das deberamos hacer.
Slo nos damos cuenta de todo lo que hemos hecho y conseguido cuando nos comparamos con gente que est en
una situacin peor.
Una de las formas mejores para disfrutar cada da es vivir el aqu y el ahora. Estamos acostumbrados a vivir el maana
o lo que ocurri y no lo que est aconteciendo. En mi libro "Coaching inteligente" hago alusin a esto con un grfico
que llamo "ENTUSIASMO VS. DIA DE LA SEMANA". El resumen de este cuadro es que cuando los lunes preguntamos
a alguien qu tal hoy?, lo normal es que responda ya ves, de lunes! Esta expresin tiene una altsima connotacin de
cero motivacin, al contrario de cuando a esa misma persona le hacemos la misma pregunta el viernes, la respuesta es
casi la misma quitando el "ya ves" y a su vez cambiando el tono, lo que viene a decir es de viernes!. La diferencia de un
da a otro es que en el primero todava quedan cinco das para el fin de semana y en el caso del viernes lo tenemos en
la antesala. En resumen, la motivacin o la forma de actuar versa en funcin del fin de semana, y es ah donde est el
error. Por supuesto que todas la personas trabajamos para vivir mejor, pero el tiempo invertido para esa calidad de vida
en el trabajo, como hemos dicho antes, es un porcentaje elevado. Por esa misma razn es por la que cada da tenemos
que dar lo mejor de nosotros mismos. Tenemos que ser ejemplo de entusiasmo y motivacin. Nuestro equipo tiene que
ver en nosotros que es un gusto abrir la farmacia, que estamos con ganas de ver qu nos depara el da, manifestar la
alegra de poder ver de nuevo a los clientes habituales y a su vez conocer a nuevos clientes.
Orientacin a la accin
Accin es una palabra con fuerza. Cuando la escuchamos en el cine su impacto no pasa desapercibido: "luces, cmara,
accin". La accin por si misma siempre es positiva, no hay peor accin que la que no se hace. Cuando actuamos y
nos equivocamos acabamos de aprender cmo no volver a hacer las cosas.
Todo lder tiene que tener una alta orientacin a la accin. El liderazgo es movilizar a personas, por ello el primero que
se tiene que movilizar es uno mismo. El lder no se muestra inseguro de cmo tiene que realizar sus tareas, en el
momento que ha tomado la decisin no vacila en comenzarlas.
La orientacin a la accin consiste en afrontar las tareas de forma inmediata con alta concentracin para as llegar lo
antes posible a las metas definidas. Metas que se enfocan en alcanzar con perseverancia y organizacin.
La accin inteligente ser refiere a ejecutar todas aquellas tareas que nos permiten avanzar, a desarrollar el negocio y el
equipo. No suelen ser urgentes pero s importantes. El planificar, el trabajar las relaciones, detectar oportunidades,
delegar, la prevencin. Este men de tareas son las que le van a permitir al lder en su farmacia conseguir resultados
en el corto, medio y largo plazo.
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Lo normal es que se caiga en la actividad pero no en la productividad y, como veremos en la orientacin a resultados,
es fundamental no confundirlas. En la accin tambin hay que solucionar temas que son importantes y urgentes,
claro que s, la actividad tipo bombero es algo a lo que ya estamos acostumbrados. Pero no puede ser que nuestra
actividad se centre en esta categora. Nuestra accin tiene que tener un peso importante en todo aquello que me
hace desarrollar a mi equipo y a la farmacia.
Todo lo que rodea a la farmacia carece de sentido si no se acompaa con accin. No vale decir maana lo har,
maanas hay miles y los maanas nunca llegan. La accin es ya, el lder sabe que hay que proceder ahora mismo! El
ahora es real, el maana no est, el maana pertenece al haragn y el lder no es haragn.
Slo es la accin el percutor que hace que se pongan en movimiento todos los planes, objetivos y recursos de la
farmacia. Eludir y postergar son incompatibles con la accin.
Orientacin a los resultados
El tener resultados es un componente vital del liderazgo, pero tambin es cierto que conseguir resultados no nos otorga
la capacidad para ser lderes. Dicho de otra forma: "todo lder genera resultados, pero no todas las personas que
consiguen resultados son lderes".
Pero a qu nos referimos con resultados? Los resultados son la materializacin de estar acercndonos y cumpliendo
nuestras metas. Siempre alineados con los "por qu" que hemos hablado al principio, "razn de ser, valores,
compromiso".
Cuando nos comprometemos con nuestros objetivos y metas la orientacin a resultados es la que nos permite
realizar grandes esfuerzos para conseguir lo que hemos decidido acometer. Incluso las tareas que requieren un nivel
particularmente alto de esfuerzo y los problemas difciles tienen un efecto que refuerza los niveles de compromiso
motivndonos a trabajar con mayor energa.
La orientacin a resultados cuenta con un motor que va ms all de lo racional. Es un cctel de exigencia,
entusiasmo, excelencia, que le hace motivarse a una grado elevado por la posibilidad de conseguir en la farmacia
xitos fuera de lo normal y de lo que se est acostumbrado a ver.
En la orientacin a resultados tambin es importante considerar la "eficacia" y la "efectividad":
Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los
medios empleados.
Efectividad: capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.
La orientacin a resultados en el lder tambin es saber evaluar la importancia de las tareas y su urgencia. No lo que
es urgente siempre es importante, ni tampoco lo importante siempre es urgente. La razn por la que la gran mayora
piensa que todo lo importante es urgente es porque nos hemos criado en un mundo reactivo. Pero la orientacin a
resultados nace en la proactividad y no en la reactividad, nace en la filosofa de hacer que ocurran las cosas y no ver
cmo ocurren. En los manuales de gestin del tiempo utilizan el siguiente cuadro (figura 4), muy visual, al que he
sumado alguna otra aportacin para completarlo algo ms desde el punto de vista del liderazgo.
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CURSO DE FORMACIN
Figura 4
Como pueden observar, el lder invierte la mayor parte de su tiempo (aproximadamente un 60%) en el cuadrante II, o
tambin llamado de la calidad. Ese es el cuadrante de los resultados, eso s, sin perder de vista el I, ya que las
consecuencias de no considerarlo podran ser catastrficas.
Comportamientos del inter-liderazgo o liderazgo de personas

Empata
Hay una pelcula que a mi me encant por dos razones, la primera por cmo me hizo comprender ms la empata y,
segundo, por su toque de humor. Esa pelcula es "En qu piensan las mujeres" protagonizada por Helen Hunt y Mel
Gibson.
Qu poder maravilloso sera tener la capacidad de saber qu piensa la gente y cmo siente! Se imagina?
Evitaramos cantidad de problemas de comunicacin y malos entendidos que ocurren en el da a da y que en muchos
casos no llegamos a comprender.
Esa habilidad que nos permite estar conscientes de reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems.
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Dicho de otra forma, la empata es la capacidad para poder leer emocionalmente a las personas.
Hoy, debido a la globalizacin, podemos estar trabajando cada vez ms con personas de distintos pases. Es cierto
que nuestra misin, como extranjeros en otro pas, es adaptarnos al lugar, pero si usted est trabajando con alguna
persona o ha contratado a alguien que no es de este pas, no est de ms conocer algo ms del pas de origen de su
empleado y de esa forma conectar muchsimo mejor con l.
La empata se ha definido de muchas formas. Una de ellas es ponerse en los zapatos del otro para poderlo comprender.
Pero fjese en algo fundamental: para poderse poner los zapatos de otra persona es fundamental quitarse los suyos y,
despus de que ha salido de su horma, meterse en horma del zapato de su interlocutor. Verdad que no es nada fcil?
Esta habilidad se puede desarrollar. Un principio bsico para potenciarla es escuchar adecuadamente, no reaccionar
cuando algo no le suena todo lo bien que le gustara que sonara y darse un lapso de tiempo para entender y
comprender cules son las razones y emociones por lo que lo ha dicho. Y esto, como hbito bueno que es, no consiste
en que lo hagamos unas veces y otras no. Para potenciar la empata hay que incorporarla como las actitudes, hasta
que se convierta en un hbito que fluya en nosotros de forma inconsciente y que cuando alguien nos est hablando
siempre tengamos la inquietud de cules son las emociones que se esconden detrs de lo dicho.
Es fundamental saber que, al igual que nos damos cuenta cuando nos sentimos incomprendidos, ese mismo malestar
lo sienten los dems. De modo que, slo aunque sea por esa razn, es condicin sinequanon empatizar con su equipo
y con la gente. Y si ve que no le resulta sencillo no tire la toalla y mantngase en ese camino porque la gente que hay
alrededor suyo se lo agradecer.
Inteligencia interpersonal
La inteligencia social est compuesta por la inteligencia intra-personal y tambin por la interpersonal. La primera ya
las hemos tratado en el autoliderazgo, que es la habilidad para conocerse a fondo uno mismo y utilizar ese
conocimiento para tener xito. A la inteligencia social tambin se la denomina inteligencia emocional.
La inteligencia interpersonal es la capacidad de comprender y relacionarse con los dems. Para ello es necesario
trabajar los siguientes comportamientos y habilidades:
Aprender a dar feedback.
El manejo de la escucha.
Trabajar la negociacin interpersonal en el manejo de conflictos.
La asertividad.
Manejo de las preguntas.
Cmo tratar las actitudes negativas.
El lenguaje verbal y no verbal.
Etc.
Crecimiento del equipo
Lo que todo lder busca es crear un engranaje perfecto que funcione por si solo. El mejor cumplido que se le puede
hacer a una persona que dirige a gente es que ha creado un equipo que trabaja de forma proactiva buscando la
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CURSO DE FORMACIN
excelencia de la farmacia, cumpliendo la misin definida de forma tica y con una motivacin elevada para conseguir
los objetivos y metas marcados. Esto no es fcil. Mantener niveles de energa altos en los equipos y que sea
consistente con el tiempo slo se puede conseguir a travs de una repeticin constante hasta que va calando en el
subconsciente de cada colaborador y de forma automtica lo manifiesta.
El crecimiento del equipo slo se puede lograr si se encuentran en un contexto de confianza, ya que para que se
suelten y vayan mostrando iniciativa tienen que sentir que se confa en su forma de hacer. Las empresas donde hay
ms controles son en las que ms brilla la ausencia de confianza.
Para poder generar crecimiento en el equipo de la oficina de farmacia es necesario:
Identificar los talentos.
Saber cules son sus fortalezas.
Creer en la potencialidad del equipo, el llamado "efecto Pygmalion".
Desarrollar una actividad basada en el ganar-ganar.
Trabajar en equipo.
Identificar los niveles de madurez.
Motivar a cada colaborador con responsabilidad.
Identificar sus motivaciones.
Despus de haber ledo todos los aspectos de las competencias del auto-liderazgo y del liderazgo de personas, como
buen lder que es, es muy importante que de acuerdo a su criterio coloque los aspectos positivos y mejorables de
cada apartado. Para ello, en la figura 5 tiene espacios para escribir al lado de cada competencia lo que considere
oportuno.
AUTO-LIDERAZGO
Positivos
Mejorable
Proactividad
Auto-conocimiento
Auto-control
Auto-motivacin
Orientacin a resultados
Figura 5
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LIDERAZGO DE PERSONAS
Positivos
Mejorable
Empata
Inteligencia
interpersonal
Crecimiento
de personas
Figura 5 (continuacin)
Subindose a la bicicleta de la gestin
La gestin de una farmacia la podemos tomar como subirse a una bicicleta. Toda bicicleta tiene tres partes bien
diferenciadas: la rueda delantera con su manillar, los pedales con el plato que estn conectados a los piones y la
rueda trasera. Si lo extrapolamos a la gestin de equipos y liderazgo podramos hacer la siguiente clasificacin:
La rueda delantera y el manillar son funciones que slo son atribuibles al mando. Podra desglosarse en las
siguientes tareas:
- Misin/Visin.
- Resolucin de problemas.
- Organizacin.
- Planificacin.
Los pedales son el liderazgo con todo lo que hemos ido comentando.
La rueda trasera se corresponde con todas las tareas a desarrollar en el equipo. Cuando se trabajan de forma
correcta el efecto que produce es que se genera la suficiente fuerza de traccin para arrancar, velocidad para
ser competitivos y subir esas cuestas que algunas veces nos depara el mercado. Entre las tareas que forman
los radios de esta rueda trasera estn:
- Comunicacin.
- Motivacin.
- Evaluacin, desarrollo y entrenamiento.
- Trabajo en equipo.
- Seguimiento y coaching.
En la figura 6 se muestra lo que acabamos de detallar.
Lo que vamos hacer a continuacin es un desglose de subtareas dentro de cada apartado para que le pueda resultar
ms sencillo identificar qu est llevando a cabo de forma correcta y qu otros aspectos debera cuidar.
Tanto en lo referente a la rueda delantera como trasera hemos desglosado cada apartado en cuatro subapartados. Se
podra dividir todava en ms, pero el objetivo aqu es ver cunto de cada aspecto est tomando en consideracin en
el da a da.
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CURSO DE FORMACIN
Figura 6
Como puede observar en las figuras 7 y 8, a la derecha de cada tem hay un cuadrito en blanco; lo que tiene que hacer
es marcar aquellos apartados que ya est haciendo o tomando en consideracin en el da a da. En cuanto a aquellos
puntos que no est haciendo, djelos en blanco.
Asimismo es posible que piense que una farmacia no es necesario tener en cuenta tantos puntos, que esto es ms
para una empresa grande. Ante esta posible premisa que se pueda estar haciendo, permtame decirle que el tamao
es independiente para desarrollar un trabajo de excelencia. Si queremos que nuestra farmacia tenga cada vez mayor
presencia en la zona en la que nos encontramos hay que tratarla como grande cuando es pequea para que algn da
sea la referente en la zona. Si yo considero mi oficina de farmacia pequea siempre ser pequea.
Planificacin/organizacin
Establecimiento de planes a corto, medio y largo plazo
Fijacin de los objetivos, estrategias y acciones de desarrollo
Asignacin de las distintas responsabilidades y tareas
Plan de desarrollo de cada colaborador
Resolucin de problemas y toma de decisiones

Identificacin de problemas y conflictos en el equipo de trabajo
Conocimiento del nmero y el tipo de quejas/problemas que ms se dan en el equipo
Esquema que utiliza la conduccin para la solucin de problemas
Frecuencia en que el mismo tipo de problemas se vuelve a dar
Figura 7
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Liderazgo
Estilo de direccin adecuado para cada colaborador
Conocimiento de los niveles de madurez de los colaboradores en la tarea
Delegacin de funciones
Uso del poder y la autoridad del mando
Seleccin
Definir perfiles de los candidatos a selecionar

Conocer niveles y exigencias del mercado farmacutico
Determinar criterios para la seleccin
Proceso de la entrevista de seleccin
Incorporacin
Hacer que el nuevo colaborador adquiera confianza
Establecer un plan de incorporacin al nuevo colaborador
Transmitir buena imagen de la farmacia y los estndares de trabajo
Planificacin del calendario de incorporacin para el nuevo colaborador
Formacin y entrenamiento
Deteccin de la necesidad de formacin de desarrollo del equipo
Diseo del plan de desarrollo de cada miembro: envo a los cursos adecuados
Seguimiento de la accin de formacin de coaching individual
Entrenamiento en el da a da en la farmcia, de forma individual y grupal
Motivacin
Determinacin de los factores higinicos y motivacionales existentes
Conocimiento de las motivaciones de cada colaborador
Conocimiento de las tcnicas de motivacin
Desarrollo de entrevistas de motivacin
Comunicacin
Deteccin de las barreras que se producen entre su equipo y usted
Control de la existencia o inexistencia de rumores
Habiidad para dar feedback a cada colaborador
Manejo de actitudes negativas
Evaluacin
Anlisis de las aptitudes, actitudes, conocimientos y habilidades de cada colaborador
Detrminacin de las res de mejora de cada colaborador
Realizacin de planes de accin individualizados
Seguimiento de la evolucin de cada miembro del equipo
Trabajo en equipo
Alineacin de las personas con los objetivos de la farmaci
Participacin de los colaboradores en la deteccin de oportunidades de mejora
Apoyo hacia el cambio y la creatividad
Desarrollo de la colaboracin y la percepcin de unidad hacia la farmacia y el equipo
Seguimiento y coaching
Planificacin de las actividades de coaching con el equipo grupal a individual
Medicin de los resultados respecto a lo planificado
Acuerdo del Plan de Accin de cada colaborador
Anlisis de las razones que provocan desviaciones
Figura 8
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Liderazgo
Seleccin
Incorporcin
Motivacin
Comunicacin
Evaluacin
Trabajo en equipo
En el grfico anterior cada apartado contaba con 4 subapartados; si Usted marc que los 4 ya lo estaba haciendo
escriba una X en la columna 4, si marc 3 escriba una X en la 3 y as sucesivamente. Las valoraciones 4 son
las ms altas y las 1 las ms bajas. En el caso de las ms altas sgalas potenciando y mejorando y en el caso de
las ms bajas analice qu puede empezar a hacer para mejorarlo.
Figura 9
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6. Concretar los objetivos
Hasta este momento ya hemos hablado de la razn o huella que todo lder debera considerar dejar y tambin de la
importancia de definir una misin en la oficina de farmacia.
A continuacin lo que vamos hacer es la forma de tangibilizarlo en resultados a corto, medio y largo plazo. A estos
resultados es lo que se denomina objetivos. Los pasos para ello son: primero, realizar un anlisis de situacin tanto
como lder y como equipo; una vez que tenemos este apartado es vital definir qu hay que corregir, afrontar, potenciar
y explotar y todo a su vez habr que plasmarlo en un marco temporal.
Realizar previamente un anlisis de situacin: como lder; como equipo

Es lo mismo que cuando se va a realizar un deporte. Previamente necesitamos hacer un chequeo donde el mdico nos
de un diagnstico y un pronstico de nuestro estado de salud. Para ello vamos a trabajar con una herramienta que he
llamado DAFOR, desarrollada a partir del anlisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). En
espaol sera DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). La variante que he aadido es la "R" que se
corresponde con Role. Es decir, debera ver su DAFO en los roles principales de la oficina de farmacia, desde la
perspectiva de la propia oficina de farmacia, tambin como su rol de LIDER y, por otro lado, desde el punto de vista
del EQUIPO, resultando en total tres DAFOR distintos. El diagnstico hace referencia a aspectos internos, es decir,
Debilidades y Fortalezas, y el pronstico de lo que puede ocurrir son aspectos externos y es el resultado de lo que
estime como Amenazas y Oportunidades. El factor crtico de xito en este anlisis es el nivel de objetividad que
ponga en la evaluacin y, por ello, una vez que describa cada cuadrante lo debe de ponderar del 1 (menos importante)
al 5 (ms importante). Es recomendable no colocar por cuadrante ms de dos 5 (ver figura 11).
Definir el CAPE en la oficina de farmacia

CAPE (Corregir, Afrontar, Potenciar, Explotar). Este anlisis DAFOR que acaba de hacer es una de las bases de parte
de sus objetivos de gestin para usted como lder, equipo y farmacia. Aquellas Debilidades que le ocasionan un
lastre que no le permiten dirigirse hacia dnde usted desea habr que corregirlas, las Fortalezas las tendr que
seguir potenciando, las Amenazas que puedan perjudicarle en cada rol las tendr que afrontar y por ltimo las
Oportunidades explotarlas. Como en el apartado anterior ha ponderado los distintos tems escritos en cada uno de
los cuadrantes definidos, todo aquello que tenga que "corregir, potenciar, afrontar y explotar" le saldr por ende
ponderado de mayor a menor importancia. .
Descripcin del marco temporal de cada objetivo

El marco temporal se refiere a la fecha en la que se quiere conseguir lo analizado en cada rol. La fecha tiene que ser
concreta. El escribir la fecha cuando quiere conseguir lo que desea en cada rea moviliza un compromiso muy fuerte
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Figura 11
en usted, acompaado seguramente de un sentir ambivalente entre el entusiasmo de poderlo lograr y la frustracin
de si no se consigue.
Es posible que por su cabeza empiece a cuestionarse y se diga expresiones del tipo "y si no lo consigo?", mi equipo
va a dudar de mi. Entiendo que tenga estos pensamientos, pero le voy hacer una pregunta, que cree que preferir su
equipo de colaboradores en la farmacia?:
Un lder que se comprometa a conseguir algo y que pueda fallar, o
Un lder que no se compromete a nada y por ende no consigue nada.
Supongo que usted, como yo, prefiere tener un referente que tiene inquietudes de crecimiento y objetivos definidos,
aunque en algunos casos se desve, que el que no tiene ni siquiera el rumbo al que quiere ir. Tener un jefe que no
tiene claro hacia dnde ir es uno de los factores que ms ansiedad puede producir en un equipo. Recuerde las
personas que no se marcan objetivos, nunca tendrn este tipo de miedos. Hay quienes se equivocan y hay quienes
opinan, los primeros son hacedores, los segundos son observadores, los primeros consiguen, los segundos miran, los
primeros dejan huella, los segundos pasan sin pena ni gloria. Por lo tanto, le hago una pregunta muy sencilla: de qu
grupo quiere formar parte, de los que dejan una huella en su vida o de los que pasan sin pena ni gloria? Estoy seguro
que desea ser parte del primer grupo. Dejar una huella es incompatible con hacer lo justo o cumplir. Para dejar una
huella es vital hacer lo que sea necesario. Entonces, sin que lo dilate ms, le recomiendo que empiece a redactar lo
que desea lograr en cada uno de los roles resultado del anlisis DAFO realizado.
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CURSO DE FORMACIN
Quemando las naves con el equipo

No vale solo con marcar los objetivos, es necesario comprometerse con ellos, mojarse y decirlos al equipo. En el
momento que se dicen es como que ya no hay marcha atrs; a modo de metfora es como si estuvieran escritos en
cemento.
Cuando se manifiestan pblicamente se queman las naves. De dnde viene lo de quemar las naves? Cuenta la
historia que, en 1519, Hernn Corts zarp de la isla de Cuba hacia las costas de Mxico con la encomienda de
conquistar el nuevo territorio y someter a los pueblos nativos. Para evitar una "cmoda" huda de sus hombres hacia
Cuba, Corts orden quemar sus barcos, mandando una clara seal a su gente: el retroceder no es una opcin. Esta
estrategia cre un total compromiso y motivacin para sus soldados. Y result. Corts conquist al imperio Azteca,
una nacin de 5 millones de habitantes con menos de 1.000 soldados.
El hacer pblico lo que esperamos conseguir es un comportamiento al que no estamos acostumbrados. Estamos en
una sociedad donde lo negativo y la envidia se hacen latentes.
Seguramente recordar cuando usted estudiaba en el colegio o en la facultad y, despus de salir de un examen,
cuando preguntaba a otras personas qu tal te ha salido? era habitual que nos dieran una contestacin modesta
diciendo algo as como "no s, ms o menos". Cul era nuestra sorpresa! En el momento que se daban las notas esa
mismo compaero/a que nos haba dicho "ms o menos" sacaba un 9,5 o un 10.
Por qu ocurre? Porque cuando manifestamos seguridad en lo que vamos a conseguir, a nuestro alrededor surgen
los falsos alegres. Quines son los falsos alegres?, son aquellos que cuando les dijiste "me ha salido muy bien el
examen" te dicen "me alegro" pero lo nico que tena de autntico y sincero esta expresin son las letras que
acompaan a la expresin. El sentir que se esconda era este otro "ojal te salga mal". Estaban esperando que
salieran las notas y como al final contrariamente a nuestras sensaciones nuestra nota fuera un suspenso, no pasaba
mucho tiempo en acercarse y decirte algo as como No te haba salido tan bien el examen? Identificas a alguien
as?
Este software social hace que se vea bien el ser modesto y que aquellos que dicen "voy a conseguir esto o aquello" o
"vamos a ser los nmero 1" se les vea como unos prepotentes.
Pues sabe una cosa?, queme las naves con su equipo en la farmacia, mjese con lo que va a conseguir. Porque si
usted se moja en lo que dice su equipo le va a respetar. Adems hay otro punto a tener en cuenta, estoy casi seguro
que basta que se comprometa en lo que quiere conseguir para la farmacia y para su equipo para que un porcentaje
alto de lo que se ha marcado lo vaya a conseguir. Y cuando se van consiguiendo hitos se genera una energa especial,
ya que no hay cosa mejor para el xito que el xito mismo. Cmo se siente cuando ha hecho una lista de las cosas
que tiene que hacer ese da y las va tachando? Es una sensacin muy gratificante, y eso mismo sentir su equipo en
la farmacia en el momento que vayan consiguiendo lo que se han marcado.
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7. Iniciar un plan de accin
Un plan de accin, como la propia palabra indica, es algo que estimula a ponerse en movimiento. Es por esa misma
razn que en este apartado vamos a poner especial foco en tratar cuatro apartados con aspectos que hay que
considerar para mejorar el liderazgo de un equipo en la farmacia.
Gestin coherente, transmisores de responsabilidad y confianza

Qu es la coherencia? La palabra coherencia significa "la existencia de relacin o lgica entre las diferentes partes
de una afirmacin o entre las diferentes afirmaciones o posturas". Este concepto es clave en el liderazgo. La
coherencia puede ser lo que ms le acerque o lo que ms le distancie de su equipo.
La coherencia siempre la acompao con una frase que me encant y que se me grab desde el mismo da que la
escuch:
"LO QUE T HACES HABLA TAN ALTO, QUE LO QUE DICES NO LO ESCUCHO"
Qu verdad tan grande. Su equipo va hacer lo que le vea hacer, no lo que le escuche decir. Si hay algo que a
cualquier persona que tiene un equipo le gustara que fuera efectivo, es que cualquiera de sus colaboradores
estuviera receptivo y voluntario a que le den feedback (decir a alguien cmo ha visto determinado
comportamiento y las reacciones que ha producido). Quiere el truco de magia para conseguirlo?, muy fcil,
"SEA VULNERABLE". Cmo?, se estar preguntando en este momento, pues muy fcil: exponindose. Para que
lo vea ms claro se lo voy a explicar con una vivencia que tuve en una consultora en la que trabajaba en
Latinoamrica.
Llevaba una semana trabajando en esa empresa cuando el Director General (Santiago) me dijo que si le acompaaba
a presentar una propuesta. En esa reunin yo permanec prcticamente callado en toda la presentacin que estuvo
haciendo mi jefe. Al concluir la reunin, me pregunta Santiago: Javier te apetece tomar un caf y as me das
feedback de cmo te ha parecido la presentacin? Mi respuesta obviamente fue "s". Cuando nos sentamos caf por
medio me dijo que le fuera diciendo qu me haba parecido bien y qu consideraba aspectos mejorables, me insisti
en que me mojara y que deseaba de forma especial que le manifestara mi punto de vista, ya que le poda resultar
revelador al llevar poco tiempo en la organizacin y todava no estar mimetizado 100% con la empresa. Le expuse los
distintos puntos que ms me llamaron la atencin y l me lo agradeci. En esta empresa el tener una actitud de
crtica constructiva y de autocrtica era un valor muy establecido que se llevaba a la prctica todos los das, siempre
con un enfoque de mejora continua. Pasaron tres meses y tuve que disear una propuesta que haba que presentar
en una empresa. Me acompa Santiago y cuando termin de presentarla me dijo: Javier quieres que nos vayamos
a tomar un caf y te doy feedback de tu presentacin? Obviamente le dije que s, pero fjese en algo. Quin fue el
primero que se expuso a ese feedback? O, dicho de otra forma, quin se hizo vulnerable antes? Esta actitud y forma
de actuar las consecuencias positivas que tiene en un equipo es que se quiten todas las excusas o barreras que
puedan llegar a surgir.
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CURSO DE FORMACIN
Por eso en este curso monogrfico sobre liderazgo en la oficina de farmacia, primero empezamos hablando de autoliderazgo y despus empezamos a abordar el liderazgo de equipo. No podemos pretender liderar a los dems si no
somos capaces de liderarnos a nosotros mismos.
Considere siempre esta premisa bsica: "COHERENCIA, COHERENCIA, COHERENCIA". Verifique siempre que sus
actos acompaan a sus palabras. Slo con la coherencia conseguimos muchsimo, para empezar que el equipo sea
responsable y empiece a depositar confianza en usted como lder, en la farmacia y en ellos mismos.
Otros puntos a cuidar para que su gente sienta confianza en usted son:
El efecto Pygmalin:
Deca Blaise Pascal: "Trata a un ser humano como es, y seguir siendo como es. Trtalo como puede llegar a
ser, y se convertir en lo que puede llegar a ser".
En un colegio se hizo la siguiente prueba: en un curso en el que haba varias clases, una de ellas estaba
formada por unos alumnos cuyo comportamiento era insolente, sus calificaciones eran muy bajas y adems
sus ganas de mejorar eran mnimas. Pasaron muchos profesores hasta que lleg uno nuevo al que antes de
que tuviera el primer contacto con sus alumnos le dijeron: "se va a encontrar con un colectivo de alumnos
que son muy inteligentes, sus comportamientos a lo mejor no acompaan su potencial intelectual, pero
enfocndoles adecuadamente se puede lograr con ellos resultados increbles". Con esta informacin ese
profesor comenz a darles clase y los resultados de los alumnos mejoraron considerablemente. El motivo
fue que una persona empez a interactuar con ellos pensando de forma sincera que todos tenan un
potencial muy alto.
Qu puede hacer usted? Empiece a ver a su equipo como lo que pueden llegar a ser y ellos actuarn en
consonancia.
Relacin Ganar-Ganar:
El equilibrio es la base de la relacin en cualquier rea de la vida. Cuando en una pareja una de las partes es
la que ms cede, a la larga la relacin se resiente. Ceder es algo cmodo, algo que siempre gusta?, no, ni
por lo ms remoto. Pero es parte de una relacin. Si el amor y la armona de esa pareja est latente, el
precio de ceder no es relevante, porque como todo cuando el precio es inferior al premio, se paga con gusto.
Al leer esto a lo mejor se pregunta: y esto como lo llevo a mi farmacia? Pues de la misma forma, lo que he
expuesto es un principio de sentido comn, y todo lo que es de sentido comn se puede extrapolar en
cualquier entorno en el que estemos.
La relacin con su equipo tiene que estar equilibrada y tiene que ser un ganar-ganar. Es decir, si usted les
est enseando a hacer cosas, a crecer profesionalmente y, despus, cuando necesita de ellos en algn
momento, no cuenta con nadie, o al contrario, que ellos estn en el da a da dando el mximo compromiso
en su trabajo en la farmacia y que por parte suya no obtengan nada, lo que va a ocurrir tarde o temprano es
que el malestar va a salir a la superficie y se vea que la balanza est totalmente desequilibrada.
Asumir la responsabilidad y dar reconocimiento:
Cuando se tiene un equipo a cargo, lo que se quiere ante todo es que tengan iniciativa. La iniciativa est
ligada al error y es parte del riesgo que hay que asumir. El verdadero lder hace que el equipo haga, pero
cuando se cometen fallos, lo que hace ante el cliente que va a la farmacia es asumir la responsabilidad.
Obviamente si los errores se dan de forma habitual habra que analizar otras variables.
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En mi vida profesional, en cierta ocasin me contrataron como gerente en una empresa sustituyendo a otra
persona que haba hecho un desfalco. La situacin en el rea era catica y los problemas eran continuos.
No slo tena los mos sino tambin me vena la gente que tena a cargo con los suyos. Entonces se me
ocurri algo que me ayud muchsimo, partiendo de los siguientes aspectos de sentido comn que nombro
a continuacin:
- Cuando alguien trae un problema el mximo afectado es el que lo trae.
- Las funciones de un trabajo las conoce mejor el que las ejecuta que el que las supervisa.
- Y es ms fcil mejorar algo que ya est hecho que hacer algo de cero.
Entonces, considerando lo anterior, me escrib un cartel en la pared que pona "VAYAMOS A LA PROPUESTA
Y NO A LA PROTESTA". Eso significaba que cuando alguien traa un problema tambin tena que traer una
propuesta creativa de solucin. El resultado que se produjo de esto es que surgieron ideas muy novedosas.
Cada vez que una idea gustaba en la organizacin, en vez de anotarme yo la medalla, deca a quin de mi
equipo se le haba ocurrido. Ese reconocimiento hizo que se sintiera un ambiente muy positivo en el equipo.
Transmitir seguridad:
Tener visin de adnde se pretende llegar con la oficina de farmacia o, sencillamente, de saber hacia dnde
va el mercado. La gente en su farmacia desea seguir a alguien que sepa hacia dnde quiere ir.
Otra forma de transmitir seguridad es demostrar templanza en momentos crticos. Le pongo un ejemplo:
recuerdo en Repblica Dominicana que en una casa en la que viva tena contratado un vigilante. Un da
estaban merodeando unas personas sospechosas alrededor de la casa y el guardia jurado vino nervioso y
preguntndome a mi qu podemos hacer? Yo no daba crdito a lo que me estaba pasando, no saba si el
guarda nos cuidaba a nosotros o yo le cuidaba a l.
Esto mismo se puede llevar al mundo de la empresa. En la farmacia, cuando sucedan situaciones extremas,
los ojos de sus colaboradores se dirigirn a usted a la espera de saber cul es el siguiente paso. Y su actitud en
ese momento es clave para que sigan depositando su confianza en usted.
Resultar accesible:
Esto no significa que cada vez que se le antoje a alguno de sus colaboradores tener respuesta de algo est
usted disponible a cualquier hora. Lo que viene a decir es que s estemos disponibles para la gente con un
equilibrio ganar-ganar, de forma que cualquier duda que se plantee se quede solucionada o cualquier inquietud
que surja sea tratada.
Cmo crear equipos de alto rendimiento

Hoy en cualquier farmacia hablar de trabajar en equipo es vital para la buena marcha del negocio. Todo fluye, todo
influye, esta frase es muy reveladora. Cuntas veces habremos escuchado la expresin "si hago esto es mi
problema". Realmente esto slo lo puede decir una persona con bajos niveles de consciencia. A poco que lo
pensemos, nuestros actos dentro de la farmacia afectan al resto del equipo en positivo y en negativo. Si, por ejemplo,
un trabajador se encuentra con un estado de nimo bajo y su trato hacia el primer cliente que entra por la puerta no
es todo lo clido que tendra que ser, qu puede llegar a pasar? Las consecuencias ms inmediatas son:
La posible prdida del cliente.
La tensin que se genera en el equipo.
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CURSO DE FORMACIN
La mala prensa que va hacer esa persona de la atencin que se da en esa farmacia. Porque no va a decir que
Fernando, que fue quien le atendi, le trat mal. Lo que dir ser que la atencin en esa farmacia deja
mucho que desear. Esto implica que mete a todo el equipo en esta forma de trato. Es injusto verdad? Es
ms, seguramente usted, sin mala intencin, habr podido actuar en alguna ocasin como este cliente
ficticio del que estamos hablando.
Como puede ver "TODO FLUYE, TODO INFLUYE". Trabajar en equipo es ceder para recibir, y he dicho bien, primero
ceder para luego ver el fruto. Para que alguien haga algo por usted, primero usted tendr que hacer algo por l. Las
relaciones humanas cumplen un principio bsico con el que estamos muy familiarizados, el de las cuentas bancarias
en las entidades financieras. Antes de que piense que soy un materialista o demasiado superficial para poner a la
gente al mismo nivel que el dinero permtame que le explique a qu me refiero.
Para poder sacar dinero de su cuenta corriente es fundamental que haya ingresado primero algo. Podra sacar
dinero, pero se encontrara en nmeros rojos y eso incurrira en unos costes financieros altos que el banco le
cargar. Pues bien, en las relaciones humanas el proceso es el mismo. Para sentirnos escuchados (esto sera un
retiro de nuestra cuenta), primero tendramos que escuchar a la gente (depsito en la cuenta). Se ha fijado que
cuando le presentan a alguien por primera vez y se interesa por lo que usted hace, si pusiramos en una balanza
quin habla ms es muy posible que se inclinara hacia su lado. Sin embargo, si despus alguien le preguntara qu
le ha parecido esta persona, es muy posible que usted dijera que le result muy majo. Ahora bien quin habl
ms?. Esto es clave, usted habl ms, pero por haberse sentido escuchado se sinti muy bien con esa persona.
Muchas veces la gente piensa que una persona dicharachera, habladora, es un buen relaciones pblicas y eso es
totalmente errneo. El buen relaciones pblicas es el que conecta con la gente y para conectar no es necesario
hablar tanto, es ms efectivo escuchar. Todo este proceso lo puede extrapolar en cualquier interaccin que genere
con el equipo y con los clientes.
Es por esa razn que en el trabajo en equipo es vital mantener ese equilibrio. De esta forma se llegar a altos niveles
de interdependencia.
Como hemos explicado en puntos anteriores, la interdependencia va ms all de la independencia. La independencia
est en uno mismo, es ms accesible, el conseguirlo depende de usted, aunque el aspecto que no es tan positivo de
la independencia es que los resultados son limitados. Un lder sin gente no es lder, podr ser muy bueno haciendo
determinadas cosas, pero un lder tiene que tener la capacidad de rodearse de buenos colaboradores. Cuando nos
enfocamos en la gente y crecen profesionalmente, se comprometen con su tarea y estn dispuestos a sumar
esfuerzos estamos en condiciones de formar un equipo y entrar en la interdependencia, que es una competencia
superior a la independencia.
Una de mis caractersticas es el pragmatismo. El tiempo con el que contamos es igual para todos. En una oficina
de farmacia se trabajan, vamos a suponer, ocho horas. Si est usted slo son eso, ocho horas. Ahora, si en su
farmacia hay tres trabajadores ms, cunto est trabajando su farmacia? 8 horas x 4 personas = 32 horas,
verdad?, seguro? Si la operacin que ha hecho es esa es que est pensando como grupo, no como equipo. Y
qu es un grupo?: un conjunto de personas que, conocindose, interaccionan mutuamente, tienen intereses
similares y buscan su satisfaccin personal a travs de una actividad organizada. Los resultados en los grupos
son limitados. Le voy a poner un ejemplo: imagine que tiene que desplazar dos mesas y son dos personas.
Pueden coger cada uno una mesa y llevarla al otro lugar, pero tambin pueden colocar una mesa encima de la
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otra y coger cada uno de un lado y llevarlas de forma simultnea. De qu forma se es ms efectivo? Si lo
analiza ver que en el segundo caso el riesgo de lesiones es menor, el esfuerzo tambin y seguramente el
tiempo de ejecucin ser ms reducido. Ambas formas cumplen el objetivo pero la segunda es mucho ms
efectiva, entra en juego lo que se denomina sinergia. La sinergia viene a decir que 1+1 no es igual a 2 sino a 3, 4
o ms. Y esto es el trabajo en equipo. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyas capacidades y
talentos individuales se complementan y todos se comprometen conjuntamente para una causa comn,
consiguen metas altas, operan de una forma consensuada, comparten responsabilidades y ante todo gozan con
lo que hacen.
En la figura 12 se especifican ocho diferencias entre grupo y equipo y adems puede ir marcando con cul de los
puntos usted se identifica ms en su farmacia. En cada uno de los puntos solo puede marcar uno, que se
corresponder o con equipo o con grupo. Despus cuente las "X" de cada apartado y analice hacia dnde se inclina la
gestin en su farmacia, si se da ms trabajar en equipo o se trabaja ms en grupo.
En el siguiente cuadro especificamos las diferencias entre un grupo y un equipo
EQUIPO
1
2
3
4
5
6
7
8
GRUPO
En el equipo asumen las responsabilidades de forma proactiva tanto individual como conjunta
En los grupos asumen la responsabilidad de forma individual
Los equipos trabajan en pro de la misin de la oficina de farmacia y tienen valores compartidos
En los grupos se preguntan: Misin? que es eso?, son tonteras
En el equipo los integrantes estn comprometidos
En el grupo los integrantes estn involucrados
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
En el grupo de trabajo cada persona responde individualmente
En los equipos las tareas se distribuyen segn habilidades, talentos y capacidad
En el grupo las tareas se distribuyen de forma igualitaria
En el equipo se valoran los logros de todo el equipo
En el grupo se juzgan los logros de cada individuo
En el equipo la evaluacin es continua
En el grupo no suele haber evaluacin
El equipo ve al lider como un recurso
El grupo ve un jefe
En el cuadro superior puede ver las diferencias entre un equipo de trabajo (recuadros en blanco) y un grupo de
trabajo (recuadros en gris). En la parte de la derecha estn unos recuadros en blanco para que usted marque con
lo que ms se identifica en su farmacia.
Figura 12
41
CURSO DE FORMACIN
Sugerencias para avanzar en su liderazgo proactivo

El liderazgo proactivo para potenciar su equipo se basa en encontrar el estmulo de su colaborador en funcin del
momento de aprendizaje en el que se encuentre y, a partir de ah, elegir qu estilo de liderazgo es el ms adecuado.
Como vimos anteriormente, no hay un tipo de liderazgo nico. A continuacin, independientemente de la
personalidad que usted tenga, es conveniente considerar cuatro opciones de liderazgo distintas que podemos
encontrar:
Directivo: suele ordenar y supervisar muy de cerca.

Participativo: estimula a los colaboradores a realizar las tareas.
Persuasivo: escucha, elogia y apoya a los colaboradores.
Delegativo: da autonoma y responsabilidad.
Como ve son distintas formas de dirigir y, es ms, a lo mejor se identifica ms con uno que con otros. Ahora fjese:
usted cree que es igual el tipo de liderazgo que hay que practicar con una persona que acaba de contratar que con
otra que lleva un tiempo importante en la farmacia? En principio no.
Para comprender esto vamos a hablar de los momentos de aprendizaje. Son cuatro estos momentos y siempre
estamos pasando por ellos si queremos mejorar en el da a da. No es un tema vinculado a la edad; cada vez que
queramos mejorar en algo iremos pasando por estas etapas que a continuacin se detallan (figura 13).
Figura 13
Incompetentemente inconsciente
Esta etapa se da cuando el individuo no sabe que no sabe, y se denomina as porque sencillamente ignoramos
nuestro desconocimiento. Un ejemplo es al principio, cuando alguien se incorpora a una farmacia. Llega con todo el
entusiasmo y no tiene claro lo que tiene que aprender, es incompetente e inconsciente.
42
Incompetentemente consciente
Es en esta etapa donde el individuo sabe que no sabe; aqu el proceso de inconsciencia se est transformando
porque ya sabe que no sabe.
Siguiendo en la farmacia, ahora nuestro colaborador anterior, al llegar los primeros clientes, empieza a tener
consciencia de que se siente muy perdido (incompetente). Empieza a identificar dnde tiene que empezar a formarse.
En el momento que se llega a esta etapa el nivel de atencin prestado crece de forma exponencial en todo lo que
est relacionado con esas carencias, ponindole un mayor nfasis.
En esta etapa un liderazgo directivo es clave para contener y que el colaborador no se sienta perdido.
Competentemente consciente
Este nivel se alcanza en el momento que nuestro colaborador ya sabe dnde se encuentran los medicamentos y las
distintas categoras dentro de la farmacia. En este nivel el individuo ya es competente, como resultado de saber
hacerlo. Sin embargo tambin se da cuenta de que tiene que prestar especial atencin porque las probabilidades de
equivocacin son elevadas (consciente). Ya sabe hacer, es competente.
El practicar un estilo participativo en esta etapa ayuda a que el colaborador se comprometa ms todava con la tarea
que est desempeando.
Competentemente inconsciente
Este es el nivel cumbre, el objetivo al que hay que llegar. Es aqu donde la forma de trabajo fluye de forma automtica,
es como haber puesto el piloto automtico. El trabajo que realiza es competente y su forma de ejecucin es
inconsciente. Esta etapa es la que le est avisando a nuestro colaborador de que es el momento de empezar
otra cruzada que le permita seguir creciendo.
Piense por un momento la cantidad de acciones que realizamos cuando conducimos, las pensamos?, en nuestra
cabeza estamos diciendo "ahora voy a poner la primera velocidad, pero que no se me olvide pisar el embrague y, por
cierto, tengo que poner las manos en el volante". Resulta estpido verdad?, nada de esto lo pensamos,
sencillamente lo hacemos. Todo se realiza en piloto automtico, es nuestro inconsciente quien lo realiza, en donde el
conocimiento se vuelve un hbito, una conducta.
Niveles de madurez del equipo

Hasta hace bien poco se pensaba que el lder tena que ser bsicamente una persona que trabajara en equipo y fuera
persuasivo con su gente en todo momento. Eso es un absurdo y para avalar este comentario voy a poner un simple
ejemplo. Imagnese un trabajador que se acaba de incorporar y segn empieza le decimos que haga lo que considere
oportuno. Qu le va a pasar a esta persona? Puede sentirse totalmente desencantado y, a su vez, pensar que la
farmacia no es seria en su forma de actuar e irresponsable. Este momento es un momento crucial para el nuevo y es
fundamental que se sienta contenido y dirigido en esta primera etapa.
43
CURSO DE FORMACIN
La disciplina que contempla la eleccin adecuada de liderazgo en funcin de la madurez del equipo es el Liderazgo
Situacional. Lo que hace es considerar que un lder puede y debe actuar con cada uno de sus colaboradores
utilizando cualquiera de los estilos de direccin que hemos nombrado, pero teniendo en cuenta el grado de
conocimientos y de predisposicin de cada colaborador en una tarea.
Los niveles de madurez de cada individuo se evalan a partir de dos variables: capacidad y voluntad.
A su vez, para ver la capacidad de un colaborador hacia la realizacin de determinadas tareas en la farmacia hemos
de tener en cuenta tres aspectos claves.
Conocimiento: nivel del "saber" que demuestra para realizar determinada tarea. (Si sabe hacer lo que tiene que
hacer o no lo sabe).
Experiencia: permanencia o nmero de veces que ha realizado determinada tarea. (Si ha hecho anteriormente
dicha tarea o no).
Habilidad: destreza con que desempea una determinada tarea. (Si realiza la tarea con un alto grado de
calidad o no).
Por otro lado, el nivel de voluntad que un colaborador tiene tambin se evala a partir de tres aspectos:
Motivacin: el deseo de realizar determinada tarea. (Yo quiero hacerlo / Yo no quiero).
Confianza: la seguridad que demuestra al realizar la tarea. (Yo creo que puedo / Yo creo que no puedo).
Compromiso: la dedicacin demostrada al realizar determinada tarea. (Yo me comprometo a hacerlo / Yo no
me comprometo).
El grado de conocimientos y predisposicin o voluntad del colaborador los englobamos en el concepto MADUREZ.
Hay cuatro niveles de madurez distintos explicados en la figura 14.
Figura 14
44
Cuando leemos en el cuadro "no sabe" o "no quiere", es posible que le surjan dudas de interpretacin. Por ejemplo, si
una persona es nueva en la farmacia habra que considerarle un "M1 INEXPERTO" (no sabe, no quiere) y usted puede
decir, eso no es cierto, "s quiere". Bien, para entender mejor esto, veamos el ejemplo de un colaborador que acaba
de terminar su carrera de farmacia y se acaba de incorporar en su farmacia. En la figura 15 est detallado:
Figura 15
Como se puede observar, desglosado como est en el cuadro es ms fcil de comprender.
Le sugiero que evale su equipo en algunas tareas que desee que realicen. Para ello puede utilizar el cuadro que
recoge la figura 16.
DIARIOS
S/No
Hemos revisado los objetivos

He compartido caf con alguno de los colaboradores de la farmacia
He revisado el nivel de evolucin en la ejecucin de las tareas delegadas
Hemos revisado situaciones crticas que se dieron durante el da anterior
Hemos empezado el da con algo positivo
He potenciado algo nuevo en el liderazgo
He descubierto algo nuevo con lo que trabajar con mi equipo
He descubierto algo nuevo con lo que trabajar con Vicente
He hecho algo para alegrar el da al equipo
Figura 16
45
CURSO DE FORMACIN
8. Organizar indicadores de resultados
Aspectos a considerar para ver la evolucin en la gestin

Los indicadores son esos altos en el camino que nos van diciendo, sin que nos engaemos, si nos estamos acercando
o alejando de lo que hemos definido. Es decir, imagine que vamos de viaje en coche y vamos a realizar un recorrido de
400 km. Trfico y los expertos en salud recomiendan que se realicen paradas cada 150 km, por ejemplo. Imagine que
usted no las hace y quiere hacer todo el recorrido de un tirn. Si cuando est llegando a destino se sintiera resentido,
de quin sera esa responsabilidad? Obviamente sera suya, se salt el protocolo y le pasa su factura
correspondiente.
En su farmacia debera de tener definidos esos ratios en distintos aspectos del liderazgo y gestin de equipos. La
temporalidad depender de usted: semanal, mensual, anual. Seran todas esas acciones que hay que realizar con
cierto nivel de periodicidad y que, si no las cumple, se estar desviando poco a poco de las metas que quiera
alcanzar.
El cuadro anterior de la figura 16 es un ejemplo reducido de lo que podran empezar a ser parte de unos ndices de
carcter diario. En este caso habra que ir tildando en la derecha con una "X" si se ha hecho o no. En el caso que se
haga la suma de esas acciones diarias sern parte de una meta definida. Las acciones tienen que ser continuadas,
porque si no es as pierden consistencia. Es decir, tomar una accin de forma aislada un da no significa nada.
Alimento emocional y alimento racional

Son cientos las ocasiones en que despus de dar una conferencia o formacin cuyo tema es la motivacin, se me
acerca parte de la audiencia y me dice: "todo esto que acaba de decir es muy interesante, lo malo de esto es que es
efmero y maana, cuando estemos otra vez en la oficina, se nos va a olvidar".
Ante esto siempre les digo lo mismo: claro que se va a diluir, pero si me permiten les voy a poner un ejemplo de algo
que ya conocen. A ninguno nos tienen que recordar que desayunemos, comamos o cenemos; tampoco nos tienen que
recordar que nos duchemos. Ahora, se acuerda cuntas veces le tuvo que repetir su madre o su padre expresiones
del tipo: "venga termina el desayuno, quieres dejar de hacer bola con la carne?, te quieres lavar los dientes?...". Le
suena verdad?, pues ese mismo principio es el que se tiene que aplicar para estar con pilas, repetir y repetir hasta la
saciedad el juntarse con gente positiva, el leer libros que le aporten motivacin. En resumen, les termino diciendo:
"yo os he sembrado la semilla, el que sta germine o no depender del abono y riego que T le des cada da".
46
CURSO DE FORMACIN
Bibliografa recomendada
Baron R, Wagele E. El eneagrama. Gua Fcil y Divertida.

Bick J El paradigma. Empresa activa.
Carnegie Dale. Cmo ganar amigos e influir en las personas. Edhasa.
Carnegie, Dale. Cmo disfrutar de la vida y del trabajo. Edhasa.
Cornejo MA. El liderazgo de excelencia. Grad.
Cornejo MA. El ser excelente. Grad.
Covey SR. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Paids Plural.
Covey SR. Liderazgo centrado en principios. Paids.
Covey SR. El 8 hbito, de la efectividad a la grandeza. Paids.
Frankl V. El hombre en busca del sentido. Herder.
Gasalla JM, Navarro L. Confianza. Empresa activa.
Napoleon H. La actitud mental positiva. Grijalbo.
Schwartz DJ. La magia de pensar en grande. Va Magna Editorial.
Smith B, Rutigliano T. Descubra sus fortalezas. Grupo Norma Editorial.
Sonnenfeld A. Liderazgo tico "La sabidura de decidir bien". Nueva revista.
Ziglar Z. Nos vemos en la cumbre. Madrid Iberonet.
Webs
Inteligencia emocional
www.elmundodelasemociones.com
www.inteligencia-emocional.org/
www.inteligenciaemocionalysocial.com/
Liderazgo
www.degerencia.com/tema/liderazgo
www.youtube.com/watch?v=Lx80XCIbPcI
Personalidades
48
www.eneagrama.com/
http://eneagrama.blogia.com/
MTODO A.C.C.I.O.N.
A ctualmente cmo es el liderazgo?
C oncretar la Misin-Visin
C oncretar los objetivos
I niciar un Plan de Accin
0 rganizar los indicadores de resultados
N ivelar las actividades y prioridades
COMPETENCIAS DEL LIDER

Primero
Segundo
Intra-liderazgo
Auto-liderazgo
Proactividad
Auto-motivacin
Inteligencia social
Auto-control
Auto-conocimiento
Empata
Inter-liderazgo
Orientacin Accin
Crecimiento equipo
Liderazgo de equipo
Orientacin Resultados
COHERENCIA
Lo que t haces
habla tan alto que
lo que dices no lo
escucho
TE ACUERDAS DE AQUEL JEFE/A?

El lder nace o se hace?
El lder se puede hacer, slo
necesita:
Un estmulo emocional
Una circunstancia que necesite
gente ser guiada
Generar resultados
Ser ejemplares
Responsabilidad
Perseverancia
Y ver lo que todava otros no son
capaces de ver
ERES ACTOR, ESPECTADOR O CRTICO
Actor
Espectadores
Crticos
1. Los actores se exponen.

2. Los actores se comprometen.
3. Los actores hacen lo que sea
necesario.
4. Los actores reciben crticas.
5. Los actores se auto-motivan.
6. Los actores son lderes de si
mismos.
7. Los actores son singularidades
especficas.
8. Los actores primero SON, despus
HACEN y finalmente TIENEN.
9. Los actores trabajan
inteligentemente.
10. Los actores actan
proactivamente.
11. Los actores son coherentes.
12. Los actores tienen visin.
13. Los actores se superan
constantemente.
LA MISIN
COLABORADORES
COLABORADORES
CLIENTES
COMPAEROS
Recuerda: el Resultado es
un indicativo del servicio
que des a los dems
CUL VA A SER MI MISIN EN LA FARMACIA?
BasaTUXITOenelXITOdelosDEMS
CONCEPTO BSICO DEL LIDERAZGO

CORRECTO
INCORRECTO
SER
TENER
HACER
SER
HACER
TENER
MISIN VISIN
Management
Gestin
ac hi ng
Empowerment
Si quiero, como lder, tener un equipo con estas

caractersticas, el principio bsico para poderlo tener es
que Yo, como lder, sea as:
Cumpla compromisos
Trabaje en equipo
Honesto y colaborador
Pregunte sin temor
Discrepe y d alternativas
Ponga inters
Apoye las decisiones
Iniciativa y autonoma
Escuche y atienda
Emplee bien su tiempo
Tenga una orientacin al cliente
QUEME LAS NAVES

Queme las naves y
mjese con lo que
dice a su equipo y
lo que quiere
conseguir
Su equipo ver una
persona que se
compromete con
sus palabras
ESTILOS DE LIDERAZGO
Persuasivo: escucha, elogia y apoya a los
colaboradores.
Directivo: suelen ordenar y supervisar muy

de cerca.
Participativo: estimula a los colaboradores a
realizar las tareas.
Delegacin: da autonoma y responsabilidad.
LIDERAZGO DEL EQUIPO EN LA FARMACIA
Conocimiento
CAPACIDAD
Experiencia
Habilidad
Motivacin
VOLUNTAD
Confianza
Compromiso
CONCEPTO
Colaborador que se
acaba de
incorporar en la
empresa, sin
experiencia
profesional y se le
encomienda hacer
algo para lo que no
ha sido entrenado.
M1 INEXPERTO
Capacidad Baja
Voluntad Alta
(No sabe, quiere)
M2 MOTIVADO
Colaborador al que se le
ha encomendado una
nueva responsabilidad
que le motiva mucho
pero para la que no est
formado y no tiene
experiencia.
M3 DESMOTIVADO
M4 EXPERTO
M1 INEXPERTO
M2 MOTIVADO
M1 INEXPERTO
M2 MOTIVADO
M4 EXPERTO
Capacidad Alta
Voluntad Alta
(Sabe, Quiere)
M3 DESMOTIVADO
Colaborador satisfecho
con el contenido de su
trabajo, que adems
domina, y tiene
experiencia para
desarrollarlo.
M4 EXPERTO
CONTENIDO
M3 DESMOTIVADO
Colaborador con
conocimientos y
experiencia, pero que
encuentra su trabajo
rutinario y aburrido.
CONTENIDO
Capacidad Alta
Voluntad Baja
(Sabe, No quiere o
Inseguro)
CONCEPTO
M4 EXPERTO
CONCEPTO
M3 DESMOTIVADO
CONTENIDO
Capacidad Baja
Voluntad Baja
(No sabe, No quiere)
M2 MOTIVADO
CONTENIDO
CONCEPTO
M1 INEXPERTO
Tareas Crticas
Crisis
Problemas acuciantes en la farmacia
Prioridad mxima
Proyectos con fecha de vencimiento, reuniones
y preparaciones
Delegables?
III
Cuadrante por
POSTERGAR
Tareas Reactivas
Interrupciones, algunas llamadas telefnicas

Algunos informes, encargos
Apartan de propias prioridades
Correspondencia, informes
Reuniones
Delegables?
Cuadrante
del ENGAO
URGENTE
Lder 10%
II
Tareas Proactivas
Preparacin
Planificacin
Reflexionar
Anticipar contingencias
Detectar oportunidades
Entrenar para Delegar
Creacin de relaciones
Prevencin
Formacin
Cuadrante de la
CALIDAD o
INTELIGENTE
No-Delegables
IV
Tareas Banales
Trivialidades, ajetreo
Correspondencia publicitaria
Algunas llamadas telefnicas
Acciones que representan prdida de tiempo
Crtica y chismorreo
Cuadrante de
Eliminables
la PERDIDA
DE TIEMPO
NO URGENTE
Lder 5%
NO
IMPORTANTE
NO
IMPORTANTE
Lder 60%
NO URGENTE
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Lder 25%
URGENTE

D.A.F.O.R.
P
P: Ponderacin
Oportunidades P
Explotar
Potenciar
Liderazgo
Afrontar
Corregir
Fortalezas
Amenazas
Pronstico (externo)
Diagnstico (interno)
Debilidades
Roles
Equipo
Farmacia
Ponderar del 1 (menos importante) al 5 (ms

importante), no poniendo ms de dos 5 por cuadrante
Es vital hacer
un estudio de
situacin de
cmo est la
farmacia, el
equipo y el
liderazgo
TRABAJO EN EQUIPO
Las personas de una farmacia pasan de trabajar juntas a
formar un equipo cuando:
Descubren que tienen intereses comunes.
Esperan que el resultado sea superior a la suma de los
resultados individuales.
CUANDO SE PREV 1+1 > 2 SE ACEPTA PAGAR EL
PRECIO DE LIMITAR NUESTRA AUTONOMA.
TRABAJO EN EQUIPO
UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO
El equipo de la farmacia:
Ven al jefe como un recurso.
Participan plenamente en la toma de decisiones.
Asumen las responsabilidades.
Entienden la repercusiones de las decisiones.
TRABAJO EN EQUIPO
El lder:
Trabaja de igual a igual con el equipo de la farmacia.
Reconoce las decisiones tomadas por el equipo.
Delega.
Es un recurso permanente.
TRABAJO EN EQUIPO
Un xmplxado xn cincuxnta xs importantx xn
La Calidad del Trabajo?
Un Gerente de una importante empresa emiti una
comunicacin a los casi 50 empleados de su rea de
responsabilidad. Su propsito fue hacerles conocer lo
importante que eran todos en el objetivo de Calidad
de Trabajo de la Empresa, el cual se estaba
implementando en la empresa. Su texto era el
siguiente:
TRABAJO EN EQUIPO
Ustxd xs una pxrsona clavx:
Aunqux xl modxlo dx mi vixja mquina dx xscribir xs vixjo,
funciona muy bixn, xxcxptuando una sola txcla. Ustxd pxnsara
qux con todas las otras txclas funcionando adxcuadamxntx, una
sola txcla fuxra dx sxrvicio no sx notara, pxro aparxntxmxntx,
una sola txcla fuxra dx sxrvicio arruina todo xl xsfuxrzo.
Ustxd puxdx dxcirsx a si mismo.
Buxno, slo soy una pxrsona xntrx tantas, nadix notar si no doy
lo mxjor dx m. Pxro s hacx una difxrxncia, ya qux para qux una
organizacin sxa xfxctiva, nxcxsita dx la participacin activa dx
todos y cada uno, xn su mxjor capacidad.
As qux la prxima vxz qux ustxd crxa qux no xs importantx,
rxcuxrdx mi vixja mquina dx xscribir.
5. Concretar la misin/visin
Del T-H-S al S-H-T

Este punto que vamos a tratar a continuacin es uno de los que ms peso tiene para desarrollar un liderazgo de
excelencia.
Imagnese que en este momento tuviera la opcin de elegir las caractersticas que le gustara que tuviera su equipo
de colaboradores en la oficina de farmacia, Cmo le gustara que fueran?
Le voy a dar algunas ideas resultado de realizar esta pregunta en multitud de ocasiones tanto en conferencias y
talleres:
Le gustara que cumplieran sus compromisos?

Que trabajaran en equipo?
Que fueran honestos y trabajadores?
Que preguntaran sin temor?
Que discreparan y dieran alternativas?
Que propusieran y no protestaran?
Que pusieran inters en su trabajo?
Que apoyaran sus decisiones?
Que tuvieran iniciativa y autonoma?
Que escucharan y atendieran?
Que emplearan bien su tiempo?
Seguramente firmara porque sus colaboradores tuvieran varios de estos puntos que acabamos de detallar. Si lo
piensa, tampoco es pedir mucho, sencillamente es estar con todos los sentidos en donde se est trabajando. Le voy a
hacer una pregunta: usted est con todos los sentidos en la farmacia dando el 100% de si mismo? No s cul habr
sido su respuesta. Mi objetivo con esta pregunta es que reflexione sobre un aspecto: para poder exigir a nuestro
equipo este tipo de comportamientos qu podemos hacer nosotros como lderes? No s si habr encontrado la
respuesta pero se lo voy a decir de otra forma; si usted est reunido con un empleado y quiere hablar sin ninguna
interrupcin y quiere que ambos apaguen los mviles por ser muy invasivas las llamadas inesperadas entrantes,
cmo le resultara ms efectivo que apagara el mvil su colaborador?:
1. Por favor Fernando apaga el mvil
2. O, mira Fernando, para que no nos interrumpan voy a apagar mi mvil
Cul de las dos acciones tendra ms efecto?, la primera o la segunda? Si lo ha analizado se dar cuenta de que la
segunda es ms efectiva que la primera. Por qu? Pues sencillamente porque es muy difcil cambiar a los dems,
pero es muy fcil cambiarse a uno mismo. Es vital siempre ver dnde podemos actuar y dnde no podemos actuar.
29
CURSO DE FORMACIN
Apagar el mvil de mi colaborador escapa de mi control, le puedo obligar a que lo apague, lo que supondra una
situacin forzada y ya sabemos que todo aquello que forzamos se resiente o, por otro lado, apagar mi mvil delante
de l y el efecto que genera es de una elevada influencia para que l repita el acto, sin forzar y entendindolo.
Creo que ya tiene la respuesta a la pregunta que le haba hecho con respecto a qu podamos hacer nosotros como
lderes para que nuestro equipo tuviera esos comportamientos. S, exacto, empezar por uno mismo. Siendo as, es
decir, cumpliendo nuestros compromisos, trabajando en equipo, siendo honesto y trabajador, preguntando sin temor,
dando alternativas a las distintas situaciones, proponiendo y no protestando, apoyando las decisiones de ellos,
escuchndoles de forma correcta, empleando bien mi tiempo.
Es decir, si yo quiero un equipo de determinadas caractersticas, soy yo el primero que tengo que tener esos
comportamientos. Cuando a los dems les hacemos responsables de lo que nos ocurre perdemos siempre el juego
por 3 a 1. Le invito a que haga el siguiente ejercicio: seale algo con la mano; como ver el dedo ndice est dirigido a
lo que usted est sealando, pero por otro lado tanto el corazn, anular y meique permanecen articulados mirando
para usted. En si es una metfora que nos plasma que, cuando sealamos a alguien como responsable de lo que nos
ocurre, siempre debemos mirarnos a nosotros primero, tres dedos nos lo estn recordando.
Al leer el ttulo de este apartado aparecen 3 letras colocadas en distinta secuencia. T: Tener, H: Hacer y S: Ser. La
comprensin de estas letras y su secuencia correcta es algo revelador para el liderazgo. En la figura 10 aparecen las
dos secuencias indicando cul es la forma correcta y la incorrecta.
INCORRECTO
CORRECTO
TENER
SER
HACER
HACER
ES
TENER
Figura 9
Seguramente usted tena clara esta secuencia. Ahora fjese en algo, el que las personas tengan clara la forma
correcta de cmo van, no significa que lo tengan incorporado. Me explico, lo normal es que la forma de pensar de la
mayora de la poblacin se rija por el siguiente esquema:
Si fuera el dueo/a de la farmacia (TENER), hara determinadas cosas (HACER) y de esa forma me tendra la
gente ms en consideracin (SER).
30
Ya de forma ms mundana, quin no ha escuchado: si me tocara la lotera (TENER), hara esto, hara lo otro
(HACER) y la gente me valorara ms (SER).
Sin embargo, esto es totalmente incongruente. Imagnese que usted quiere tener una farmacia de referencia en la
zona, no solo por su distribucin o presentacin sino tambin por la calidad de la gente que atiende en ella. Qu
habra que hacer?:
1. Primero, ver qu hacen otras en distintas zonas, cules son las actitudes de sus dueos. Es decir, buscar modelos
de referencia e incorporarlos en usted. Empezar a pensar como una farmacia de excelencia. SER.
2. A continuacin habra que ponerse manos a la obra sobre cules son todos los puntos vitales a cuidar para
mantener esos altos estndares de calidad y servicio. HACER.
3. Y, finalmente, llevando el plan de accin adelante y verificando el nivel de progreso se empezaran a tener los
resultados. TENER.
Esto tambin se basa en la "ley de la atraccin", para poder recibir hay que dar. Si uno es entusiasta atrae gente con
entusiasmo. A diferencia de la ciencia, polos iguales se atraen, "lo positivo atrae lo positivo", "la gente negativa
atrae gente negativa y espanta a la gente positiva". Si quiero tener cosas positivas y experiencias positivas en mi
farmacia, tengo que ser positivo y actuar con actitud mental positiva.
La razn de ser de la oficina de farmacia y del gerente hacia su equipo

En el apartado en el que hablamos de RAZN DE SER especificbamos lo importante que es tener una misin en la
vida y, de forma ms especfica, cul es la huella que queremos dejar. Preguntas como qu huella quiero dejar en mi
vida? o cuando fallezca qu me gustara que dijeran de mi? son preguntas que no nos podemos nunca dejar de hacer
y dejarlas sin contestar, son nuestro norte y son las que nos van a dar la esencia del por qu estamos aqu.
Y volviendo a la farmacia, qu misin persigue con ella? Es posible que, a priori, pueda pensar que esta pregunta le
queda grande. Y es ms, piense que slo es una pequea farmacia ubicada en un barrio, no es una multinacional
formada por departamentos y sucursales en distintos lugares. Le tengo que dar la razn en que son en general las
grandes multinacionales las que tienen definida su misin, visin y valores. Pero, por otro lado, estas macro
corporaciones fueron pequeas en algn momento, no nacieron grandes. Vuelvo a la premisa que le puse
anteriormente: "si quiero que mi farmacia sea grande o referente en la zona, la tengo que tratar como grande cuando
es pequea para que sea grande, de lo contrario siempre ser pequea".
Ahora es muy normal en las empresas hablar de su MISIN. Cuando pregunto a las personas que trabajan si saben lo
que es la misin, es normal que te digan "s, mi empresa tiene una misin". Y les pregunto siempre cul es?
Comentan algo, pero realmente no la conocen y, peor aun, ni siquiera la comparten. Al final se queda en un cuadro
bonito con un escrito a la entrada de la recepcin de la compaa. Sin embargo, no por ello deja de ser importante.
Para poder ver lo efectivo que es tener una misin voy a poner un ejemplo que viv en un trabajo de consultora y
formacin en el que colabor en Latinoamrica:
El sector en el que estbamos haciendo el trabajo era el energtico, para ser ms concreto en las distintas
estaciones de servicio de una petrolera. Uno de los objetivos del trabajo era transmitir a los propietarios de las
31
CURSO DE FORMACIN
estaciones de servicio que el sector estaba evolucionando y que era importante que su forma de trabajo tuviera una
mayor profesionalizacin ya que el nivel de exigencia de los clientes iba a aumentar.
Para poder conseguir este objetivo dbamos un modulo formativo denominado "Visin global del negocio", donde se
haca especial hincapi en la definicin de la misin de la empresa.
A estos cursos o capacitaciones asistan tanto propietarios como empleados de las distintas estaciones de servicio.
En uno de estos mdulos recuerdo que me encontr con un propietario que era reacio a este concepto de la misin.
Me deca que eso estaba muy bien para las grandes multinacionales como Coca Cola, Pepsi, General Motors, pero
que para una simple estacin de servicio no era necesario. Casualmente se encontraba con dos empleados suyos e
hice la siguiente dinmica:
Les propuse a sus dos empleados que salieran un momento del aula. Despus le pregunt al propietario "cul fue la
razn que le impuls a montar su estacin de servicio". Me contest "facturar el mximo dinero posible". Entonces lo
que hice fue plantearle si esto que me acababa de decir lo podamos considerar como su misin, a lo que me
respondi que le pareca correcto.
Hice entrar a uno de los empleados y le dije que su misin en la estacin de servicio era "facturar el mximo dinero
posible" y despus le pregunt qu iba hacer en el da a da para poder cumplir su misin. Contest lo siguiente:
Echar la cantidad de combustible que necesite el cliente.
Y preguntarle si necesita algo de la tienda.
Despus hice entrar al segundo empleado y le dije otra misin totalmente distinta: "hacer ms placentero el viaje a
toda persona que pasara por la estacin de servicio". Despus le pregunt lo mismo que al primero, qu iba hacer en
el da a da para cumplir con esta misin? A lo que contest:
Preguntarle cunto combustible necesita.

Limpiarle los cristales del vehculo.
Mirarle los niveles de aceite, agua
Interesarme con diplomacia hacia dnde se dirige para ver si le puedo recomendar un camino alternativo.
Observar por encima lo que lleva en el vehculo y recomendarle algo de la tienda que le pueda ayudar en el
viaje.
Y contino diciendo ms cosas
Cuando ya habamos escuchado a los dos empleados le pregunt al dueo cul pensaba que le iba hacer ganar ms
dinero. l me respondi que el segundo; sin embargo al segundo no le habamos dicho que su misin era "facturar el
mximo dinero posible".
Por qu ocurri esto? La primera misin est orientada al beneficio del propietario, dejando en segundo trmino los
intereses de los clientes. Y en la segunda misin quienes son importantes son los clientes, dejando en segundo
trmino al propietario. Como puede observar, si esto mismo lo extrapola a la farmacia es totalmente adaptable, es
decir, si usted considera que ha montado su negocio para facturar dinero estar enfocndolo con una mentalidad de
escasez donde no da todo lo que podra llegar a dar; ahora bien si el enfoque y razn de ser que da a su farmacia est
32
relacionado con contribuir a la salud de la forma que usted lo quiera escribir, el resultado de su equipo, facturacin y
clientes ser totalmente distinto. Este principio es fundamental para tener xito en la vida, en un negocio o en la
farmacia:
- El resultado es un indicativo del servicio que des a la sociedad.
- Para que alguien haga algo por usted, usted primero tendr que hacer algo por l. Dicho de otra forma, para tener
xito "es necesario basar su xito en el xito de los dems". Piense qu servicio da en su farmacia, a sus
clientes, a sus empleados. Si lo que da es POBRE, ser POBRE lo que reciba. Acurdese que vivimos en una
sociedad formada por personas, no piensa que ser por algo? Algo tendremos que aportar no le parece? Por lo
tanto, si quiere conseguir resultados exitosos aporte un servicio generoso a la comunidad. Si es usted generoso
recibir GENEROSIDAD.
33
9. Nivelar actividades y prioridades
Este es el ltimo paso del mtodo ACCION y lo consider porque todas las personas tenemos inquietud por mejorar
muchas reas de la vida. A la gente que tiene un negocio o gestiona un negocio de farmacia como usted estoy
convencido que son muchas las cosas que quiere hacer para mejorar la gestin. Pero qu pasa despus?, por qu
dejamos apartado todo eso que es importante para seguir creciendo para dar prioridad a otras actividades que
generalmente, encima, ni nos satisfacen ni nos desarrollan? Respuestas hay muchas, pero si tuviera que elegir una
de entre todas las causas sera "REACTIVIDAD, REACTIVIDAD y REACTIVIDAD" Se acuerda de esto?, ya lo hemos
explicado y hemos hecho especial hincapi en ello.
La reactividad es un sntoma de estar perdiendo el control, la reactividad es la semilla para la aparicin del estrs. El
no avanzar, el aplazar, el perder el control del tiempo son gatillos que lo nico que hacen es disparar ansiedad. Y
cuando generamos ansiedad, manifestamos falta de control y, si manifestamos falta de control, qu nivel de
referencia podemos ser para nuestro equipo?. El equipo sentir que su gua en el negocio navega sin rumbo y es ah
cuando se empieza a confundir actividad con productividad.
Cmo solucionamos el no perder el rumbo? Reprogramndonos constantemente, como explicamos en el apartado
anterior "Alimento emocional y alimento racional", y adems tambin no perdiendo de vista ese cuadrante del
tiempo donde el lder debe ponerle un 60% de atencin. Se acuerda cul? S, el cuadrante de lo "Importante y No
Urgente". Por ejemplo, lo que est haciendo en este momento, leer este el contenido de este curso, es urgente
leerlo?, hubiera pasado algo negativo en la farmacia si no lo hubiera ledo? En las dos preguntas la contestacin es
"no". Ahora, por otro lado considera que algunas de las ideas plasmadas le puede aportar algo en su gestin para
mejorar su farmacia? Es posible que s. Por lo tanto, es una tarea "IMPORTANTE pero NO URGENTE" (figura 17).
Figura 17
47
1. Reflexiones sobre el liderazgo
la hora de hablar de liderazgo existen algunas falsas creencias. Normalmente, cuando tratamos este tema,
pasan por nuestra cabeza personas que a poco que las analicemos nos parecen de una inteligencia superior,
con coeficientes intelectuales por encima de la media. Asimismo, en el mundo de las corporaciones, si
pensamos en los grandes CEO o directores/as nos parece que son impasibles ante las emociones y que no se dejan
influir por nada.
Es el momento de desmitificar estos aspectos y vamos a comenzar por la inteligencia. El que una persona tenga un
coeficiente intelectual por encima de la media no significa que pueda llegar a ser un gran lder. La razn es bien
sencilla; los test que miden el nivel de inteligencia estn principalmente centrados en:
Test de informacin en general

Test de comprensin verbal
Test de memoria de cifras
Test de aritmtica
Test de semejanzas
Test de vocabulario
Test de cubos
Test del cdigo
Test de ensamblaje de objetos
Test de clasificacin de imgenes
Test de complementos de imgenes
Sin desmerecer estos estudios, si en estos distintos apartados reflejamos unos niveles altos, significa que:
Vamos a tener un nivel de carisma alto?

Vamos a tener la capacidad para que un equipo de gente crea en nosotros?
Vamos a tener la capacidad para ser ejemplos en proactividad?
Vamos a ser capaces de comprender mejor a nuestro equipo?
No y rotundamente NO. Si cuenta en este momento con un coeficiente intelectual (CI)) alto, le felicito, pero tambin
quiero felicitarle si no lo tiene.
En este punto vamos hacer mencin a la "Teora de las Inteligencias Mltiples de Howard Gardner" donde,
como l dice, la inteligencia no es vista como algo unitario, que agrupa diferentes capacidades especficas con
distinto nivel de generalidad, sino como un conjunto de inteligencias mltiples, distintas e independientes. l define
la inteligencia como la "capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o ms
culturas".
Esto significa que el que una persona sea brillante en el colegio, universidad, etc., en resumen en el mundo
acadmico, no significa que se vaya a desenvolver en la vida con soltura. Al contrario, a poco que hagamos un repaso
de los distintos compaeros/as que hemos tenido a lo largo de nuestra vida escolar, podemos recordar a varios de
ellos que sin tener resultados brillantes en su expediente acadmico han tenido por el contrario un gran xito en el
mundo de los negocios o en otros campos, destacando por encima de la media.
CURSO DE FORMACIN
Adems del mito de la inteligencia, que como acabamos de ver es totalmente errneo, existe otro mito y es el que
hace alusin a que las emociones no importan. Esto es una falacia. Las personas somos lo que se dice resonantes.
Qu significa resonante?: "Prolongacin de un sonido en el espacio una vez ha sido producido y que disminuye
gradualmente hasta desaparecer". Las personas generamos ese efecto en los dems con mayor o menor durabilidad.
Ahora fijmonos en algo muy curioso: el impacto y recuerdo que generan las cosas y las vivencias en nosotros no
vienen marcadas por aspectos racionales, sino por aspectos principalmente emocionales. Cuando por ejemplo
vamos a ver una pelcula que nos ha impactado de forma especial, a la hora de contarla a nuestro crculo de
amistades, la forma de expresarnos se centra en aquellos momentos de la pelcula que ms nos hicieron vivir
distintas emociones: miedo, odio, risa, llanto Cuanto ms intensas fueron esas emociones ms recuerdo genera la
pelcula en el tiempo y ms nos marca a cada uno de nosotros.
Vemos pues que las emociones importan, y mucho, porque si queremos como lderes dejar un poso positivo en
nuestro equipo es vital que sepamos trabajarlas.
Hay una frase que escuch una vez que se me grab de forma especial: "la EMOCIN decide y la razn justifica".
Grandes lderes de la historia movilizaron masas no porque su discurso racionalmente fuera impecable, sino por la
capacidad que tuvieron para conectar con las masas emocionalmente. Quin no ha odo hablar del discurso de
Winston Churchill en junio de 1940:
"Combatiremos en los mares y los ocanos, combatiremos cada vez con mayor confianza y fuerza en el
aire; defenderemos nuestra isla a cualquier precio; combatiremos en las playas, en los lugares de
desembarco, en los campos y en las calles; combatiremos en las montaas; no nos rendiremos jams".
Cada vez que lo leo, consigue que viaje a aquella poca ponindome en la piel de los ingleses que en aquel momento
lo escucharon y todava hoy se me pone la piel de gallina. Qu capacidad para tocar la emocin!; han pasado ms de
70 aos y todava lo recordamos. Esto es un claro ejemplo de resonancia. Somos un bucle abierto y nuestras
emociones contagian y, cuanto ms intensas, ms calan y ms impacto generan.
Otro ejemplo emocional fue en el ao 2010, cuando Espaa se proclam campeona del mundo de ftbol. En ese
momento Espaa se encontraba sumergida en una crisis econmica, donde el paro, el malestar poltico y econmico
estaban latentes. Ese momento de depresin y desunin se fue difuminando progresivamente cuando la seleccin de
ftbol espaola fue superando partido por partido, y donde gracias a ese resultado que iba consiguiendo no slo se
sumaban los aficionados al ftbol sino tambin muchas personas que no lo eran. Y se produjo algo mgico, la
bandera de Espaa que hasta ese momento tena una connotacin ms tendente hacia un partido poltico, dej de
tenerla para ser la bandera de todos los espaoles. Se vean en los balcones, en los coches, en los cinturones y a
su vez en todas las regiones de Espaa. Fue realmente maravilloso. Quin en ese momento no se senta orgulloso
de ser espaol? Fue la emocin de conseguir algo, una energa resonante en toda Espaa que tuvo repercusin
mundial.
Qu peso nos acabamos de quitar de encima! Ahora vemos que ya no es necesario tener un coeficiente intelectual
elevado y adems ser un insensible para ser un lder. "S", todos podemos ser grandes lderes, todos podemos ejercer
un liderazgo genuino y especial en la oficina de farmacia. As que le doy la bienvenida a este nuevo mundo, y a su vez
reto, del liderazgo. En los prximos captulos vamos a adentrarnos en esta andadura apasionante.
2. Los lderes nacen o se hacen?
ada vez que tengo la ocasin de dar una conferencia o un curso de liderazgo no es raro que alguno de los
asistentes pregunte: El lder nace o se hace?
Es cierto que cuando vemos a los nios en los grupos que forman en los colegios, o en su barrio, de forma innata
siempre hay alguno que destaca sobre el resto en su capacidad para que los dems escuchen sus puntos de vista,
para que le hagan caso de lo que hay que hacer y los dems lo siguen. Esto significa que hay chicos o chicas que de
pequeos tienen cualidades innatas de liderazgo. Es importante considerar tambin que ese rol de lder en muchos
casos slo se da en ese grupo y cuando ese chico o chica sale de ese entorno o grupo no siempre vuelve a tener el
mismo peso que tena en el grupo inicial. En las pandillas de nios y nias se atribuyen roles a todos: el lder, el feo/a,
e/la que cuenta bien los chistes, el/la que cuenta mal los chistes, el/la negativo/a, etc. Con el paso del tiempo la
pandilla va tomando rumbos distintos y ese que se le consideraba que contaba mal los chistes y que nadie se rea
cuando comenzaba uno, ahora en otro contexto y en otro colectivo cuenta un chiste y todo el mundo se parte de risa.
Eso significa que, dependiendo del entorno, la transformacin de una persona es tambin evidente.
El liderazgo, al igual que otros roles, es accesible a muchas personas, no es algo reservado a una lite como se cree. A
menudo determinadas circunstancias que demandan una figura que tire de los dems y decida, produce el resurgir de un
lder. Este rol se da en cualquier entorno y contexto: empresa, familia, facultad... Tambin puede surgir el liderazgo en
funcin de las responsabilidades que se toman. Si me lo permiten les voy a contar una historia que viv en carne propia.
Yo era un estudiante del montn, no suspenda, pero tampoco destacaba por mis notas. Recuerdo que cuando pas
de 5 a 6 de EGB me metieron, de las 3 clases que haba, en la que se encontraba la gente menos estudiosa. Esto me
doli muchsimo, de las 3 clases me ubicaron en la peor, eso significaba que yo era del grupo de los peores. Estaba
sentado al lado de un compaero y vecino que se llama Juan Carlos, de un perfil parecido al mo, "no suspenda pero
tampoco destacaba"; en ese momento l sinti lo mismo que yo. Es como si nos hubieran dado una punzada en el
orgullo, nos miramos y nos dijimos: vamos a subir la media de la clase. Recuerdo que todos los das, aparte de
estudiar por la tarde, me levantaba a las 5:45 h para llevar todava mejor los temas. El esfuerzo era grande, sin
embargo lo haca con gusto. No pas mucho tiempo cuando empezaron a hablar de nosotros dos. Los profesores
vieron que en esa clase haba gente que tena ganas. Este esfuerzo de Juan Carlos y mo hizo que otros compaeros
subieran su nivel por el contagio que producamos y la resonancia que generbamos. Cada vez que pienso en ello
siento todava las sensaciones que tena en aquel momento, de hecho hoy en da en numerosas ocasiones que me he
marcado un reto me acuerdo de aquello. Es importante tener en cuenta que entonces tenamos 11 aos. ramos
lderes antes? No, qu nos produjo el cambio? Un dolor emocional, una circunstancia que nosotros no habamos
planificado. Qu hubiera pasado si me hubieran puesto en la clase donde se encontraban los que eran de la media?,
pues muy fcil, que hubiera seguido siendo de la media. Aquello me dio un aprendizaje increble sobre el liderazgo.
Todas las personas somos potencialmente lderes, slo necesitamos el carburante emocional que movilice nuestros
talentos y nos haga ver donde antes no veamos.
En el mundo del management, referentes como Drucker tienen mucho que contar sobre el liderazgo. Entre sus
aportaciones considera que los lderes saben cuatro cosas simples:
CURSO DE FORMACIN
1. La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
Para que veamos que todos tenemos potencial para ser lderes les invito a un viaje en la mquina del tiempo. Ya nos
encontramos dentro y en el cuadro de mandos programamos 01/01/2000 y pulsamos el botn de "GO". Ahora nos
encontramos en esa fecha, pero habiendo vivido hasta la fecha actual. Eso significa que sabemos a ciencia cierta lo que va a
ocurrir. Empresas como Facebook, Google, Linkedin, Twitter, etc. van a ser una realidad pero todava ni siquiera han
empezado a gestarse. Por otro lado nosotros no tenemos ni idea de programacin ni de informtica en general. Permtame
hacerle una pregunta, sabiendo todo lo que va a ocurrir le costara rodearse de tcnicos para hacer realidad alguno de
estos proyectos?, le costara contagiar a la gente de esta visin que usted sabe que va a ser una realidad?, verdad que
no?. Sin embargo un proyecto de esa envergadura en el momento actual es posible que ni siquiera se le pase por su cabeza.
A qu conclusin podemos llegar: que todos podemos ser grandes lderes, el ingrediente clave que se necesita es
visin. La visin no es fcil generarla. Pero s es cierto que si en la farmacia en el da a da vemos, observamos,
miramos lo que hacen otros, lo que hacen en otros pases, analizamos tendencias que se van publicando en lo
relativo a este sector, no es raro que de repente empecemos a ver donde antes no veamos y se nos ocurran ideas
revolucionarias y a su vez diferentes.
Qu le recomiendo entonces? Movimiento, estar en movimiento, es la clave para empezar a ver donde antes ramos
incapaces de ver.
Ahora les voy contar otra situacin que viv que me hizo reflexionar sobre este tema. En aquel entonces viva en
Buenos Aires (Argentina) y durante un periodo de dos meses pasaba de forma habitual por una plaza donde se
encontraba una estacin de tren. La afluencia de personas era muy elevada sobre todo en horas puntas. Recuerdo que
al principio de pasar por ese punto vi a un individuo que encima de una especie de cajn empez a dar un discurso
sobre Dios y la religin sin nadie alrededor que le prestara atencin. Al da siguiente volv a pasar por ese punto y ya se
encontraban un par de personas. Por hacerlo breve, segn iban pasando los das al grupo inicial se fueron sumando
ms y ms integrantes. Yo me preguntaba qu motivar a estas personas en esas horas a pararse y prestarle
atencin?. Y llegu a la siguiente conclusin. Todos tenemos carencias que necesitamos cubrir; cuando identificamos
a alguien que ve la solucin para nuestras carencias pero que nosotros no somos capaces de ver, le seguimos, eso es
"visin". Y aparte de la visin que ms tiene?, qu otro ingrediente hace que la gente le siga?: la perseverancia, la
capacidad de mantenerse da a da en el camino. Esta persona estaba ah todos los das lloviera o hiciera sol.
Con todo lo expuesto podemos decir que todas las personas nacen con potencial para ser lderes y que todos
podemos hacernos lderes, slo necesitamos:
Un estmulo emocional.
Una circunstancia que necesite gente ser guiada.
Generar resultados.
Ser ejemplares.
Responsabilidad.
Perseverancia.
Y ver lo que todava otros no son capaces de ver
3. Mtodo ACCIN
no de los elementos claves del liderazgo es la utilizacin de las palabras. El buen lder sabe conjugar y
combinar las palabras con esmero. Es consciente del efecto que pueden causar.
Las palabras que nos decimos son las que marcan nuestro comportamiento y nuestra forma de actuar. El adulto no
las da la importancia que tienen cuando se las tiene que aplicar a si mismo, sin embargo reconoce el efecto que
pueden generar en los pequeos. Dicho de otro modo, nunca un padre le va a decir a su hijo "vamos intil, ven para
ac", porque sabe que si eso se lo repite da a da este chico con el paso de los aos perder seguridad en si mismo y
dudar de su capacidad para hacer las cosas. Obviamente un padre o una madre nunca van a decrselo a su hijo. Pero
por qu el adulto no cuida su lenguaje en el da a da? En mi experiencia en las distintas acciones formativas que
desarrollo cuando planteo este tema, la respuesta de la mayora es que no es tan importante, que no les afecta. Es
increble que un porcentaje altsimo de la poblacin piense as. Ahora, tambin es sumamente fcil desarticular esta
creencia. Un ejemplo tpico es: "NO, piense en un limn". En este momento si le preguntara en que est pensando
qu me contestara? Seguro que en un limn. Ahora vamos a ponerle una variable ms, "imagnese que estamos a
45 grados a la sombra en pleno desierto, sin ningn lugar donde podamos tomar ninguna bebida y le repito el mismo
planteamiento, NO piense en un limn", ahora que le ocurrira?, pues que adems de pensar en un limn, sus
papilas gustativas se activaran y empezara a segregar saliva verdad? Y por qu nos ocurre esto?, la respuesta es
muy sencilla. Nuestro cerebro cuenta con dos hemisferios, el derecho y el izquierdo. El hemisferio izquierdo es el
lgico, el racional, analiza, abstrae, cuenta, mide el tiempo, planea procedimientos, es el que va dirigido de la
expresin anterior al "NO". En cuanto al otro hemisferio, el derecho, es el emocional, con l vemos las cosas en el
espacio, y cmo se combinan las partes para formar el todo, a este hemisferio llega centsimas de segundo antes la
informacin "pienses en un limn". Dicho de otra forma: para NO pensar en un limn primero lo tengo que
visualizar y eso hace que no registremos la palabra "NO". Cuntas veces le habrn dicho "ten cuidado no te des con la
puerta" y a continuacin "GOLPE!", verdad?.
Un ejemplo claro donde no se tiene en cuenta el efecto de las palabras es en los castigos que nos ponan en el
colegio. Por ejemplo, si nos pillaban hablando, lo normal era que despus nos castigaran escribiendo 500 veces "No
hablar en clase, No hablar en clase, No hablar en clase". Cuando terminbamos el castigo era normal que
volviramos a hablar porque nos lo habamos marcado con fuego en nuestro cerebro. Fjese que sencillo hubiera sido
que cuando hablramos en clase nos castigaran escribiendo: "Prestar atencin en clase, Prestar atencin en clase,
Prestar atencin en clase, Prestar atencin en clase". Seguramente cuando volviramos a nuestro pupitre
habra muchsimas ms posibilidades de que estuviramos con todos los sentidos en la clase.
En resumen, las palabras tienen un poder increble. Le recomiendo que lea el captulo 8 del libro "El Millonario
Instantneo" (autor Mark Fisher), en el que el joven descubre el poder de las palabras; no tiene desperdicio.
Y por qu he hecho este prembulo?, pues porque esta inquietud por el uso de las palabras es la que me llev a
sopesar de forma especial el pensar cmo iba a llamar al mtodo que estaba creando. Despus de ver distintas
alternativas opt por la palabra "ACCIN". La palabra "accin" siempre tiene una connotacin positiva. Es ms,
aunque nos equivoquemos al actuar, ya que cuando nos equivocamos acabamos de aprender cmo no tener que
CURSO DE FORMACIN
hacer las cosas. Es por ello que la peor accin es la que nunca se hace. Por lo tanto, ya que vamos hablar de un
mtodo, por qu no hablar de un mtodo que ya de forma intrnseca nos estimule a avanzar y a actuar.
En todo lo anterior hemos hablado de dos puntos vitales a cuidar en el liderazgo y poder MOVILIZAR a las personas:
1. Las palabras.
2. La accin.
El mtodo A.C.C.I.O.N. es un acrnimo donde cada letra es un apartado del mtodo (figura 1):
A
C
C
I
O
N
ctualmente cmo es el liderazgo?

oncretar la Misin-Visin
oncretar los objetivos
niciar un Plan de Accin
rganizar los indicadores de resultados
ivelar las actividades y prioridades
Figura 1
4. Actualmente cmo es el liderazgo?
La obra teatro en la oficina de farmacia

Es usted actor, espectador o crtico?
La farmacia que usted gestiona es como una obra de teatro. En todas las obras de teatro nos vamos a encontrar
siempre tres roles:
Actores.
Espectadores.
Crticos.
Si a un nio yo le preguntara Qu prefieres, ser actor, espectador o crtico?, estoy convencido que la contestacin sera
"actor". Y si yo le diera a usted a elegir uno de esos roles cul elegira?, cul le gustara ser? Estoy casi convencido que
optara tambin por el actor. Qu nos lleva a elegir el actor, por encima del espectador o el crtico?; no hay mucho que
pensar para darnos cuenta que el nivel de repercusin que tiene el actor con respecto a los otros dos roles es infinitamente
superior. Sin embargo, estoy seguro que si se pone a observar el equipo con el que cuenta en su farmacia, va a detectar:
Actores: individuos que aportan, que dan el do de pecho todos los das, que dan servicio. Proactivos. Hacen que
las cosas ocurran.
Crticos: los que ven cmo ocurren las cosas. Nunca se equivocan sencillamente porque lo hacen otros. Son los
reactivos.
Espectadores: son los que yo llamo del encefalograma plano. No se enteran prcticamente ni de lo que ocurre.
Es posible que con esta descripcin haya identificado a alguien que tuvo o tiene en su equipo.
En la figura 2 se exponen las diferencias entre los "actores" y los "espectadores".
En la actual situacin comercial y competitiva en la que nos encontramos, qu tipo de personas cree que necesitan
las farmacias? ACTORES o ESPECTADORES? Y punto clave: cul es usted?
Del auto-liderazgo al liderazgo de personas
Voy a comenzar con una pregunta: Se acuerda de algn jefe o jefa que le haya marcado positivamente de forma
especial en su vida profesional? Si es de los agraciados que han tenido esa suerte, le voy a pedir que se tome unos
minutos y escriba las principales caractersticas, comportamientos o forma de hacer que tena esa persona.
Si ya est aqu de nuevo le voy a ir haciendo una pequea descripcin de aquella persona con la que tuvo la suerte de
compartir parte de su trayectoria laboral. Es posible que se intentara mejorar en el da a da tanto en su forma de ser
como en su forma de actuar. Su nivel de auto-control lo cuidaba lo mximo posible. Esto no significa que no expresara
sus emociones, las manifestaba pero sin salirse de sus casillas. Era necesario motivarle? Seguro que no, que buscaba
CURSO DE FORMACIN
ACTORES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Los actores se exponen

Los actores se comprometen
Los actores hacen lo que sea necesario
Los actores reciben crticas
Los actores se auto-motivan
Los actores son lderes de si mismos
Los actores son singularidades especficas
Los actores primero SON, despus HACEN y
finalmente TIENEN
Los actores trabajan inteligentemente
Los actores actan proactivamente
Los actores son coherentes
Los actores tiene visin
Los actores se superan constantemente
ESPECTADORES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Los espectadores observan

Los espectadores se involucran
Los espectadores hacen lo justo
Los espectadores no se les ve
Los espectadores esperan que los motiven
Los espectadores son una marioneta de otros
Los espectadores son singularidades genricas
Los espectadores primero quieren TENER, despus
intentan HACER y finalmente pretenden SER, por
esa razn NO SON
Los espectadores realizan tareas
Los espectadores actun reactivamente
Los espectadores son incoherentes
Los espectadores estn ciegos
Los espectadores se estancan
Figura 2
la forma de auto-motivarse en el da a da. Se adelantaba a los hechos? o estaba al son de los hechos? Seguro que su
jefe haca que las cosas ocurrieran, era proactivo. Otro aspecto importantsimo es que no esperaba que nadie le
marcara objetivos, l o ella ya tenan el suficiente nivel de responsabilidad para saber de la importancia de
diserselos en su actividad. Sumado a esto lo plasmaba todo por escrito y lo planificaba minuciosamente. Cuando
usted se sentaba con l/ella se senta comprendido, notaba que empatizaba con usted. El nivel de aprendizaje que
adquiri con esta persona fue clave para su actividad y estoy convencido que cuando haba que terminar algn trabajo
no era necesario que este jefe/a le dijera que se quedara, parta de usted el remangarse y terminar la tarea, resultado
de haberle otorgado niveles altos de responsabilidad, sintindose a su vez usted a gusto verdad?.
Identifica este comportamiento o parte de l con ese jefe/a que tuvo? Estoy convencido de que s. Lo que vamos
hacer ahora es desglosarlo para que lo podamos ver de forma ms visual.
Las competencias que tiene todo lder las vamos a ir recorriendo de dentro (intra) hacia fuera (inter).
Intraliderazgo (auto-liderazgo)
- Auto-conocimiento
- Auto-control
- Auto-motivacin
- Proactividad
- Orientacin a la accin
- Orientacin a los resultados
Interliderazgo o liderazgo de personas
- Empata
- Crecimiento del equipo
- Inteligencia social
10
Para poder describir todo en un cuadro voy a recurrir a una metfora. A cualquier persona le gustara tener un equipo
campen. El mejor equipo, el equipo de excelencia. Pero para tener un equipo de ese nivel es necesario tener ese
estndar uno mismo. Es decir, antes de enfocarse a conseguir un equipo campen, uno mismo tiene que ser un
campen. Y es por eso que el smbolo que vamos a utilizar es el de un trofeo, un trofeo que slo consiguen los
campeones. En la figura 3, como pueden observar, el lado izquierdo hace referencia al auto-liderazgo y es por esa
razn por la que aparece una media copa. Cuando hemos conseguido ese hito, estamos en condiciones de abordar el
liderazgo de equipo y ser una cantera de campeones. Por ese motivo es por el que el lado derecho de la figura
completa la media copa anterior con un equipo de medias copas que son los campeones que hemos formado y, por
ende, el trofeo se completa con un liderazgo de excelencia.
Figura 3
Comportamientos del auto-liderazgo
En este apartado no tiene sentido hablar si no comenzamos con lo que son los talentos.
Definicin de TALENTO: es la capacidad para desempear o ejercer una actividad.
Es normal que no demos valor a los talentos porque afloran en la persona de forma inconsciente. Por ejemplo, si su
capacidad para relacionarse con los dems le resulta sencilla, usted no va a ver nada de especial en esa virtud. Los
individuos que tienen la capacidad para marcarse objetivos suponen que todos los dems pueden actuar de la misma
forma en el da a da. Esto implica que debido a la espontaneidad con la que manifestamos nuestros talentos no les
demos importancia y los pasemos por alto.
Todos tenemos grandes talentos, lo increble es que cuando nos preguntan cules son sus talentos? no sabemos
qu responder. Normalmente nos es ms fcil identificar nuestras debilidades. La razn es simple. La sociedad en la
que nos encontramos est enfocada en lo negativo y no en lo positivo. Dicho de otra forma, cuando ramos
11
CURSO DE FORMACIN
pequeos, si por ejemplo las matemticas se nos daban mal y por el contrario tenamos un don especial en literatura
o para escribir, qu ocurra?, que nos ponan un profesor para potenciar nuestra debilidad. Con esto no quiero decir
que si en los estudios un chico/a est suspendiendo determinada asignatura no le pongamos un profesor, nada que
ver, por supuesto que debido a que necesita pasar de curso es necesario que tenga ayuda en esa materia. A lo que
me refiero es que en ese talento en el que destaca lo que hay que es potenciarlo, porque fluye de forma innata en
l/ella. Y si se trabaja de forma adecuada es posible que sea una persona que destaque por encima de la media o sea
un referente en esa disciplina.
Un lder es un compendio de talentos. Es posible que usted no se vea fuerte en todos. Tanto en el auto-liderazgo como
en el liderazgo hacia los dems voy a describir los ideales. Si no los tiene en su totalidad, usted tranquilo, eso no quiere
decir que no pueda realizar un liderazgo genuino. Por esa razn es por lo que el ttulo de este captulo y del siguiente no
contienen la palabra "talento" sino "comportamiento". Y cmo se define comportamiento?: es la manera de
proceder que tienen las personas u organismos, en relacin con su entorno o mundo de estmulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, pblico o privado, segn
las circunstancias que lo afecten.
En este curso sobre el liderazgo y gestin de equipos en la oficina de farmacia vamos a describir "la manera de
proceder como lder, en relacin hacia su persona, equipo y farmacia, de acuerdo a unos estmulos para generar un
liderazgo de excelencia y que sea, a su vez, consciente y voluntario para que se manifieste despus de forma
inconsciente". El que comience por el liderazgo en uno mismo antes de tratar cmo liderar a los dems, es debido a
que todo se corresponde con un proceso secuencial. La secuencia est vinculada a un orden que no nos podemos
saltar. Antes de poder trabajar con la gente, hemos de trabajar con nosotros mismos. Se puede liderar de forma
efectiva un equipo si no somos capaces de liderarnos a nosotros mismos? No, rotundamente no. Un ejemplo que
puede avalar esta forma de pensar es la frase que hemos escuchado en multitud de ocasiones en la religin catlica
que dice:"Ama al prjimo como a ti mismo". Es increble esta frase, por supuesto que nos dice que tenemos que amar
a los dems, pero primero por dnde tenemos que empezar?, por uno mismo. A modo de similitud nos sirve para
comprender que para poder liderar a los dems es necesario liderase a uno mismo.
Para auto-liderarse o poder liderar a los dems vamos a considerar dos preguntas que nos van a poder enmarcar los
talentos necesarios en ambos casos:
Por qu? y
Cmo?
El orden en que aparecen no ha sido casual. Lo primero es el "POR QU?" y despus el "CMO?". La una sin la otra
no tiene sentido. Pero lo normal es que cualquier persona que pertenece a un equipo siempre quiera empezar por el
"CMO?". Hemos de ser conscientes que las tareas que suelen avalar el "cmo" no motivan por si solas a no ser que
se tenga muy claro el "por qu".
El "por qu" es el abono que va a conseguir que nuestras funciones o, dicho de otra forma, nuestros "cmo" los
hagamos con pasin y disfrutando. Por eso mismo cuando una persona se incorpora a una farmacia comienza con
unos niveles de energa altos, ya que este nuevo trabajo le va a permitir mejorar su calidad de vida y poder crecer
profesionalmente. Pero segn pasa el tiempo y va cayendo en la rutina, poco a poco se convierte en una persona
activa pero no productiva. El abono para poder hacer que los "cmo" brillen de forma especial va desapareciendo si
no se repone. Es ah donde se nota la diferencia de unas personas a otras. Aspticamente las dos hacen las mismas
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tareas, pero por un no s qu intangible la diferencia es abismal entre una y otra, su actitud tambin y mientras una
genera rechazo la otra produce atraccin. El entorno es el mismo, los recursos son los mismos, la farmacia es la
misma, pero la gente prefiere ser atendida ms por una que por la otra.
Los "POR QU" son intangibles y los "CMO" son tangibles. Cuando hablo de intangibilidad lo que quiero decir es que
los "POR QU" no se pueden tocar, residen en la persona, son los movilizadores que se materializan en los "CMO".
A continuacin vamos a ir hablando de cada uno de ellos y de su importancia para tener un liderazgo genuino.
Proactividad
La palabra proactividad es una de esas que hoy en da en el mundo de la empresa es habitual nombrarla. Digo bien,
nombrarla, no ser ejemplo de ella. Sobre proactividad existe un autor que es un maestro sobre el tema, Stephen R.
Covey, que lo aborda en toda su extensin en su libro "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva".
A todas las personas nos han dotado de proactividad y todos somos proactivos, pero con un matiz: cuando queremos.
La proactividad es un tema de elecciones. A todo el mundo le gusta sentirse bien o disfrutar de cosas que le
satisfacen. Yo recuerdo que cuando estaba en el colegio y se acercaban las vacaciones de Semana Santa, verano o
Navidades mi nivel de entusiasmo y la emocin se elevaban da tras da cuanto ms nos acercbamos a ese
momento. Al mismo tiempo recuerdo como un momento de angustia el regreso al colegio. Este sentir no slo lo tena
yo, la gran mayora de mis compaeros lo tenan tambin. Pero por qu ocurra esto?, se supone que todas las
personas queremos mejorar y crecer. Es ms, los nios si algo tienen son sus ganas de nutrirse de cosas nuevas, y
esa actitud es innata, no es adquirida. Slo hay que observar los ojos de un nio pequeo cuando le muestras algo, el
brillo especial que tienen, ese brillo que nos manifiesta que son como esponjas y todo lo van absorbiendo y
asimilando. Entonces pregunto nuevamente por qu la vuelta al colegio no nos generaba ese nivel de entusiasmo?
La razn despus de sopesarlo en reiteradas ocasiones es desde mi punto de vista el enfoque que se le daba. Me
explico, se supone que al colegio bamos para aprender y mejorar, sin embargo, la forma de ver el nivel de evolucin
que bamos teniendo en cada asignatura se haca a travs de preguntar en las clases y tambin mediante exmenes.
Ambos formatos de evaluacin en vez de ser consecuencias de crecer intelectualmente y personalmente en la
escuela, se convertan en el foco principal de la actividad. Cuando a un nio le preguntas cules son los prximos
objetivos para los siguientes meses, todas sus respuestas estn centradas principalmente en superar los exmenes
establecidos. No quiero decir que no sea necesario establecer un formato de evaluacin, lo que quiero decir es que el
sistema de evaluacin no puede convertirse en el por qu de lo que estamos haciendo. Qu ocurre cuando el foco
est centrado en los exmenes?, pues es muy fcil, a nadie le gusta en principio pasar exmenes, ni tampoco que le
estn preguntando en clase. Lo primero por lo que se expone y lo segundo porque la comparacin con el resto de los
compaeros se hace latente. Entonces, como este criterio de trabajo no nos gusta, las acciones, tareas que avalan la
preparacin para superar esas pruebas las vamos dilatando hasta que ya nos encontramos cerca de la prueba. Y ya
desde pequeos empezamos a incorporar un hbito que nos marcar para el resto de nuestra vida que es "la
dilatacin de los tiempos expansibles". Seguramente al leer esto dir qu?. A lo que me refiero es que cuando
algo no nos llena ocupamos todo el tiempo que disponemos para la realizacin de esa tarea. Dicho de una forma ms
prctica, si por ejemplo tenemos que preparar un proyecto para final de mes, nos solemos poner con ello la ltima
semana o los ltimos das. Cuando actuamos de esta forma ocurre que estamos enfocados en terminar la tarea ms
que en disfrutar de ese trabajo y el crecimiento que nos puede generar. Es por esa razn que el sistema actual
debera buscar que el nio o nia sintiera que cuando va al colegio va a crecer personal e intelectualmente, que fuera
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CURSO DE FORMACIN
un motivo constante de crecimiento. De esta forma sera l o ella el que estara deseando ir al colegio en vez de ir
poco ms o menos como si le pesaran los pies.
Seguramente en su farmacia usted ha podido comprobar estos comportamientos de igual forma. Cuntas veces
habr sido testigo de comportamientos con iniciativa nula o casi nula hacia los clientes, no plantendoles opciones a
las demandas que puedan traer, y como en otros momentos del ao los niveles de respuesta cambian 180. Unas
veces porque hace mejor tiempo, otras porque se acercan las vacaciones, etc esta forma de respuesta es
totalmente reactiva. Las vacaciones, segn se van acercando, se convierten en uno de los estmulos ms fuertes
incidiendo de forma directa en la actitud a la hora de trabajar. Entre los comportamientos que podemos observar son:
ms alegra, mayor capacidad para solucionar los problemas que acontecen, se respira mayor iniciativaEntonces
cmo podemos mantener este nivel de respuesta sin que sea a base de vacaciones?, pues buscando en el equipo
estmulos que les ayuden a realizar mejor el trabajo y que a su vez el clima laboral sea excelente.
Todo esto que acabo de describir lo que hace es que actuemos de forma reactiva. Las personas reactivas son como los
espectadores que comentaba en el captulo "La obra de teatro en la oficina de farmacia", van al son de los hechos, ven
cmo ocurren las cosas. Son los hechos los que les condicionan su sentir. Si el da amanece nublado se sienten mal. La
palabra reactividad en general no tiene una connotacin positiva; en el mundo de la medicina cuando los mdicos
dicen "est reaccionando a un determinado tratamiento" no resulta nada positivo. Muy distinto es cuando se
escucha "el paciente est respondiendo al tratamiento"; resulta muchsimo ms esperanzador verdad?
La palabra "reactividad" segn la Real Academia de la Lengua es "capacidad o modo especial de reaccionar de un ser
vivo frente a un hecho concreto". Si analizamos esta definicin con ms profundidad nos viene a decir que las
personas reactivas actan en funcin de determinados estmulos o circunstancias que aparecen, pero que en la gran
mayora no esperaban salvo cuando ya estn ah. Sus acciones no van amparadas por un "para qu lo hago" o un "por
qu lo hago", suelen ser respuestas aceleradas, precipitadas con las consecuencias obvias de esta forma de actuar:
angustia, ansiedad, desconcierto, frustracin... Esto significa que todo es previsible?, no todo no, en el da a da
pueden ocurrir cosas imprevisibles, pero son puntuales. No tomemos lo imprevisible como la base de nuestra
actuacin.
El lado opuesto de la reactividad es hacer que las cosas ocurran, es entrar en el mundo de la proactividad, en la
filosofa de encontrar los por qu y los para qu. La proactividad consiste en tomar la iniciativa en pro de un
desarrollo y un avance responsable ya que nos permite pasar de un estado "n" a un estado mejor "n+1". En la
proactividad nuestras acciones tienen un sentido; tomadas de forma aislada no suman gran cosa, pero consideradas
en su conjunto generan un resultado. La proactividad no significa que ahora el camino va a ser ms fcil, significa
que los pasos que doy en ese camino tienen un sentido. Por ese motivo a la hora de considerar este concepto es
fundamental hablar de los siguientes comportamientos:
Razn de ser.
Valores.
Compromiso.
Razn de ser
Todas las personas hemos sido creadas para dejar una huella en esta sociedad. Es posible que a lo mejor esta
primera frase le pueda resultar ostentosa o prepotente. Acaso usted piensa que cuando naci para lo nico que fue
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creado era para hacer bulto en la sociedad? No, qu va, todos somos especiales y el ser especial no significa que
tengamos que ser genios. No estamos por casualidad en esta tierra, estamos con un propsito. Somos un milagro, un
milagro bien grande. Somos nicos, somos irrepetibles, nuestra forma de pensar es diferente, nuestras habilidades
son distintas, nadie las tiene. La inquietud de mejorar y ser disconforme es algo que como lderes hemos de
alimentar y adems aprovecharnos de estas grandes diferencias. No es necesario que imitemos a otros, seamos
singularidades especficas y no singularidades genricas. Es por eso que debemos avivar nuestras diferencias y no
tanto las similitudes. Nuestro milagro no termina el da que nacimos, ese fue slo el comienzo. Esas grandes
distinciones que tenemos nos hacen valerosos, tenemos gran valor. Y por toda esta serie de razones es por la que
tenemos que hacer algo especial en esta vida. Ese algo especial es nuestra misin y la misin se disea en todos los
rdenes de la vida, tanto personal como profesional.
En este caso usted est en el sector farmacutico y la pregunta que me gustara que se hiciera es qu es lo que yo
quiero aportar en este sector?. Dicho de otra forma, es el encontrar un sentido a la profesin.
La misin no es algo que est determinado para unos pocos de la sociedad. La misin est a disposicin de cualquier
persona, pero son una minora los que deciden meditar sobre ella y trabajarla de forma especial. Estos mismos pocos
son los que habitualmente destacan en su liderazgo.
Slo las personas que encuentran su misin se dan cuenta de lo esclarecedor y motivante que es. Es como una
energa especial, es como una luz que te hace ver el camino. El camino es igual para todos pero con una razn de ser,
es un camino iluminado. Tambin es cierto que el que est iluminado no significa que desaparezcan los obstculos.
Nietzsche deca: "Quien tiene un por qu para vivir puede soportar casi cualquier cmo".
Que le gustara aportar al sector farmacutico?
Valores
Las causas justifican los medios? No, rotundamente no. Cuntas veces en cursos de negociacin alumnos o
directivos de empresas me dicen que lo importante es llegar a un acuerdo cueste lo que cueste. Y siempre digo lo
mismo, es importante saber "cunto es ese coste".
Una vez definida la razn de ser, en el camino a recorrer es primordial saber qu baldosas vamos a ir pisando y cmo
las vamos a ir pisando. Las que elijamos son las que nos van a poder mantener en el camino en el corto, medio y largo
plazo. Esas baldosas son los valores y no los podemos saltar, porque si los saltamos caemos en la violacin personal
de algo que nos va a producir unos quebraderos en nuestro ser que rompern nuestra plenitud de vida.
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CURSO DE FORMACIN
De los valores hay muchos tratados, por ejemplo Jos Ortega y Gasset en "Introduccin a una estimativa: Qu son
los valores? (Obras completas, t VI, Madrid 1961) haca mencin as a los valores: no son, pues, los valores un don
que nuestra subjetividad hace a las cosas, sino una extraa, sutil casta de objetividad que nuestra conciencia
encuentra fuera de si, como encuentra los rboles y los hombres". Ms adelante aade: "Los valores no se ven con
los ojos como los colores, ni siquiera se entienden, como los nmeros y conceptos. La belleza de una estatua, la
justicia de un acto, la gracia de un perfil femenino no son cosas que quepa entender o no entender. Solo cabe
sentirlas, y mejor estimarlas o desestimarlas. El estimar es funcin psquica real -como el ver, como el entender- en
que los valores se nos hacen patentes".
Cuando actuamos con valores es como jugar al billar, cuando haces una carambola, no slo te enfocas en hacerla sino
tambin en que se te queden colocadas las bolas de forma que puedas hacer la siguiente. En las relaciones con las
personas o en los negocios es importante tener presente la relacin en el largo plazo. Si lo que haces te permite el
objetivo en el corto plazo pero te est destruyendo el largo plazo, es posible que no sea conveniente. Yo siempre
recuerdo a mi padre cuando me deca, "hijo ests trabajando donde ests, el tiempo que ests, siempre, siempre deja
el listn bien alto". Esa herencia que me dejaron mis padres no tiene precio. Me dejaron el legado de los valores. El
legado de actuar con tica. Eso es lo que le quiero decir, el lder ante todo tiene que tener "tica". Cada vez ms en las
escuelas de negocios se incluye esa asignatura. Sinceramente me parece una decisin sumamente acertada que los
futuros empresarios, directivos se formen en tica como base de su capacitacin.
As mismo, aparte de hablar de comportamiento tico en el trabajo, esta forma de actuar hay que extrapolarla a
cualquier rea de la vida. No vale decir "soy tico en la farmacia y luego con los amigos o con los hijos no lo soy". Esto
as no funciona. Por qu?, muy sencillo, el liderazgo tico es en todos los rdenes de la vida. El lder como tal debe
ser ejemplo en los distintos rdenes que engloban la vida. Y por esa misma razn es clave que estos niveles de tica
de los que estamos hablando se ejerciten en los distintos roles que en el da a da tenemos para conseguir lo que se
denomina una "vida de plenitud".
Compromiso
Qu es compromiso?: Es una obligacin contrada por medio de un acuerdo, promesa o contrato. El compromiso es
un intangible que cuando se adquiere con todas las consecuencias no suele resultar un camino fcil.
Es habitual que la gente utilice de la misma forma la palabra "involucrado" y la palabra "comprometido". El peso de
una y otra no tienen nada que ver, y tampoco el efecto que produce una y otra. Vamos a verlo con un ejemplo:
Cuando una pareja se casa establece un "COMPROMISO" de vida. Ahora imagnese que usted le dijera a su pareja
que en vez de comprometerse en su relacin, se va involucrar. Cmo cree que se lo tomara?, estoy convencido que
nada bien. El decir slo me involucro en la relacin, es similar a estar con un pie dentro y con otro fuera de la
relacin. Cuando nos comprometemos estamos con los dos pies dentro, con todas las consecuencias. Va a ser
todo un camino de rosas?, por supuesto que no. La relacin con una pareja es como un rosal: "Para cuidar un rosal
hay que echar abono (proyectos en comn), agua para regarlo. El agua son las acciones del da a da, el colaborar de
forma conjunta en el hogar y en los proyectos comunes. El respeto por los espacios de cada uno. Para que el rosal
crezca con fuerza y firmeza hay que podarlo y nos pincharemos con las pas (enfados, malos entendidos y su
comprensin). Y todo este esfuerzo como premio nos da una de las flores ms bonitas que existen y que es el
smbolo del amor, la ROSA, con su color, olor y textura y que sera el fruto del crecimiento y del entendimiento en
pareja".
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Otro ejemplo para ver esta diferencia lo podemos ver en el clsico plato de huevos con chorizo. Entran en juego dos
animales, uno est involucrado y otro est comprometido. A poco que se haya puesto a pensar ver que el
involucrado es la gallina que slo puso los huevos y el comprometido fue el cerdo que se jug la vida.
Ya somos conscientes de que estar comprometido es un grado ms que estar involucrado. Estar comprometido es
hacer lo que sea necesario (dentro de la tica) en pro de la misin y objetivos trazados.
El compromiso es mojarse en sus actos y en lo que uno dice. Esto no va a resultar cmodo. Cuando nos
comprometemos en lo que hacemos es posible que en algn momento nos critiquen. Es normal, est en el buen
camino. Recuerde lo que le deca Don Quijote a Sancho: "Sancho, ladran, luego cabalgamos". Asimismo habr otro
grupo de gente que le seguir debido a su nivel de convencimiento.
El camino del auto-liderazgo no es un camino fcil, ms bien tendramos que decir que es difcil y a su vez muy
gratificante. Porque son pocos los que eligen recorrerlo aunque est a disposicin de todos.
Auto-conocimiento
Hablar de esto tendra que resultar una obviedad. Sin embargo el ser humano est ms pendiente de conocer al
prjimo que a si mismo. Antes de profundizar en el conocimiento de otras personas es nuestra responsabilidad el
conocernos a nosotros mismos. Entrar en el conocimiento de uno mismo es entrar en el mundo de la sabidura. El
sabio debe de preguntarse quin soy yo?, qu me impulsa a actuar de una forma o de otra?, cules son mis
grandes talentos y fortalezas?, qu cosas me hacen vibrar de forma especial?
El reto de auto-conocerse es arduo. Cuntas veces nos han grabado en vdeo y nos resulta extrao vernos y cuando
nos omos incluso nos cuesta identificar nuestra voz. Y esto es parte de nuestra forma de ser superficial, cmo no
vamos a estar perdidos cuando hablamos de nuestra consciencia, personalidad o comportamientos!.
Slo tenemos que observarnos cada vez que tenemos que hacer un test de personalidad con preguntas tipo
multiple-choice. Son muchsimas las dudas que suelen surgirnos sobre la contestacin que deberamos poner.
La razn en muchos casos es que, a lo mejor, de acuerdo a nuestra personalidad contestaramos la "B", pero nos
gustara contestar la "C". Esto es algo muy habitual, cuando nos empezamos a conocer tambin es importante
entrar en el mundo de la "aceptacin". Dicho de otra forma nos gusta cmo somos? Si la respuesta es "no" est
claro que todava le queda mucho por ahondar en usted mismo. Es posible que le gustara ser ms como otras
personas a las que usted admira. Esas mismas personas es posible que cuando se miren a si mismas les
gustara ser como otras que admiran ellos. Y por qu nos ocurre esto? Porque el camino del auto-conocimiento
no termina nunca y en el momento que lo empezamos a andar siempre vemos que hay formas de ser mejor que
la nuestra.
El compararnos es un software que est asentado en la sociedad. En el colegio nos comparan con otros en funcin de
nuestras notas; los comportamientos de un hermano los comparan con los de otro. Los valores de una generacin los
comparamos con los valores de otra, y as podramos estar hablando de todos los rdenes de la vida, donde todo est
regido por lo que se considera "bueno" o "malo". Esta programacin hace que nuestra personalidad o forma de ser en
muchas ocasiones no nos guste y preferiramos ms la de alguien que admiramos. Tendemos a vernos bajo
apariencias que deforman nuestra realidad. Esta forma de pensar, a no ser que la utilicemos para auto-superarnos, lo
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CURSO DE FORMACIN
que ms ocasiona es ansiedad e inmovilidad, porque hacemos perder valor a lo que realmente somos y no le
sacamos todo el partido y potencial que le podramos llegar a sacar.
Conocerse a uno mismo conlleva una actitud crtica hacia nosotros mismos, vernos con total nitidez sin
engaarnos a nosotros mismos. Lo primero y fundamental es ser sincero con uno mismo y aceptarlo; as podremos
saber cules son nuestras virtudes y tambin nuestros defectos. Esta tarea nunca termina ya que tambin
nosotros evolucionamos.
Cada uno de nosotros, como coment en captulos anteriores, somos nicos, irrepetibles, somos un milagro. Si
somos nicos eso significa que tambin podemos hacer cosas nicas. Lo nico que tenemos que hacer es identificar
lo que nos hace nico, y esa es nuestra misin en nosotros mismos.
Auto-control
Una vez escuch: si quieres conocer a una persona no es necesario que ests con ella durante un ao compartiendo
distintas experiencias cuando todo marcha correctamente, es suficiente con que ests con ella en un momento
crtico y aflorar su comportamiento ms ntimo.
Cuando todo va bien es difcil conocer a una persona. En el caso de las parejas es habitual que cuando todo
marcha como un reloj algo demasiado extremo tiene que ocurrir para que la pareja se desestabilice. Por el
contrario, cuando la situacin de la pareja es crtica en alguno de los rdenes, como por ejemplo el econmico,
es donde el amor, la comprensin, el equipo, la unin se hace latente. Si hay una esencia de amor fuerte y
consistente donde las dos partes luchan por salir adelante, estas situaciones extremas producen un
fortalecimiento de la relacin.
En el auto-liderazgo, el auto-control es una de las competencias que ms peso tiene. Los comportamientos que
tengamos como lderes en la farmacia, independientemente de la situacin que estemos pasando, es lo que va a
marcar la diferencia para que las personas que nos rodean depositen o no su confianza en nosotros.
Somos emociones en evolucin constante. Al estar en el mundo somos parte de la naturaleza y tambin parte de sus
cambios. Si observamos las mareas, suben y bajan, las estaciones cambian, su climatologa tambin, amanece y
anochece, la vegetacin florece, produce fruto y caen sus hojas. La naturaleza es cclica, con estados de nimo
cambiantes y, por ser parte de ella, nuestras emociones tambin.
Un da nos levantamos y nos comemos al mundo y al da siguiente el mundo nos come a nosotros. Cuando
fsicamente estamos enrgicos lo manifestamos llenos de energa y resistencia; cuando nos encontramos en una
fase baja, nuestro poder muscular es menor y somos propensos a enfermedades y lesiones. Trabajamos lentamente.
Emocionalmente nos ocurre lo mismo, cuando estamos lgidos sentimos necesidad de los dems y experimentamos
placer estando con ellos. Nos sentimos creativos y llenos de capacidad artstica. Cuando nos encontramos en una
fase baja, nos sentimos deprimidos e irritables. Es ah donde hay que tomarse las cosas con tranquilidad. Pero
tambin nos afecta intelectualmente en nuestra capacidad de clculo y razonamiento, as como en la velocidad de
reaccin, memoria, capacidad de aprendizaje, etc. Cuando estamos en una fase elevada pensamos con rapidez y
lgica; es el momento adecuado para las percepciones y juicios. Cuando nos encontramos en una fase baja, nos
distraemos fcilmente de los problemas y stos nos cansan muy pronto.
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Seguramente habr tenido das en que todo le ha salido bien y otros que han sido un verdadero desastre verdad?
Hoy estamos tristes, maana estamos alegres, al otro melanclicos y al siguiente felices. Es como las flores, hoy
relucen sus hojas resplandecientes y al da siguiente amanecen marchitas llevando con ellas las semillas que van a
hacer nacer los capullos del maana.
Y cmo voy a dominar estas emociones? Og Mandino tiene un captulo entero dedicado al control de las emociones
en su bestseller "El vendedor ms grande del mundo". He extrado un pequeo apartado de este captulo adaptado a
la oficina de de farmacia para ponerlo en prctica:
"Si nosotros a nuestro equipo les ofrecemos amargura, tristeza, melancola, su reaccin ser la misma. Al contrario
si les doy gozo, alegra y entusiasmo nuestro equipo en la farmacia actuar de la misma forma y los clientes a su vez
se sentirn con gusto de venir a este negocio. Entonces, para dominarlas tengo que ser fuerte porque el dbil es el
que permite que sus pensamientos controlen sus acciones, y fuerte es aquel que compete a sus acciones a que
controlen a sus pensamientos. Y cmo lo haremos para que nuestros das sean felices y productivos?:
Si me siento deprimido "CANTAR"
Si me siento triste "REIR"
Si me siento enfermo "REDOBLAR MI TRABAJO"
Si siento miedo "ME LANZAR ADELANTE"
Si me siento inferior "VESTIR ROPAS NUEVAS"
Si me siento inseguro "LEVANTAR LA VOZ"
Si siento pobreza "PENSAR EN LA RIQUEZA FUTURA"
Si me siento incompetente "RECORDAR EL XITO DEL PASADO"
Si me siento insignificante "RECORDAR MIS METAS"
Trabajemos para que nuestro equipo nos vea como una persona equilibrada que se enfoca en conocerse
internamente y comprender sus estados de nimo para su propio desarrollo y el desarrollo de los dems. De los
puntos anteriores a los que hace referencia Og Mandino de cmo tenemos que actuar en funcin de cmo nos
sintamos, lo ms espectacular que podemos extrapolar de ello es que siempre hay cabida a la accin para mejorar la
situacin en la que nos encontremos emocionalmente. Slo depende de nosotros si deseamos o no salir de ese bucle
emocional que en ese momento no nos permite ver la luz.
Auto-motivacin
Cuando nacemos contamos con un tiempo no definido por delante pero tambin comienza una cuenta atrs. Cada ao,
mes, semana, da, hora, minuto y segundo tendr que ser utilizado con el mximo de intensidad. La cuenta atrs sigue
su marcha y lo nico real es el momento presente. Una vez le: "el tiempo huye para no volver", qu gran verdad!
Recuerde: el pasado es el aprendizaje que te da madurez en el presente y el futuro te da la visin y el entusiasmo de
seguir. Es as entonces como hay que vivir cada momento y cada situacin, con madurez, visin y entusiasmo.
En la farmacia es lo mismo, son muchas las horas que se puede pasar all, si lo analiza ver que es prcticamente de
un 40% a un 50% del tiempo diario.
Cuando nos paramos a ver esta estadstica, nos sorprende el elevado tiempo que le dedicamos a la actividad laboral.
La verdad es que proporcionalmente con respecto a lo que se correspondera la vida personal est totalmente
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CURSO DE FORMACIN
desproporcionado. Pero volviendo a la realidad, considerando el tiempo dedicado a la farmacia valdr la pena
disfrutar este tiempo mientras uno desempea su actividad? Sera satisfactorio el desempearlo de forma
proactiva? Cuando uno ve cunto peso tiene el tiempo que abarca el trabajo del total de nuestra vida, nos hacemos
conscientes de lo importante que es disfrutarlo. A mi me encantara decir que es amplio el grupo de personas con las
me cruzo en mi actividad que estn felices de lo que hacen. Pero no, la realidad no es esa. La realidad es que en
muchos casos la gente se siente frustrada en su actividad y deja que se desvanezca y desaparezca este tiempo igual
que se nos escapa la arena fina de playa entre los dedos de la mano. Ahora qu ocurre si usted como dueo, jefe y
lder de su farmacia acta as?, pues todo se contagia y por ende su equipo responder de la misma forma.
Tenemos muchos motivos para dar gracias por lo que tenemos y eso es algo que todos los das deberamos hacer.
Slo nos damos cuenta de todo lo que hemos hecho y conseguido cuando nos comparamos con gente que est en
una situacin peor.
Una de las formas mejores para disfrutar cada da es vivir el aqu y el ahora. Estamos acostumbrados a vivir el maana
o lo que ocurri y no lo que est aconteciendo. En mi libro "Coaching inteligente" hago alusin a esto con un grfico
que llamo "ENTUSIASMO VS. DIA DE LA SEMANA". El resumen de este cuadro es que cuando los lunes preguntamos
a alguien qu tal hoy?, lo normal es que responda ya ves, de lunes! Esta expresin tiene una altsima connotacin de
cero motivacin, al contrario de cuando a esa misma persona le hacemos la misma pregunta el viernes, la respuesta es
casi la misma quitando el "ya ves" y a su vez cambiando el tono, lo que viene a decir es de viernes!. La diferencia de un
da a otro es que en el primero todava quedan cinco das para el fin de semana y en el caso del viernes lo tenemos en
la antesala. En resumen, la motivacin o la forma de actuar versa en funcin del fin de semana, y es ah donde est el
error. Por supuesto que todas la personas trabajamos para vivir mejor, pero el tiempo invertido para esa calidad de vida
en el trabajo, como hemos dicho antes, es un porcentaje elevado. Por esa misma razn es por la que cada da tenemos
que dar lo mejor de nosotros mismos. Tenemos que ser ejemplo de entusiasmo y motivacin. Nuestro equipo tiene que
ver en nosotros que es un gusto abrir la farmacia, que estamos con ganas de ver qu nos depara el da, manifestar la
alegra de poder ver de nuevo a los clientes habituales y a su vez conocer a nuevos clientes.
Accin es una palabra con fuerza. Cuando la escuchamos en el cine su impacto no pasa desapercibido: "luces, cmara,
accin". La accin por si misma siempre es positiva, no hay peor accin que la que no se hace. Cuando actuamos y
nos equivocamos acabamos de aprender cmo no volver a hacer las cosas.
Todo lder tiene que tener una alta orientacin a la accin. El liderazgo es movilizar a personas, por ello el primero que
se tiene que movilizar es uno mismo. El lder no se muestra inseguro de cmo tiene que realizar sus tareas, en el
momento que ha tomado la decisin no vacila en comenzarlas.
La orientacin a la accin consiste en afrontar las tareas de forma inmediata con alta concentracin para as llegar lo
antes posible a las metas definidas. Metas que se enfocan en alcanzar con perseverancia y organizacin.
La accin inteligente ser refiere a ejecutar todas aquellas tareas que nos permiten avanzar, a desarrollar el negocio y el
equipo. No suelen ser urgentes pero s importantes. El planificar, el trabajar las relaciones, detectar oportunidades,
delegar, la prevencin. Este men de tareas son las que le van a permitir al lder en su farmacia conseguir resultados
en el corto, medio y largo plazo.
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Lo normal es que se caiga en la actividad pero no en la productividad y, como veremos en la orientacin a resultados,
es fundamental no confundirlas. En la accin tambin hay que solucionar temas que son importantes y urgentes,
claro que s, la actividad tipo bombero es algo a lo que ya estamos acostumbrados. Pero no puede ser que nuestra
actividad se centre en esta categora. Nuestra accin tiene que tener un peso importante en todo aquello que me
hace desarrollar a mi equipo y a la farmacia.
Todo lo que rodea a la farmacia carece de sentido si no se acompaa con accin. No vale decir maana lo har,
maanas hay miles y los maanas nunca llegan. La accin es ya, el lder sabe que hay que proceder ahora mismo! El
ahora es real, el maana no est, el maana pertenece al haragn y el lder no es haragn.
Slo es la accin el percutor que hace que se pongan en movimiento todos los planes, objetivos y recursos de la
farmacia. Eludir y postergar son incompatibles con la accin.
Orientacin a los resultados
El tener resultados es un componente vital del liderazgo, pero tambin es cierto que conseguir resultados no nos otorga
la capacidad para ser lderes. Dicho de otra forma: "todo lder genera resultados, pero no todas las personas que
consiguen resultados son lderes".
Pero a qu nos referimos con resultados? Los resultados son la materializacin de estar acercndonos y cumpliendo
nuestras metas. Siempre alineados con los "por qu" que hemos hablado al principio, "razn de ser, valores,
compromiso".
Cuando nos comprometemos con nuestros objetivos y metas la orientacin a resultados es la que nos permite
realizar grandes esfuerzos para conseguir lo que hemos decidido acometer. Incluso las tareas que requieren un nivel
particularmente alto de esfuerzo y los problemas difciles tienen un efecto que refuerza los niveles de compromiso
motivndonos a trabajar con mayor energa.
La orientacin a resultados cuenta con un motor que va ms all de lo racional. Es un cctel de exigencia,
entusiasmo, excelencia, que le hace motivarse a una grado elevado por la posibilidad de conseguir en la farmacia
xitos fuera de lo normal y de lo que se est acostumbrado a ver.
En la orientacin a resultados tambin es importante considerar la "eficacia" y la "efectividad":
Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los
medios empleados.
Efectividad: capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles.
La orientacin a resultados en el lder tambin es saber evaluar la importancia de las tareas y su urgencia. No lo que
es urgente siempre es importante, ni tampoco lo importante siempre es urgente. La razn por la que la gran mayora
piensa que todo lo importante es urgente es porque nos hemos criado en un mundo reactivo. Pero la orientacin a
resultados nace en la proactividad y no en la reactividad, nace en la filosofa de hacer que ocurran las cosas y no ver
cmo ocurren. En los manuales de gestin del tiempo utilizan el siguiente cuadro (figura 4), muy visual, al que he
sumado alguna otra aportacin para completarlo algo ms desde el punto de vista del liderazgo.
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CURSO DE FORMACIN
Figura 4
Como pueden observar, el lder invierte la mayor parte de su tiempo (aproximadamente un 60%) en el cuadrante II, o
tambin llamado de la calidad. Ese es el cuadrante de los resultados, eso s, sin perder de vista el I, ya que las
consecuencias de no considerarlo podran ser catastrficas.
Comportamientos del inter-liderazgo o liderazgo de personas

Empata
Hay una pelcula que a mi me encant por dos razones, la primera por cmo me hizo comprender ms la empata y,
segundo, por su toque de humor. Esa pelcula es "En qu piensan las mujeres" protagonizada por Helen Hunt y Mel
Gibson.
Qu poder maravilloso sera tener la capacidad de saber qu piensa la gente y cmo siente! Se imagina?
Evitaramos cantidad de problemas de comunicacin y malos entendidos que ocurren en el da a da y que en muchos
casos no llegamos a comprender.
Esa habilidad que nos permite estar conscientes de reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los dems.
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Dicho de otra forma, la empata es la capacidad para poder leer emocionalmente a las personas.
Hoy, debido a la globalizacin, podemos estar trabajando cada vez ms con personas de distintos pases. Es cierto
que nuestra misin, como extranjeros en otro pas, es adaptarnos al lugar, pero si usted est trabajando con alguna
persona o ha contratado a alguien que no es de este pas, no est de ms conocer algo ms del pas de origen de su
empleado y de esa forma conectar muchsimo mejor con l.
La empata se ha definido de muchas formas. Una de ellas es ponerse en los zapatos del otro para poderlo comprender.
Pero fjese en algo fundamental: para poderse poner los zapatos de otra persona es fundamental quitarse los suyos y,
despus de que ha salido de su horma, meterse en horma del zapato de su interlocutor. Verdad que no es nada fcil?
Esta habilidad se puede desarrollar. Un principio bsico para potenciarla es escuchar adecuadamente, no reaccionar
cuando algo no le suena todo lo bien que le gustara que sonara y darse un lapso de tiempo para entender y
comprender cules son las razones y emociones por lo que lo ha dicho. Y esto, como hbito bueno que es, no consiste
en que lo hagamos unas veces y otras no. Para potenciar la empata hay que incorporarla como las actitudes, hasta
que se convierta en un hbito que fluya en nosotros de forma inconsciente y que cuando alguien nos est hablando
siempre tengamos la inquietud de cules son las emociones que se esconden detrs de lo dicho.
Es fundamental saber que, al igual que nos damos cuenta cuando nos sentimos incomprendidos, ese mismo malestar
lo sienten los dems. De modo que, slo aunque sea por esa razn, es condicin sinequanon empatizar con su equipo
y con la gente. Y si ve que no le resulta sencillo no tire la toalla y mantngase en ese camino porque la gente que hay
alrededor suyo se lo agradecer.
Inteligencia interpersonal
La inteligencia social est compuesta por la inteligencia intra-personal y tambin por la interpersonal. La primera ya
las hemos tratado en el autoliderazgo, que es la habilidad para conocerse a fondo uno mismo y utilizar ese
conocimiento para tener xito. A la inteligencia social tambin se la denomina inteligencia emocional.
La inteligencia interpersonal es la capacidad de comprender y relacionarse con los dems. Para ello es necesario
trabajar los siguientes comportamientos y habilidades:
Aprender a dar feedback.
El manejo de la escucha.
Trabajar la negociacin interpersonal en el manejo de conflictos.
La asertividad.
Manejo de las preguntas.
Cmo tratar las actitudes negativas.
El lenguaje verbal y no verbal.
Etc.
Crecimiento del equipo
Lo que todo lder busca es crear un engranaje perfecto que funcione por si solo. El mejor cumplido que se le puede
hacer a una persona que dirige a gente es que ha creado un equipo que trabaja de forma proactiva buscando la
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CURSO DE FORMACIN
excelencia de la farmacia, cumpliendo la misin definida de forma tica y con una motivacin elevada para conseguir
los objetivos y metas marcados. Esto no es fcil. Mantener niveles de energa altos en los equipos y que sea
consistente con el tiempo slo se puede conseguir a travs de una repeticin constante hasta que va calando en el
subconsciente de cada colaborador y de forma automtica lo manifiesta.
El crecimiento del equipo slo se puede lograr si se encuentran en un contexto de confianza, ya que para que se
suelten y vayan mostrando iniciativa tienen que sentir que se confa en su forma de hacer. Las empresas donde hay
ms controles son en las que ms brilla la ausencia de confianza.
Para poder generar crecimiento en el equipo de la oficina de farmacia es necesario:
Identificar los talentos.
Saber cules son sus fortalezas.
Creer en la potencialidad del equipo, el llamado "efecto Pygmalion".
Desarrollar una actividad basada en el ganar-ganar.
Trabajar en equipo.
Identificar los niveles de madurez.
Motivar a cada colaborador con responsabilidad.
Identificar sus motivaciones.
Despus de haber ledo todos los aspectos de las competencias del auto-liderazgo y del liderazgo de personas, como
buen lder que es, es muy importante que de acuerdo a su criterio coloque los aspectos positivos y mejorables de
cada apartado. Para ello, en la figura 5 tiene espacios para escribir al lado de cada competencia lo que considere
oportuno.
AUTO-LIDERAZGO
Positivos
Mejorable
Proactividad
Auto-conocimiento
Auto-control
Auto-motivacin
Orientacin a resultados
Figura 5
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LIDERAZGO DE PERSONAS
Positivos
Mejorable
Empata
Inteligencia
interpersonal
Crecimiento
de personas
Figura 5 (continuacin)
Subindose a la bicicleta de la gestin
La gestin de una farmacia la podemos tomar como subirse a una bicicleta. Toda bicicleta tiene tres partes bien
diferenciadas: la rueda delantera con su manillar, los pedales con el plato que estn conectados a los piones y la
rueda trasera. Si lo extrapolamos a la gestin de equipos y liderazgo podramos hacer la siguiente clasificacin:
La rueda delantera y el manillar son funciones que slo son atribuibles al mando. Podra desglosarse en las
siguientes tareas:
- Misin/Visin.
- Resolucin de problemas.
- Organizacin.
- Planificacin.
Los pedales son el liderazgo con todo lo que hemos ido comentando.
La rueda trasera se corresponde con todas las tareas a desarrollar en el equipo. Cuando se trabajan de forma
correcta el efecto que produce es que se genera la suficiente fuerza de traccin para arrancar, velocidad para
ser competitivos y subir esas cuestas que algunas veces nos depara el mercado. Entre las tareas que forman
los radios de esta rueda trasera estn:
- Comunicacin.
- Motivacin.
- Evaluacin, desarrollo y entrenamiento.
- Trabajo en equipo.
- Seguimiento y coaching.
En la figura 6 se muestra lo que acabamos de detallar.
Lo que vamos hacer a continuacin es un desglose de subtareas dentro de cada apartado para que le pueda resultar
ms sencillo identificar qu est llevando a cabo de forma correcta y qu otros aspectos debera cuidar.
Tanto en lo referente a la rueda delantera como trasera hemos desglosado cada apartado en cuatro subapartados. Se
podra dividir todava en ms, pero el objetivo aqu es ver cunto de cada aspecto est tomando en consideracin en
el da a da.
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CURSO DE FORMACIN
Figura 6
Como puede observar en las figuras 7 y 8, a la derecha de cada tem hay un cuadrito en blanco; lo que tiene que hacer
es marcar aquellos apartados que ya est haciendo o tomando en consideracin en el da a da. En cuanto a aquellos
puntos que no est haciendo, djelos en blanco.
Asimismo es posible que piense que una farmacia no es necesario tener en cuenta tantos puntos, que esto es ms
para una empresa grande. Ante esta posible premisa que se pueda estar haciendo, permtame decirle que el tamao
es independiente para desarrollar un trabajo de excelencia. Si queremos que nuestra farmacia tenga cada vez mayor
presencia en la zona en la que nos encontramos hay que tratarla como grande cuando es pequea para que algn da
sea la referente en la zona. Si yo considero mi oficina de farmacia pequea siempre ser pequea.
Establecimiento de planes a corto, medio y largo plazo
Fijacin de los objetivos, estrategias y acciones de desarrollo
Asignacin de las distintas responsabilidades y tareas
Plan de desarrollo de cada colaborador

Identificacin de problemas y conflictos en el equipo de trabajo
Conocimiento del nmero y el tipo de quejas/problemas que ms se dan en el equipo
Esquema que utiliza la conduccin para la solucin de problemas
Frecuencia en que el mismo tipo de problemas se vuelve a dar
Figura 7
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Liderazgo
Estilo de direccin adecuado para cada colaborador
Conocimiento de los niveles de madurez de los colaboradores en la tarea
Delegacin de funciones
Uso del poder y la autoridad del mando
Seleccin
Definir perfiles de los candidatos a selecionar

Conocer niveles y exigencias del mercado farmacutico
Determinar criterios para la seleccin
Proceso de la entrevista de seleccin
Incorporacin
Hacer que el nuevo colaborador adquiera confianza
Establecer un plan de incorporacin al nuevo colaborador
Transmitir buena imagen de la farmacia y los estndares de trabajo
Planificacin del calendario de incorporacin para el nuevo colaborador
Deteccin de la necesidad de formacin de desarrollo del equipo
Diseo del plan de desarrollo de cada miembro: envo a los cursos adecuados
Seguimiento de la accin de formacin de coaching individual
Entrenamiento en el da a da en la farmcia, de forma individual y grupal
Motivacin
Determinacin de los factores higinicos y motivacionales existentes
Conocimiento de las motivaciones de cada colaborador
Conocimiento de las tcnicas de motivacin
Desarrollo de entrevistas de motivacin
Comunicacin
Deteccin de las barreras que se producen entre su equipo y usted
Control de la existencia o inexistencia de rumores
Habiidad para dar feedback a cada colaborador
Manejo de actitudes negativas
Evaluacin
Anlisis de las aptitudes, actitudes, conocimientos y habilidades de cada colaborador
Detrminacin de las res de mejora de cada colaborador
Realizacin de planes de accin individualizados
Seguimiento de la evolucin de cada miembro del equipo
Trabajo en equipo
Alineacin de las personas con los objetivos de la farmaci
Participacin de los colaboradores en la deteccin de oportunidades de mejora
Apoyo hacia el cambio y la creatividad
Desarrollo de la colaboracin y la percepcin de unidad hacia la farmacia y el equipo
Planificacin de las actividades de coaching con el equipo grupal a individual
Medicin de los resultados respecto a lo planificado
Acuerdo del Plan de Accin de cada colaborador
Anlisis de las razones que provocan desviaciones
Figura 8
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CURSO DE FORMACIN
Liderazgo
Seleccin
Incorporcin
Motivacin
Comunicacin
Evaluacin
Trabajo en equipo
En el grfico anterior cada apartado contaba con 4 subapartados; si Usted marc que los 4 ya lo estaba haciendo
escriba una X en la columna 4, si marc 3 escriba una X en la 3 y as sucesivamente. Las valoraciones 4 son
las ms altas y las 1 las ms bajas. En el caso de las ms altas sgalas potenciando y mejorando y en el caso de
las ms bajas analice qu puede empezar a hacer para mejorarlo.
Figura 9
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CURSO DE FORMACIN
6. Concretar los objetivos
Hasta este momento ya hemos hablado de la razn o huella que todo lder debera considerar dejar y tambin de la
importancia de definir una misin en la oficina de farmacia.
A continuacin lo que vamos hacer es la forma de tangibilizarlo en resultados a corto, medio y largo plazo. A estos
resultados es lo que se denomina objetivos. Los pasos para ello son: primero, realizar un anlisis de situacin tanto
como lder y como equipo; una vez que tenemos este apartado es vital definir qu hay que corregir, afrontar, potenciar
y explotar y todo a su vez habr que plasmarlo en un marco temporal.
Realizar previamente un anlisis de situacin: como lder; como equipo

Es lo mismo que cuando se va a realizar un deporte. Previamente necesitamos hacer un chequeo donde el mdico nos
de un diagnstico y un pronstico de nuestro estado de salud. Para ello vamos a trabajar con una herramienta que he
llamado DAFOR, desarrollada a partir del anlisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). En
espaol sera DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades). La variante que he aadido es la "R" que se
corresponde con Role. Es decir, debera ver su DAFO en los roles principales de la oficina de farmacia, desde la
perspectiva de la propia oficina de farmacia, tambin como su rol de LIDER y, por otro lado, desde el punto de vista
del EQUIPO, resultando en total tres DAFOR distintos. El diagnstico hace referencia a aspectos internos, es decir,
Debilidades y Fortalezas, y el pronstico de lo que puede ocurrir son aspectos externos y es el resultado de lo que
estime como Amenazas y Oportunidades. El factor crtico de xito en este anlisis es el nivel de objetividad que
ponga en la evaluacin y, por ello, una vez que describa cada cuadrante lo debe de ponderar del 1 (menos importante)
al 5 (ms importante). Es recomendable no colocar por cuadrante ms de dos 5 (ver figura 11).
Definir el CAPE en la oficina de farmacia

CAPE (Corregir, Afrontar, Potenciar, Explotar). Este anlisis DAFOR que acaba de hacer es una de las bases de parte
de sus objetivos de gestin para usted como lder, equipo y farmacia. Aquellas Debilidades que le ocasionan un
lastre que no le permiten dirigirse hacia dnde usted desea habr que corregirlas, las Fortalezas las tendr que
seguir potenciando, las Amenazas que puedan perjudicarle en cada rol las tendr que afrontar y por ltimo las
Oportunidades explotarlas. Como en el apartado anterior ha ponderado los distintos tems escritos en cada uno de
los cuadrantes definidos, todo aquello que tenga que "corregir, potenciar, afrontar y explotar" le saldr por ende
ponderado de mayor a menor importancia. .
Descripcin del marco temporal de cada objetivo

El marco temporal se refiere a la fecha en la que se quiere conseguir lo analizado en cada rol. La fecha tiene que ser
concreta. El escribir la fecha cuando quiere conseguir lo que desea en cada rea moviliza un compromiso muy fuerte
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Figura 11
en usted, acompaado seguramente de un sentir ambivalente entre el entusiasmo de poderlo lograr y la frustracin
de si no se consigue.
Es posible que por su cabeza empiece a cuestionarse y se diga expresiones del tipo "y si no lo consigo?", mi equipo
va a dudar de mi. Entiendo que tenga estos pensamientos, pero le voy hacer una pregunta, que cree que preferir su
equipo de colaboradores en la farmacia?:
Un lder que se comprometa a conseguir algo y que pueda fallar, o
Un lder que no se compromete a nada y por ende no consigue nada.
Supongo que usted, como yo, prefiere tener un referente que tiene inquietudes de crecimiento y objetivos definidos,
aunque en algunos casos se desve, que el que no tiene ni siquiera el rumbo al que quiere ir. Tener un jefe que no
tiene claro hacia dnde ir es uno de los factores que ms ansiedad puede producir en un equipo. Recuerde las
personas que no se marcan objetivos, nunca tendrn este tipo de miedos. Hay quienes se equivocan y hay quienes
opinan, los primeros son hacedores, los segundos son observadores, los primeros consiguen, los segundos miran, los
primeros dejan huella, los segundos pasan sin pena ni gloria. Por lo tanto, le hago una pregunta muy sencilla: de qu
grupo quiere formar parte, de los que dejan una huella en su vida o de los que pasan sin pena ni gloria? Estoy seguro
que desea ser parte del primer grupo. Dejar una huella es incompatible con hacer lo justo o cumplir. Para dejar una
huella es vital hacer lo que sea necesario. Entonces, sin que lo dilate ms, le recomiendo que empiece a redactar lo
que desea lograr en cada uno de los roles resultado del anlisis DAFO realizado.
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CURSO DE FORMACIN
Quemando las naves con el equipo

No vale solo con marcar los objetivos, es necesario comprometerse con ellos, mojarse y decirlos al equipo. En el
momento que se dicen es como que ya no hay marcha atrs; a modo de metfora es como si estuvieran escritos en
cemento.
Cuando se manifiestan pblicamente se queman las naves. De dnde viene lo de quemar las naves? Cuenta la
historia que, en 1519, Hernn Corts zarp de la isla de Cuba hacia las costas de Mxico con la encomienda de
conquistar el nuevo territorio y someter a los pueblos nativos. Para evitar una "cmoda" huda de sus hombres hacia
Cuba, Corts orden quemar sus barcos, mandando una clara seal a su gente: el retroceder no es una opcin. Esta
estrategia cre un total compromiso y motivacin para sus soldados. Y result. Corts conquist al imperio Azteca,
una nacin de 5 millones de habitantes con menos de 1.000 soldados.
El hacer pblico lo que esperamos conseguir es un comportamiento al que no estamos acostumbrados. Estamos en
una sociedad donde lo negativo y la envidia se hacen latentes.
Seguramente recordar cuando usted estudiaba en el colegio o en la facultad y, despus de salir de un examen,
cuando preguntaba a otras personas qu tal te ha salido? era habitual que nos dieran una contestacin modesta
diciendo algo as como "no s, ms o menos". Cul era nuestra sorpresa! En el momento que se daban las notas esa
mismo compaero/a que nos haba dicho "ms o menos" sacaba un 9,5 o un 10.
Por qu ocurre? Porque cuando manifestamos seguridad en lo que vamos a conseguir, a nuestro alrededor surgen
los falsos alegres. Quines son los falsos alegres?, son aquellos que cuando les dijiste "me ha salido muy bien el
examen" te dicen "me alegro" pero lo nico que tena de autntico y sincero esta expresin son las letras que
acompaan a la expresin. El sentir que se esconda era este otro "ojal te salga mal". Estaban esperando que
salieran las notas y como al final contrariamente a nuestras sensaciones nuestra nota fuera un suspenso, no pasaba
mucho tiempo en acercarse y decirte algo as como No te haba salido tan bien el examen? Identificas a alguien
as?
Este software social hace que se vea bien el ser modesto y que aquellos que dicen "voy a conseguir esto o aquello" o
"vamos a ser los nmero 1" se les vea como unos prepotentes.
Pues sabe una cosa?, queme las naves con su equipo en la farmacia, mjese con lo que va a conseguir. Porque si
usted se moja en lo que dice su equipo le va a respetar. Adems hay otro punto a tener en cuenta, estoy casi seguro
que basta que se comprometa en lo que quiere conseguir para la farmacia y para su equipo para que un porcentaje
alto de lo que se ha marcado lo vaya a conseguir. Y cuando se van consiguiendo hitos se genera una energa especial,
ya que no hay cosa mejor para el xito que el xito mismo. Cmo se siente cuando ha hecho una lista de las cosas
que tiene que hacer ese da y las va tachando? Es una sensacin muy gratificante, y eso mismo sentir su equipo en
la farmacia en el momento que vayan consiguiendo lo que se han marcado.
36
7. Iniciar un plan de accin
Un plan de accin, como la propia palabra indica, es algo que estimula a ponerse en movimiento. Es por esa misma
razn que en este apartado vamos a poner especial foco en tratar cuatro apartados con aspectos que hay que
considerar para mejorar el liderazgo de un equipo en la farmacia.
Gestin coherente, transmisores de responsabilidad y confianza

Qu es la coherencia? La palabra coherencia significa "la existencia de relacin o lgica entre las diferentes partes
de una afirmacin o entre las diferentes afirmaciones o posturas". Este concepto es clave en el liderazgo. La
coherencia puede ser lo que ms le acerque o lo que ms le distancie de su equipo.
La coherencia siempre la acompao con una frase que me encant y que se me grab desde el mismo da que la
escuch:
"LO QUE T HACES HABLA TAN ALTO, QUE LO QUE DICES NO LO ESCUCHO"
Qu verdad tan grande. Su equipo va hacer lo que le vea hacer, no lo que le escuche decir. Si hay algo que a
cualquier persona que tiene un equipo le gustara que fuera efectivo, es que cualquiera de sus colaboradores
estuviera receptivo y voluntario a que le den feedback (decir a alguien cmo ha visto determinado
comportamiento y las reacciones que ha producido). Quiere el truco de magia para conseguirlo?, muy fcil,
"SEA VULNERABLE". Cmo?, se estar preguntando en este momento, pues muy fcil: exponindose. Para que
lo vea ms claro se lo voy a explicar con una vivencia que tuve en una consultora en la que trabajaba en
Latinoamrica.
Llevaba una semana trabajando en esa empresa cuando el Director General (Santiago) me dijo que si le acompaaba
a presentar una propuesta. En esa reunin yo permanec prcticamente callado en toda la presentacin que estuvo
haciendo mi jefe. Al concluir la reunin, me pregunta Santiago: Javier te apetece tomar un caf y as me das
feedback de cmo te ha parecido la presentacin? Mi respuesta obviamente fue "s". Cuando nos sentamos caf por
medio me dijo que le fuera diciendo qu me haba parecido bien y qu consideraba aspectos mejorables, me insisti
en que me mojara y que deseaba de forma especial que le manifestara mi punto de vista, ya que le poda resultar
revelador al llevar poco tiempo en la organizacin y todava no estar mimetizado 100% con la empresa. Le expuse los
distintos puntos que ms me llamaron la atencin y l me lo agradeci. En esta empresa el tener una actitud de
crtica constructiva y de autocrtica era un valor muy establecido que se llevaba a la prctica todos los das, siempre
con un enfoque de mejora continua. Pasaron tres meses y tuve que disear una propuesta que haba que presentar
en una empresa. Me acompa Santiago y cuando termin de presentarla me dijo: Javier quieres que nos vayamos
a tomar un caf y te doy feedback de tu presentacin? Obviamente le dije que s, pero fjese en algo. Quin fue el
primero que se expuso a ese feedback? O, dicho de otra forma, quin se hizo vulnerable antes? Esta actitud y forma
de actuar las consecuencias positivas que tiene en un equipo es que se quiten todas las excusas o barreras que
puedan llegar a surgir.
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CURSO DE FORMACIN
Por eso en este curso monogrfico sobre liderazgo en la oficina de farmacia, primero empezamos hablando de autoliderazgo y despus empezamos a abordar el liderazgo de equipo. No podemos pretender liderar a los dems si no
somos capaces de liderarnos a nosotros mismos.
Considere siempre esta premisa bsica: "COHERENCIA, COHERENCIA, COHERENCIA". Verifique siempre que sus
actos acompaan a sus palabras. Slo con la coherencia conseguimos muchsimo, para empezar que el equipo sea
responsable y empiece a depositar confianza en usted como lder, en la farmacia y en ellos mismos.
Otros puntos a cuidar para que su gente sienta confianza en usted son:
El efecto Pygmalin:
Deca Blaise Pascal: "Trata a un ser humano como es, y seguir siendo como es. Trtalo como puede llegar a
ser, y se convertir en lo que puede llegar a ser".
En un colegio se hizo la siguiente prueba: en un curso en el que haba varias clases, una de ellas estaba
formada por unos alumnos cuyo comportamiento era insolente, sus calificaciones eran muy bajas y adems
sus ganas de mejorar eran mnimas. Pasaron muchos profesores hasta que lleg uno nuevo al que antes de
que tuviera el primer contacto con sus alumnos le dijeron: "se va a encontrar con un colectivo de alumnos
que son muy inteligentes, sus comportamientos a lo mejor no acompaan su potencial intelectual, pero
enfocndoles adecuadamente se puede lograr con ellos resultados increbles". Con esta informacin ese
profesor comenz a darles clase y los resultados de los alumnos mejoraron considerablemente. El motivo
fue que una persona empez a interactuar con ellos pensando de forma sincera que todos tenan un
potencial muy alto.
Qu puede hacer usted? Empiece a ver a su equipo como lo que pueden llegar a ser y ellos actuarn en
consonancia.
Relacin Ganar-Ganar:
El equilibrio es la base de la relacin en cualquier rea de la vida. Cuando en una pareja una de las partes es
la que ms cede, a la larga la relacin se resiente. Ceder es algo cmodo, algo que siempre gusta?, no, ni
por lo ms remoto. Pero es parte de una relacin. Si el amor y la armona de esa pareja est latente, el
precio de ceder no es relevante, porque como todo cuando el precio es inferior al premio, se paga con gusto.
Al leer esto a lo mejor se pregunta: y esto como lo llevo a mi farmacia? Pues de la misma forma, lo que he
expuesto es un principio de sentido comn, y todo lo que es de sentido comn se puede extrapolar en
cualquier entorno en el que estemos.
La relacin con su equipo tiene que estar equilibrada y tiene que ser un ganar-ganar. Es decir, si usted les
est enseando a hacer cosas, a crecer profesionalmente y, despus, cuando necesita de ellos en algn
momento, no cuenta con nadie, o al contrario, que ellos estn en el da a da dando el mximo compromiso
en su trabajo en la farmacia y que por parte suya no obtengan nada, lo que va a ocurrir tarde o temprano es
que el malestar va a salir a la superficie y se vea que la balanza est totalmente desequilibrada.
Asumir la responsabilidad y dar reconocimiento:
Cuando se tiene un equipo a cargo, lo que se quiere ante todo es que tengan iniciativa. La iniciativa est
ligada al error y es parte del riesgo que hay que asumir. El verdadero lder hace que el equipo haga, pero
cuando se cometen fallos, lo que hace ante el cliente que va a la farmacia es asumir la responsabilidad.
Obviamente si los errores se dan de forma habitual habra que analizar otras variables.
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En mi vida profesional, en cierta ocasin me contrataron como gerente en una empresa sustituyendo a otra
persona que haba hecho un desfalco. La situacin en el rea era catica y los problemas eran continuos.
No slo tena los mos sino tambin me vena la gente que tena a cargo con los suyos. Entonces se me
ocurri algo que me ayud muchsimo, partiendo de los siguientes aspectos de sentido comn que nombro
a continuacin:
- Cuando alguien trae un problema el mximo afectado es el que lo trae.
- Las funciones de un trabajo las conoce mejor el que las ejecuta que el que las supervisa.
- Y es ms fcil mejorar algo que ya est hecho que hacer algo de cero.
Entonces, considerando lo anterior, me escrib un cartel en la pared que pona "VAYAMOS A LA PROPUESTA
Y NO A LA PROTESTA". Eso significaba que cuando alguien traa un problema tambin tena que traer una
propuesta creativa de solucin. El resultado que se produjo de esto es que surgieron ideas muy novedosas.
Cada vez que una idea gustaba en la organizacin, en vez de anotarme yo la medalla, deca a quin de mi
equipo se le haba ocurrido. Ese reconocimiento hizo que se sintiera un ambiente muy positivo en el equipo.
Transmitir seguridad:
Tener visin de adnde se pretende llegar con la oficina de farmacia o, sencillamente, de saber hacia dnde
va el mercado. La gente en su farmacia desea seguir a alguien que sepa hacia dnde quiere ir.
Otra forma de transmitir seguridad es demostrar templanza en momentos crticos. Le pongo un ejemplo:
recuerdo en Repblica Dominicana que en una casa en la que viva tena contratado un vigilante. Un da
estaban merodeando unas personas sospechosas alrededor de la casa y el guardia jurado vino nervioso y
preguntndome a mi qu podemos hacer? Yo no daba crdito a lo que me estaba pasando, no saba si el
guarda nos cuidaba a nosotros o yo le cuidaba a l.
Esto mismo se puede llevar al mundo de la empresa. En la farmacia, cuando sucedan situaciones extremas,
los ojos de sus colaboradores se dirigirn a usted a la espera de saber cul es el siguiente paso. Y su actitud en
ese momento es clave para que sigan depositando su confianza en usted.
Resultar accesible:
Esto no significa que cada vez que se le antoje a alguno de sus colaboradores tener respuesta de algo est
usted disponible a cualquier hora. Lo que viene a decir es que s estemos disponibles para la gente con un
equilibrio ganar-ganar, de forma que cualquier duda que se plantee se quede solucionada o cualquier inquietud
que surja sea tratada.
Cmo crear equipos de alto rendimiento

Hoy en cualquier farmacia hablar de trabajar en equipo es vital para la buena marcha del negocio. Todo fluye, todo
influye, esta frase es muy reveladora. Cuntas veces habremos escuchado la expresin "si hago esto es mi
problema". Realmente esto slo lo puede decir una persona con bajos niveles de consciencia. A poco que lo
pensemos, nuestros actos dentro de la farmacia afectan al resto del equipo en positivo y en negativo. Si, por ejemplo,
un trabajador se encuentra con un estado de nimo bajo y su trato hacia el primer cliente que entra por la puerta no
es todo lo clido que tendra que ser, qu puede llegar a pasar? Las consecuencias ms inmediatas son:
La posible prdida del cliente.
La tensin que se genera en el equipo.
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CURSO DE FORMACIN
La mala prensa que va hacer esa persona de la atencin que se da en esa farmacia. Porque no va a decir que
Fernando, que fue quien le atendi, le trat mal. Lo que dir ser que la atencin en esa farmacia deja
mucho que desear. Esto implica que mete a todo el equipo en esta forma de trato. Es injusto verdad? Es
ms, seguramente usted, sin mala intencin, habr podido actuar en alguna ocasin como este cliente
ficticio del que estamos hablando.
Como puede ver "TODO FLUYE, TODO INFLUYE". Trabajar en equipo es ceder para recibir, y he dicho bien, primero
ceder para luego ver el fruto. Para que alguien haga algo por usted, primero usted tendr que hacer algo por l. Las
relaciones humanas cumplen un principio bsico con el que estamos muy familiarizados, el de las cuentas bancarias
en las entidades financieras. Antes de que piense que soy un materialista o demasiado superficial para poner a la
gente al mismo nivel que el dinero permtame que le explique a qu me refiero.
Para poder sacar dinero de su cuenta corriente es fundamental que haya ingresado primero algo. Podra sacar
dinero, pero se encontrara en nmeros rojos y eso incurrira en unos costes financieros altos que el banco le
cargar. Pues bien, en las relaciones humanas el proceso es el mismo. Para sentirnos escuchados (esto sera un
retiro de nuestra cuenta), primero tendramos que escuchar a la gente (depsito en la cuenta). Se ha fijado que
cuando le presentan a alguien por primera vez y se interesa por lo que usted hace, si pusiramos en una balanza
quin habla ms es muy posible que se inclinara hacia su lado. Sin embargo, si despus alguien le preguntara qu
le ha parecido esta persona, es muy posible que usted dijera que le result muy majo. Ahora bien quin habl
ms?. Esto es clave, usted habl ms, pero por haberse sentido escuchado se sinti muy bien con esa persona.
Muchas veces la gente piensa que una persona dicharachera, habladora, es un buen relaciones pblicas y eso es
totalmente errneo. El buen relaciones pblicas es el que conecta con la gente y para conectar no es necesario
hablar tanto, es ms efectivo escuchar. Todo este proceso lo puede extrapolar en cualquier interaccin que genere
con el equipo y con los clientes.
Es por esa razn que en el trabajo en equipo es vital mantener ese equilibrio. De esta forma se llegar a altos niveles
de interdependencia.
Como hemos explicado en puntos anteriores, la interdependencia va ms all de la independencia. La independencia
est en uno mismo, es ms accesible, el conseguirlo depende de usted, aunque el aspecto que no es tan positivo de
la independencia es que los resultados son limitados. Un lder sin gente no es lder, podr ser muy bueno haciendo
determinadas cosas, pero un lder tiene que tener la capacidad de rodearse de buenos colaboradores. Cuando nos
enfocamos en la gente y crecen profesionalmente, se comprometen con su tarea y estn dispuestos a sumar
esfuerzos estamos en condiciones de formar un equipo y entrar en la interdependencia, que es una competencia
superior a la independencia.
Una de mis caractersticas es el pragmatismo. El tiempo con el que contamos es igual para todos. En una oficina
de farmacia se trabajan, vamos a suponer, ocho horas. Si est usted slo son eso, ocho horas. Ahora, si en su
farmacia hay tres trabajadores ms, cunto est trabajando su farmacia? 8 horas x 4 personas = 32 horas,
verdad?, seguro? Si la operacin que ha hecho es esa es que est pensando como grupo, no como equipo. Y
qu es un grupo?: un conjunto de personas que, conocindose, interaccionan mutuamente, tienen intereses
similares y buscan su satisfaccin personal a travs de una actividad organizada. Los resultados en los grupos
son limitados. Le voy a poner un ejemplo: imagine que tiene que desplazar dos mesas y son dos personas.
Pueden coger cada uno una mesa y llevarla al otro lugar, pero tambin pueden colocar una mesa encima de la
40
otra y coger cada uno de un lado y llevarlas de forma simultnea. De qu forma se es ms efectivo? Si lo
analiza ver que en el segundo caso el riesgo de lesiones es menor, el esfuerzo tambin y seguramente el
tiempo de ejecucin ser ms reducido. Ambas formas cumplen el objetivo pero la segunda es mucho ms
efectiva, entra en juego lo que se denomina sinergia. La sinergia viene a decir que 1+1 no es igual a 2 sino a 3, 4
o ms. Y esto es el trabajo en equipo. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyas capacidades y
talentos individuales se complementan y todos se comprometen conjuntamente para una causa comn,
consiguen metas altas, operan de una forma consensuada, comparten responsabilidades y ante todo gozan con
lo que hacen.
En la figura 12 se especifican ocho diferencias entre grupo y equipo y adems puede ir marcando con cul de los
puntos usted se identifica ms en su farmacia. En cada uno de los puntos solo puede marcar uno, que se
corresponder o con equipo o con grupo. Despus cuente las "X" de cada apartado y analice hacia dnde se inclina la
gestin en su farmacia, si se da ms trabajar en equipo o se trabaja ms en grupo.
En el siguiente cuadro especificamos las diferencias entre un grupo y un equipo
EQUIPO
1
2
3
4
5
6
7
8
GRUPO
En el equipo asumen las responsabilidades de forma proactiva tanto individual como conjunta
En los grupos asumen la responsabilidad de forma individual
Los equipos trabajan en pro de la misin de la oficina de farmacia y tienen valores compartidos
En los grupos se preguntan: Misin? que es eso?, son tonteras
En el equipo los integrantes estn comprometidos
En el grupo los integrantes estn involucrados
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
En el grupo de trabajo cada persona responde individualmente
En los equipos las tareas se distribuyen segn habilidades, talentos y capacidad
En el grupo las tareas se distribuyen de forma igualitaria
En el equipo se valoran los logros de todo el equipo
En el grupo se juzgan los logros de cada individuo
En el equipo la evaluacin es continua
En el grupo no suele haber evaluacin
El equipo ve al lider como un recurso
El grupo ve un jefe
En el cuadro superior puede ver las diferencias entre un equipo de trabajo (recuadros en blanco) y un grupo de
trabajo (recuadros en gris). En la parte de la derecha estn unos recuadros en blanco para que usted marque con
lo que ms se identifica en su farmacia.
Figura 12
41
CURSO DE FORMACIN
Sugerencias para avanzar en su liderazgo proactivo

El liderazgo proactivo para potenciar su equipo se basa en encontrar el estmulo de su colaborador en funcin del
momento de aprendizaje en el que se encuentre y, a partir de ah, elegir qu estilo de liderazgo es el ms adecuado.
Como vimos anteriormente, no hay un tipo de liderazgo nico. A continuacin, independientemente de la
personalidad que usted tenga, es conveniente considerar cuatro opciones de liderazgo distintas que podemos
encontrar:
Directivo: suele ordenar y supervisar muy de cerca.

Participativo: estimula a los colaboradores a realizar las tareas.
Persuasivo: escucha, elogia y apoya a los colaboradores.
Delegativo: da autonoma y responsabilidad.
Como ve son distintas formas de dirigir y, es ms, a lo mejor se identifica ms con uno que con otros. Ahora fjese:
usted cree que es igual el tipo de liderazgo que hay que practicar con una persona que acaba de contratar que con
otra que lleva un tiempo importante en la farmacia? En principio no.
Para comprender esto vamos a hablar de los momentos de aprendizaje. Son cuatro estos momentos y siempre
estamos pasando por ellos si queremos mejorar en el da a da. No es un tema vinculado a la edad; cada vez que
queramos mejorar en algo iremos pasando por estas etapas que a continuacin se detallan (figura 13).
Figura 13
Incompetentemente inconsciente
Esta etapa se da cuando el individuo no sabe que no sabe, y se denomina as porque sencillamente ignoramos
nuestro desconocimiento. Un ejemplo es al principio, cuando alguien se incorpora a una farmacia. Llega con todo el
entusiasmo y no tiene claro lo que tiene que aprender, es incompetente e inconsciente.
42
Incompetentemente consciente
Es en esta etapa donde el individuo sabe que no sabe; aqu el proceso de inconsciencia se est transformando
porque ya sabe que no sabe.
Siguiendo en la farmacia, ahora nuestro colaborador anterior, al llegar los primeros clientes, empieza a tener
consciencia de que se siente muy perdido (incompetente). Empieza a identificar dnde tiene que empezar a formarse.
En el momento que se llega a esta etapa el nivel de atencin prestado crece de forma exponencial en todo lo que
est relacionado con esas carencias, ponindole un mayor nfasis.
En esta etapa un liderazgo directivo es clave para contener y que el colaborador no se sienta perdido.
Competentemente consciente
Este nivel se alcanza en el momento que nuestro colaborador ya sabe dnde se encuentran los medicamentos y las
distintas categoras dentro de la farmacia. En este nivel el individuo ya es competente, como resultado de saber
hacerlo. Sin embargo tambin se da cuenta de que tiene que prestar especial atencin porque las probabilidades de
equivocacin son elevadas (consciente). Ya sabe hacer, es competente.
El practicar un estilo participativo en esta etapa ayuda a que el colaborador se comprometa ms todava con la tarea
que est desempeando.
Competentemente inconsciente
Este es el nivel cumbre, el objetivo al que hay que llegar. Es aqu donde la forma de trabajo fluye de forma automtica,
es como haber puesto el piloto automtico. El trabajo que realiza es competente y su forma de ejecucin es
inconsciente. Esta etapa es la que le est avisando a nuestro colaborador de que es el momento de empezar
otra cruzada que le permita seguir creciendo.
Piense por un momento la cantidad de acciones que realizamos cuando conducimos, las pensamos?, en nuestra
cabeza estamos diciendo "ahora voy a poner la primera velocidad, pero que no se me olvide pisar el embrague y, por
cierto, tengo que poner las manos en el volante". Resulta estpido verdad?, nada de esto lo pensamos,
sencillamente lo hacemos. Todo se realiza en piloto automtico, es nuestro inconsciente quien lo realiza, en donde el
conocimiento se vuelve un hbito, una conducta.
Niveles de madurez del equipo

Hasta hace bien poco se pensaba que el lder tena que ser bsicamente una persona que trabajara en equipo y fuera
persuasivo con su gente en todo momento. Eso es un absurdo y para avalar este comentario voy a poner un simple
ejemplo. Imagnese un trabajador que se acaba de incorporar y segn empieza le decimos que haga lo que considere
oportuno. Qu le va a pasar a esta persona? Puede sentirse totalmente desencantado y, a su vez, pensar que la
farmacia no es seria en su forma de actuar e irresponsable. Este momento es un momento crucial para el nuevo y es
fundamental que se sienta contenido y dirigido en esta primera etapa.
43
CURSO DE FORMACIN
La disciplina que contempla la eleccin adecuada de liderazgo en funcin de la madurez del equipo es el Liderazgo
Situacional. Lo que hace es considerar que un lder puede y debe actuar con cada uno de sus colaboradores
utilizando cualquiera de los estilos de direccin que hemos nombrado, pero teniendo en cuenta el grado de
conocimientos y de predisposicin de cada colaborador en una tarea.
Los niveles de madurez de cada individuo se evalan a partir de dos variables: capacidad y voluntad.
A su vez, para ver la capacidad de un colaborador hacia la realizacin de determinadas tareas en la farmacia hemos
de tener en cuenta tres aspectos claves.
Conocimiento: nivel del "saber" que demuestra para realizar determinada tarea. (Si sabe hacer lo que tiene que
hacer o no lo sabe).
Experiencia: permanencia o nmero de veces que ha realizado determinada tarea. (Si ha hecho anteriormente
dicha tarea o no).
Habilidad: destreza con que desempea una determinada tarea. (Si realiza la tarea con un alto grado de
calidad o no).
Por otro lado, el nivel de voluntad que un colaborador tiene tambin se evala a partir de tres aspectos:
Motivacin: el deseo de realizar determinada tarea. (Yo quiero hacerlo / Yo no quiero).
Confianza: la seguridad que demuestra al realizar la tarea. (Yo creo que puedo / Yo creo que no puedo).
Compromiso: la dedicacin demostrada al realizar determinada tarea. (Yo me comprometo a hacerlo / Yo no
me comprometo).
El grado de conocimientos y predisposicin o voluntad del colaborador los englobamos en el concepto MADUREZ.
Hay cuatro niveles de madurez distintos explicados en la figura 14.
Figura 14
44
Cuando leemos en el cuadro "no sabe" o "no quiere", es posible que le surjan dudas de interpretacin. Por ejemplo, si
una persona es nueva en la farmacia habra que considerarle un "M1 INEXPERTO" (no sabe, no quiere) y usted puede
decir, eso no es cierto, "s quiere". Bien, para entender mejor esto, veamos el ejemplo de un colaborador que acaba
de terminar su carrera de farmacia y se acaba de incorporar en su farmacia. En la figura 15 est detallado:
Figura 15
Como se puede observar, desglosado como est en el cuadro es ms fcil de comprender.
Le sugiero que evale su equipo en algunas tareas que desee que realicen. Para ello puede utilizar el cuadro que
recoge la figura 16.
DIARIOS
S/No
Hemos revisado los objetivos

He compartido caf con alguno de los colaboradores de la farmacia
He revisado el nivel de evolucin en la ejecucin de las tareas delegadas
Hemos revisado situaciones crticas que se dieron durante el da anterior
Hemos empezado el da con algo positivo
He potenciado algo nuevo en el liderazgo
He descubierto algo nuevo con lo que trabajar con mi equipo
He descubierto algo nuevo con lo que trabajar con Vicente
He hecho algo para alegrar el da al equipo
Figura 16
45
CURSO DE FORMACIN
8. Organizar indicadores de resultados
Aspectos a considerar para ver la evolucin en la gestin

Los indicadores son esos altos en el camino que nos van diciendo, sin que nos engaemos, si nos estamos acercando
o alejando de lo que hemos definido. Es decir, imagine que vamos de viaje en coche y vamos a realizar un recorrido de
400 km. Trfico y los expertos en salud recomiendan que se realicen paradas cada 150 km, por ejemplo. Imagine que
usted no las hace y quiere hacer todo el recorrido de un tirn. Si cuando est llegando a destino se sintiera resentido,
de quin sera esa responsabilidad? Obviamente sera suya, se salt el protocolo y le pasa su factura
correspondiente.
En su farmacia debera de tener definidos esos ratios en distintos aspectos del liderazgo y gestin de equipos. La
temporalidad depender de usted: semanal, mensual, anual. Seran todas esas acciones que hay que realizar con
cierto nivel de periodicidad y que, si no las cumple, se estar desviando poco a poco de las metas que quiera
alcanzar.
El cuadro anterior de la figura 16 es un ejemplo reducido de lo que podran empezar a ser parte de unos ndices de
carcter diario. En este caso habra que ir tildando en la derecha con una "X" si se ha hecho o no. En el caso que se
haga la suma de esas acciones diarias sern parte de una meta definida. Las acciones tienen que ser continuadas,
porque si no es as pierden consistencia. Es decir, tomar una accin de forma aislada un da no significa nada.
Alimento emocional y alimento racional

Son cientos las ocasiones en que despus de dar una conferencia o formacin cuyo tema es la motivacin, se me
acerca parte de la audiencia y me dice: "todo esto que acaba de decir es muy interesante, lo malo de esto es que es
efmero y maana, cuando estemos otra vez en la oficina, se nos va a olvidar".
Ante esto siempre les digo lo mismo: claro que se va a diluir, pero si me permiten les voy a poner un ejemplo de algo
que ya conocen. A ninguno nos tienen que recordar que desayunemos, comamos o cenemos; tampoco nos tienen que
recordar que nos duchemos. Ahora, se acuerda cuntas veces le tuvo que repetir su madre o su padre expresiones
del tipo: "venga termina el desayuno, quieres dejar de hacer bola con la carne?, te quieres lavar los dientes?...". Le
suena verdad?, pues ese mismo principio es el que se tiene que aplicar para estar con pilas, repetir y repetir hasta la
saciedad el juntarse con gente positiva, el leer libros que le aporten motivacin. En resumen, les termino diciendo:
"yo os he sembrado la semilla, el que sta germine o no depender del abono y riego que T le des cada da".
46
CURSO DE FORMACIN
Bibliografa recomendada
Baron R, Wagele E. El eneagrama. Gua Fcil y Divertida.

Bick J El paradigma. Empresa activa.
Carnegie Dale. Cmo ganar amigos e influir en las personas. Edhasa.
Carnegie, Dale. Cmo disfrutar de la vida y del trabajo. Edhasa.
Cornejo MA. El liderazgo de excelencia. Grad.
Cornejo MA. El ser excelente. Grad.
Covey SR. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Paids Plural.
Covey SR. Liderazgo centrado en principios. Paids.
Covey SR. El 8 hbito, de la efectividad a la grandeza. Paids.
Frankl V. El hombre en busca del sentido. Herder.
Gasalla JM, Navarro L. Confianza. Empresa activa.
Napoleon H. La actitud mental positiva. Grijalbo.
Schwartz DJ. La magia de pensar en grande. Va Magna Editorial.
Smith B, Rutigliano T. Descubra sus fortalezas. Grupo Norma Editorial.
Sonnenfeld A. Liderazgo tico "La sabidura de decidir bien". Nueva revista.
Ziglar Z. Nos vemos en la cumbre. Madrid Iberonet.
Webs
Inteligencia emocional
www.elmundodelasemociones.com
www.inteligencia-emocional.org/
www.inteligenciaemocionalysocial.com/
Liderazgo
www.degerencia.com/tema/liderazgo
www.youtube.com/watch?v=Lx80XCIbPcI
Personalidades
48
www.eneagrama.com/
http://eneagrama.blogia.com/
MTODO A.C.C.I.O.N.
A ctualmente cmo es el liderazgo?
C oncretar la Misin-Visin
C oncretar los objetivos
I niciar un Plan de Accin
0 rganizar los indicadores de resultados
N ivelar las actividades y prioridades
COMPETENCIAS DEL LIDER

Primero
Segundo
Intra-liderazgo
Auto-liderazgo
Proactividad
Auto-motivacin
Inteligencia social
Auto-control
Auto-conocimiento
Empata
Inter-liderazgo
Orientacin Accin
Crecimiento equipo
Liderazgo de equipo
Orientacin Resultados
COHERENCIA
Lo que t haces
habla tan alto que
lo que dices no lo
escucho
TE ACUERDAS DE AQUEL JEFE/A?

El lder nace o se hace?
El lder se puede hacer, slo
necesita:
Un estmulo emocional
Una circunstancia que necesite
gente ser guiada
Generar resultados
Ser ejemplares
Responsabilidad
Perseverancia
Y ver lo que todava otros no son
capaces de ver
ERES ACTOR, ESPECTADOR O CRTICO
Actor
Espectadores
Crticos
1. Los actores se exponen.

2. Los actores se comprometen.
3. Los actores hacen lo que sea
necesario.
4. Los actores reciben crticas.
5. Los actores se auto-motivan.
6. Los actores son lderes de si
mismos.
7. Los actores son singularidades
especficas.
8. Los actores primero SON, despus
HACEN y finalmente TIENEN.
9. Los actores trabajan
inteligentemente.
10. Los actores actan
proactivamente.
11. Los actores son coherentes.
12. Los actores tienen visin.
13. Los actores se superan
constantemente.
LA MISIN
COLABORADORES
COLABORADORES
CLIENTES
COMPAEROS
Recuerda: el Resultado es
un indicativo del servicio
que des a los dems
CUL VA A SER MI MISIN EN LA FARMACIA?
BasaTUXITOenelXITOdelosDEMS
CONCEPTO BSICO DEL LIDERAZGO

CORRECTO
INCORRECTO
SER
TENER
HACER
SER
HACER
TENER
MISIN VISIN
Management
Gestin
ac hi ng
Empowerment
Si quiero, como lder, tener un equipo con estas

caractersticas, el principio bsico para poderlo tener es
que Yo, como lder, sea as:
Cumpla compromisos
Trabaje en equipo
Honesto y colaborador
Pregunte sin temor
Discrepe y d alternativas
Ponga inters
Apoye las decisiones
Iniciativa y autonoma
Escuche y atienda
Emplee bien su tiempo
Tenga una orientacin al cliente
QUEME LAS NAVES

Queme las naves y
mjese con lo que
dice a su equipo y
lo que quiere
conseguir
Su equipo ver una
persona que se
compromete con
sus palabras
ESTILOS DE LIDERAZGO
Persuasivo: escucha, elogia y apoya a los
colaboradores.
Directivo: suelen ordenar y supervisar muy

de cerca.
Participativo: estimula a los colaboradores a
realizar las tareas.
Delegacin: da autonoma y responsabilidad.
Conocimiento
CAPACIDAD
Experiencia
Habilidad
Motivacin
VOLUNTAD
Confianza
Compromiso
CONCEPTO
Colaborador que se
acaba de
incorporar en la
empresa, sin
experiencia
profesional y se le
encomienda hacer
algo para lo que no
ha sido entrenado.
M1 INEXPERTO
Capacidad Baja
Voluntad Alta
(No sabe, quiere)
M2 MOTIVADO
Colaborador al que se le
ha encomendado una
nueva responsabilidad
que le motiva mucho
pero para la que no est
formado y no tiene
experiencia.
M3 DESMOTIVADO
M4 EXPERTO
M1 INEXPERTO
M2 MOTIVADO
M1 INEXPERTO
M2 MOTIVADO
M4 EXPERTO
Capacidad Alta
Voluntad Alta
(Sabe, Quiere)
M3 DESMOTIVADO
Colaborador satisfecho
con el contenido de su
trabajo, que adems
domina, y tiene
experiencia para
desarrollarlo.
M4 EXPERTO
CONTENIDO
M3 DESMOTIVADO
Colaborador con
conocimientos y
experiencia, pero que
encuentra su trabajo
rutinario y aburrido.
CONTENIDO
Capacidad Alta
Voluntad Baja
(Sabe, No quiere o
Inseguro)
CONCEPTO
M4 EXPERTO
CONCEPTO
M3 DESMOTIVADO
CONTENIDO
Capacidad Baja
Voluntad Baja
(No sabe, No quiere)
M2 MOTIVADO
CONTENIDO
CONCEPTO
M1 INEXPERTO
Tareas Crticas
Crisis
Problemas acuciantes en la farmacia
Prioridad mxima
Proyectos con fecha de vencimiento, reuniones
y preparaciones
Delegables?
III
Cuadrante por
POSTERGAR
Tareas Reactivas
Interrupciones, algunas llamadas telefnicas

Algunos informes, encargos
Apartan de propias prioridades
Correspondencia, informes
Reuniones
Delegables?
Cuadrante
del ENGAO
URGENTE
Lder 10%
II
Tareas Proactivas
Preparacin
Planificacin
Reflexionar
Anticipar contingencias
Detectar oportunidades
Entrenar para Delegar
Creacin de relaciones
Prevencin
Formacin
Cuadrante de la
CALIDAD o
INTELIGENTE
No-Delegables
IV
Tareas Banales
Trivialidades, ajetreo
Correspondencia publicitaria
Algunas llamadas telefnicas
Acciones que representan prdida de tiempo
Crtica y chismorreo
Cuadrante de
Eliminables
la PERDIDA
DE TIEMPO
NO URGENTE
Lder 5%
NO
IMPORTANTE
NO
IMPORTANTE
Lder 60%
NO URGENTE
IMPORTANTE
IMPORTANTE
Lder 25%
URGENTE

D.A.F.O.R.
P
P: Ponderacin
Oportunidades P
Explotar
Potenciar
Liderazgo
Afrontar
Corregir
Fortalezas
Amenazas
Pronstico (externo)
Diagnstico (interno)
Debilidades
Roles
Equipo
Farmacia
Ponderar del 1 (menos importante) al 5 (ms

importante), no poniendo ms de dos 5 por cuadrante
Es vital hacer
un estudio de
situacin de
cmo est la
farmacia, el
equipo y el
liderazgo
TRABAJO EN EQUIPO
Las personas de una farmacia pasan de trabajar juntas a
formar un equipo cuando:
Descubren que tienen intereses comunes.
Esperan que el resultado sea superior a la suma de los
resultados individuales.
CUANDO SE PREV 1+1 > 2 SE ACEPTA PAGAR EL
PRECIO DE LIMITAR NUESTRA AUTONOMA.
TRABAJO EN EQUIPO
El equipo de la farmacia:
Ven al jefe como un recurso.
Participan plenamente en la toma de decisiones.
Asumen las responsabilidades.
Entienden la repercusiones de las decisiones.
TRABAJO EN EQUIPO
El lder:
Trabaja de igual a igual con el equipo de la farmacia.
Reconoce las decisiones tomadas por el equipo.
Delega.
Es un recurso permanente.
TRABAJO EN EQUIPO
Un xmplxado xn cincuxnta xs importantx xn
La Calidad del Trabajo?
Un Gerente de una importante empresa emiti una
comunicacin a los casi 50 empleados de su rea de
responsabilidad. Su propsito fue hacerles conocer lo
importante que eran todos en el objetivo de Calidad
de Trabajo de la Empresa, el cual se estaba
implementando en la empresa. Su texto era el
siguiente:
TRABAJO EN EQUIPO
Ustxd xs una pxrsona clavx:
Aunqux xl modxlo dx mi vixja mquina dx xscribir xs vixjo,
funciona muy bixn, xxcxptuando una sola txcla. Ustxd pxnsara
qux con todas las otras txclas funcionando adxcuadamxntx, una
sola txcla fuxra dx sxrvicio no sx notara, pxro aparxntxmxntx,
una sola txcla fuxra dx sxrvicio arruina todo xl xsfuxrzo.
Ustxd puxdx dxcirsx a si mismo.
Buxno, slo soy una pxrsona xntrx tantas, nadix notar si no doy
lo mxjor dx m. Pxro s hacx una difxrxncia, ya qux para qux una
organizacin sxa xfxctiva, nxcxsita dx la participacin activa dx
todos y cada uno, xn su mxjor capacidad.
As qux la prxima vxz qux ustxd crxa qux no xs importantx,
rxcuxrdx mi vixja mquina dx xscribir.
5. Concretar la misin/visin
Del T-H-S al S-H-T

Este punto que vamos a tratar a continuacin es uno de los que ms peso tiene para desarrollar un liderazgo de
excelencia.
Imagnese que en este momento tuviera la opcin de elegir las caractersticas que le gustara que tuviera su equipo
de colaboradores en la oficina de farmacia, Cmo le gustara que fueran?
Le voy a dar algunas ideas resultado de realizar esta pregunta en multitud de ocasiones tanto en conferencias y
talleres:
Le gustara que cumplieran sus compromisos?

Que trabajaran en equipo?
Que fueran honestos y trabajadores?
Que preguntaran sin temor?
Que discreparan y dieran alternativas?
Que propusieran y no protestaran?
Que pusieran inters en su trabajo?
Que apoyaran sus decisiones?
Que tuvieran iniciativa y autonoma?
Que escucharan y atendieran?
Que emplearan bien su tiempo?
Seguramente firmara porque sus colaboradores tuvieran varios de estos puntos que acabamos de detallar. Si lo
piensa, tampoco es pedir mucho, sencillamente es estar con todos los sentidos en donde se est trabajando. Le voy a
hacer una pregunta: usted est con todos los sentidos en la farmacia dando el 100% de si mismo? No s cul habr
sido su respuesta. Mi objetivo con esta pregunta es que reflexione sobre un aspecto: para poder exigir a nuestro
equipo este tipo de comportamientos qu podemos hacer nosotros como lderes? No s si habr encontrado la
respuesta pero se lo voy a decir de otra forma; si usted est reunido con un empleado y quiere hablar sin ninguna
interrupcin y quiere que ambos apaguen los mviles por ser muy invasivas las llamadas inesperadas entrantes,
cmo le resultara ms efectivo que apagara el mvil su colaborador?:
1. Por favor Fernando apaga el mvil
2. O, mira Fernando, para que no nos interrumpan voy a apagar mi mvil
Cul de las dos acciones tendra ms efecto?, la primera o la segunda? Si lo ha analizado se dar cuenta de que la
segunda es ms efectiva que la primera. Por qu? Pues sencillamente porque es muy difcil cambiar a los dems,
pero es muy fcil cambiarse a uno mismo. Es vital siempre ver dnde podemos actuar y dnde no podemos actuar.
29
CURSO DE FORMACIN
Apagar el mvil de mi colaborador escapa de mi control, le puedo obligar a que lo apague, lo que supondra una
situacin forzada y ya sabemos que todo aquello que forzamos se resiente o, por otro lado, apagar mi mvil delante
de l y el efecto que genera es de una elevada influencia para que l repita el acto, sin forzar y entendindolo.
Creo que ya tiene la respuesta a la pregunta que le haba hecho con respecto a qu podamos hacer nosotros como
lderes para que nuestro equipo tuviera esos comportamientos. S, exacto, empezar por uno mismo. Siendo as, es
decir, cumpliendo nuestros compromisos, trabajando en equipo, siendo honesto y trabajador, preguntando sin temor,
dando alternativas a las distintas situaciones, proponiendo y no protestando, apoyando las decisiones de ellos,
escuchndoles de forma correcta, empleando bien mi tiempo.
Es decir, si yo quiero un equipo de determinadas caractersticas, soy yo el primero que tengo que tener esos
comportamientos. Cuando a los dems les hacemos responsables de lo que nos ocurre perdemos siempre el juego
por 3 a 1. Le invito a que haga el siguiente ejercicio: seale algo con la mano; como ver el dedo ndice est dirigido a
lo que usted est sealando, pero por otro lado tanto el corazn, anular y meique permanecen articulados mirando
para usted. En si es una metfora que nos plasma que, cuando sealamos a alguien como responsable de lo que nos
ocurre, siempre debemos mirarnos a nosotros primero, tres dedos nos lo estn recordando.
Al leer el ttulo de este apartado aparecen 3 letras colocadas en distinta secuencia. T: Tener, H: Hacer y S: Ser. La
comprensin de estas letras y su secuencia correcta es algo revelador para el liderazgo. En la figura 10 aparecen las
dos secuencias indicando cul es la forma correcta y la incorrecta.
INCORRECTO
CORRECTO
TENER
SER
HACER
HACER
ES
TENER
Figura 9
Seguramente usted tena clara esta secuencia. Ahora fjese en algo, el que las personas tengan clara la forma
correcta de cmo van, no significa que lo tengan incorporado. Me explico, lo normal es que la forma de pensar de la
mayora de la poblacin se rija por el siguiente esquema:
Si fuera el dueo/a de la farmacia (TENER), hara determinadas cosas (HACER) y de esa forma me tendra la
gente ms en consideracin (SER).
30
Ya de forma ms mundana, quin no ha escuchado: si me tocara la lotera (TENER), hara esto, hara lo otro
(HACER) y la gente me valorara ms (SER).
Sin embargo, esto es totalmente incongruente. Imagnese que usted quiere tener una farmacia de referencia en la
zona, no solo por su distribucin o presentacin sino tambin por la calidad de la gente que atiende en ella. Qu
habra que hacer?:
1. Primero, ver qu hacen otras en distintas zonas, cules son las actitudes de sus dueos. Es decir, buscar modelos
de referencia e incorporarlos en usted. Empezar a pensar como una farmacia de excelencia. SER.
2. A continuacin habra que ponerse manos a la obra sobre cules son todos los puntos vitales a cuidar para
mantener esos altos estndares de calidad y servicio. HACER.
3. Y, finalmente, llevando el plan de accin adelante y verificando el nivel de progreso se empezaran a tener los
resultados. TENER.
Esto tambin se basa en la "ley de la atraccin", para poder recibir hay que dar. Si uno es entusiasta atrae gente con
entusiasmo. A diferencia de la ciencia, polos iguales se atraen, "lo positivo atrae lo positivo", "la gente negativa
atrae gente negativa y espanta a la gente positiva". Si quiero tener cosas positivas y experiencias positivas en mi
farmacia, tengo que ser positivo y actuar con actitud mental positiva.
La razn de ser de la oficina de farmacia y del gerente hacia su equipo

En el apartado en el que hablamos de RAZN DE SER especificbamos lo importante que es tener una misin en la
vida y, de forma ms especfica, cul es la huella que queremos dejar. Preguntas como qu huella quiero dejar en mi
vida? o cuando fallezca qu me gustara que dijeran de mi? son preguntas que no nos podemos nunca dejar de hacer
y dejarlas sin contestar, son nuestro norte y son las que nos van a dar la esencia del por qu estamos aqu.
Y volviendo a la farmacia, qu misin persigue con ella? Es posible que, a priori, pueda pensar que esta pregunta le
queda grande. Y es ms, piense que slo es una pequea farmacia ubicada en un barrio, no es una multinacional
formada por departamentos y sucursales en distintos lugares. Le tengo que dar la razn en que son en general las
grandes multinacionales las que tienen definida su misin, visin y valores. Pero, por otro lado, estas macro
corporaciones fueron pequeas en algn momento, no nacieron grandes. Vuelvo a la premisa que le puse
anteriormente: "si quiero que mi farmacia sea grande o referente en la zona, la tengo que tratar como grande cuando
es pequea para que sea grande, de lo contrario siempre ser pequea".
Ahora es muy normal en las empresas hablar de su MISIN. Cuando pregunto a las personas que trabajan si saben lo
que es la misin, es normal que te digan "s, mi empresa tiene una misin". Y les pregunto siempre cul es?
Comentan algo, pero realmente no la conocen y, peor aun, ni siquiera la comparten. Al final se queda en un cuadro
bonito con un escrito a la entrada de la recepcin de la compaa. Sin embargo, no por ello deja de ser importante.
Para poder ver lo efectivo que es tener una misin voy a poner un ejemplo que viv en un trabajo de consultora y
formacin en el que colabor en Latinoamrica:
El sector en el que estbamos haciendo el trabajo era el energtico, para ser ms concreto en las distintas
estaciones de servicio de una petrolera. Uno de los objetivos del trabajo era transmitir a los propietarios de las
31
CURSO DE FORMACIN
estaciones de servicio que el sector estaba evolucionando y que era importante que su forma de trabajo tuviera una
mayor profesionalizacin ya que el nivel de exigencia de los clientes iba a aumentar.
Para poder conseguir este objetivo dbamos un modulo formativo denominado "Visin global del negocio", donde se
haca especial hincapi en la definicin de la misin de la empresa.
A estos cursos o capacitaciones asistan tanto propietarios como empleados de las distintas estaciones de servicio.
En uno de estos mdulos recuerdo que me encontr con un propietario que era reacio a este concepto de la misin.
Me deca que eso estaba muy bien para las grandes multinacionales como Coca Cola, Pepsi, General Motors, pero
que para una simple estacin de servicio no era necesario. Casualmente se encontraba con dos empleados suyos e
hice la siguiente dinmica:
Les propuse a sus dos empleados que salieran un momento del aula. Despus le pregunt al propietario "cul fue la
razn que le impuls a montar su estacin de servicio". Me contest "facturar el mximo dinero posible". Entonces lo
que hice fue plantearle si esto que me acababa de decir lo podamos considerar como su misin, a lo que me
respondi que le pareca correcto.
Hice entrar a uno de los empleados y le dije que su misin en la estacin de servicio era "facturar el mximo dinero
posible" y despus le pregunt qu iba hacer en el da a da para poder cumplir su misin. Contest lo siguiente:
Echar la cantidad de combustible que necesite el cliente.
Y preguntarle si necesita algo de la tienda.
Despus hice entrar al segundo empleado y le dije otra misin totalmente distinta: "hacer ms placentero el viaje a
toda persona que pasara por la estacin de servicio". Despus le pregunt lo mismo que al primero, qu iba hacer en
el da a da para cumplir con esta misin? A lo que contest:
Preguntarle cunto combustible necesita.

Limpiarle los cristales del vehculo.
Mirarle los niveles de aceite, agua
Interesarme con diplomacia hacia dnde se dirige para ver si le puedo recomendar un camino alternativo.
Observar por encima lo que lleva en el vehculo y recomendarle algo de la tienda que le pueda ayudar en el
viaje.
Y contino diciendo ms cosas
Cuando ya habamos escuchado a los dos empleados le pregunt al dueo cul pensaba que le iba hacer ganar ms
dinero. l me respondi que el segundo; sin embargo al segundo no le habamos dicho que su misin era "facturar el
mximo dinero posible".
Por qu ocurri esto? La primera misin est orientada al beneficio del propietario, dejando en segundo trmino los
intereses de los clientes. Y en la segunda misin quienes son importantes son los clientes, dejando en segundo
trmino al propietario. Como puede observar, si esto mismo lo extrapola a la farmacia es totalmente adaptable, es
decir, si usted considera que ha montado su negocio para facturar dinero estar enfocndolo con una mentalidad de
escasez donde no da todo lo que podra llegar a dar; ahora bien si el enfoque y razn de ser que da a su farmacia est
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relacionado con contribuir a la salud de la forma que usted lo quiera escribir, el resultado de su equipo, facturacin y
clientes ser totalmente distinto. Este principio es fundamental para tener xito en la vida, en un negocio o en la
farmacia:
- El resultado es un indicativo del servicio que des a la sociedad.
- Para que alguien haga algo por usted, usted primero tendr que hacer algo por l. Dicho de otra forma, para tener
xito "es necesario basar su xito en el xito de los dems". Piense qu servicio da en su farmacia, a sus
clientes, a sus empleados. Si lo que da es POBRE, ser POBRE lo que reciba. Acurdese que vivimos en una
sociedad formada por personas, no piensa que ser por algo? Algo tendremos que aportar no le parece? Por lo
tanto, si quiere conseguir resultados exitosos aporte un servicio generoso a la comunidad. Si es usted generoso
recibir GENEROSIDAD.
33
9. Nivelar actividades y prioridades
Este es el ltimo paso del mtodo ACCION y lo consider porque todas las personas tenemos inquietud por mejorar
muchas reas de la vida. A la gente que tiene un negocio o gestiona un negocio de farmacia como usted estoy
convencido que son muchas las cosas que quiere hacer para mejorar la gestin. Pero qu pasa despus?, por qu
dejamos apartado todo eso que es importante para seguir creciendo para dar prioridad a otras actividades que
generalmente, encima, ni nos satisfacen ni nos desarrollan? Respuestas hay muchas, pero si tuviera que elegir una
de entre todas las causas sera "REACTIVIDAD, REACTIVIDAD y REACTIVIDAD" Se acuerda de esto?, ya lo hemos
explicado y hemos hecho especial hincapi en ello.
La reactividad es un sntoma de estar perdiendo el control, la reactividad es la semilla para la aparicin del estrs. El
no avanzar, el aplazar, el perder el control del tiempo son gatillos que lo nico que hacen es disparar ansiedad. Y
cuando generamos ansiedad, manifestamos falta de control y, si manifestamos falta de control, qu nivel de
referencia podemos ser para nuestro equipo?. El equipo sentir que su gua en el negocio navega sin rumbo y es ah
cuando se empieza a confundir actividad con productividad.
Cmo solucionamos el no perder el rumbo? Reprogramndonos constantemente, como explicamos en el apartado
anterior "Alimento emocional y alimento racional", y adems tambin no perdiendo de vista ese cuadrante del
tiempo donde el lder debe ponerle un 60% de atencin. Se acuerda cul? S, el cuadrante de lo "Importante y No
Urgente". Por ejemplo, lo que est haciendo en este momento, leer este el contenido de este curso, es urgente
leerlo?, hubiera pasado algo negativo en la farmacia si no lo hubiera ledo? En las dos preguntas la contestacin es
"no". Ahora, por otro lado considera que algunas de las ideas plasmadas le puede aportar algo en su gestin para
mejorar su farmacia? Es posible que s. Por lo tanto, es una tarea "IMPORTANTE pero NO URGENTE" (figura 17).
Figura 17
47
Prlogo
iderazgo, qu palabra enigmtica!, cuntas imgenes mentales nos vienen a la cabeza cuando hablamos de
liderazgo! Para empezar a conocer este mundo apasionante podemos comenzar reflexionando sobre el origen
de la palabra "LIDERAZGO".
Por un lado, podemos encontrar el origen de la palabra lder en el trmino leit, procedente del latn, cuyo significado
es "avanzar o ir hacia delante". Ms tarde leit pas a ser leaden influenciado por el ingls antiguo refirindose a la
accin de ir con alguien. El trmino leden es ahora el verbo to lead, cuyo significado es ir hacia adelante, comandar,
conducir. Al agregar al verbo el sufijo er, se convierte en el sustantivo conocido por todos como leader. Con el paso
del tiempo, a mediados del siglo XX, esta palabra se fue castellanizando partiendo de su pronunciacin y se qued
como "lder", con similar evolucin que la palabra "football=ftbol". Considerando los dos significados anteriores de
la palabra lder, llegamos a la siguiente definicin: "El lder es el que toma la accin de ir hacia adelante con alguien".
A lo mejor, despus de haber ledo slo este prrafo inicial, es posible que se est preguntando y en mi oficina de
farmacia ser necesario que trabaje el liderazgo?, pero si somos 2 3 4 5 personas trabajando. Pues si me lo
permite, le digo que "s", el liderazgo no tiene que identificarse con masas inmensas de personas, el liderazgo
empieza por uno mismo como ms adelante comentaremos y despus a su proyecto se sumarn los que sean: 1, 2
3 Lder es el padre, lder es la madre, lder puede ser un to, lder, en resumen, puede ser cualquier persona que
sepa dnde va o que haya recorrido un camino que otros no hayan recorrido y que tengan que recorrer.
La actividad en las farmacias ya no es lo de antao. Si miramos en retrospectiva aquella botica familiar orientada a la
dispensacin de medicamentos ya es parte de la historia, verdad?, aunque sigamos sintiendo esa nostalgia cada
vez que acudamos a Don Antonio para que nos diera un medicamento, qu tiempos!. Ahora las oficinas de farmacia
son parte de un entramado sanitario con un surtido amplsimo de productos que van ms all del medicamento puro y
duro. Ahora hay que hablar de:
Infantil: nutricin, higiene, dermo

Higiene: corporal, ntima, corporal, bucodental
Cosmtica: nutricosmtica, facial, solares, anticelulticos
Herbodiettica: diettica, control de peso
Farmacia en casa: ortopedia, cuidado de pies
Consejo farmacutico: homeopata
Este nuevo modelo de negocio conlleva contar con un equipo cada vez ms preparado que hay que saber liderar. El
dueo/a de la farmacia debe desempear las labores de gerente en todos los aspectos que engloba el negocio,
partiendo del equipo que tiene a cargo, hasta la optimizacin de los recursos para conseguir que el negocio
mantenga los ms altos rangos de rentabilidad. El encontrar nuevas oportunidades de negocio es algo que no se
puede dejar al azar. La orientacin comercial desde que el cliente entra por la puerta es pieza clave para que las
oficinas de farmacia resulten competitivas en el mercado. Pero este enfoque comercial tiene que ser subliminal,
CURSO DE FORMACIN
sintindose el cliente como en un lugar donde se le van a satisfacer sus inquietudes y necesidades, no donde lo que
se ve son las ganas de venderle algunos de los productos o medicamentos. Se necesita crear un plato gourmet que
combine la nostalgia de la botica de antes con los productos y servicios de ahora y con un equipo humano que tenga
una orientacin de servicio tal que el cliente se sienta en un espacio de total confianza. Recordemos que farmacia
est vinculado a la salud y la salud proviene del latn salus, salutis, SALUD, SALVACIN, tambin SALUDO en la
expresin salutemdicere, "saludar". De ah deriva el verbo salutare, "saludar, desear salud". Qu filosofa tan
bonita!, verdad?, saludar y desear salud. Es por esta misma razn que hoy da, para contar con un equipo que
manifieste a sus clientes esta bonita sensacin, se requiere de los ms altos estndares de profesionalidad y de
liderazgo y, por ese mismo motivo, en este curso vamos a profundizar en este tema candente.
Este cambio de paradigma en el sector requiere de una formacin y de una mejora continua en todos los integrantes
que forman el equipo de la farmacia. En el caso del dueo, es condicin sinequanon que ahora ms que nunca
potencie su liderazgo, con el fin de delinear las polticas de la farmacia y, en definitiva, establecer una actuacin de
excelencia en todos los aspectos que engloba la gestin. Adems, deber sembrar y cultivar una semilla que influya
positivamente en sus empleados de forma que se respire esa positividad y orientacin al servicio desde la apertura
hasta el cierre de la puerta de la farmacia

Liderazgo

Caricato da

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Prlogo

Infantil: nutricin, higiene, dermo

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

1. Reflexiones sobre el liderazgo

Test de informacin en general

Vamos a tener un nivel de carisma alto?

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

2. Los lderes nacen o se hacen?

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

ctualmente cmo es el liderazgo?

4. Actualmente cmo es el liderazgo?

La obra teatro en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Los actores se exponen

Los espectadores observan

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Que le gustara aportar al sector farmacutico?

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Comportamientos del inter-liderazgo o liderazgo de personas

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Resolucin de problemas y toma de decisiones

Definir perfiles de los candidatos a selecionar

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

6. Concretar los objetivos

Realizar previamente un anlisis de situacin: como lder; como equipo

Definir el CAPE en la oficina de farmacia

Descripcin del marco temporal de cada objetivo

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Quemando las naves con el equipo

7. Iniciar un plan de accin

Gestin coherente, transmisores de responsabilidad y confianza

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Cmo crear equipos de alto rendimiento

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Sugerencias para avanzar en su liderazgo proactivo

Directivo: suele ordenar y supervisar muy de cerca.

Niveles de madurez del equipo

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Hemos revisado los objetivos

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

8. Organizar indicadores de resultados

Aspectos a considerar para ver la evolucin en la gestin

Alimento emocional y alimento racional

Liderazgo y gestin del equipo en la oficina de farmacia

Baron R, Wagele E. El eneagrama. Gua Fcil y Divertida.

COMPETENCIAS DEL LIDER

TE ACUERDAS DE AQUEL JEFE/A?

ERES ACTOR, ESPECTADOR O CRTICO

1. Los actores se exponen.

CUL VA A SER MI MISIN EN LA FARMACIA?

CONCEPTO BSICO DEL LIDERAZGO

Si quiero, como lder, tener un equipo con estas

QUEME LAS NAVES

Directivo: suelen ordenar y supervisar muy

LIDERAZGO DEL EQUIPO EN LA FARMACIA

LIDERAZGO DEL EQUIPO EN LA FARMACIA