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Hacer
Verificar
Evaluacin de la solucin.
Actuar
Se establece en forma de ciclo porque los conflictos son dinmicos, cambian con
1. Pareto
Es un grfico de barras verticales con magnitud decreciente de izquierda a
derecha. Permite analizar el problema desde otra perspectiva y se concentra en
los problemas en orden de prioridad.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que
tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin
importancia frente a slo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los
resultados totales se originan en el 20% de los elementos. (Rojas, 2006)
Ejemplo:
Tipo de
Detalle de problemas
defecto
Motor
detiene.
No enfra.
motor
arranca
heladera no enfra.
pero
la
Frec.
Frec. %
36
40.9
27
30.7
Burlete Def.
Pintura Def.
ajusta.
Defectos
de
pintura
en
superficies externas.
Rayas
Rayas.
en
las
superficies
externas.
No funciona.
Puerta
no La
puerta
no
cierra
cierra.
correctamente.
Gavetas Def.
Mala
La heladera se balancea y no se
nivelacin.
puede nivelar.
Motor
arranca.
Puente Def.
Otros.
ciclo de parada.
Puerta de refrigerador no cierra
hermticamente.
Otros defectos no incluidos en
los anteriores.
Total:
10.2
5.7
4.5
2.3
2.3
1.1
1.1
1.1
0.0
0.0
88
100
e. Analizando la grfica se entiende que los problemas que estn en el 80% son
Motor no detiene y No enfra, lo que significa que son las causas de los
problemas que hay que tratar de atacar para acabar con el problema.
2. Diagrama de rbol
Tambin llamado mtodo de diagrama sistemtico, es un enfoque estructurado
de planificacin para asegurar la relacin directa entre causa y efecto entre
objetivos y planes de accin. Es ms efectivo cuando se usa en equipo (Smith,
1997, p.109).
Como realizarlo:
1. Escriba el problema (tronco del rbol) que se va a analizar, escrbalo en medio
de la parte izquierda de una hoja grande de papel.
2. Piense cmo se puede alcanzar esta meta, definiendo dos o tres criterios clave
(ramas del rbol). Escrbalos en la parte derecha del problema o meta. Verifique
si estn lo suficientemente claros y son posibles de efectuar.
3. Discrimine por cada criterio las acciones o medios a seguir, puede ir
progresando e ir detallando cada uno hasta hacer planes de accin y delegar
responsables.
1. Tipos de soluciones
Provisional: en espera de una solucin definitiva, deja tiempo para
descubrir las causas del problema.
Adaptativa: permite dejar subsistir los efectos tolerables o los efectos
cuya causa no puede ser suprimida.
Correctiva: suprime las causas conocidas del problema.
Preventiva: suprime las causas de un problema eventual, o reduce sus
posibilidades.
Paliativa: permite encontrar un arreglo inmediato que aleje o minimice
los efectos del problema. (Rey, 2003, pp. 109 y 110)
La alternativa de solucin elegida debe cumplir con todos los objetivos deseados e
implicar el mnimo riesgo.
2. Mtodos de resolucin de conflictos de tipo laboral colectivo
Este tipo de conflictos tienen un manejo especial porque lo que se busca es llegar
a acuerdos salariales, de horarios o simplemente el cumplimiento de una ley.
Tambin es necesario tener en cuenta las causas del conflicto como aspectos
econmicos, modificaciones en el mercado laboral o innovaciones tecnolgicas.
Cuando se observa este tipo de conflictos en algunos casos los empleados usan
mtodos de presin como la huelga, bloqueos, cese de actividades, entre otros; lo
cual no es lo ideal y por eso se consideran los siguientes mtodos, que en realidad
se pueden considerar como pasos, en dado caso que no surjan efecto las
negociaciones, este puede llegar a ser un proceso largo.
Tipos de mtodos
a) Negociacin
Se considera que las partes tienen la voluntad de llegar a un acuerdo, es un tipo
de conversacin directa; pero si se complica la negociacin es necesario acudir a
un experto que ayude con su investigacin, conocimiento del tema y
planteamiento de soluciones, pero no tendr poder para decidir (este tipo de
negociacin se llama asistida).
b) Mediacin
La mediacin es fundamentalmente el arte de la persuasin. Trata de persuadir a
las personas o grupos que se ven envueltos en un conflicto de que pongan fin a
sus diferencias (Borisoff y Vctor, 1991, p.19).
Habilidades de un mediador:
Establecer
y
mantener
su
credibilidad.
Mostrar neutralidad y ser objetivo.
Tener contacto y comunicacin con
ambas partes.
Ayudar a definir y analizar la
situacin.
Comprender cualquier seal que
indique un acuerdo.
Ser discreto.
Fuente: (Fotolia, 2004)
c) Arbitraje
El arbitraje puede ser voluntario u obligatorio, en este interviene una autoridad
competente quien impondr la solucin a acatar por las partes. Por lo general, es
el gobierno el que asume el papel de rbitro en cuestiones laborales ms
complejas y que no se pudieron solucionar con la negociacin inicial.
Pasos bsicos para accin de un rbitro
1.
2.
3.
4.
Actitud:
Evite recurrir a estereotipos o prejuicios.
Trate de mantener la objetividad.
Mantngase todo lo flexible y abierto que le sea posible.
Accin:
Controle su vocabulario.
Vigile su comunicacin no verbal.
Observe como se comunica la otra parte, verbal y no verbalmente.
Atngase a los problemas, no se salga por la tangente.
No prometa nada que no pueda cumplir.
No presente los temas de forma ganar o perder.
No se salte los problemas a la torera.
Mustrese sincero y digno de confianza.
Trate de mantenerse flexible y receptivo.
Utilice el comportamiento adecuado para manejar la situacin conflictiva
a que se enfrenta y sea capaz de modificar su comportamiento segn se
vaya desarrollando la transaccin.
Oiga, repita y confirme la informacin.
Anlisis:
Asegrese que se han planteado y considerado los intereses de todas
las partes.
Resuma y aclare las decisiones.
Revise los procedimientos para llevar a la prctica cualquier cambio.
(Borisoff y Vctor, 1991, p.20)
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo nos permite ilustrar el flujo de datos, informacin y
trabajo por medio de interconexiones, de smbolos especializados y lneas
de flujo. La combinacin de smbolos especializados y lneas de flujo
describe la lgica para la solucin del problema (algoritmo). (Flores, 2003,
p. 40)
Smbolos bsicos:
Figura
Nombre
Actividad
Uso
Dentro del rectngulo
describe
brevemente
actividad.
se
la
Decisin
Terminal
Lnea de flujo
Conector
Documento
Ejemplo:
Diagrama de Gantt
Tambin llamado cronograma de actividades, es una herramienta que coloca una
secuencia de actividades en el transcurso del tiempo.
Aspectos a considerar para construir un diagrama de Gantt:
a.
b.
c.
d.
PERT
Una red PERT es un diagrama de flujo en el que se muestra la secuencia
de actividades con que se realiza un proyecto y el tiempo o costo de cada
una. En una red PERT el gerente tiene que pensar en lo que hay que
hacer, determinar qu sucesos dependen de otros y detectar los puntos
problemticos. (Robbins y Coulter, 2005, p. 215)
Hay diversas formas de crear y divulgar un plan de accin definitivo; depende del
estilo que maneje la organizacin; si le gustan las exposiciones, reuniones de
equipo, informe escrito, publicacin en carteleras, entre otros. Tambin depende
del tipo o complejidad del conflicto o problema presentado.
Si fue un problema individual, por ejemplo, sera por medio de la tcnica de
entrevista, si es de grupo por medio de una reunin de equipo, entre otras.
En este momento tambin es apropiado hacer uso de la creatividad para
comunicar el plan de accin lo mejor posible, as como llegar a soluciones en
Responsable
Fecha de entrega
Sesin de grupo
Director
Mayo 1
Firma
2. Uno o dos das despus de la reunin, enve una nota a las personas
que hayan asistido a la misma, agradecindoles la informacin que
hayan aportado y resumiendo los pasos del plan de accin acordado.
Sea muy especfico con respecto a este punto. Si se han asignado
responsabilidades reitrelas e incluya los lmites de tiempo dentro de las
cuales debern estar concluidas. Pida retroalimentacin. Diga a los
empleados que no considera su reunin como la lnea de llegada, sino
como el comienzo de un nuevo y positivo esfuerzo del grupo hacia la
consecucin de un objetivo comn. Y ya entiende que la comunicacin
sincera es la clave para resolver -y evitar- conflictos, asegrese de que
todo el mundo comprende que su puerta siempre estar abierta.
3. Finalmente, incluya fecha, hora y lugar de su primera reunin de
seguimiento. (Murphy, 2002, p. 91)
Tambin puede hacer revisin de las herramientas para hacer seguimiento, como
el diagrama de Gantt, listas de chequeo, encuestas, observacin directa y el uso
de indicadores para revisar.
Referencias
lvarez, M. (1996). Manual para elaborar
procedimientos. San Rafael, Mxico: Panorama.
manuales
de
polticas
Borisoff, D. y Vctor, D. (1991). Gestin de conflictos. Madrid, Espaa: Prentice Hall Inc.
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Miranda, F., Chamorro, A. y Rubio, S. (2007). Introduccin a la gestin de la
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Murphy, J. (2002). Cmo manejar los conflictos en el trabajo. Madrid, Espaa:
Fundacin Confemetal (FC).
Palomo, M. (2008). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. (5a Ed.).
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Rey, F. (2003). Tcnicas de resolucin de problemas: criterios a seguir en la
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http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/herramientas-estadisticas-decalidad.htm
Smith, S. (1997). Resuelva ese problema! Herramientas para el desarrollo
continuo. Mxico: Granica S.A.
Cargo
Alexandra Romero
Lpez
Instructora
virtual
Paola Andrea
Adaptacin
Bobadilla Gutirrez
Guionista Lnea de
produccin
Autor
Dependencia
Centro de
Tecnologas para la
Construccin y la
Madera
Regional Distrito
Capital
Centro Agroindustrial
Regional Quindo
Fecha
Mayo de
2014
Junio de
2014