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estmulos externos que as influenciam de forma determinante - o que
aumenta sobremaneira os desafios impostos alta administrao das
empresas para alcanarem os resultados pretendidos.
2. MODELO DE GESTO
A rdua tarefa de atingir resultados empresariais facilitada pela adoo
de um modelo de gesto que, segundo Padoveze (2005, p.36), definido
da seguinte forma:
Modelo de gesto produto do subsistema institucional constitudo pelo conjunto
de normas e princpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores
alternativas para levar a empresa a cumprir sua misso com eficcia.
Segundo Nascimento e Reginato (2007, p. 31), esse modelo de gesto originase das crenas e dos valores dos proprietrios e principais executivos da
empresa, de acordo com as percepes do mundo em geral e do mercado
em particular, assim como de seus desejos (anseios) pessoais.
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gesto para atender as exigncias de mercado.
A final desta aula, voc encontrar uma ilustrao que demonstra a relao
do modelo de gesto com o processo decisrio de toda a empresa, ou
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seja, a sua influncia na conduo dos destinos da empresa.
4. OS TIPOS DE DECISO
Conforme Nascimento e Reginato (2007, p. 53), a qualidade dos resultados
influenciada pela estrutura dos problemas que requerem decises
classificadas como:
a) Decises estruturadas
As estruturadas so aquelas repetitivas, cujos passos so previsveis e possveis de
serem incorporados em um sistema de informao. Por exemplo, as decises
de compra de matrias-primas, para as quais j se conhecem os fornecedores e
tm cincia de que o julgamento da melhor alternativa envolve uma avaliao,
e comparao, entre as alternativas, de preos, prazos de entrega, qualidade e
outros aspectos conhecidos, intrnsecos ao ramo de atividade da empresa.
b) Decises semi-estruturadas
As decises semi-estruturadas podem ser sistematizadas at certo ponto,
dependendo de estruturas mais complexas do sistema de informao para
que os resultados esperados de cada alternativa de escolha sejam cotejados
rigorosamente a partir dos mesmos critrios. Nessas situaes, parte do
problema pode ser incorporada ao sistema de apoio s decises e parte no.
Normalmente, quando variveis ambientais podem interferir no resultado final
da deciso, o momento em que entra em cena a capacidade de julgamento
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jogos, programao linear e programao no linear. A simulao de um ou
mais modelos amplia a quantidade e a qualidade das informaes disponveis,
tornando as decises coerentes, com vistas aos objetivos centrais da empresa.
c) Decises no estruturadas
As decises no estruturadas so aquelas para as quais a capacidade de julgamento
do gestor ainda mais requerida, e para as quais o nvel de complexidade do
sistema de apoio s decises ainda maior e os resultados podem ser incertos.
Tais problemas de deciso envolvem em sua grande parte situaes novas para
a organizao, ou variveis sobre as quais se tem pouco ou nenhum controle,
exigindo, desse modo, um alto grau de inferncias e de experincia, percepo
e intuio daqueles por elas responsveis.
Nesse tipo de deciso, os procedimentos requeridos para a soluo do problema
no podem ser seguidos sem se levar em conta o comportamento de variveis
de difcil controle; por exemplo, aquelas que envolvem o lanamento de um
produto novo no mercado. Para tal deciso, necessria uma diversidade
razovel de informaes sobre as variveis envolvidas no processo inerente
deciso, dificultando a possibilidade de se prever uma estrutura de informaes
para este fim. Possuem como caractersticas informaes especiais, sintticas,
no freqentes, de origem externa e com perspectiva ampla. Para esse tipo de
deciso tambm se recomenda o uso dos modelos de simulao oferecidos
pela pesquisa operacional.
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4.1 - EXEMPLOS
4.1.1-Decises estruturadas:
a)
Aquisio de matria-prima para abastecimento do processo
produtivo;
b)
Aquisio de material de escritrio para utilizao na empresa;
c)
Contratao de colaboradores para substituir outros
demissionrios;
d)
Programao da produo, considerando o volume de vendas
projetado;
e)
Contratao de servios para manuteno de rotina;
a)
Aquisio de equipamentos de mdio / grande porte para
substituio de equipamentos antigos.
i.
Imagine uma indstria que est substituindo um torno de grande
porte com 20 anos de uso, operado mecanicamente por outro controlado
por computador. As variveis relacionadas com os resultados que o torno
dever atingir sero as mesmas, contudo a nova tecnologia pressupe
pessoal treinado em diferentes tecnologias e manuteno preventiva
diferente da anterior. Essas variveis por si tornam o projeto semiestruturado.
b)
Captao de novos clientes com demandas especiais.
i.
Imagine que voc gerente operacional de uma transportadora.
Em uma reunio com um potencial cliente, este informou que, para sua
empresa ser contratada, haveria necessidade de a transportadora montar
uma equipe de colaboradores que deveriam prestar servio exclusivamente
para este cliente em razo de um conjunto de exigncias. Essa deciso
semi-estruturada porque a transportadora... (voc mesmo tem condies
de completar o raciocnio, afinal voc o gerente operacional!).
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Sntese
Nesta aula, foi desenvolvido o conceito de modelo de gesto, que o
conjunto de normas e princpios que orientam o processo de gesto. Foi
demonstrada a sua importncia na administrao das empresas como
instrumento prescritivo da ao.
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Referncias
CERTO, Samuel C. Administrao Moderna. So Paulo: Pearson, 2003.
p.126.
NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria um
enfoque na eficcia organizacional. So Paulo: Atlas, 2007. Cap. 3, p.
30-49.
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