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TAREA No 1
1 PARCIAL
ALUMNA:
GRUPO: 2NV6
TAREA No 1
El uso previsto tal y como lo prev el cliente podra estar afectado por la naturaleza
de la informacin proporcionada por el proveedor, como por ejemplo las instrucciones
de funcionamiento o de mantenimiento.
PROCESO DE CALIFICACIN
Proceso para demostrar la capacidad para cumplir los requisitos especificados
CALIFICADO
Trmino Utilizado para designar el estado correspondiente. La calificacin puede aplicarse a
personas, productos, procesos o sistemas.
INSPECCIN
Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada cuando
sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones.
AUTOINSPECCIN
La medicin de parmetros de calidad de la organizacin que hace la propia organizacin.
VERIFICACIN
Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los
requisitos especificados.
VALIDACIN
Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido los
requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista.
Las
EVIDENCIA OBJETIVA
Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
Todos los esfuerzos de la empresa van dirigidos y orientados a la satisfaccin del cliente con
eficacia, que es el grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados es decir, haciendo la relacin entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados
LA PLANEACIN DE LA CALIDAD
Planificacin de la calidad actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la
calidad, as como los requisitos para la aplicacin de los elementos del sistema de la calidad.
CONTROL DE LA CALIDAD
Parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Parte de la gestin de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los
requisitos de la calidad.
SISTEMA DE CALIDAD
El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin
enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de la calidad, para satisfacer
las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn corresponda. Los
objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organizacin, tales como aquellos
relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y
la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestin de una
organizacin pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestin de la calidad,
dentro de un sistema de gestin nico, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la
ESPECIFICACIN
Documento que establece requisitos.
Una especificacin puede estar relacionada con actividades (por ejemplo, un procedimiento
documentado, una especificacin de proceso y una especificacin de ensayo/prueba), o con
productos (por ejemplo, una especificacin de producto, una especificacin de desempeo y
un plano).
REGISTRO
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades
desempeadas.
Los registros pueden utilizarse, por ejemplo, para documentar la trazabilidad y para
proporcionar evidencia de verificaciones, acciones preventivas y acciones
correctivas.
En general los registros no necesitan estar sujetos al control del estado de revisin.
RASTREABILIDAD
La rastreabilidad de un producto se refiere a que puedas obtener toda la informacin correcta
desde la concepcin del producto como tal, es decir cuando se proces, donde, a qu hora o
da, en que planta, en que turno, que componentes se le instalaron, o que proceso llevo, que
materiales se usaron, si se le hicieron pruebas de calidad, cuales fueron y sus resultados, su
transporte, su empaque, etc. toda la informacin desde que se crea el producto hasta que se
entrega al cliente. Los formatos a utilizar, dependen de cada empresa y de su propio sistema
de calidad, si lo tiene debe existir un procedimiento y los formatos a utilizar, si no lo tiene se
deber crear el procedimiento y los formatos adecuados al tipo de empresa y a su sistema de
calidad. La rastre habilidad de un producto es uno de los requisitos de un sistema de calidad
basado en iso9000 y sus versiones de acuerdo a la empresa.
SUPERVISIN DE LA CALIDAD
Es el control y verificacin permanente del estado de los procedimientos, mtodos,
condiciones, procesos, productos o servicios y, anlisis de registros por comparacin con
referencias establecidas para asegurar que se cumplan los requisitos de calidad
especificados. La supervisin de la calidad puede ser efectuada por un cliente o por un
representante de l. Objetivos:
Implementar un sistema de principios, mtodos y procedimientos que indiquen el
funcionamiento de la organizacin en todos sus procesos y reas de la empresa.
Beneficios:Obtienes un sistema con tcnicas y actividades de carcter operacional utilizadas
para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Mantienes bajo control los procesos y
eliminas las causas que generan comportamientos insatisfactorios en etapas importantes del
ciclo de calidad para conseguir mejores resultados econmicos.
PUNTO DE ESPERA
Punto de espera o 'hold point' define un punto ms all del cual el trabajo no puede realizarse
sin la autorizacin de un prestador de servicios designado o autoridad, este "proveedor de
servicio designado o autoridad" podra ser una agencia u otra cliente representante / persona
autorizada, o una autoridad reguladora.
AUDITORA DE LA CALIDAD
Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditora y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los
criterios de auditora
otro detalle que haya observado y le parece relevante registrar. Este apartado puede
aparecer desglosado en varias secciones o denominarse de otra forma, pero su utilidad es la
misma, y la incertidumbre que crea en los destinatarios del informe tambin. Una duda
recurrente es qu hacer con estas "observaciones":
AUDITOR DE LA CALIDAD
Persona con atributos personales demostrados y competencia para llevar a cabo una
auditora
AUDITADO
Organizacin que es auditada
ACCIN PREVENTIVA
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad, potencial u otra situacin
potencial no deseable
ACCIN CORRECTIVA
Accin tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situacin no
deseable.
TAREA No 2
1 PARCIAL
ALUMNA:
GRUPO: 2NV6
TAREA No 2
descripcin hecha sobre estos sistemas son los cuales no tiene un medio fsico, que no se
pueden palpar o no son tangibles, que en muchos casos solo son pensamientos, un gran
ejemplo de estos sistemas son los software, donde no hay medios tangibles solo un grupo de
instrucciones y datos dedicados a una tarea especfica.
La tarea de la teora general de sistemas es aportar los conceptos para el desarrollo
cientfico y analtico a la descripcin de sistemas de todo tipo, como los que se desenvuelven
de los naturales y los artificiales.
La teora general de sistemas ha venido desarrollndose para orientarla ms a un desarrollo
cientfico para traer aportes favorables a la solucin de problemas donde intervienen
sistemas muy grande que afecten, como por ejemplo la vida del hombre o la biodiversidad
del planeta, donde podran por medio de sistemas informticos adelantarse a los
movimientos de un sistema natural simulndolo.
En conclusin la teora general de sistemas nos da los fundamentos necesarios para le
creacin y descripcin de sistemas y nos da herramientas para el anlisis de estos.
Qu caractersticas tienen?
Los sistemas tienen diversas caractersticas las cuales son:
LOS OBJETIVOS: Los objetivos del sistema son las metas o fines hacia los cuales se quiere
llegar. Por ello la bsqueda del objetivo a la cual se quiere llegar, constituye una de las
caractersticas de los sistemas.
EL AMBIENTE: El ambiente del sistema es todo lo que est afuera del sistema.
1. El ambiente incluye todo lo que esta fuera del control del sistema. El sistema ejerce una
influencia casi nula con el ambiente.
2. El ambiente acta sobre el sistema cuando nos provee insumos (ingresos) y los productos
(egresos), por ejemplo:
LOS RECURSOS: Los recursos del sistema son todos los medios de que dispone el sistema
para ejecutar las actividades necesarias para la realizacin de o los objetivos.
Los recursos se encuentran dentro del sistema, adems en el ambiente se encuentran los
elementos que el sistema puede o no tomar para beneficio propio.
1. En un sistema cerrado todos los recursos se encuentran presentes al mismo tiempo.
2. En un sistema abierto pueden entrar provisiones o recursos.
Podemos tener recursos humanos, materiales, tecnolgicos, logsticos, financieros, etc.
LOS COMPONENTES: Los componentes del sistema son las tareas o actividades que se
pueden llevar a cabo para realizar sus objetivos. Por ejemplo si se aumenta las actividades
tambin se aumenta el rendimiento del sistema.
LA ADMINISTRACIN: La administracin del sistema tiene dos funciones bsicas:
1. La planificacin son todos los aspectos como objetivos, el ambiente, la utilizacin de
recursos, sus componentes y sus actividades.
2. El control esto implica la exanimacin de los planes y la planificacin de los cambios.
Por lo tanto en cualquier sistema en marcha se debe hacer un control peridico.
GLOBALISMO: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en cualquier
unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existente entre
ellas.
ENTROPA: Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es decir, a
medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms simples.
NGUENTROPIA: La tendencia natural de que un sistema se modifique segn su estructura y
se plasme en los niveles que poseen los subsistemas dentro del mismo. Por ejemplo: las
plantas y su fruto, ya que dependen los dos para lograr el mtodo de neguentropa
HOMEOSTASIS: Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los
sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente.
EQUIFINALIDAD: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones
iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso que
reciba, el resultado es el mismo.
Sistemas abiertos: estos s establecen intercambios con el medio ambiente que los
rodea. Para lograr esto se valen de salidas y entradas por medio de las que
intercambian, de manera constante, energa y materia con el medio ambiente. Este
vnculo que se establece hace que los sistemas abiertos deban ser sumamente
adaptativos a las cualidades del ambiente del cual dependen, sino es as, no logran la
supervivencia. Esta dependencia con lo ajeno hace que no puedan existir de forma
aislada y que deban adaptarse por medio de la organizacin y del aprendizaje a los
cambios externos.
Segn su origen
Segn su movimiento:
Segn su naturaleza
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee
el material o la energa para la operacin del sistema.
ENTRADA
AMBIENTE
SALIDA
PROCESAMIENTO
RETROALIMENTACION
AMBIENTE
TAREA No 3
1 PARCIAL
ALUMNA:
GRUPO: 2NV6
TAREA No 3
INTRODUCCION: Este texto mostrara los diferentes modelos organizacionales que hay ,la
manera en que se puede disear metodologas en la elaboracin de un buen sistemas y que
rol juega la administracin en el sistema de una empresa esta ultima es una parte muy
importante para generar un buen resultado y lograr los objetivos que la empresa se imponga.
Fayol piensa que los directivos son los que piensan y que los operarios son los que trabajan,
pero admite niveles intermedios, puede haber individuos que trabajen y piensen.
Fayol consideraba que la eficiencia en las empresas deba lograrse a travs de una mejor
coordinacin, la organizacin como cualquier ciencia tiene unos principios para lo cual Fayol
anuncia estos 14 principios:
EL MODELO FUNCIONAL O DE TAYLOR: En este caso las tareas a realizar son el centro de
la organizacin, ya que se compone de la autoridad funcional o dividida, donde el
conocimiento es un punto destacado y la autoridad de un superior sobre sus subordinados es
parcial y relativa. Existe una comunicacin directa y sin intermediarios, por lo que se agiliza
considerablemente, descentralizando decisiones que las toman los rganos o cargos
especializados.
Ventajas:
Desventajas:
Son ms rigurosos
El tamao de las empresas es mayor, grandes empresas ! mayores muestras!
muestras significativas.
Todo lo que se dedique al estudio ser rentable
Es una metodologa analtica, predictiva y explicativa.
Los clsicos tratan de decir cmo funciona la empresa mientras que los behavoristas dicen
cmo debe comportarse la empresa.
La escuela behavorista estudia la motivacin y el liderazgo para entender a las individuos y el
desarrollo organizacional para las empresas, que son dinmicas, estudian su evolucin
Factores de Contingencia
El producto complejo y dinmico , la resolucin de nuevos problemas lleva a un entorno
complejo y dinmico. Sistema tcnico no regulador de comportamientos y de alta tecnologa.
Los procesos y productos son ambiguos y de difcil control. Segn la empresa se limite a la
resolucin de problemas y diseo de productos, o elabore los proyectos, tendremos una
adhocracia administrativa o una adhocracia operativa. Suelen ser empresas jvenes, todava
no afectadas por las presiones hacia la burocratizacin propias del envejecimiento.
Mecanismos de coordinacin y adaptacin mutua.
Estructuras y Procesos
Estrategia
Comportamiento
El modelo Autocrtico
Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del poder.
Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el
empleado que no cumpla ordenes ser sancionado.
En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin
cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los empleados es cumplir
rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto
nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes.
Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto
deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad,
indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la
obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo del mtodo
aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores. La fuerza
combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que
ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de
administrar los sistemas organizacionales.
Estrategia
Comportamiento
Ventajas
Desventajas
Estrategia
Comportamiento
Ventajas
Autonoma.
Vocacin democrtica.
Mayor motivacin a los profesionales.
Desventajas
Ventajas
Por un lado tiene asesora especializada mientras que por otro posee autoridad nica.
Si se realiza correctamente, se produce una actividad conjunta y coordinada de los
rganos de lnea y los rganos staff.
Desventajas
Aplicacin
La central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios; pero con una
diferencia fundamental con el holding: aqu, al estar los negocios relacionados, se
conoce suficientemente a cada uno de ellos. Por otra parte, las divisiones dirigen las
estrategias correspondientes a su propio mercado
Comportamiento
Ventajas
Desventajas
Cada divisin tiende a pensar que sus objetivos particulares son los ms importantes,
y esto repercute en los objetivos generales.
La nica manera factible de control es la normalizacin de resultados. Esto lleva a
seguir criterios cuantitativos que provocan una tendencia a minusvalorar los objetivos
cualitativos (motivacin personal, iniciativa). Se centra en el rendimiento presente o a
corto plazo. Esto a la larga es perjudicial para la empresa, desde el punto estratgico.
Se estimula la continua mejora del rendimiento econmico a costa de la innovacin
empresarial.
Desde el punto de vista social, el coste econmico es importante derivado de su gran
tamao. Coste de la libre competencia.
Desventajas
Ventajas
Favorece la coordinacin
Favorece la participacin y la mejora continua
Desventajas
Retrasa la toma de decisiones
Provoca la baja iniciativa de los directivos
Desventajas
No logra una motivacin efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus
capacidades y no estn motivados para desarrollarlas a niveles mas altos. Se sienten
complacidos, pero no satisfechos.
Depende del liderazgo. A travs de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los
empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los
intereses de la organizacin.
La orientacin gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeo; sus papel es ayudar
a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo.
El resultado psicolgico en los empleados es un sentimiento de participacin y colaboracin
en las actividades de la organizacin. ( Nosotros en lugar de Ellos al hablar de la
organizacin ).
Este modelo funciona mejor en pases mas ricos.
MODELOS ORGANIZATIVOS DE FORMA VARIABLE, EN RED Y VIRTUALES
ORGANIZACIONES VIRTUALES: Tambin llamada organizacin virtual, core competences,
freelance, e-lance, equipos virtuales, teletrabajo, oficina virtual, groupware.
La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma
en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios
o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnologa de la
informacin son herramientas no son el objetivo en si. Mucha gente envuelta en la fiebre de
la Internet a perdido vista de los cambios ms grandes que estn sucediendo a nuestro
alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan est cambiando.
Esto cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le economa del
conocimiento y la competencia. A estos factores les llamaremos fenmenos estructurales.
Los individuos y las organizaciones responden a estos fenmenos estructurales
implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias
que se pueden implementar estn limitadas a la tecnologa disponible. Aqu es donde entra la
tecnologa de la informacin. Todas estas tecnologas nos permiten comunicarnos y
relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias.
Las organizaciones de negocios son bsicamente en esencia mecanismos para la
coordinacin. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en
que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologas de coordinacin
disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las
fronteras de la organizacin, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar
estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes,
entonces las organizaciones permanecen pequeas o reducen su tamao.
Las tecnologas de coordinacin de la era industrial el tren, el telgrafo, el carro, el telfono,
la computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacan que las transacciones
internas fueran posibles y ventajosas. Las compaas eran capaces de administrar grandes
organizaciones centralmente, logrando economas de escala en la manufactura, mercadeo,
distribucin y administracin. En esta situacin era lgico y aconsejable controlar gran
cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayora
de las operaciones realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes
cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.
La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrnicas y nuevas
aplicaciones de software son las nuevas tecnologas de coordinacin. Esto cambia el
Actitudes y Comportamiento
Estructura organizativa en red: Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control
por la adquisicin de mucha informacin, la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la
estabilidad. Asimilan sobre todo la tecnologa de Internet, la Informtica y la
Telecomunicacin, lo que permite hablar y establecer no slo Intranet o una Red interna, sino
de red de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente, interna
y externamente.
Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del conocimiento
que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las relaciones externas tienen
tanta importancia como las relaciones internas. Se orientan bsicamente hacia la ejecucin
de proyectos. Implica alto grado de compromiso y confianza del personal, y una
comunicacin inter e intra empresarial con flujos de informacin permanente y masiva. No
cabe dudas, que es imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones en
Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las personas, tanto en
las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.
Todos y cada uno de los tipos de organizacin anteriores respaldan cambios en las
relaciones sociales, en la arquitectura social al decir de Senge, en las redes de informacin
globales, en los nuevos procesos de trabajo, en las nuevas relaciones de direccin a partir
del establecimiento de unidades organizativas autogestionadas.
Desde el punto de vista organizativo, todas estas organizaciones se basan en los principios
que estn orientados al aprendizaje y la innovacin, con gran flexibilidad y mnimos tiempos
de reaccin, de manera que son unidades organizativas pequeas capaces de funcionar y
coordinar en red.
Habra que preguntarse si es lo mismo Organizacin en Red que Red en Organizacin.
Debera ser lo mismo; sin embargo, muchas veces, incluso lderes y directivos que visualizan
la importancia del cambio, sobre todo para el fomento de la creatividad y la innovacin, no se
dan cuenta, o no se llegan a plantear, ni conceptual ni prcticamente, que el establecimiento
de una red, o de redes, va ms all de la introduccin de una nueva herramienta tecnolgica.
Y es que para que la Organizacin funcione en Red, es necesario cambiar tambin los
modos de hacer las cosas, o hablando tcnicamente, los procesos de trabajo. Es
imprescindible cambiar los principios de direccin establecidos, de planificacin, de
organizacin y de control, as como las polticas, las normativas y los procedimientos.
Estamos hablando de un desarrollo organizacional superior al que implica la etapa del
intercambio de la documentacin y la informacin; estamos hablando de la participacin y
colaboracin en tiempo real en la elaboracin de proyectos:
La fragmentacin y compartimentacin de la informacin y las comunicaciones emitidas y
controladas desde un centro, segn los principios tradicionales de direccin, que veremos
ms adelante, pierden su validez. El centro dentro de un sistema, porque cuando hablamos
de Red debemos hablar de Sistema, y son validas las leyes y principios de los sistemas,
puede serlo cualquier elemento o unidad organizativa.
La clave de una Organizacin en Red es la integracin, y la clave de la integracin es
compartir informacin. En caso de la empresa, no sera posible ni conceptual ni
prcticamente llevar a cabo sistemas MRP (Material Requirements Planning), como parte del
desarrollo de la gestin, si no se cuestionan profundamente la estructura jerrquica de
direccin y gestin empresarial, que permita el flujo de informacin oportuna, comprensible y
manejable, y con la riqueza y calidad necesarias, para conseguir mayor eficiencia de los
recursos y procesos disponibles. Estas cuestiones no estn del todo entendidas.
se enfrente la empresa por lo tanto el diseo se hace de manera abierta para futuras
modificaciones
TAREA No 4
1 PARCIAL
ALUMNA:
GRUPO: 2NV6
TAREA No 4
INTRODUCCION: Proceso de calidad consta de variables que se basan en la fabricacin,
cliente y producto los padres de la calidad estructuraron definiciones diferentes pero que en
conjunto nos explicaran como se lleva a cabo el proceso de calidad.
EL PROCESO DE LA CALIDAD
La calidad es un tema que no puede ni debe soslayarse dentro de una organizacin, durante
mucho tiempo las organizaciones han llevado una administracin en base a objetivos de
produccin, estableciendo metas productivas que la mayora de las veces son inalcanzables,
metas que solo daan el proceso de produccin, ya que solo merman el trabajo, y se pugna
por un trabajo rpido pero mal echo. Y as se ha venido trabajando durante mucho tiempo en
la mayora de las organizaciones. Empresas que ponen como prioridad los beneficios
financieros, beneficios econmicos, pujando por el mejor mtodo de producir ganancias pero
dejando de lado la calidad en sus productos. Esta condicin hizo que varios investigadores,
profesores, y conocedores en los procesos de produccin se dieran cuenta del problema que
tenan las organizaciones, problemas que se podra evitar aplicando mtodos y tcnicas de
prevencin, hombres conocidos como los padres de la calidad. Entre los que destacan
PHILIP CROSBY WILLIAM EDWARD DEMING KAORU ISHIKAWA que nos dan pautas
y parmetros en materia de calidad. Parmetros que nos permiten dar una nueva direccin a
las organizaciones, buscar la calidad total, que propiamente lo dijo KAORU ISHIKAWA
Calidad Total es cuando se logra un producto sea til, econmico y satisfactorio para el
consumidor.
El rezago en las organizaciones se est terminando, ya cada vez ms se le la importancia
que requiere la calidad en los procesos, en la produccin y en todos los elementos de la
organizacin. Esta nueva era de produccin llamada por algunos autores crticos de DEMING
TERCERA REVOLUCION INDUSTRIAL O LA REVOLUCION DE LA CALIDAD nos da la
pauta para generar organizaciones mejor posicionadas, ms competitivas, ms productivas,
TAREA No 5
1 PARCIAL
ALUMNA:
GRUPO: 2NV6
TAREA No 5
INTRODUCCION: La diferentes normas se clasifican en internacionales, regionales y
nacionales, son las distintas maneras de regular la calidad en cuanto a las empresas ,en el
siguiente cuadro se dar a conocer cules son.
Normas nacionales, regionales
e internacionales y la
normalizacin
NACIONALES
INTER
NACIONALES
ISO 9000 es
ISO
un conjunto de normas
sobre calidad y gestin
de calidad, establecidas
por la Organizacin
Internacional de
Normalizacin (ISO). Se
pueden aplicar en
cualquier tipo de
organizacin o actividad
orientada a la produccin
de bienes o servicios.
NORMALIZACION
Regulacin tcnica de
carcter obligatorio para
los fabricantes,
NOMS
productores
o
proveedores de bienes o
servicios, que emite el
Gobierno Federal, en la
que se establecen las
caractersticas mnimas
que deben cumplir
ciertos productos, bienes
o servicios para que
puedan salir a la venta.