El Desarrollo Humano es un paradigma de desarrollo que va mucho ms all del aumento o la

disminucin de los ingresos de un pas. Comprende la creacin de un entorno en el que las

personas puedan desarrollar su mximo potencial y llevar adelante una vida productiva y
creativa de acuerdo con sus necesidades e intereses. Las personas son la verdadera riqueza
de las naciones. Por lo tanto, el desarrollo implica ampliar las oportunidades para que cada
persona pueda vivir una vida que valore. El desarrollo es entonces mucho ms que el
crecimiento econmico, que constituye slo un medio si bien muy importante para que
cada persona tenga ms oportunidades.
Para que existan ms oportunidades lo fundamental es desarrollar las capacidades humanas:
la diversidad de cosas que las personas pueden hacer o ser en la vida. Las capacidades ms
esenciales para el desarrollo humano son disfrutar de una vida larga y saludable, haber sido
educado, acceder a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida digno y poder
participar en la vida de la comunidad. Sin estas capacidades, se limita considerablemente la
variedad de opciones disponibles y muchas oportunidades en la vida permanecen inaccesibles.
Aunque este modo de concebir el desarrollo es con frecuencia olvidado en el afn inmediato
por acumular bienes y riquezas financieras, no se trata de algo nuevo. Los filsofos,
economistas y lderes polticos destacan desde hace tiempo que el objetivo, la finalidad, del
desarrollo es el bienestar humano. Como dijo Aristteles en la Grecia Antigua: "La riqueza no
es, desde luego, el bien que buscamos, pues no es ms que un instrumento para conseguir
algn otro fin".
La bsqueda de ese otro fin es el punto de encuentro entre el desarrollo humano y los
derechos humanos. El objetivo es la libertad del ser humano. Una libertad que es fundamental
para desarrollar las capacidades y ejercer los derechos. Las personas deben ser libres para
hacer uso de sus alternativas y participar en la toma de decisiones que afectan sus vidas. El
desarrollo humano y los derechos humanos se reafirman mutuamente y ayudan a garantizar el
bienestar y la dignidad de todas las personas, forjar el respeto propio y el respeto por los
dems.

Qu es el desarrollo humano?
04 Marzo 2015
Por El departamento de Comunicacin de la Oficina del Informe sobre el Desarrollo
Humano

En 2015 se cumplirn veinticinco aos desde que el primer Informe sobre Desarrollo
Humano diera a conocer una nueva forma de abordar el progreso y bienestar humano. Y
aunque ya es habitual el uso de la expresin "desarrollo humano", la comprensin del
concepto es diferente en diversas partes del mundo. As pues, con motivo del vigsimo
quinto aniversario de los informes sobre desarrollo humano, nos gustara destacar qu
idea de desarrollo humano es la que promueve nuestra Oficina.
El concepto de desarrollo humano surgi de los debates globales desarrollo que tuvieron
lugar en la segunda mitad del siglo XX sobre de la relacin entre crecimiento econmico y .
A principios de los aos 60, empezaron a surgir voces que reclamaban "destronar" al
Producto Interior Bruto (PIB): el crecimiento econmico se haba convertido en un objetivo
que cumplir y en un indicador del progreso nacional en muchos pases i, y ello a pesar de
que el PIB no fue concebido para medir el bienestar ii. En los 70 y los 80, los debates sobre
el desarrollo plantearon un enfoque alternativo que trascendiera al PIB, primero poniendo
un mayor nfasis en el empleo, luego en el crecimiento redistributivo, y por ltimo en la
satisfaccin de las necesidades bsicas de las personas.
Estas ideas allanaron el camino para el enfoque del desarrollo humano, que busca el
aumento de la riqueza de la vida humana en lugar de la riqueza de la economa en la que
los seres humanos viven. Se trata de un enfoque centrado en crear mejores oportunidades
y posibilidades de eleccin para todas las personas. Veamos cmo confluyen estas ideas
en el enfoque del desarrollo humano:

Los individuos: el enfoque del desarrollo humano se centra en mejorar la vida de

las personas, en lugar de creer que el crecimiento econmico llevar de forma
automtica a mejores oportunidades para todos. El crecimiento econmico es un
importante medio para el desarrollo, pero no un fin en s mismo.

Las oportunidades: el desarrollo humano consiste en dar a las personas ms

libertad y ms oportunidades para vivir una vida que valoren. En la prctica, esto
significa desarrollar las capacidades de las personas, y darles la oportunidad de poder
usarlas. Por ejemplo, educar a una nia le proporcionar habilidades, pero de poco le
servirn si no tiene acceso al empleo en el futuro, o si dichas habilidades no son las
requeridas en el mercado laboral local. En el siguiente diagrama se muestran los
aspectos del desarrollo humano que son esenciales (es decir, que son una parte
fundamental del desarrollo humano), y aspectos que son ms contextuales (es decir,
que ayudan a crear las condiciones para que las personas prosperen). Tres aspectos
esenciales del desarrollo humano son vivir una vida sana y creativa, adquirir
conocimientos y tener acceso a los recursos que proporcionan un nivel de vida digno.
Hay muchos ms aspectos importantes, sobre todo los que crean las condiciones
necesarias para desarrollo humano, como son la sostenibilidad medioambiental y la
igualdad entre hombres y mujeres.

Ampliar diagrama
Los elementos bsicos del desarrollo humano, una vez conseguidos, ofrecen
oportunidades para progresar en otros aspectos de la vida.

Las posibilidades de eleccin: el desarrollo humano consiste,

fundamentalmente, en tener ms posibilidades de eleccin. Se trata de ofrecer
oportunidades a las personas sin insistir en que las aprovechen. Nadie puede
garantizar la felicidad humana y las elecciones que hacen las personas son sus
propias decisiones. El proceso de desarrollo (desarrollo humano) debera proporcionar
al menos un ambiente en el que las personas, individual y colectivamente, desarrollen
plenamente sus potencialidades y tengan una oportunidad razonable de vivir unas
vidas productivas y creativas que les satisfagan.

El enfoque del desarrollo humano, desarrollado por el economista Mahbub Ul Haq, se

apoya en el trabajo de Amartya Sen sobre las capacidades humanas, a menudo formulado
en trminos de si las personas cuentan con las opciones de ser y hacer aquello que
desean en su vidaiii. Veamos algunos ejemplos:
Ser: contar con una buena alimentacin, proteccin, salud.

Hacer: trabajo, educacin, voto, participacin en la vida en comunidad.

La libertad de eleccin es pues central: alguien que elige pasar hambre (durante un
ayuno religioso, por ejemplo) es muy diferente del que est hambriento porque no puede
comprar comida.
En un momento en el que la comunidad internacional est intentando definir una nueva
agenda de desarrollo que entrara en vigor despus de 2015, el enfoque del desarrollo
humano sigue siendo til para articular los objetivos de desarrollo y mejorar el bienestar de
las personas asegurando un planeta equitativo, sostenible y estable.
Notas:

Qu es el desarrollo humano? Elementos que lo expresan

Se designa con el concepto de desarrollo humano a la adquisicin, por parte de los
individuos, organizaciones y comunidades, de la capacidad de participar
efectivamente en la construccin de una civilizacin mundial que sea prspera
tanto espiritual como econmicamente.
El progreso que se vislumbra en una determinada comunidad en materias como lo
social, poltico, econmico y cultural, entre otros aspectos se denomina
habitualmente en trminos de desarrollo humano.

Este desarrollo humano consistir en que a travs de la libertad y la formacin de

las capacidades humanas se pueda ampliar el abanico de posibilidades y
situaciones de las personas.
Todos queremos desarrollarnos de manera conforme sin embargo es vital para
conseguirlo prepararse efectivamente para hacerlo a travs de la educacin pero
tambin lo es contar un contexto inmediato que lo procure brindndonos
posibilidades econmicas como as tambin salud.
Por esto mismo es que la educacin resulta ser el principal motor a la hora que una
comunidad pueda dirigir concienzuda y propiamente su desarrollo. Segn sostiene
la psicologa, el desarrollo humano llegar por una serie de integraciones, que
incluir procesos de integracin o de sntesis, en los cuales la mente empezar a
controlar el organismo y se aduear de la situacin y las decisiones.
Entonces, una vez que la educacin sea un hecho, las personas podrn y tendrn la
capacidad de elegir el mejor proceso de desarrollo, que ser aquel que les permitir
elevar al mximo su calidad de vida.
Una persona que tiene claro que quiere en la vida y que adems dispone de las
herramientas educacionales para conseguirlo, difcilmente no lo logre de manera
exitosa.
La sociedad garante del desarrollo humano
Una cuestin que no puede obviarse en el desarrollo humano es la contribucin que
debe haber por parte de la sociedad en general, es decir, resaltamos ya la
relevancia que tiene en este sentido la posicin individual pero no se puede
menospreciar o minimizar el valor que en el desarrollo humano tambin tendr la
sociedad
Porque es precisamente sta quien deber mejorar las condiciones en las que viven
los ciudadanos, en lo que respecta a la cobertura de las necesidades bsicas como
as tambin del moldeo de un ambiente que garantice el respeto de los derechos de
quienes la integran.
Est absolutamente comprobado que si la sociedad no promueve un estado de
cosas como el recin expuesto difcilmente pueda darse conforme el desarrollo de
sus integrantes.
Medicin del Desarrollo Humano

El desarrollo humano de una comunidad dada puede ser medido y conocido gracias
a los esfuerzos que en este sentido realiza la Organizacin de Naciones Unidas.
Existe un programa especial de la organizacin que est dedicado especialmente al
estudio del desarrollo humano y se conoce formalmente como Programa de Las
Naciones Unidas Para el Desarrollo.
El ndice de desarrollo humano es el indicador estadstico que produce este
programa y que como dijimos expone el estado del desarrollo humano en la misma.
Para su elaboracin se consideran cuestiones como la expectativa de vida desde el
mismo nacimiento, el nivel educativo alcanzado por la poblacin madura y las
posibilidades materiales que pueden conocerse a travs de la cifra del Producto
Bruto Interno (PBI).
... via Definicion ABC http://www.definicionabc.com/social/desarrollo-humano.php

Desarrollo humano
Alfonso Dubois

Proceso de ampliacin de las opciones y capacidades de las personas,

que se concreta en una mejora de la esperanza de vida, la salud, la
educacin y el acceso a los recursos necesarios para un nivel de vida
digno.
La formulacin del enfoque o paradigma del desarrollo humano surge
a principios de los aos 90 como resultado de un proceso de crtica a
la economa del DESARROLLO dominante, que se caracteriza por
proponer el crecimiento econmico como objetivo; por el contrario, el
desarrollo humano afirma que ste no debe ser el objetivo central del
desarrollo, sino nicamente uno de sus referentes.
Aunque sus antecedentes pueden situarse muy lejos en el tiempo, los
ms inmediatos surgen a finales de los aos 70, cuando se
comprueba que los logros en materia de crecimiento econmico no
tienen su paralelo en la mejora de los resultados sociales. La reaccin
crtica se manifest en diversos frentes: la OIT impuls la
consideracin del empleo como objetivo fundamental para alcanzar el
desarrollo y reducir la POBREZA; el propio BANCO MUNDIAL tom conciencia
de la necesidad de emprender medidas dirigidas a garantizar un
reparto ms equitativo de los beneficios, que se plasm en la
propuesta de redistribucin con crecimiento, y la escuela de
las NECESIDADES BSICAS plante la inclusin de objetivos especficos de
satisfaccin de necesidades en la estrategia del desarrollo, adems de
los objetivos propios del crecimiento econmico (Streeten, 1997).
Si bien estas preocupaciones marcaron los aos 70, en la dcada
siguiente se produce un brusco cambio de enfoque y se vuelven a
situar los objetivos econmicos de crecimiento y equilibrio
macroeconmico como la prioridad de la estrategia de desarrollo.
Esta nueva percepcin dominante se concret en los programas de
ajuste estructural, impulsados por los organismos financieros
internacionales, que se implantaron progresivamente en la mayora
de los pases en desarrollo. Los costos humanos de estos programas
fueron extremadamente graves desde la perspectiva social, y sus

consecuencias fueron rpidamente sentidas y denunciadas por las

organizaciones que trabajaban con los sectores menos favorecidos.
A finales de los aos 80, resultaba cada vez ms evidente que se
daban las condiciones para contrarrestar la propuesta del desarrollo
economicista. Una primera respuesta fue la que se present con la
denominacin del ajuste con rostro humano que planteaba la
necesidad de incluir medidas de polticas sociales en los programas de
ajuste, y que ms tarde fue aceptada por los organismos
internacionales como la dimensin social del ajuste. Por otra parte,
las reformas democrticas se fueron extendiendo por la mayora de
los pases en desarrollo y creca la conciencia del protagonismo que
deben tener las personas en las estrategias de desarrollo. Un punto
importante en este proceso es la iniciativa hecha por el economista Ul
Haq al PNUD, en 1989, de preparar un informe anual sobre el
desarrollo humano y la aceptacin por parte del organismo
internacional. Era la prueba de que el tiempo estaba maduro para una
revisin profunda de los planteamientos dominantes (Ul Haq,
1999:25).
Aunque no se puede decir que el PNUD haya sido el inventor del
desarrollo humano, no deja de ser menos cierto que sus informes
anuales han servido de plataforma de divulgacin y han conseguido
convertirlo en un referente obligado del debate actual sobre el
desarrollo. Su principal contribucin ha sido la de presentar una
propuesta alternativa a la ortodoxia de las instituciones de Bretton
Woods, el Banco Mundial y el FONDO MONETARIO INTERNACIONAL, rompiendo
el monopolio que stas ostentaban en la definicin de las estrategias
de desarrollo (Griffin, 1999). Pero el paradigma del desarrollo
humano no se limita a las propuestas especficas que el PNUD realiza,
por muy significativas que sean stas. De hecho, otras agencias de
desarrollo internacionales y nacionales, as como en el seno de
muchas organizaciones no gubernamentales (ong[ ONG, REDES
DE, ONG (ORGANIZACIN
NOGUBERNAMENTAL)])
y en el pensamiento
acadmico, se trabaja en la elaboracin de propuestas inspiradas en
los fundamentos del desarrollo humano.
Durante mucho tiempo la pregunta central en torno al desarrollo
haba sido: cunto produce una nacin?; ahora la pregunta central
pasa a ser: cmo est la gente? Las formulaciones del desarrollo
humano han encontrado su expresin ms conocida en los Informes
del PNUD. El desarrollo humano es el proceso de ampliacin de las

opciones
de
la
gente,
aumentando
las
funciones
y
las CAPACIDADEShumanas Representa un proceso a la vez que un fin.
En todos los niveles de desarrollo las tres capacidades esenciales
consisten en que la gente viva una vida larga y saludable, tenga
conocimientos y acceso a recursos necesarios para un nivel de vida
decente. Pero el mbito del desarrollo humano va ms all: otras
esferas de opciones que la gente considera en alta medida incluyen
la PARTICIPACIN, la seguridad, la SOSTENIBILIDAD, las garantas de
los DERECHOS HUMANOS, todas necesarias para ser creativo y productivo y
para gozar de respeto por s mismo, potenciacin y una sensacin de
pertenecer a una comunidad. En definitiva, el desarrollo humano es el
desarrollo de la gente, para la gente y por la gente (PNUD,
2000:17).
Los conceptos de funcionamientos (las cosas valiosas que una
persona puede hacer o ser, o los estados y acciones que consigue
realizar, como: estar bien alimentado, vivir una vida larga, participar
en la vida de la comunidad, etc.) y de CAPACIDADES (las diferentes
combinaciones de funcionamientos que una persona puede conseguir)
forman la base terica del concepto de desarrollo humano delPNUD.
Estas dos categoras conceptuales remiten directamente a las
aportaciones tericas de Sen, que es el autor con influencia ms
directa en los informes del PNUD.
El enfoque del desarrollo humano cuestiona el que exista una relacin
directa entre el aumento del ingreso y la ampliacin de las opciones
que se ofrecen a las personas. No basta con analizar la cantidad, sino
que ms importante es tener en cuenta la calidad de ese crecimiento.
Por eso, no es que muestre desinters por el crecimiento econmico,
sino que enfatiza la necesidad de que ese crecimiento debe evaluarse
en funcin de que consiga o no que las personas humanas puedan
realizarse cada vez mejor. As, le preocupa que se establezcan
relaciones positivas entre el crecimiento econmico y las opciones de
las personas (Ul Haq, 1999).
Informes sobre el desarrollo humano
Los Informes anuales publicados por el PNUD se han convertido en
una referencia fundamental del enfoque del desarrollo humano, tanto
por ofrecer las bases estadsticas para el anlisis del desarrollo desde
esta nueva perspectiva, como por los anlisis de diferentes temas que
presenta en cada uno de ellos. La relacin de las propuestas hechas

desde su aparicin expresa la variedad de cuestiones analizadas,

como se aprecia en el recuadro adjunto.
Resumen de los contenidos de los Informes sobre desarrollo humano

199 La definicin del concepto de desarrollo humano y la propuesta del

0
ndice de desarrollo humano (IDH). Contiene las bases tericas del
enfoque.
199 La financiacin del desarrollo humano. Propone la reestructuracin de
1
los actuales presupuestos de ayuda al desarrollo por entender que en
ellos se ofrecen suficientes recursos para financiar los servicios
sociales bsicos para todas las personas, y que es la falta de voluntad
poltica ms que la escasez de recursos financieros lo que impide
alcanzar ese objetivo.
199 Las dimensiones internacionales del desarrollo humano. La tesis
2
central es que para conseguir el acceso equitativo a las oportunidades
que ofrece el mercado hay que extender el campo de accin ms all
de las fronteras nacionales y plantearse el sistema global. Destaca las
diferencias econmicas entre la poblacin ms rica y la ms pobre,
que se han doblado en las tres ltimas dcadas, y denuncia que una
situacin que se considera inaceptable poltica y socialmente para
cualquier pas, sin embargo se acepta a nivel global.
199 La participacin popular. Denuncia la realidad de nuestro mundo,
3
marcada por las diferencias, donde muy pocas personas tienen la
oportunidad de participar plenamente en la vida econmica y poltica
de sus pases. Las propuestas polticas deben asegurar que la gente
participe plenamente en los mercados y que sus beneficios se
distribuyan equitativamente. Se necesitan nuevos modelos de
gobierno nacional y global para poder integrar las aspiraciones
crecientes de las personas. La creciente ola de participacin popular
debe canalizarse hacia la fundacin de una nueva sociedad humana,
en la que las personas tomen por fin el destino en sus manos.
199 La seguridad humana. El concepto tradicional de seguridad debe
4
modificarse en la post-Guerra Fra y ahora debe interpretarse como la
seguridad de las personas en sus vidas cotidianas. La seguridad
humana debe mirarse como universal, global e indivisible. Este
concepto emergente de seguridad humana conlleva muchos cambios
de pensamiento y una nueva visin de las funciones de la cooperacin
para el desarrollo.
199 La cuestin de gnero. Plantea las mltiples dimensiones de las
5
desigualdades en funcin del gnero, como una aportacin a la
Conferencia Mundial de Beijing que tuvo lugar ese ao. Propone dos
nuevos indicadores: el ndice de desarrollo relativo al gnero y el

ndice de potenciacin de gnero.

199 La relacin entre crecimiento econmico y desarrollo humano.
6
199 La pobreza humana. Analiza la situacin de pobreza en el mundo y
7
propone el ndice de pobreza humana como indicador de pobreza
propio del enfoque de desarrollo humano.
199 La relacin entre los modelos de consumo y el desarrollo humano.
8
199 La globalizacin. El Informe hace una fuerte denuncia de los efectos
9
desigualadores de la globalizacin.
200 Los derechos humanos[Defensa de los derechos humanos, Declaracin
0
Universal de los Derechos Humanos].

Muchas de las propuestas presentadas por el PNUD, sobre todo en

sus primeros informes, han tenido un carcter innovador, lo que
levant fuertes crticas de los pases donantes al ver cmo se pona al
descubierto la incoherencia de sus polticas de cooperacin. En otras
ocasiones, han sido los pases en desarrollo quienes consideraron que
las iniciativas del PNUD ponan en entredicho su soberana y que
stas no eran sino exigencias que interesaban especialmente a los
pases donantes.
El evidente contenido crtico del paradigma del desarrollo humano ha
provocado reacciones por parte de las instituciones financieras
internacionales, que han reaccionado intentando controlar las nuevas
ideas, ms que dejarse interpelar por ellas. En este sentido puede
sealarse el especial inters del Banco Mundial por hacer suyo el
vocabulario del PNUD, rebajando sus contenidos, al mismo tiempo
que se ha producido una relativa prdida de carga crtica en los
informes del PNUD. Pero, con independencia de estos procesos, el
paradigma del desarrollo humano contiene en s mismo suficiente
capacidad innovadora como para desafiar el statu quo y seguir
proponiendo nuevas ideas para configurar un orden mundial ms
humano. A. D.

Bibliografa

Griffin, K. (1999), Human Development: Origins, Evolution and

Impact, Ponencia presentada en la conferencia "Diez Aos de
Desarrollo Humano", HEGOA, Bilbao, 17-19 febrero de 2000.

PNUD (varios aos), Informe sobre el Desarrollo Humano, Programa

de Naciones Unidas para el Desarrollo, Mundi-Prensa, Madrid.

Streeten, P. (1997), Thinking about Development, Raffaele Mattioli

Foundation, Cambridge University Press, Cambridge.

Ul Haq, M. (1999), Reflections on Human Development, Oxford Indian

Paperbacks, Oxford University Press, Delhi

INTRODUCCIN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos
que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la
valoracin del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de
un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en
contraposicin a una concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin.
Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se est catalogando a la personacomo un
instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades
y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en
adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de equipamiento posee
como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de un
prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vas de solucin no son posibles de
adoptar. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin
de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta administracin de los
mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no
es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de

muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de

comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio
de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administracin del Talento Humano.
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos
conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen
mltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin
marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar
primordial atencin a su personal, (talento humano).
En la practica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y
controlar.
DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la
maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,
sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud,
etc.
POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con
el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una
preocupacin para muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en
la fuerza de trabajo, estos problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de
administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos
detenemos para hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano
impactar realmente en los resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de
una organizacin, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva
de la solucin. Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos
de administracin de personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la
organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El
talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear
y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente
es imposible que una organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir
en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que
influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear.
Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en
las ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades
de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin
antes de contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFA PROPIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es
particularmente cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con
respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si
pueden ser creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden
una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen
- la gente que se contrate, la capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe
la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus
experiencias, educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y
experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas.
Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta
administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no
ser explcita, generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y
reas en la organizacin.
Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones
bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre
dos conjuntos de suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la
Teora X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo
adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y,
las cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un
esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al
logro, estima y autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar
responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la
solucin de problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al
contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas
bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de
Sistema I seala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la
Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin
importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los
empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado
con detenimiento ms adelante.

Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede
hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie
completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad
de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen calificaciones
muy elevadas. Es decir, stas no prevn el rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que
estn muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar
una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una
organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
PRCTICAS DE SELECCIN
El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas individuales (capacidad, experiencia y
dems) a los requisitos del puesto. Cuando la administracin no logra una buena integracin, tanto el
rendimiento como la satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta bsqueda por lograr la
debida integracin entre el individuo y el puesto, por donde empieza la administracin?. La respuesta
sera: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades
de un puesto se llama anlisis del puesto.
ANLISIS DE PUESTOS
Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan los deberes
y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que
deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms
tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las
especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos
de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las actividades reales de
trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista
indica tambin cmo, por qu y cuando un trabajador desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre comportamientos humanos
tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluira
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar
largas distancias y otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se incluye informacin sobre
los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica
(como fsica o derecho) y los servicios proporcionados (como asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los estndares de
desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo),
por medio de los cuales se evaluar al empleado en ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como condiciones
fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de
la gente con la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu
informacin referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a los requisitos
humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin,
capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas
fsicas, personalidad, intereses, etc) que se requieren.
USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS
Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como
base de varias actividades interrelacionadas de la administracin de personal:
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Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos
que se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide
qu tipos de personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de

los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin
(salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a
los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del
puesto.
Evaluacin del desempeo.
La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento
deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros
expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que
realizar.
Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de capacitacin
y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de
habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitacin.
PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS
Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por identificar
el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica
que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la informacin
disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y
descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin se
relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. Elorganigrama debe identificar el ttulo
de cada poblacin y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y
con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede
tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos
y productos del puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar
varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos
similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de
todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto
obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las
condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre la
naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo
desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es
correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin"
puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se
obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es
comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que
describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas
importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin
del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos
para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin
del puesto.
INSTRUMENTOS DE SELECCIN
Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin de antecedentes
y cartas personales de recomendacin? Todos ellos son instrumentos para obtener informacin del
solicitante al empleo y pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y
capacidades del solicitante son adecuados para el puesto en cuestin. Repasemos algunas de los
instrumentos de seleccin ms importantes.
Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones

para diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de
seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que
sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato
que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes,
independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el
contrario, con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las
usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el
puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista tpica, mal estructurada,
es un mal instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos
reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral
futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel
de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el
rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de
capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad
motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos,
especializados y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son
proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin
tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las
caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del
empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor
uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.
Pruebas de Simulacin del Rendimiento
Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo
desempee? sta es la lgica de las pruebas de simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte aos.
Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de
puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas
escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y
no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros
de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales
para la seleccin del personal administrativo.
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Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en miniatura. Los
solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la
preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se
determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despus,
cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento
laboral.
Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en concreto para evaluar el
potencial administrativo de un candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin
hay ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se
someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran
en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que
ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos,
anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales.
Medicin de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en
el trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades
interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles
medios de prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante,
como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son

proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podra ser
una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las
interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad.
Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre
algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas
ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira
un informe que mostrara sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones
como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina. Los inventarios de intereses tienen
muchos usos. Es posible que sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se
desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden
ser tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas
cuyos intereses son similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar
personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan xito en sus nuevas posiciones.
CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS
Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de
ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la
conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un
ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la
mecanografa. En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la
prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo
tanto, en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo interpreta
una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre su
personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar que otras.
Debido a esto, es mucho ms difcil "probar" que algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir,
que son vlidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba?. Con respecto a las
pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que
la prueba est relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un
predictor vlido del desempeo subsecuente en el trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la demostracin de que los
que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal
en la prueba, lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las
personas con calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica,
la forma de predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el
desempeo en el trabajo. El trmino criterio de validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro
resume los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin. Las pruebas del
desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicolgicas o el
desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo. Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos
se utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera
adecuada para que sean tiles.
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Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los directores de
admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin mecnica sea til para un
gerente que intenta contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en
esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo
tanto, si todo lo dems es igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas
de admisin de graduados tambin se desempean mejor en laescuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar segura de que las
calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el
trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla:
la empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para

tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere

generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de
personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a continuacin:
Paso I: Analizar el puesto

Paso II: Escoger la prueba

Paso III: Aplicar la prueba

Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Paso V: Validacin cruzada y revalidacin

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los
conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre
lasa caractersticas del empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al
igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de
la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del
empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por
medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin
de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas.
La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los
existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin.
Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere
reconocer esteaprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se
encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere
una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas
de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin
inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su
desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que proporcionan las
compaas.
A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos
programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en
las metas de la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde
vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la
formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados.
ENFOQUE DE DIAGNSTICO A LA FORMACIN
En el siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el desarrollo, la puesta en marcha y la
evaluacin de las actividades de formacin.
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La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organizacin, el
trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso
identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de instruccin, y para impartir la
formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y
los modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales.
Los resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva estimacin de las necesidades, y
as continua el proceso.
ESTIMACIN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN
Alguna vez ha estado en una clase en donde el instructor no establezca ningn objetivo especfico, y al
parecer nadie sabe qu es lo que se intenta lograr? Si es as, usted sabe que es muy posible realizar la

formacin sin objetivos especficos, pero nunca sabr si funciona. La estimacin de las necesidades para
la formacin es un caso especial del proceso general de eleccin de objetivos y modelos de evaluacin.
De hecho, los objetivos de la planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las
necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad,
los niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la
formacin bajo dos condiciones:
Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atencin de la organizacin
Deben obtenerse por medio de la formacin.
La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un problema de formacin se
dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formacin se disea
directamente en respuesta a la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las necesidades. Las necesidades de
formacin pueden identificarse en los niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de
trabajo, y en el del individuo-persona.
Anlisis de la organizacin
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el examen de las direcciones
generales de la organizacin y la necesidad por determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del
aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de los niveles
de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organizacin del aprendizaje,
muchos estarn de acuerdo en que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los
directores medios, constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La
organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podran
dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional
como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin.
El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se
relaciona estrechamente con la planificacin del empleo y la planificacin de la sucesin. Los
desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos
a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados.
La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnstico. Las
ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podran significar brechas que la
formacin puede estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en muchas
organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones,
resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad".
La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la organizacin. Al examinar
este factor, se puede identificar las reas en donde la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la
aceptacin de los valores entre los empleados.
Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos de trabajo y para
desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo.
Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las necesidades potenciales de
formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto de trabajo pueden proporcionar informacin
especfica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de
trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de produccin motivarn las
necesidades de formacin.
Anlisis de la persona
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas necesarias para lograr los
objetivos individuales y de la organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica
ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar
lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin
embargo, a menudo los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los
empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en su
desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa
oretroalimentacin que con objeto de identificar las necesidades de formacin.
Comparacin y uso de los mtodos de estimacin de necesidades
En el cuadro siguiente, se comparan varias tcnicas de estimacin en trminos de la oportunidad para
implicar a los participantes, la necesaria implicacin de los directores o supervisores, el tiempo
requerido, costo y si el proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en nmeros). La
implicacin del alumno puede ser til para promover la motivaciny un sentido de responsabilidad para

que la formacin tenga xito. La implicacin de la direccin puede ayudar a constituir una base de apoyo
y motivacin para los alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando regresen a sus
puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre en equilibrio, seran preferibles los mtodos que
requieren menos tiempo, cuestan menos y producen informacin que puede documentarse como
nmeros.
SELECCIN Y DISEO DE LOS PROGRAMAS DE FORMACIN
"El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades, creencias,
actitudes o comportamientos".
Obsrvese que el aprendizaje se define en forma amplia e incluye mucho ms que la simple capacidad
para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la informacin, debe existir
ciertas condiciones previas para que se logre el aprendizaje. Al disear los programas de formacin es
preciso establecer tales condiciones previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formacin con diferentes experiencias, grados distintos de familiaridad con el
material y diversas capacidades fsicas y mentales. Las personas encargadas del diseo de la formacin
deben asegurarse de que sus demandas se ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la
formacin que sea muy difcil o muy fcil resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras
habilidades pueden predecir el desempeo posterior, pero las habilidades que contribuyen al desempeo
difieren de acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se encuentren los alumnos. Ponerlos
a prueba antes de empezar la formacin puede ayudar a asegurar que logren buenos resultados. Se ha
demostrado que las pruebas de muestras de trabajo pueden pronosticar la disposicin a la formacin,
aunque se pronostica mejor esta disposicin a corto plazo que a largo plazo.
Motivacin del alumno por aprender
Incluso los alumnos ms hbiles no aprendern a menos que se encuentren motivados para hacerlo. Los
factores que afectan la motivacin del alumno incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las
expectativas.
Establecimiento de metas. Los modelos para el establecimiento de metas postulan que las metas o
intenciones conscientes de los individuos regulan sus comportamientos. Entonces, el trabajo del formador
es lograr que los alumnos adopten o asimilen las metas de formacin del programa. Kenneth Wexley y
Gary Latham identifican tres puntos clave en la motivacin del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben comunicarse al principio y en varios puntos
estratgicos durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que constituyan un reto adecuado para los alumnos
y de esta manera, permitirles que sientan satisfaccin cuando las alcancen, pero no deben ser tan difciles
que no se puedan lograr.
c.- la meta final del programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de trabajo,
cuestionarios, peridicos), a fin de mantener los sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen
para el prximo obstculo.
Refuerzo. Segn la teora del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus
consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando progresivamente los acercamientos al
comportamiento deseado. Es necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el
comportamiento deseado. Cuanto ms familiarizado est un formador con un grupo de alumnos, ms
probable ser que los refuerzos puedan adaptarse a los alumnos.
Teora de las expectativas. En la teora de las expectativas se afirma que los individuos estn motivados
a elegir el comportamiento alternativo que es ms probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay
dos aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que mejorar sus habilidades o
conocimientos tendr resultados valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el programa de
formacin puede hacer que mejoren sus habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus
resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado desempleada por largo tiempo no
suele tener estas expectativas; no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos comportamientos
en un programa de formacin pueda conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no
deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas acerca de las contingencias de
recompensa. Se les debe decir a los alumnos qu resultados se pueden esperar si se lleva a cabo de
manera satisfactoria el programa de formacin.
Prctica activa
Para lograr el mximo aprendizaje, es necesario que haya una prctica activa de las habilidades que
vayan a adquirirse. La prctica debe continuar ms all del punto en donde las tareas puedan realizarse

con xito repetidas veces. Las sesiones de prctica distribuidas (divididas en segmentos) son ms
efectivas que las prcticas en masa, un hecho ignorado a menudo en los programas de formacin a
causa de la conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se est aprendiendo a jugar boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba
algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos, ser muy difcil mejorar. Los errores se eliminan
ms rpido cuando los alumnos reciben retroalimentacin acerca de sus xitos o fracasos. Dicha
retroalimentacin puede recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o los modelos de roles. Es
importante que se proporcione la retroalimentacin en forma inmediata a las acciones que provocan los
resultados, de manera que los aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados. As mismo,
la retroalimentacin debe ser precisa, pues se ha demostrado que, en ausencia de retroalimentacin, los
aprendices intentarn lograr ms consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen con ms
frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo de evaluacin de la capacitacin.
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Retencin
Con el fin de utilizar la formacin, sta se debe retener lo suficiente para aplicarse en situaciones de
trabajo reales. La cantidad de retencin depende de: (1) qu tan bien se aprendi la tarea y repetirla
incluso despus de alcanzada la destreza mejora la retencin; (2) el significado del material, el cual puede
mejorarse al demostrar constantemente cmo se relaciona la formacin con el trabajo de los alumnos, o
al proporcionar estructuras organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de conocimientos previos
que contradigan la formacin o de eventos subsecuentes que distraigan o debiliten la formacin; (4) los
motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos recordar aspectos desagradables.
La transferencia entre la formacin y el trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado
durante la formacin se transfiera y utilice en situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor
cuando se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la formacin como para el trabajo.
La transferencia es mnima cuando la tarea de la formacin y el tipo de respuestas requeridas son
diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra influida por el diseo de la formacin, las
caractersticas del alumno y el ambiente de trabajo. As mismo, la resistencia activa o el resentimiento en
la situacin de trabajo pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta direccin con la formacin
y su trasferencia al trabajo puede ayudar a reducir al mnimo estos problemas.
El ambiente de la instruccin y los instructores
Es obvio que las caractersticas del ambiente de la instruccin y de los instructores afectan la eficacia de
la formacin.
El ambiente de la instruccin. Las investigaciones indican que el ambiente de la instruccin puede
disearse a partir de nueve aspectos bsicos:
1.- Obtener la atencin
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formacin
5.- Proporcionar la orientacin al aprendizaje, como son las indicaciones verbales, sugerencias y el
contexto
6.- Fomentar el desempeo, como pedir la solucin a un problema
7.- Proporcionar retroalimentacin
8.- Estimar el desempeo
9.- Aumentar la retencin y la transferencia, proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas
La preparacin del instructor. Tambin es importante que el instructor est bien preparado. Los
instructores deben asegurarse de que han realizado lo siguiente:
1.- Dar difusin al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos fsicos como asientos, comida y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formacin
7.- Estudiar el plan de leccin para anticiparse a las respuestas del grupo y preparar experiencias,
ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema

Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber impartido o asistido a una clase que no se
concluy satisfactoriamente, porque se omiti alguno de estos puntos.
ELECCIN DEL CONTENIDO DE LA FORMACIN
reas comunes del contenido de la formacin
La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos es lo ms comn,
mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos
atencin por parte del departamento de formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de
produccin, sino que se les forma de maneras que estn fuera delpresupuesto de formacin formal de la
organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden
convertirse en fundamentales para un trabajo de produccin efectivo.
Orientacin
A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su orientacin hacia su nuevo
empresario. Podra preguntarse por qu se analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la
persona ingrese a la organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas
de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a
los empleados potenciales. Sin embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin
incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el
reclutado aprende las metas de la organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas
del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales.
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Desarrollo de la direccin
Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por medio de programas de
formacin formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden tambin mediante las
experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables, y el director
que se est formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
ELECCIN DE LOS MTODOS PARA IMPARTIR INFORMACIN
Formacin en el lugar de trabajo
La mayor parte de la formacin se imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a
nivel no directivo. De hecho, es probable que la formacin en el lugar de trabajo se utilice ms que la
formacin que la formacin fuera de ste; a menudo es informal y raras veces a parece en las
estimaciones formales de las actividades de formacin.
En un programa tpico de formacin en el lugar de trabajo, se ubica al alumno en una situacin laboral
real, en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran el trabajo y los trucos del oficio.
Con la formacin en el lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la formacin fuera de ste:
falta de relevancia y refuerzo en la situacin real de trabajo.
Aunque en la situacin de trabajo la formacin suele requerir escasos recursos de formacin y se da de
manera ms natural, tambin tiene sus riesgos. Los trabajadores novatos pueden daar la maquinaria,
producir con calidad deficiente, molestarse con los clientes y desperdiciar material. Se puede tomar
precauciones rigurosas para no poner en peligro la seguridad de los dems empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un instructor presente el material a un grupo de aprendices. ste es el
enfoque que prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de formacin industrial. El
desarrollo e imparticin de las conferencias es relativamente es relativamente econmico y stas pueden
resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en forma rpida y eficiente. Sus desventajas son la
naturaleza unilateral de la comunicacin; la indiferencia a las particularidades del aprendiz en su estilo,
capacidad e inters, y la falta de retroalimentacin para el aprendiz. Muchas de estas dificultades se
pueden superar con una conferencia competente que combine de manera efectiva la discusin en la
sesin de aprendizaje. As mismo, la instruccin uno a uno, en la cual un instructor se entrevista con un
aprendiz a la vez, puede superar muchas de estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad
de las conferencias son escasas en comparacin con otras tcnicas, pero su familiaridad y bajo costo
ayudan a evitar que se les descarte, slo por ser menos excitantes o elaboradas que otras tcnicas.
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Tcnicas audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las pelculas y las diapositivas que pueden distribuirse a los
aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros mtodos de formacin. La creciente
facilidad en el uso y la disminucin en los precios de las cmaras de video y los sistemas de audio hacen
posible que las organizaciones produzcan sus propios videos de formacin a precios relativamente bajos.

Los videos con calidad profesional son ms costosos, pero pueden tener ms atractivo e impacto.
La ventaja de las tcnicas audiovisuales es su capacidad para brindar con rapidez una formacin
consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar constreidos por los lmites de tiempo del
instructor o por los requisitos de contar con los instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las
tcnicas audiovisuales producidas a nivel profesional pueden generar tambin ms atencin y
participacin, siempre y cuando se construyan bien. Una vez producidas, las pelculas, las diapositivas y
las grabaciones, su distribucin resulta menos costosa.
Instruccin programada
Este enfoque se refiere a la instruccin que el aprendiz por s mismo va programndose, y que le
presenta una serie de tareas, adems de permitirle evaluar el xito en intervalos durante la formacin, y
proporcionarle retroalimentacin sobre las respuestas correctas e incorrectas conforme avanza el
aprendiz. Los enfoques de la instruccin programada se pueden incorporar en libros, mquinas y mas
recientemente en computadores, y la instruccin programada se utiliza para formar en cualquier rea,
desde matemticas en la escuela elemental hasta reglas de control del trfico areo. Los programas de la
instruccin programada pueden proceder por medio de una secuencia ordenada de experiencias o bien
dividirse desde un punto a otro, dependiendo de qu tambin comprenda el aprendiz las diferentes partes
del material.
Instruccin asistida por computadora
En este tipo de instruccin se utiliza un computador para presentar el material, evaluar las respuestas del
aprendiz, proporcionar la retroalimentacin apropiada y tomar decisiones acerca de qu se presentar
ms adelante, a menudo con base en el patrn de respuestas del aprendiz. Por supuesto, esta formacin
es importante para los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarn directamente con los
computadores. Sin embargo, los avances tecnolgicos hacen posible presentar el material de casi
cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el
material de audio y video que puede presentarse, como un programa de televisin o una pelcula. Esta
instruccin por medio de videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar cosas que
nunca experimentar en la realidad, como por ejemplo el choque de un jet, la explosin de una planta
nuclear o la mezcla de sustancias qumicas peligrosas.
La formacin con base en el computador comparte muchas de las ventajas de la instruccin programada,
a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la formacin al aprendiz, utilizar el audio y video de
entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo ambiente de formacin.
Al agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad para ensear conceptos complejos, y al
reducir el gasto de impartir la formacin se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA MOTIVACIN
La motivacin es una de las tareas administrativas ms simples pero al mismo tiempo de las ms
complejas. Es simple porque las personas se sienten bsicamente motivadas o impulsadas a comportarse
en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien debe ser fcil: simplemente
hay que encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo, es
all donde se presenta la complejidad de la motivacin. Sucede que lo que una persona considera como
una recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. De todas formas, sin considerar
las complejidades de la motivacin, no hay duda que el desempeo es la base de la administracin. Los
gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivacin como un hecho de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a motivar a los
empleados.
UN MODELO DE EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIN
Para motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para satisfacer sus necesidades importantes.
La razn para esto es que a fin de que se sientas motivados, debern estar tambin razonablemente
convencidos de que tiene la capacidad para obtener la recompensa.
Vctor Vroom desarroll una teora de las expectativas para la motivacin que toma en consideracin las
expectativas de xito de la persona. Bsicamente afirma que la motivacin ocurrir si suceden des cosas:
- Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado para la persona
- Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente buenas para lograr el trabajo y obtener el
resultado
La teora de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo
hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas estn motivadas o impulsadas

a comportarse en forma tal que sienten que les producir recompensas. Sin embargo, en la motivacin es
ms fcil hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
QU QUIEREN LAS PERSONAS?
Abraham Maslow y la jerarqua de las necesidades
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene cinco categoras bsicas de necesidades: fisiolgicas, de
seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Seala que estas necesidades forman una jerarqua de
necesidades o escalera y que cada una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior est razonablemente satisfecha.
* Las necesidades fisiolgicas. El nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow contiene las necesidades
fisiolgicas. Se trata de las necesidades ms elementales que todos tenemos; por ejemplo, la necesidad
de alimentos, bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen razonablemente las necesidades fisiolgicas,
entonces se activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las necesidades que la persona trata
de satisfacer, las necesidades que lo motivan. Son necesidades de proteccin contra el peligro o la
privacin.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades fisiolgicas y de seguridad de una persona
estn satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta. Ahora las necesidades sociales se
convierten en los motivadores activos de la conducta, necesidades como las de afiliacin, de dar y recibir
afecto y de amistad.
* Las necesidades de estima. A continuacin en la jerarqua estn las necesidades de estima, que
Douglas McGregor interpret de la siguiente manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza,
de independencia, de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputacin de la persona; necesidades de status, de
reconocimiento, de aprecio, del respeto ganado ante los compaeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y las fisiolgicas, de seguridad y sociales
es que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo con Maslow, las personas
tienen un apetito constante por un mayor logro, mayor conocimiento y ms reconocimiento. Sin embargo,
como las otras necesidades, las de estima solamente motivan el comportamiento una vez que las
necesidades de nivel ms bajo han quedado razonablemente satisfechas.
* Necesidades de autorrealizacin. Finalmente, existe una ltima necesidad, necesidad que solamente
empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las necesidades de nivel ms bajo
estn razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealizacin o satisfaccin, la necesidad
que tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teora de la motivacin de los factores motivadores-higinicos
Frederick Herzberg divide la jerarqua de Maslow en un nivel de necesidades inferior (fisiolgico,
seguridad, social) y uno superior (estima, autorrealizacin), y afirma que la mejor manera de motivar a
alguien es ofrecer la satisfaccin de las necesidades de nivel superior. Herzberg afirma que ofrecer a una
persona un aumento o mejores condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las
necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rpidamente, y una vez que estn satisfechas, la nica
manera de motivarla es ofrecerle todava ms dinero o condiciones de trabajo an mejores en un proceso
interminable.
Segn Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es estructurar el puesto en forma tal que la
persona tenga una sensacin de logro al realizarlo. Posteriormente, al desempear el puesto, la persona
estar motivada a seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer necesidades de orden
superior para elementos como el logro y el reconocimiento.
* Higinicos y motivadores. Con base en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que llama
factores de higiene) que pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de aquellos (que
conoce como motivadores) que pueden satisfacer las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma
que si los factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario y supervisin) son
inadecuados, los empleados se sentirn insatisfechos. Sin embargo, y esto es extremadamente
importante, aadir ms de estos factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar de
motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior quedan satisfechas rpidamente, y una vez
satisfechas, se tendr que aumentar la oferta para motivar ms a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto o factores motivadores (como las
oportunidades de logro, reconocimiento, responsabilidad y empleos con ms retos) pueden motivar a los
empleados. Eso se logra debido a que se apela a las necesidades de nivel superior de los empleados

para obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que nunca quedan completamente
satisfechas y por las que la mayora de las personas tienen un apetito infinito.
CONCLUSIONES
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la
integran. La administracin del talento humano existe para mejorar la contribucin de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que
en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a
mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administracin del talento humano.
Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administracin del talento ms
importante para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el elemento bsico para que la
organizacin pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe
perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organizacin. Slo mediante una cuidadosa
atencin a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organizacin.
Enfoque administrativo. La administracin adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo
gerente. El departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus
recursos y conocimientos especializados. En ltimo trmino, el desempeo y bienestar de cada trabajador
son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano.
Enfoque proactivo. La administracin del talento humano puede incrementar su contribucin a los
empleados, a los gerentes y a la organizacin en general, mediante la anticipacin adecuada de los
desafos que enfrentar. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los
problemas y es posible que se pierdan oportunidades.
Las acciones de las personas estn siempre basadas en parte en sus suposiciones bsicas, y es por eso
qu es tan importante desarrollar una filosofa general para la administracin del talento humano. Los
factores que influyen en la filosofa propia de la administracin del talento humano incluyen las
experiencias pasadas, la educacin y los antecedentes: la filosofa de la alta administracin, las
suposiciones bsicas que se tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los subordinados y
mejorar el desempeo y la productividad en el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo las pruebas de inteligencia, las de
capacidades fsicas, las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de inters y las pruebas de
personalidad.
Para que una prueba de seleccin sea til, las calificaciones de la misma debern estar relacionadas de
manera predecible con el desempeo en el empleo; es necesario validar la prueba. Esto requiere cinco
pasos: (1) anlisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar la prueba; (4) relacionar las calificaciones
de la prueba con los criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validacin cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del aprendizaje que deben entender todos los
instructores. Las normas incluyen hacer que el material sea significativo, organizndolo en trozos
significativos y que utilice trminos familiares as como ayudas visuales; es necesario contemplar la
posibilidad de transferencia en la capacitacin, ofrezca retroalimentacin, trate de motivar a la persona
en entrenamiento e incluya prctica y repeticin.
La capacitacin en el puesto de trabajo es una metodologa de capacitacin tcnica. Podra incluir
el mtodo de sustitucin, la rotacin en los puestos o asignaciones especiales y comits. En cualquier
caso, debe incluir cuatro pasos: preparacin para el empleado, presentacin de la operacin, pruebas de
desempeo y un seguimiento. Otros mtodos de capacitacin son, a saber, tcnicas audiovisuales,
plticas y la instruccin con apoyo de computadoras.
Bsicamente las personas estn motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que
sienten les producir recompensas. Por lo tanto, existen dos requerimientos bsicos para motivar a
alguien: (1) el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2) esa persona deber
sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producir la recompensa. Esta es la esencia de la
teora de expectativas para la motivacin de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden presentarse en una jerarqua. Cada
necesidad sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente inferior est satisfecha.
En orden ascendente en la jerarqua las cinco necesidades de Maslow son: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealizacin.

Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a producir satisfaccin y motivacin en el
puesto son separados y diferentes a los que producen insatisfaccin en el mismo. Los que producen
insatisfaccin (si no estn presentes) son los factores higinicos. Incluyen factores "extrnsecos" como la
supervisin, las condiciones de trabajo y el salario. Los factores que producen satisfaccin y motivacin
(si estn presentes) son los factores "intrnsecos" como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A continuacin se encuentran algunas cosas
importantes que hay que tener en consideracin sobre lo que las personas desean, sobre cules son sus
necesidades: a) las personas tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha no es
un motivador, c)las necesidades estn estructuradas en una jerarqua de dos niveles, d) las necesidades
difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado se activa ms de una necesidad, f) el
dinero responde a varias necesidades diferentes y g) las personas tambin tienen una gran necesidad de
recibir un trato equitativo.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos16/talento-humano/talento-humano.shtml#ixzz3e8F4KG7g

http://es.slideshare.net/docenteutpl/psicologia-del-desarrollo-i

Psicologa del
desarrollo
Psicologa del desarrollo.
La psicologa del desarrollo
es una rama de la
psicologa que estudia los
cambios conductuales y

Psicologa del desarrollo

psicolgicos de las personas, durante el periodo que se extiende desde su

concepcin hasta su muerte, y en todo tipo de ambientes, tratando de
describirlo y explicarlo en relacin con el propio sujeto, as como en relacin
con las diferencias que existen entre ellos; a fin de poder llegar a predecir los
comportamientos y, como diran los tericos del ciclo vital, optimizar el
desarrollo.
La psicologa del desarrollo o evolutiva parte de la consideracin de que el
desarrollo humano y la conducta a lo largo de todo el ciclo vital estn en
funcin de la interaccin entre factores biolgicamente determinados, fsicos y
emocionales como la estatura o el temperamento, e influencias
ambientales familia, escuela, religin o cultura. Los estudios sobre esta
interaccin se centran en conocer las consecuencias que tienen ciertas
actuaciones durante la vida de las personas (por ejemplo, saber cmo se
comportarn los nios que son maltratados por sus padres cuando ellos
mismos sean padres; estudios realizados parecen indicar que los hijos que han
sufrido malos tratos sern tambin padres que daarn a su vez a sus hijos).

Contenido
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1 Objeto y mtodos de la psicologa del desarrollo

2 Campo de estudio

3 Cambios en las personas

4 Perodos en los que se divide la vida del hombre

o

4.1 Etapa prenatal

4.2 Etapa de los primeros pasos

4.3 Primera infancia

4.4 Infancia intermedia

4.5 Adolescencia

4.6 Edad adulta temprana

4.7 Edad adulta intermedia

4.8 Edad adulta tarda

5 Fuente

Objeto y mtodos de la psicologa del desarrollo

La Psicologa del Desarrollo, tambin denominada Psicologa Evolutiva o
Psicologa de las Edades, constituye una disciplina cientfica cuyo objeto de
estudio lo constituyen las regularidades que se producen en el proceso de
desarrollo psicolgico del ser humano, en diferentes etapas de su ciclo vital,
partiendo de las condiciones que explican de manera causal este proceso y
que permiten la caracterizacin de sus diferentes estadios o perodos.
La Psicologa del Desarrollo estudia las regularidades del desarrollo psquico y
de la personalidad, las leyes internas de este proceso, as como las causas que
dan lugar a las principales tendencias y caractersticas psicolgicas, en sus
distintas etapas. Esta disciplina cientfica se orienta al estudio de la subjetividad
humana, del sujeto psicolgico como individualidad, para establecer aquellas
leyes psicolgicas generales, que se expresan, de manera particular e
irrepetible, en cada persona.
La Psicologa del Desarrollo abarca el estudio de diferentes etapas del
desarrollo humano: el primer ao de vida, la edad temprana, la edad
preescolar, la edad escolar, la adolescencia, la juventud y la adultez. En este
ltimo caso, se establecen diferencias entre las etapas del adulto medio y del
adulto mayor, esta ltima tambin denominada con el trmino de tercera edad.

Campo de estudio
La psicologa del desarrollo o evolutiva estudia tres campos en el desarrollo y
cambios de conducta que sufre el individuo a lo largo de toda su vida. Estos
tres campos estn en constante interaccin y se estudian indisolublemente.
1-) Campo biolgico: desarrollo fsico del cerebro y del cuerpo.

2-) Campo cognitivo: evolucin de los procesos mentales y capacidades para

aprender y solucionar problemas por parte del individuo. La motivacin y la
curiosidad forma parte de dicho campo.
3-) Campo psicosocial: relaciones e interacciones del individuo con sus padres,
familia, amigos...entre otros, as como el desarrollo de principios morales y
ticos o filosficos culturales.

Cambios en las personas

En estudios cientficos sobre cmo cambian las personas y como permanecen
algunos aspectos con el correr del tiempo, se ha determinado que dichos
cambios pueden ser de dos maneras:
1. Cambios cuantitativos: Variacin en el nmero o la cantidad de algo, como la
estatura y el peso.
2. Cambios cualitativos: Se presenta en el carcter, la estructura o la
organizacin, como la naturaleza de la inteligencia de una persona, entre otros.

Perodos en los que se divide la vida del hombre

Etapa prenatal
(Desde la concepcin hasta el parto)
1- Formacin de rganos y estructura corporal bsica. 2- Crecimiento fsico
acelerado. 3- Vulnerabilidad a las influencias ambientales

Etapa de los primeros pasos

(Del nacimiento a los 3 aos)
1- El recin nacido es dependiente pero competente. 2- Los sentidos funcionan
desde el nacimiento. 3- El crecimiento fsico y el desarrollo de habiliades
motoras son muy rpidos. 4- Se forman los lazos con los padres y con los
dems. 5- La autociencia se desarrolla durante el segundo ao. El habla y la

comprensin se desarrollan con rapidez. 6- Se incrementa el inters en otros

nios.

Primera infancia
(Desde los 3 hasta los 6 aos)
1- Comienza a relacionarse con otros nios 2- Mejora la fuerza y las
habilidades motrices fina y gruesa 3- Incremento del autocontrol, cuidado
propio e independencia 4- Mayor creatividad e inventiva en los juegos y la
imaginacin 5- Inmadurez cognoscitiva que conduce a ideas "ilgicas" acerca
del mundo 6- Comportamiento egocntrico (centrado en s mismo)

Infancia intermedia
(Desde los 6 hasta los 12 aos)
1- Los compaeros cobran gran importancia 2- Comienza a pensar
lgicamente, aunque el pesamiento es concreto 3- Disminuye el egocentrismo
4- Incremento de memoria y lenguaje 5- Mejora la habilidad cognoscitiva 6Desarrollo de autoconcepto y autoestima 7- Disminuye la rapidez del
crecimiento fsico 8- Mejora la fuerza y la capacidad atltica

Adolescencia
(De los 12 a los 20 aos)
1- Cambios fsicos rpidos y profundos 2- Se inicia la madurez reproductora 3Difcil bsqueda y consolidacin de la identidad 4- El grupo de iguales ayuda a
desarrollar y probar el autocontrol 5- Desarrollo del pensamiento abstracto y
empleo del razonamiento cientfico 6- El egocentrismo se presenta en algunos
comportamientos 7- En trminos generales, las relaciones con los padres son
buenas

Edad adulta temprana

(Desde los 20 hasta los 40 aos)

1- Se toman decisiones acerca de las relaciones ntimas 2- Muchas personas

se casan y tienen hijos 3- La salud fsica llega al tope, luego decae ligeramente
4- Eleccin de carrera 5- Contina desarrollndose el sentido de la identidad 6Capacidad intelectual ms compleja

Edad adulta intermedia

(Desde los 40 a los 65 aos)
1- Nueva bsqueda del sentido de la vida 2- Deterioros en la salud fsica, el
vigor y la fuerza 3- Sobreviene la menopausia en las mujeres 4- La sabidura y
la habilidad para resolver problemas prcticos son grandes; declina la habilidad
para resolver problemas nuevos 5- Doble responsabilidad: cuidar a los hijos y a
los padres ancianos 6- La orientacin del tiempo cambia a tiempo dejado de
vivir 7- Independencia de los hijos: nido vaco 8- Las mujeres adquieren ms
confianza en s mismas, los hombre se vuelven ms expresivos 9- Algunos
experimenta el xito en sus carreras y llegan a la cima econmica; otros sufren
de agotamiento 10- En una minora se produce la crisis de la edad madura

Edad adulta tarda

(65 aos en adelante)
1- La mayora de las personas an estn saludables y activas, aunque de algn
modo la salud y las habilidades fsicas decaen 2- La mayora de las personas
mantienen la mente despierta 3- La lentitud de reaccin afecta muchos
aspectos del funcionamiento 4- Surge la necesidad de afrontar prdidas en
muchas reas (prdida de las propias facultades, prdida de los seres amados)
5- La jubilacin deja ms tiempo libre, pero reduce los recursos econmicos 6Ante la inminencia de la muerte, se siente la necesidad de encontrarle su
propsito a la vida

Fuente

Domnguez Garca, Laura, Psicologa del Desarrollo, Problemas, Principios y

Categoras

Morris, Charles (1997). Introduccin a la Psicologa, Novena edicin, Prentice

Hall.

Marn Uribe, Humberto, Psicologa de la emergencia, comportamiento humano

antes, durante y despus de emergencias.

http://es.slideshare.net/nazarenovirtual/1er-ppt-psicologa-del-desarrollohumano ..