CASO DE

ESTUDIO

INTRODUCCIN A LA INGENIERA
EMPRESARIAL

Objetivos del Caso:

-

Que el alumno sea capaz de:

Aplicar los conocimientos tericos sustanciales de la Unidad 3. El Planeamiento. En particular,

el enfoque del Planeamiento como Proceso y su relacin con el Control.
Reconocer, si el modelo de Planeamiento adoptado por el nivel directivo de la empresa se
puede asociar a un modelo proactivo o reactivo, en funcin de las variables de enfoque y
actitud que los caracterizan.

Identificar las diferentes etapas de la Evolucin de los Sistemas de Planeamiento Estratgico,

pudiendo caracterizarlas y describiendo las variables empleadas; segn el modelo terico
propuesto en clase.

Identificar, al relacionar la empresa con su medio ambiente, las variables del contexto
competitivo dentro del Modelo de las Cinco fuerzas competitivas de Michael Porter.

CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administracin de Starbuks para USA, estaba
sentada en la sala de conferencia del sptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y beba su
segunda taza de toffee-nut latte. La bebida, un caf con sabor a nuez acaramelada con crema
batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day
desde que se introdujo el producto a principio de ao.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenz a reflexionar sobre la reciente performance
de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesin posterior al

11 de

Setiembre, Starbucks disfrutaba su undcimo ao consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que
su fundador y presidente Howard Schultz declarara: Pienso que hemos demostrado que estamos
en presencia de un producto a prueba de recesin.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigacin de
mercado de Starbucks revel algunos hallazgos no esperados. Nosotros siempre hemos estado
orgullosos en nuestro servicio al cliente, dijo Christine Day, Pero de acuerdo a los datos, no
siempre conocemos las expectativas de ellos en el rea de satisfaccin del consumidor.
Como resultado de esta preocupacin, Day y sus asociados han diseado un plan para invertir
40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicara adicionar 20 horas de
trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y as incrementar la
satisfaccin del consumidor.
En dos das, Day estaba obligada a hacerle una recomendacin final a Shultz y al CEO de
Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversin. Day, preparndose
para la reunin con Schultz y Smith, consult con uno de sus asociados: La verdadera cuestin es
si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente es
excelente, y si entregamos esa excelencia, cul ser el impacto en nuestras ventas y utilidades?
Historia de la empresa
La historia de cmo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenmeno cultural a gran
escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanticos del caf, Gerald Baldwin, Gordon
Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeo negocio en Seattle que venda caf en grano.
En 1982, Schultz perteneca al equipo de marketing de Starbucks. Viaj a Italia, donde qued
fascinado con la cultura de caf de Miln, en particular con el rol de las cafeteras Espresso de la
ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regres, convenci a la empresa

a abrir una cafetera espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz explic, la
cafetera se hizo con el prototipo de aquella visin: La idea fue crear una cadena de cafeteras que
representara el tercer lugar de reunin de los habitantes de USA. Es decir, muchos
estadounidenses tenan dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo crea que las
personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas
o con ellos mismos. Imagin un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente
cosas distintas a todas las personas
Unos aos ms tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visin cuando los
fundadores aceptaron venderle la empresa. As, inmediatamente comenz a abrir las nuevas
cafeteras. La empresa venda caf en granos y caf bebible de nivel premium en taza y para
llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 aos de edad. Por 1992, la
empresa tena 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competa exitosamente contra otras
cadenas de caf a pequea escala, tales como Gloria Jeans Coffee Bean y Barnies Coffee &
Tea.
Ese mismo ao, Schultz decidi hacer ms notoria la empresa. Como l record, muchas
cafeteras de W all Street estaban dudosas de la idea: Ellos han dicho: Usted piensa que puede
vender caf por un dlar el vaso de cartn, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y
adems cuando en USA casi nadie bebe caf? Y adems yo puedo obtener caf en el Doughnut
Shop por cincuenta centavos? Usted me est haciendo una broma?
Ignorando a los escpticos, Schultz avanz con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los
beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir ms tiendas en todo el pas.
Para 2002, Schultz haba convertido a Starbucks como la marca lder en cafeteras en todo USA.
Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y con unos
ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20 millones de
clientes a travs de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3 tiendas por da.
Lo que hizo el xito de Starbucks an ms impresionante es que la empresa no gasta nada en
publicidad para lograr ese xito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en
materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que muchas
cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.
Expansin mundial
El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca ms reconocida a nivel
mundial. Esta meta ambiciosa requera una estrategia de crecimiento agresivo, y en 2002 los dos

Principales factores de crecimiento fueron la expansin de centros de venta y la innovacin de

producto.
Expansin de centros de venta
Starbucks ya posea alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, ms que los 5 principales
competidores juntos. Sin embargo, la empresa plane abrir 525 locales operados por la empresa y
225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz crey que no haba razn para no expandirse por al
menos 10000 tiendas.
El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones:
Primero, el consumo de caf estaba creciendo en USA despus de aos de declinacin. Ms de
109 millones de personas (La mitad de la poblacin de USA) toma caf todos los das y otros 52
millones lo hacen ocasionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafs especiales, y
se estima que alrededor de un tercio de todos los consumidores de caf de USA lo bebe fuera de
la casa, en oficinas, restaurantes y coffee-shops.
Segundo, no haba en 8 estados de USA algn Starbucks. De hecho, la empresa posee solamente
en 150 de las 300 reas metropolitanas de la nacin.
Tercero, la empresa estima que se est lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo,
haba una tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el noroeste).
La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos
mercados y agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto ltimo resulte una
canibalizacin, la empresa cree que ser mayor el aumento de ventas que el incremento de la
concentracin de tiendas.
El plan de expansin internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera 300
negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios
pases de Asia, Europa, frica y Latinoamrica (El ms grande mercado es Japn con 400
tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.
Innovacin de productos
El segundo factor de crecimiento era la innovacin de producto. Internamente, este factor era
considerado el ms significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados
como algo regular, por ejemplo, Starbucks introduca al menos una nueva bebida cada temporada.

El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras que el

departamento de I&D probaba formulaciones nuevas, haca focus group y otros tests de mercado.
Adems de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, tambin depende de otros factores
como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboracin manual. Pero lo ms
importante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio. Hemos
aprendido que no importa lo buena que es una bebida, ya que si nuestros socios no se
entusiasman con ella, no se vender, dijo Alling.
En aos recientes, la innovacin ms exitosa de la empresa fue la introduccin en 1995 del
Frappuccino ya que no solo aument las ventas sino que tambin aument el trfico de clientes en
las horas no-pico. La versin en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo en 400
millones en franquicias.
Redescubriendo el cliente de Starbucks
Los datos de la investigacin presuman dificultades a nuestro desafo gerencial. La propuesta ms
controvertida fue la que haba propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para adicionar 20
horas semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprenda que este plan tuviera en
algunos una importante resistencia interna. Nuestro CFO est comprensiblemente preocupado por
el impacto del plan en los costos, dijo Day, Pero mi argumento es que si transformamos ese
aumento en horas de trabajo de un gasto a una inversin centrada en el consumidor, obtendremos
un retorno positivo. Necesitamos reducir el tiempo de servicio por debajo del nivel de 3 minutos en
todas nuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo incrementaremos la satisfaccin del consumidor y
construiremos relaciones ms largas con ellos, sino que tambin mejoraremos nuestra capacidad
de produccin.
En dos das, Day tena programado hacer una recomendacin final a Howard Schultz y Orin Smith
sobre si la empresa lanzara el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunin, Day haba
solicitado a Alling que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por ltima vez. Ella
reflexionaba: Hemos estado trabajando con el supuesto que nuestro servicio al consumidor era
bueno. Pero la realidad nos indica que estbamos perdiendo de vista al consumidor. Es
sorprendente que esto le suceda a una empresa como la nuestra que es considerada una de las
marcas ms destacadas del mundo. Pero hemos perdido la conexin entre satisfaccin de
nuestros consumidores y crecimiento de los negocios.
La respuesta de Alling fue sencilla: Sabemos que Howard y Orin estn totalmente comprometidos
a satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafo es lograr la satisfaccin del consumidor en un
nivel

aceptable

para

que

no

deteriore

las

ganancias.

Cuestionario:
1.

Realice el Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades (FODA) de

Starbucks en la actualidad.

2. Considera usted que la funcin de planeacin est siendo cumplida de forma correcta en
Starbucks? Argumente.
3. Qu actitud toma cada miembro de la familia Christine Day frente a la planeacin?
4. De acuerdo a Hermida, Serra y Kastika, explique en qu etapa de la evolucin de los
Sistemas de Planeamiento se encuentra ubicada la empresa Starbucks.
5.

Qu recomendaciones hara al director de la empresa para poder responder a todos los

clientes?

6.

Considerando el Anlisis de las Cinco fuerzas competitivas, desarrollado por Michael

Porter, identifique productos sustitutos y cules seran las posibles Barreras de entrada
que Starbucks podra utilizar para protegerse de posibles ingresos al sector en el que
compite.

7. En la actualidad, qu clases de Ventajas competitivas posee la empresa?

Fuente: Harvard Business Review