PROGRAMACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCION

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

La empresa actual es producto de la Revolucin Industrial que comienza en
Inglaterra para fines del siglo XVIII (1780), su desarrollo es desparejo segn los
pases, desde entonces ha ido cambiando en la estructura y objetivos.
Rusell Ackoff clasifica a las empresas en tres categoras
1. tradicional
2.organica
3.organizacional
1. TRADICIONAL
Es la empresa que no ha evolucionado adecundose a las nuevas
circunstancia del mundo, sobreviven en ellas las siguientes caractersticas:
Objetivo fundamental:
- servir al dueo fundador proporcionndole una retribucin al capital
invertido
- manejo autocrtico sobre aquellos que en ella se desempean, el dueo
puede incorporar, despedir, recompensar, etc., a sus subordinados.
Ello se ve facilitado por las siguientes razones:
La divisin de las tareas requiere habilidades escasas de los trabajadores,
es por ellos fcil removerlos y reemplazarlos (Ej. Tiempos modernos,
Charles Chaplin )
El nivel general de educacin y aspiraciones de los trabajadores son
modestas
En la actualidad este tipo de empresa es prcticamente inexistente, aun
cuando perdura en algunas economas emergentes.
2. ORGANICA
Sucede a la empresa tradicional, siendo las razones de su aparicin:
EL crecimiento del mercado y el consecuente de las empresas, demanda
mayores capitales que en ciertos casos el dueo no puede proporcionar.
Surgen as las sociedad de capital.
La creciente complejidad de los negocios hace necesario el dirigente
profesional, empleados jerarquizados no propietarios.
Las nuevas tecnologas y especializacin consecuente, requiere de
operarios mas capacitados.
La empresa orgnica tiene como principales objetivos :
adecuada rentabilidad
supervivencia
crecimiento
Los dirigentes profesionales estn normalmente interesados en el crecimiento,
ello genera mas oportunidades de mejores ingresos y el crecimiento individual
de sus dirigentes no propietarios.

3. ORGANIZACIONAL
Los cambios culturales y sociales que se van dando en los ltimos tiempos ,
hace aparecer la llamada empresa organizacional. Esta es la empresa
actual en las economas desarrolladas .
Sus caractersticas mas remarcables son.
Estructura participativa, con transferencia de autoridad y responsabilidad
a los niveles inferiores de la estructura.
Mejores productos ,mas confiables, una mayor responsabilidad frente a
los clientes
Colaboracin con la
comunidad en la que desarrolla su actividad,
Bsqueda de mejor calidad de vida, relaciones ticas, con clientes,
proveedores y personal
Capacitacin del personal, generacin de polticas de desarrollo del
personal y su familia en la gran familia de la empresa

EFECTIVIDAD DE OPERACIONES INDUSTRIALES

Wheelwright y Hayes (1985) definieron 4 etapas en la efectividad de las
operaciones industriales :
ETAPA 1(CRITERIO DE NEUTRALIDAD INTERNA )
Criterio que tiende a minimizar o disimular los eventuales impactos
negativos que Operaciones puede trasmitir a la empresa toda. En general
operaciones en este tipo de empresas tiene las siguientes caractersticas:
Recibe poca atencin de la alta Gerencia, no es para esta funcin bsica de
su estrategia
Se emplean tecnologias probadas, no constituye un sector de avanzada en
el rubro industrial
No se desarrollan tecnologias propias, no se tiene estructura para ello
No se hace uso del eventual potencial innovador que la estructura
operativa pudiera poseer, como un elemento competitivo
Inversin mnima, mnimos recursos
Repara cuando se rompe
Actuar solo ante reclamos
Ultimo en cambiar
ETAPA 2 (CRITERIO DE NEUTRALIDAD EXTERNA)
Criterio que no es de vanguardia pero no desea discrepar con la metodologa
que utiliza la competencia ,No obstante se conforma con mantener el mismo o
similar nivel que sus competidores. Son sus caractersticas:
Mantener los estndares del segmento industrial
La competencia determina los estndares
La innovacin es generada por la competencia
ETAPA 3 (CRITERIO DE PROTAGONISMO INTERNO )
Criterio que constituye a las Operaciones en importante rea para definir su
estrategia empresarial. Operaciones interviene en igualdad de condiciones
que otros sectores en la definicin de la estrategia, la Alta Gerencia presta
apoyo y atencin preferente para definir ventajas competitivas de la empresa
a travs de lo operativo. Caractersticas:

Mejora continua de procesos

Accin ante reclamos de clientes
Seguimiento permanente de los lideres del mercado
Interaccin con las reas comerciales

ETAPA 4 (CRITERIO DE PROTAGONISMO EXTERNO)

Define a Operaciones como la base de la competitividad de la empresa. El

sector esta en permanente desarrollo, integrando nuevas tecnologas a travs
de investigaciones internas, desarrollando procesos de avanzada propios que
se constituyen en VCS de su sector. Las empresas de avanzada estn en la
fase 3 o mejor aun en la 4.caracteristicas:
Innovacin de productos y servicios
Lder en el mercado
Inversin en futuro
Excelencia operativa
Generacin permanente de nuevas cualidades para competir
Establece los estndares del mercado en su rubro

ANALISIS DE ACTIVIDADES
El valor agregado
A partir del sistema Toyota de produccin, se ha difundido la metodologa de
valuacin de actividades como fundamental elemento para el mejoramiento
de la productividad. La mencionada metodologa da nfasis a la relacin que
pudiera existir entre las actividades fabriles y el concepto de valor agregado.
Se entiende por valor agregado todo aquello que realmente agrega valor al
componente: una operacin de transformacin o modificacin que determine
un aumento del valor del elemento respecto de la operacin o tarea
precedente (mecanizado) pulido, horneado, etc.) En sentido opuesto, una
tareas de transporte, almacenado, demora, etc., no agregan ningn valor al
elemento bajo anlisis, aumenta si su costo pero no su valor. Se las clasifica
para un posterior anlisis en tres categoras:
1.Actividades innecesarias o eliminables
2.Actividades necesarias SIN valor agregado
3.Actividades necesarias CON valor agregado
OPERATORIA DEL SISTEMA
La operatoria sigue la siguiente secuencia:
A Eleccin de componentes a analizar. Los mismos deben tener
caractersticas tales como:
Ser representativos de determinadas lneas de componentes, esto es , que
su ciclo productivo sea asimilable o similar a otros componentes. Esto
permitira que, analizando solo una serie relativamente pequea de
componentes ,podamos transferir sus conclusiones a un mayor numero
de casos.
Ser componentes que en los que respecta a absorcin de tiempos
operativos y nmeros de actividades que componen su ciclo productivo,
sea un componente A (Principio de Pareto).
B Elaboracin de Diagrama de flujo de proceso
Para cada uno de los componentes elegidos segn parmetros del tem
anterior, elaborar sus correspondientes Diagramas de Flujo segn
formulario adjunto Tal elaboracin debe consignar todos los procesos,
demoras, almacenajes, controles, etc . que se produzcan en un proceso
normal del componente.
C Anlisis del Diagrama de Flujo

El diagrama expuesto permitir en una tarea de anlisis posterior verificar la

incidencia de cada tarea :Clasificar las tareas y operaciones segn lo
descripto arriba :

Actividades innecesarias o eliminables

Actividades necesarias SIN valor agregado
Actividades necesarias CON valor agregado
El objetivo es eliminar todas aquellas tareas que no generen valor agregado al
componente, no siempre ello es posible, no obstante a menudo se pueden
combinar unas con otras y hacer que las primeras y segundas pierdan
relevancia en el ciclo productivo del elemento .
Ejemplos de actividades innecesarias: trasvasados de insumos de envases del
proveedor a envases internos, conteos en diferentes fases del proceso,
demoras, almacenajes, etc La eliminacin de operaciones innecesarias
significara eliminar el costo que ellas determinan, como as tambin acortar el
ciclo productivo, con lo que el capital inmovilizado en componentes en proceso
de elaboracin se reduce,
con las implicancias econmicas consecuentes.
Ejemplo de tareas necesarias sin valor agregado: control de calidad de proceso
efectuado por inspectores de Control de Calidad, la solucin estar en transferir
a Fabricacin, haciendo que el control lo realice el operario productivo. Una a
una debern analizarse las tareas componentes de cada ciclo productivo,
eliminando y combinando las mismas, de modo tal de quedarse, en la medida
de lo posible, solo con las que generen real valor agregado.

.
.

PRINCIPIO DE PARETO
Constituye en mtodo de resolucin de problemas (tcnica de priorizacion)que
define del conjunto de elementos o factores que intervienen en un problema,
cuales son cuantitativamente de mayor importancia o influencia.
Wilfredo Pareto (1848 1923), economista y socilogo italiano, defini que: En
un universo estadstico de elementos vinculados, hallaremos unos pocos de
importancia significativa y una mayora de dbil participacin.
Desarrollo
Recolectar datos del problema
Valorar o cuantificar la importancia de cada uno de ellos
Ordenarlos de mayor a menor. Acumularlos
Identificar grupos segn clasificacin ABC
Fijar criterios de resolucin del problema
EJEMPLO :
Supongamos que en nuestra actividad utilizamos 10 insumos con rangos de
utilizacin diferentes y tambin de diferentes precios unitarios, la idea es
establecer criterios de compra adecuados a niveles de consumo y costos.
INSUMO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL

CONSUMO
ANUAL
(UNIDADES)

PRECIO
UNITARIO
$

CONSUMO
VALORIZADO
$

250
6100
10000
20000
650
70000
12000
400
4500
70000

10
0,87
1
5
7,10
4
4
17
14,17
0,093

2.500
5300
10.000
100.000
4.600
280.000
28.000
6.800
63.750
6.500
507.450

CLASIFICACION
A

B
A
A
B
B

Establezco 3 categoras ABC (75 /20 / 5%)

TEORICO
A $380.587

CATEGORIA
75%
CATEGORIA
B $101.490
20%
CATEGORIA C 5% $ 25.373
$ 507.450

REAL
$380.000

ITEMS
2

$101.750

$ 25.700
$ 507.450

5
10

Del anlisis anterior verificamos que nuestra inversin en insumos presenta

las siguientes particularidades:
2 tems absorben el 75% de nuestra inversin
3 tems absorben el 20% de nuestra inversin
5 tems absorben el 5% de nuestra inversin
Esto nos permite inferir que:

lo importante para fijar una poltica de compras de insumos es el consumo

valorizado , no el precio unitario o el consumo solamente
si quiero reducir una inversin en insumos debo tratar de reducir los precios
unitarios de los tems A, luego los B, los C no vale la pena atacarlos .
Por ejemplo, si logro reducir en un 10% los precios de los tems A e tem
C, el ahorro ser igual a:
A ahorro $38.000
C ahorro $ 2.570
Esto evidencia que el esfuerzo que tengo que hacer sobre los tems A es
mucho mas rentable y al mismo tiempo menor, al ser menor el numero de
tems. Debemos apuntar que sobre 10 tems, como los del ejemplo, en un
caso real no muestre una distribucin como la indicada, cuantos mas tems
analicemos mas clara va a ser la distribucin y mas importante la influencia
que Pareto desarrollo. Cuantos mas sean los tems analizados,
verificaremos las siguientes distribuciones
MONTOS DE INSUMOS 75%
NUMEROS DE ITEMS
10%
CLASIFICACION
A
:
APLICABILIDAD

20%
20%
B

5%
70%
C

STOCKS / INVENTARIOS :definir volmenes de inventarios que aseguren

la menor inversin, con mayor seguridad de disponibilidad de insumos
COMERCIALIZACION : definir polticas de precios, descuentos, servicio,
etc. segn los volmenes de compra de nuestros clientes

PRODUCCION : definir volmenes de produccin y esfuerzo de

participacin en los mercados en base a esquema de Pareto referido a
mrgenes de utilidad por producto
PROCESOS: priorizar el abordaje a travs de estudios de mtodos,
equipamiento, etc. para aquellos procesos que demandan mayores costos
acumulados
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
Consiste en una visin de la funcin de operaciones que da como resultado, un
patrn consistente en la toma de decisiones en las operaciones y ventajas
competitivas consistentes para la empresa
ESTRATEGIAS GENERICAS
MICHAEL PORTER (1980 ) ha identificado tres estrategias genricas:

Produccin masiva de bajo costo

Diferenciacin del producto
Segmentacin de mercado
por costos
por diferenciacin

ELEMENTOS BASICOS EN LA ESTRATEGIA OPERATIVA.

Misin
Ventaja comparativa
Objetivo de operaciones
Polticas de operaciones

Misin
Define las propiedades entre los objetivos de operaciones: costo, calidad, plazo
de entrega, etc. y establece pautas para sus logros.
Ventaja comparativa
Acentuacin de una caracterstica distintiva de nuestra operatoria que se
constituye en una ventaja, percibida por los, clientes, respecto de nuestra
competencia (costo, diseo, calidad, plazo de entrega, servicio, etc)
Objetivo de operaciones .
Los objetivos de operaciones son objetivos cuantificables dirigidos a lograr el
cumplimiento real de los objetivos definidos en la misin. Son entonces
objetivos operativos afines con el equipamiento, el diseo, la efectividad de la
organizacin fabril.

Polticas de operaciones
Son polticas especificas: procesos, capacidad, inventarios, materiales, etc.
concomitantes con los elementos bsicos enunciados en la estrategia
operativa.
CURVA DE EXPERIENCIA O CURVA DE APRENDIZAJE
Uno de los fundamentos tradicionales de la produccin ha sido la economa
derivada de la escala de produccin. A travs de mayores volmenes es
posible distribuir los costos indirectos entre mayor numero de unidades
producidas y lograr menores costos y mayor eficiencia productiva. La llamada
Curva de experiencia describe el comportamiento de los costos como una
funcin del volumen de produccin. Los ejemplos abundan, a medida que
adquirimos destreza en la realizacin de una tarea, reducimos el tiempo de
trabajo y logramos una mejor utilizacin de los materiales, equipos y elementos
y accesorios.
La curva de aprendizaje indica la reduccin en el costo unitario cada vez que
duplicamos el volumen de produccin.

FUNCION DE OPERACIONES
En el sentido mas amplio la funcin de Operaciones se relaciona con la
produccin de bienes y servicios.
BASES DE LA FUNCION DE OPERACIONES
1.
2.
3.
4.

Divisin del trabajo

Estandarizacin de componentes
Estudio cientfico del trabajo
Relaciones con el personal

DIVISION DEL TRABAJO

La especializacin del trabajador en una sola tarea generalmente da como
resultado una mayor productividad y eficiencia. Este concepto se conoce desde
antiguo ;400 A. C. , Platon en su obra La Repblica afirmaba que un hombre
cuyo trabajo se confinara a una tarea limitada (coser calzado) debe ser,
necesariamente, excelente en ella. Adam Smith, en su obra La riqueza de las
naciones (1776) hizo notar que la especializacin en el trabajo incrementaba
la produccin por tres factores:
1. Incremento de la destreza de los trabajadores
2. Evita el tiempo perdido debido a cambios de trabajo
3. Posibilidad de generar herramientas o equipos afines a la tarea
ESTANDARIZACION DE COMPONENTES
Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiables y limitar el
numero de alternativas de elementos similares o para la misma funcin.
Desde antiguo existe el concepto de la estandarizacin, aun cuando no
lo suficientemente difundido, no obstante seria difcil imaginar una
lamparita elctrica que tuviramos dificultades para sustituirla cuando se
quema.

ESTUDIO CIENTIFICO DEL TRABAJO

Esta escuela de pensamiento busca hallar el mejor mtodo para efectuar una
determinada tarea. Esto ha recibido ataques de los sindicalistas, trabajadores y
estudiosos, ya que en muchos casos vino acompaado de campaas de
aceleracin del esfuerzo del trabajador. No obstante una aplicacin honesta
es idnea y saludable para mejorar la productividad y disminuir el esfuezo del
trabajador.

RELACIONES CON EL PERSONAL

Marca la importancia de mejorar la relacin del individuo con el trabajo,
generando satisfaccin, motivando y capacitando. Humanizar el lugar de
trabajo, enriquecerlo, generar una sana relacin con el trabajo es tema de
modernas escuelas del pensamiento, aun cuando en determinadas situaciones
es una materia pendiente en el desarrollo humano.

DECISION SOBRE INSTALACIONES

Estn referidas a la capacidad de las instalaciones necesarias para una
determinada actividad, y deben considerarse las necesidades de corto plazo
como las posibilidades de adecuacin a las alternativas de largo plazo.
Tres son los interrogantes mas importantes :
-

cuanta capacidad se prev necesaria

cuando se necesita y que alternativas de cambios de necesidades se
estiman en el tiempo
donde debemos localizar esa capacidad

FACTORES A CONSIDERAR

Demanda actual y previsin futura

Costo de instalaciones
Cambios en el mercado y actitud de la competencia
Estrategia empresarial (genrica y funcionales)
Globalizacin econmica. Situacin internacional del rubro

CUANTA CAPACIDAD SE PREVE NECESARIA

Nuestra capacidad debera ser igual a:

Demanda promedio + plus de capacidad = Calidad

Necesaria
ello nos dara cierta flexibilidad para absorber picos de demanda y responder
con solvencia a nuestros clientes. No obstante si nuestro mercado crece mas
de lo previsto, hay alternativas intermedias a las que podemos utilizar:

Horas extras
Mas turnos de trabajo
Tercerizar procesos cuello de botella
Redisear componentes del producto
Simplificar el producto, etc.

Tamao de las unidades productivas

Para una determinada demanda de produccin podemos establecer una o

mas unidades productivas. Hay razones que avalan una u otra alternativa.
Para la primera base fundamental es el ahorro de volumen, las unidades mas
grandes son mas econmicas debido a que los gastos fijos pueden distribuirse
entre mas unidades de produccin
.
Pero por otra parte. instalaciones pequeas, descentralizadas, cercanas a sus
mercados, tienen menos costos de transporte, menos costos de
comunicaciones, coordinacin y control, ya que son generalmente menos
complejas y burocrticas.
(VA GRAFICO)

Enfoques de la unidad productiva

Las instalaciones por sus caractersticas, pueden estar diseadas para

diferentes enfoques:
Enfoque al producto
Enfoque al mercado
Enfoque al proceso
Sin enfoque definido
Segn encuestas efectuadas en EE. UU. , la proporcin de cada uno de los
enfoques en ese pas es de 57, 31, 9 y 3%respectivamente.

Las primeras producen familias de productos para mercados grandes,ellos

se producen masivamente y sus costos de transporte suelen ser bajos en
proporcin al costo total. Ej.: automviles, electrodomsticos, etc.

Los segundos suelen estar ubicados en los mercados a los que sirven,
requieren respuestas rpidas y sus costos son elevados en la proporcin del
costo total. Ciertas empresas internacionales debido a barreras comerciales,
tarifas, fluctuaciones de la moneda, etc suelen adoptar este enfoque. Ej.: en
general productos alimenticios perecederos o necesariamente frescos,
donde la relacin costo del producto / transporte al mercado, hace a este
ultimo importante (panificadoras).

 Los de proceso poseen limitado numero de tecnologas en su operatoria,

suelen producir bienes intermedios que envan a otras instalaciones o
clientes para su conclusin. Estn habitualmente cercanas a las plantas a
las cuales suministran. Ej.: autopartistas.
Las ultimas son generalmente empresas pequeas que pueden utilizar
procesos diferentes tecnolgicamente, pequeos volmenes de
produccin Ej.: Industrias alimenticias de productos finales.
Localizacin de las instalaciones
Son varios los criterios que priman para la decisin de localizacin, en algunos
casos el costo, en otros la rentabilidad, el tiempo de respuesta al cliente, la
cercana a fuentes de abastecimiento ,etc . Las estructuras de clasificacin se
han desarrollado segn los siguientes criterios :
Una sola instalacin:
fabricas de procesos continuos
plantas de energa elctrica
en general altos costos de instalacin
Varias localizaciones:
fabricacin y distribucin directa
supermercados
bancos
servicios de emergencia
Localizacin de una sola instalacin
Criterios relacionados con los costos :

Costo de terrenos, edificios, equipos, etc.

Costos de transportes de productos terminados y materias primas
Impuestos y seguros
Costos laborales
Accesibilidad a fuentes proveedoras y/o concentracin de clientes
potenciales

Otros factores:
Oferta de mamo de obra
Clima laboral y sindical
Actitud de la comunidad
Reglamentaciones gubernamentales
Impacto ambiental

Para definir y combinar todos estos factores en la instalacin, es posible

desarrollar una escala de peso de cada factor afn a las caractersticas de la
planta y ponderar luego las ventajas de cada alternativa:
Ejemplo: Anlisis de localizacin
1 (ms ventajoso)
ventajoso)
FACTOR
Costo del terreno
Transporte
Impuestos / Seguros
Costos Laborales
Accesibilidad
Oferta mano de obra
Actitud comunidad
Impacto ambiental

10 (menos

PESO
30
20
7
10
10
10
5
8
100

ALT. 1
10
4
10
8
6
5
2
6

ALT. 2
4
7
6
5
8
8
6
2

ALT. 3
7
7
8
4
3
8
7
2

Alter . 1 = 30. 10 + 20. 4 +7. 10 + 10. 8 +10. 6 + 10. 5 + 5. 2 + 8. 6 = 698

Alter . 2 = 30. 4 + 20. 7 +7. 7 + 10. 5 + 10.8 + 10. 8 + 5. 6 + 8. 2 = 558
Alter . 3 = 30. 7 + 20. 7 +7. 8 + 10. 4 + 10.3 + 10. 8 + 5. 7 + 8. 2 = 607
La alternativa mas favorable es la segunda .
Este mismo sistema puede ser utilizado para definir localizaciones mltiples
entre
muchas alternativas.

PRONOSTICOS
Los pronsticos refieren las expectativas de demanda que sucedern en un
futuro. La planeacin utiliza los pronsticos como insumo para la toma de
decisiones respecto de estrategia fabril, diseo de procesos, definicin de
capacidad y niveles de inventarios.
Mtodos de pronostico

Cualitativos
Cuantitativos
causales
por series de tiempo

Cualitativos
Se utilizan basados en el juicio de los especialistas en el rubro, primando su
experiencia; se usan normalmente cuando se carece de informacin confiable
acerca de variables de contexto; tambin cuando se introduce un nuevo
producto del cual se carece totalmente de datos o estadsticas confiables.

Distintos mtodos cualitativos

METODO
Juicio Informado
analoga por ciclo de vida

DESCRIPCION
Pronostico por un grupo de expertos
basado en experiencia
prediccin basada en el ciclo de vida del
producto

estudios de mercado

Cuestionarios a grupos de usuarios

Mtodo Delphi

Mtodo reiterativo de opiniones de

expertos, emitidas en forma annima
con retroalimentacin de resultados de
cada ronda de opinin

Cuantitativos
Por series de tiempo
METODO

DESCRIPCION

Promedio mvil

Promedio aritmtico de un numero de

datos del pasado indicativo
de tendencias

Suavizacin exponencial

Similar al anterior dando mayor peso a

los datos mas recientes

Mtodos causales
METODO
Regresin

DESCRIPCION
Relaciona demanda con otras variables
externas que tienden a modificar a la
primera

INVENTARIOS
El propsito de los inventarios es absorber las descordinaciones
producen en los procesos productivos. As tenemos:

que se

Materias primas
Para los problemas entre el proveedor y los requerimientos de planta.
Produccin en proceso
Para cubrir las interrupciones y conflictos que se generan entre procesos.
Productos terminados
Para cubrir las diferencias que se puedan producir entre los requerimientos del
mercado y nuestro proceso industrial.

.
COSTO DE INVENTARIOS
El mantenimiento de inventarios genera una inmovilizacin de capital que
debemos minimizar para una mejor salud econmica financiera de la
empresa.
El costo total del stock esta formado por:
costo del producto o elemento
costo de almacenamiento (espacio de planta, instalaciones, personal
de almacenes, etc.)
costo por deterioro u obsolescencia
costo derivado del agotamiento del stock

REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
Demanda independiente
La constituyen los productos terminados o elementos que son requeridos por el
cliente final.
Demanda Dependiente
No estn sujetos a los requerimientos directos del mercado, sino que su
demanda es funcin de la demanda de los productos o elementos finales de
que forman parte.
SISTEMA MRP
Es un sistema de informacin utilizado para planear y controlar los procesos de
manufactura. El proceso de detalle tiene tres entradas principales:
El Programa Maestro de Produccin
Listas de Materiales
Registros de inventarios
y como salida:
Requerimientos de compras de componentes y materias primas
Ordenes de produccin de taller
En este sistema no tiene vigencia la demanda histrica y los componentes no
se reponen cuando los stocks alcanzan determinado nivel (parmetros de
stock), sino que son consecuencia de las necesidades determinadas por el
Plan Maestro de produccin. Los Programas Maestros son una elaboracin
determinada por la demanda final, posibilidades de la planta industrial y
eficiencia en el empleo de los factores de produccin (mano de obra, equipos,
capital de trabajo, etc.).La gerencia utiliza el programa para planear y controlar
la actividad industrial.
Existen tres variantes bsicas de programas MRP, ellos son:
Tipo I
Consiste bsicamente en un sistema de control de inventario. Emite ordenes
para reposicin de los mismos y efectuar el control.
Tipo II
Consiste bsicamente en un sistema de control de produccin. Esto es manejar
la informacin para planificar y controlar produccin en proceso y utilizacin de
la capacidad de procesos.

Tipo III
Maneja todos los recursos de manufactura: inventarios, capacidades, personal,
instalaciones y equipos, tec.

Comparacin de Sistemas MRP y Punto de Pedido

MRP

PP

Demanda

Dependiente

Independiente

Orden

Requerimiento

Reposicin

Pronostico

Plan Maestro

Demanda histrica

Control

Todos los tems

Solo los stocks

Objetivos

Necesidad de procesos

Necesidad de cliente

Tamao de lote

Variable segn necesidad

Patrn de demanda

Variable / predecible

Cantidad fijada
Aleatorio

La operacin de lnea puede dividirse en dos tipos principales:

de proceso continuo
de produccin
Las primeras se verifican en la industria qumica, molinera, aceitera, et Las
segundas estn circunscritas a lneas de montajes: automviles,
electrodomsticos, calculadoras, etc.
Las operaciones en lnea suelen ser muy eficientes pero tambin de
flexibilidad. Se utilizan para producciones masivas con baja diferenciacin entre
productos.

Flujo intermitente o discreto

Se caracteriza por la produccin en lotes a intervalos variables (da, semana,
mes, etc.) .
Debido a que bsicamente utilizan equipos universales, las operaciones
intermitentes son muy flexibles para cambiar el producto o el volumen de
produccin, pero tambin suelen ser de baja eficiencia. El flujo desordenado y

la variedad de productos ocasionan dificultades para el control de inventarios y

el siguiente de los procesos.

DISEO DE PROCESOS
Entre las decisiones mas importantes en el mbito fabril estn las que
involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios. Estas
decisiones incluyen:
Seleccin de tecnologa
Anlisis de flujo de procesos
Distribucin de planta

Seleccin de tecnologa
La seleccin de tecnologa esta ligada a caractersticas del producto, mercado
a servir, costo resultante, competencia en el sector, etc.
Es una decisin de naturaleza estratgica y que tiene gran importancia, ya que
afecta: los costos, la calidad, los plazos de entrega y la flexibilidad de las
operaciones. Asimismo una mala decisin, puede limitar las opciones
estratgicas del futuro.

Flujo de proceso
Consiste en definir la secuencia de operaciones acorde con las caractersticas
del producto, as tenemos bsicamente tres tipos de flujo

de proceso continuo

de produccin masiva

por proceso

por producto

de lnea o flujo continuo

intermitente o discreta

por proyecto o de posicin fija

Alternativa de lnea

El producto debe ser estandarizado y debe fluir de una estacin de trabajo a la

siguiente en una secuencia definida. Puede existir flujo laterales que se
insertan en la lnea principal, las mismas debern estar integradas para lograr
un flujo uniforme.
Las tareas de trabajo se acoplan ntimamente y deben ba lancearse para lograr un
buen flujo productivo.

flujo del producto

estaciones de trabajo

La operacin de lnea puede dividirse en dos tipos principales:

de proceso continuo
de produccin masiva

Las primeras se verifican en la industria qumica, molinera, aceitera, etc .

Las segundas estn circunscritas a lneas de montajes: automviles,
electrodomsticos, calculadoras, etc.
Las operaciones en lnea suelen ser muy diferentes pero tambin de relativa
flexibilidad. Se utilizan para producciones masivas con baja diferenciacin entre
productos.
Flujo intermitente o discreto

Se caracteriza por la produccin en lotes a intervalos variables (da,

semana, mes, et.).
Debido a que bsicamente utilizan equipos universales, las operaciones
intermitentes son muy flexibles para cambiar el producto o el volumen de
produccin, pero tambin suelen ser de baja eficiencia. El flujo desordenado y
la variedad de productos ocasionan dificultades para el control de inventarios y
el siguiente de los procesos. Si una operacin intermitente trabaja cerca de su
capacidad mxima, se acumulara un alto nivel de produccin en proceso y el
ciclo productivo ser mas largo, ello producido por las interferencias entre
lotes que necesitan del mismo equipo o mano de obra.
Una formula para medir la perdida de eficiencia o mejor la eficiencia en un
perodo determinado en este sistemas seria:

EP =

horas requeridas por operaciones del sector (tericas)

horas totales realmente empleadas

EP indica la eficiencia que define la relacin entre el tiempo terico de proceso

y el realmente empleado, incluido demoras, etc. Normalmente en este tipo de
procesos, la eficiencia EP no superara el 40 / 50% en contraste la operacin en
lnea, de flujo continuo, se aproxima al 90 / 100%.
Dentro de la produccin intermitente o discreta pueden verificarse tres
organizaciones de taller:
organizacin por proceso
organizacin por producto
En la primera, la organizacin del taller rene en secciones los equipos
similares; as tenemos por ejemplo en una empresa metalrgica, sectores de
forjado, balancinado, tornera, rectificado, etc.
En la segunda, la organizacin es de grupos de trabajo, integrados por
diferentes equipos constitutivos de la secuencia productiva del elemento o
elementos similares. As coexisten contiguos, en lnea o clula, equipos
disimiles aptos para procesar en secuencias continuas.

Por proceso
VENTAJAS
Aprovecha mas acabadamente las
maquinas disponibles

DESVENTAJAS
Mayores inventarios de procesos
Ciclo productivo mas largo
Programacin mas laboriosa
Menor
vulnerabilidad
de Mayor susceptibilidad frente a
interrupciones de la produccin por
tiempos muertos, esperas,
problemas
de
suministro, Mayor superficie del taller para
mantenimiento, etc.
guarda de stocks intermedios

Por producto

VENTAJAS
Menores inventarios en proceso
Ciclo productivo mas corto
Mayor
reaccin
frente
requerimientos imprevistos
Programacin mas sencilla
Taller mas pequeo y ordenado

DESVENTAJAS
Dificultad de nivelacin de lnea
Necesidad
de
operarios
polivalentes
a
Mayor vulnerabilidad a problemas
de mantenimiento de equipos

No obstante las ventajas y desventajas de cada uno de los sistemas expuestos,

se ha ido imponiendo en los ltimos tiempos el sistema por producto con una
serie de alternativas mas actualizadas, as aparece la lnea en U, las clulas
de produccin flexibles y los esquemas ro abajo.
Lnea en U
Este esquema de produccin en lnea presenta una serie de ventajas frente a
los esquemas tradicionales, tales como:
Posibilidad de obtener diferentes niveles de produccin mediante la
variable de la mano de obra ocupada en la tarea (produccin flexible).
Drstico ajuste del ciclo productivo.
Gran agilidad y respuesta inmediata a requerimientos de la demanda

 Fcil movilidad de los operarios para atender mas de un equipo por

individuo.
Imaginemos una lnea en U integrada por 5 procesos diferentes, con los
siguientes datos operativos:

PROGRAMACION DE OPERACIONES

El proceso 4 es el cuello de botella que determina la capacidad mxima de la

lnea (40) piezas / hora). Variando la cantidad de operarios se puede obtener
desde un mximo de 40 piezas/hora a 13.3 piezas /hora.

CANTIDAD
OPERARIOS
1

DE TIEMPO TOTAL PRODUCCION

DE CICLO
HORARIA
4.5

13.3

PUESTOS
TRABAJO
OPERARIO
1-2-3-4-5

DE
POR

2
3

2.3
1.5

26
40

1-2-3/4-5
1-2-/ 4/ 3-5

Por proyecto o de posicin fija

Para producir productos nicos (un edificio, barcos, represas, etc), No existe en
estos casos un flujo productivo, pero si una secuencia de operaciones.

PROGRAMACIONES DE OPERACIONES
Proceso Continuo
La metodologa de programacin varia en los procesos continuos segn se
trate de instalaciones (procesos o lneas) que determinen un solo producto o
cuando determinen varios. En el primer caso el flujo esta determinado
generalmente, por el diseo del proceso. En el segundo caso, cada producto se
procesa en lote o batch, que suele requerir cambios en la lnea (set-up) de
equipos y dispositivos /cambios de elementos para disposicin de los productos
terminados, etc.).
El programar una lnea de varios productos radica en determinar los lotes que
minimicen los costos derivados de los inventarios resultantes, los
correspondientes a los cambios de lnea (set up) y el lucro cesante que
implica el paro de la lnea durante el cambio.
Se han concretado esfuerzos para reducir los tiempos de cambios, logrando en
muchos casos lneas flexibles con lotes muy pequeos de produccin, no
obstante no en todas las lneas ello es factible a pesar que una buena
metodologa puede mejorar grandemente los tiempos de cambio.
En los casos expuestos, los problemas bsicos de programacin serian:
Definir el lote de produccin mas econmico, segn las variables
vistas mas arriba
Definir el momento de la produccin para evitar el agotamiento del
stok y la consecuente falta de atencin a requerimientos de clientes.
Determinar el secuenciamiento de los de los diferentes productos,
teniendo en cuenta ventajas operativas de abastecimientos y el
cambio (preparaciones comunes o similares).
Determinacin del lote de produccin
Se utiliza la llamada formula de wilson (oportunamente desarrollada por
Harris),que dice :

Q=

2S.D
i .C

siendo:
Q= Cantidad de unidades del lote
S= Costo de cada puesta en lnea del pedido y lucro cesante
D= Demanda promedio del periodo considerando (mes, trimestre, ao,
etc.)
I= Tasa activa de inters en el mercado financiero en el periodo
considerado (decimal, 5%= 0.05)
C= Costo del producto o componente producido
Determinacin del momento de produccin
Si la demanda del producto es estable en el tiempo, la relacin:
Demanda anual
= Cantidad de lotes /ao
Lote de produccin

Tr = Fa +Lt + Ss
siendo:
Tr =Oportunidad de nueva orden de produccin
Fa= Oportunidad de agotamiento de stock previsible
Lt= Lead time de produccin
Ss= Cobertura de stock de seguridad

Si la demanda fuera aleatoria, definiramos la oportunidad de colocacin de una

nueva orden de produccin a travs de una sistema de revisin continua de
stok la cual mediante la fijacin de parmetros de stocks (mximo), mnimo,
cantidad, de pedido y punto de pedido) tendramos la seal para la emisin de
una nueva orden.
Estos criterios son aplicables tambin a los sistemas de procesos intermitentes.

Proceso Intermitente o Discreto

El problema de los procesos intermitentes es que normalmente confluyen en la
misma empresa una serie de procesos intermitentes de diferentes productos o
componentes que suelen utilizar equipos comunes, ello genera un flujo irregular
que determina colas de espera, un cierto stok de productos en procesos y un
ciclo productivo que excede largamente la sumatoria de los tiempos
operativos tericos de los lotes.
Segn sea la carga de trabajo del sector o centro productivo, las demoras entre
procesos suele ser importante, generando inmovilizaciones financieras en stock
y una perdida de agilidad en el cumplimiento de requerimientos no previstos de
los clientes.
El ciclo productivo
Una analoga indicativa del concepto de ciclo productivo, tiempo promedio
que insumisa el avance de la produccin en proceso a travs del taller, la dara
un tanque de agua donde el flujo de entrada y salida son conocidos.

Entrada M P

Produccin
en
Proceso
Salida producto
terminado
Tericamente el flujo de entrada debera ser compatible con el de salida, de
otro modo, en el mediano plazo, el tanque desbordara o se encontrara sin
agua. Estos datos son perfectamente conocidos, son datos de la informacin
contable de la empresa, as tenemos:

Produccin en proceso total ($)

= Tiempo ciclo productivo (en das)
Salida producto procesado ($) (promedio diario)

Existen alternativas para disminuir el ciclo productivo, algunas de ellas son :

Esquema Colley

Sistema Just in Time

El primer esquema consiste en un anlisis Costo Beneficio que evala las
alternativas:
bajo inventario
capacidad excedente en equipo y mano de obra
verificando la conveniencia de que la espera sea de la mano de obra y el
equipo. Este esquema funciona cuando los productos que elaboramos son de
muy alto costo.
La otra alternativa es el Just in Time, metodologa que involucra un cambio
fuerte en la operatoria total de la empresa.
Cargo de trabajo
Consiste en el anlisis de los diferentes niveles de absorcin de capacidad,
para un programa dado, del equipamiento disponible. Ello permite definir
actividades diferenciadas, fijando polticas de trabajo, mano de obra, turnos,
tercerizacin , abastecimientos, etc.
Existen programas computarizados como el MRP (Manufacturing Requeriments
Planning que permiten obtener las cargas correspondientes.
Secuenciamiento
Consiste en ordenar el desarrollo sucesivo de las tareas. Se complica cuando
diferentes componentes con ciclos de procesos disimiles, pero que utilizan
parcialmente las mismas maquinas o equipos, se entremezclan en el taller.

DISEO DE PRODUCTOS
El diseo de nuevos productos y la actualizacin de los existentes es
fundamental, en el contexto actual, para la sobrevivencia de muchas
actividades industriales.
Factores a tener en cuenta en el diseo
El diseo debe proponerse lograr para el producto, las siguientes
caractersticas bascas:

Funcionalidad
Economa de manufactura
Estilo
Equilibrio
Sencillez de reparacin y reposicin

Funcionalidad
El diseo debe estar orientado a cumplir acabadamente la funcin que es la
razn de ser del producto. Si diseo una escoba, y esta no sirve para barrer,
funcionalmente el diseo no esta logrado .
Economa de manufactura
El diseo debe tener presente en todo su desarrollo el proceso productivo que
va a demandar; debe determinar un costo de produccin acorde con el precio y
mercado a que va dirigido. Para ello deber acotar los requerimientos dentro de
determinados parmetros:

Definicin de los materiales, que cubriendo los requerimientos del producto,

constituyan las alternativas mas econmicas
Asignar tolerancias o estndares de procesos estrechos solo para aquellas
dimensiones o caractersticas que realmente lo necesitan
Especificar acabados o terminaciones solo si funcionalmente son
necesarios
Utilizar al mximo elementos o materiales estndar de existencia normal en
el mercado y fcil obtencin

Reducir al mnimo los excedentes, desperdicios, etc. en el empleo de los

materiales
Unificar elementos similares tendiente a posibilitar familias de productos de
la misma o similar funcin

Estilo
El producto debe tener una presentacin, un aspecto, acorde con la moda
imperante, el gusto del usuario, etc.
Equilibrio
Los componentes del producto, tanto desde el punto de vista tcnico como de
durabilidad, deben guardar una armona, un equilibrio, que evite elementos
dbiles o fusibles que dejen fuera de uso el producto cuando el resto de los
elementos tengan aun largas vidas tiles.
Sencillez de reparacin y reposicin
La mayor o menor facilidad para efectuar reparaciones menores o reponer
partes, es un factor importante en la aceptacin del producto por parte del
usuario potencial.
Diseo
La irrupcin de Oriente como fuerte productor de manufacturas trajo nuevos
conceptos respecto del diseo de productos, el mas relevante es aquel que
aconseja que el producto debe ser: liviano, fino, corto, pequeo, tanto como lo
permita la funcionalidad en el uso del producto. Un ejemplo relevante de estos
criterios son las modernas calculadoras de bolsillo actuales comparadas con
las anteriores electromecnicas, las actuales son pequeas, eficientes, baratas,
livianas y ejecutan tantas o mas operaciones que las mencionadas.
Tcnicas especificas de diseo
Explicaremos brevemente algunas tcnicas de diseo que la Ingeniera.
Econmica propone:
1.Modelo heterogneo
2.Analisis funcional / estructural
3.Analisis funcin / costo
4.Normalizacion
5.Diseo modular
1. Modelo heterogneo

Los productos para una misma funcin que existen en el mercado se parecen
entre si, permanece constante una idea original que determina el esqueleto del
producto, sobre el cual se apoyan singularidades que los diferencian.
Es entonces importante conocer y analizar los diseos de la competencia, tanto
local como internacional, analizar sus soluciones y compararlas con las
nuestras. De la confrontacin surgirn que algunas de nuestras soluciones son
mejores y viceversa. Combinando las mejores soluciones y adaptndolas en un
diseo general, podremos elaborar un modelo heterogneo que resuma las
virtudes de las cuales se patrio.
2. Anlisis funcional / estructural
Se divide el producto en elementos que sostienen las funciones bsicas (afines
a la razn de ser del producto ) y los que sostienen las funciones accesorias
(de soporte, etc.) A continuacin se examina en profundidad cada uno de ellos,
el objeto es unificar elementos bsicos y eliminar elementos accesorios,
combinndolos entre si o transfiriendo su funcin a un elemento bsico
Este anlisis tiende a definir un cierto numero de componentes moninos que
constituyan la estructura del producto.
3 .Anlisis funcin / costo
Esta tcnica analiza el grado de correlacin existente entre la funcinalidad de
los elementos constitutivos del producto y sus costos de fabricacin o compra
respectivos, permitiendo detectar los costos altos no amparados por una
funcionalidad acorde.
Para su aplicacin se divide el producto en sus elementos, asignndole a cada
uno de ellos un valor de funcionalidad, tal asignacin es el meollo de la tcnica
(ver Esquema de decisin forzada en el presente apunte), a continuacin se
determina el costo de cada elemento o bien se estima analticamente. A
continuacin, se confecciona una tabla o cuadro como la expuesta:
PARTE

1
2
3
4
5
6
TOTALES

FUNCIONALIDAD
Valuacin
%
6.8
20.4
22.7
5.7
39.8
4.6
100.0

COSTO
Nominal
$
109.60
154.60
220.20
156.50
245.50
50.60
937.00

Costo
Porcentual
%
11.7
16.5
23.5
16.7
26.2
5.4
100.0

En el ejemplo podemos verificar que las partes 1 y 4 tienen un costo que

excede su funcionalidad, ello indica que debemos revisar sus diseos para
compatibilizarlos con su real funcionalidad. El resto de los componentes o bien
la funcionalidad excede el costo o son muy similares. Aclaramos que hay
productos que en el presente esquema puede ser de aplicacin parcial:

perfumes, cigarrillos, elementos de la moda, etc., pueden tener por ejemplo

envases de mnima funcionalidad y costo muy alto.
4.Normalizacion
La normalizacin tiende a evitar en el producto o productos de la empresa, la
variabilidad de elementos de la misma o similar funcin, reduciendo la casi
infinita gama de alternativas posibles a un grupo reducido y coherente. La
unificacin derivada tendr implicancias econmicas relevantes.
5 . Diseo modular
El diseo modular hace posible tener una variedad de productos relativamente
alta y, al mismo tiempo, una limitada variedad de componentes.
La idea fundamental es desarrollar una serie de componentes bsicos
(mdulos) para los productos, que permitan armar un buen numero de
productos diferentes. En lugar de disear cada producto por separado, se
disean productos alrededor de mdulos de componentes estndar.

DISEO DE PRODUCTOS
Ventajas de la simplificacin
Supongamos un producto A que tiene entre otros 3 componentes (1, 2 y 3) muy
similares y que querramos unificar. El uso de los mismos es como sigue:
USO POR
COMPONENTE UNIDAD DE A

1
2
3

2
4
1

NECESIDAD
ANUAL

PRECIO X
UNIDAD $

TOTAL USO
ANUAL $

24.000
48.000
12.000

1.50
1.80
1.30

36.000
86.40015.600

84.000

138.000

Criterios de stocks
Nuestros parmetros de stocks son los siguientes:
Stock mnimo = 1 semana de necesidad de insumos
Cantidad de pedido = Lote econmico de pedido
Stock = mximo = Stock mnimo + Lote econmico de pedido
Stock mximo + Stock mnimo
Stock medio =
2

CANTIDAD
Mximo
Lote
econmico
Medio
de pedido
Mnimo
TIEMPO

Lote econmico de pedido

2K.D
Lote =

siendo:
P. b

K = Costo de la gestin de compra

D = Demanda anual del tem
P = Tasa de almacenamiento (inters capital inmovilizado / costo espacio
almacenaje / seguros / movilidad / etc.)
b = Precio del tem
Si estimamos que cada Orden de compra que emitimos tiene costos
administrativos y de gestin de $ 120,- y la tasa de almacenamiento es del 30%
(0.30), tenemos:

COMPONENTE

1
2
3

LOTE DE
COMPRA

3580
4600
2700

STOCK
MNIMO

460
920
230

STOCK
MEDIO

2020
2760
1465

INVERSIN
MEDIA EN
STOCK ($)

3.030
4.968.1.904

TOTAL

9.902.-

Unifico los tres stock en uno y verifico el ahorro con las tres alternativas, esto
es, dejando una u otra de las alternativas.
1
2
3

6.700
6.100
7.200

1610

4155
3855
4405

6.232.6.939.5.726.-

Si unificamos en alternativas 1, 2 o 3, las inversiones en stock medio sern $

6.232,- / 6.939,- y 5.726,- respectivamente, con un ahorro segn la alternativa
respecto de los $9.902,- del primitivo estado, del 37 %, 30 %, y 42 %.
Lo expuesto muestra que unificado componentes no solo obtengo una serie de
ventajas operativas y de abastecimientos, sino tambin, un significativo ahorro
en el capital inmovilizado en stocks.

PROGRAMA CON PROVEEDORES

Funcin de compras
Comprende un cumulo de actividades destinadas a la:
ubicacin
evaluacin de precios y condiciones
adquisicin efectiva
de materiales e insumos necesarios para:
operaciones
desenvolvimiento
mantenimiento
desarrollo
de la empresa.
Tipos de insumos
Pueden ser:
materias primas productivas
suministros no productivos
maquinas, herramientas, instalaciones
servicios varios
Importancia de la funcin
funcin de lnea
canaliza buena parte de las disponibilidades de la empresa constituye la
imagen de la empresa en sectores particulares del mercado
por su estrecho contacto con el mercado esta en condiciones de asesorar a la
direccin de la empresa en:
- insumos sustitutos
- lneas sinrgicas con las propias en condiciones de integrarse
- variaciones en las tendencias del mercado

Criterios ABC de demanda valorizada para determinar modalidades de compra

Tendencia universal a menor integracin
En general la actividad productiva tiende a ser hoy menos integrada que en el
pasado, ello significa que se reserva para producir internamente solo aquello
que constituye la tecnologa del producto, el resto lo compra en proveedores
especialistas. De all la creciente importancia de la funcin Compras en la
empresa moderna.

Costo de compras vs. Costo de disponibilidad

CD = PC + CI + CO

CD = Costo de disponibilidad del bien

PC = Precio real de compra
CI = Costos indirectos
CO =Costos ocultos no contabilizados
Los costos indirectos estn constituidos por costos de transporte y alcuotas
correspondientes a gastos departamentales de los sectores intervinientes en la
tarea de abastecimiento.
Los costos ocultos son aquellos que inciden sobre los abastecimientos
generados por ineficiencias e irregularidades que estos provocan, as tenemos:
aumentos de costos derivados de entregas demoradas, rechazos o
deficiente calidad
incremento de gastos financieros por necesidad de superiores stocks de
seguridad para cubrir eventuales atrasos en las entregas
aprovechamiento ineficiente de la mano de obra y el equipamiento por
interrupciones en la produccin por carencias de insumos en termino
frecuentes problemas de programacin productivas por rechazos de lotes
de proveedor
incumplimiento de plazos de entrega comprometidos con clientes

Seleccin de proveedores
Tarea que involucra la evaluacin de los siguientes factores a los fines de
definir el proveedor adecuado a nuestras necesidades.

precios del insumo

calidad / especializacin en el rubro
cumplimiento de plazos y volmenes de entrega
solidez econmico financiera, seriedad comercial
cercana a nuestra planta

El precio del insumo es uno de los tems, tambin son importantes los
restantes, as un buen cumplimiento y adecuada calidad ayudaran a diminuir
algunos de nuestros costos indirectos y muchos de los ocultos. La seriedad
comercial y la solidez econmica financiera nos evitara, seguramente,
dificultades por interrupciones inesperadas de entregas motivadas por falta de
capital de trabajo, convocatorias, etc.
La cercana a nuestra planta facilitara el seguimiento y eventual activamiento
de entregas, entregas frecuentes de bajo volumen, apoyo, apoyo tcnico y
auditoria, etc
Compras simplificadas partes C
Las compras de items C
Las compras de items C representa el 5 % de la inversin en insumos, ello
determina que no se justifique tratar la compras de estos items de la misma
forma que los items A, se deben comprar recurriendo a proveedores
especialistas en la tecnologa de estos items, apoyndose en la experiencia y
capacidad tecnolgica de los mismos.
Fijacin, en O/C de Lote Estandar y packaging determinado
Facilita el control de cantidades en el rea de Recepcin. No requiere
trasvasado del envase del proveedor a contenedor apto par fabrica,
permitiendo la transferencia directa de Recepcin al sector usuario
correspondiente, facilitando la eliminacin de los almacenes centralizados
.
Calidad asegurada
El proveedor nos debe asegurar la calidad acorde con nuestros requerimientos,
evitando la necesidad del control de Recepcin en lo que hace a Calidad del
elemento .

Entregas Jus in time

La combinacin de cercana a planta, orden de compra abierta calidad
asegurada, relacin gano ganas nos permite solicitar entregas frecuentes
de bajo volumen. Ello permitir que nuestros stocks sean mnimos y no
generen eventuales interrupciones de nuestro flujo productivo .
Esquema Gano Ganas
Los acuerdos comerciales a que arribamos debern ser mutuamente
beneficiosos, asumiendo esquemas cooperativos, no de confrontacin.
Actitud empresaria
Negociacin sana, transaccin justa, no presionar apoyado en eventuales
diferencias de potencialidad empresarial.
Ej.: pagos en termino, respeto de los plazos pactados

METODOS DE COMPRA
Segn el momento de efectuar la compra

Compras ajustadas a necesidad

no se tiene stock, se compra cuando surge la necesidad y en la cantidad
solo necesaria, son en esencia compras de urgencia. Ej.: repuestos de
maquinas, elementos de ingeniera de planta, etc.

Compras repetitivas para consumo

artculos de consumo regular, en pequeas cantidades, sus precios no
sufren mayores variaciones, se encuentran en el mercado sin dificultad.
EJ.: compras de mostrador, lamparas elctricas, artculos de limpieza.

Compras de acuerdo a mercado

productos con fuertes variaciones de precios estacionales y consumo
regular. Deben verificarse previamente las ventajas de precio frente a las
inmovilizaciones y dems gastos generado por el sobrestock.

Compras productivas repetitivas

requerimientos regulares con volmenes mas o menos estables generados
por producciones industriales que se mantienen en el tiempo. La
determinacin de volmenes y plazos de entrega son definidos
habitualmente por sistemas computarizados (MRP o similares)
Segn la modalidad de compra
Compras cerradas
compras sobre elementos varios con ordenes que fijan volmenes,
precio y plazo de entrega ; no aseguran habitualmente continuidad de
compra para el proveedor. Es la forma de compra mas habitual en
nuestra industria.
Compras abiertas
compras segn programa, con orden de compra de horizonte dilatado
.Asegura ventajas de precios, posibilidad de programar su produccin al
proveedor, una relacin comercial de permanencia. Es el mejor sistema
para compras productivas repetitivas.

Prioridad a la Produccin
El Kaizen implica una estrecha colaboracin y conexin entre:
Desarrollo del producto y diseo del producto
Diseo del producto las
Lnea de produccin
La idea es que el desarrollo y diseo del producto no este desconectado de las
posibilidades de planta, es comn en occidente que Ingeniera de Producto
disee un producto que no puede fabricarse en planta y haya que recurrir a
proveedores externos por exigencias que podran haberse obviado con un
mejor diseo. Hoy el producto es elaborado a travs de grupos
interdisciplinarios que evalan las necesidades del mercado, las posibilidades
de fabricacin y los costos, muchas veces se requieren tolerancias y
terminaciones no funcionales que no agregan calidad al producto y si lo
agregan costo.

Las sugerencias y el Kaizen

Los sistemas de sugerencia fueron llevados a Japn por la Fuerza Area de los
EEUU a travs
del programa TWI, Training
Trainig within industry,
(Entrenamiento dentro de la industria ) poco despus de finalizada la guerra. El
nfasis que los americanos daban alas sugerencias se centraba en los
beneficios econmicos que producan, y ese era el enfoque que se propiciaba,
simultneamente a los sugerente se los premiaba con incentivos econmicos.
Con los aos los japoneses adaptaron los sistemas de sugerencias a su
idiosincrasia, enfatizando en la participacin del empleado en la elaboracin de
las polticas y actividades de la empresa. As es que las sugerencias en estos
nuevos sistemas no tienen un fin exclusivamente econmico, se plantean
nuevos enfoques tales como:

Facilitar la tarea del personal o la propia tarea

Eliminar la monotona del trabajo repetitivo
Hacer mas segura la tarea, evitando accidentes
Hacer el trabajo mas productivo
Mejorar la calidad del producto

 Ahorrar tiempos de procesos

Ahorrar costos. Abaratar el producto
Hacer el producto mas confiable

Los resultados de los sistemas de sugerencias japoneses son realmente

fantsticos, en occidente nunca fueron muy populares y en numerosas
ocasiones solo sirvi para entretener al personal sin una real integracin.
Algunos resultados de las campaas de sugerencias en Japn muestran
diferencias abismales con los resultados de occidente:

En 1985 el numero de sugerencias presentadas por el

personal de la firma Matsushita fue de mas de 6 millones de
sugerencias.
En 1992 las sugerencias de Toyota fueron de 1.600.000
sobre una nomina total de personal de 35.000 personas.
El mayor numero de sugerencias hechas por una misma
persona en un ao es un rcord casi increble si no fuera
real: 16.821 sugerencias.
Hitachi durante el periodo 1980/84 fue la numero 1 en
sugerencias. con un promedio de 4.600.000 por ao

Relacin con los proveedores

Oportunamente estimulado y reconocido, el proveedor puede brindar
creatividad e innovacin en materiales y procesos, y puede trabajar
activamente para una continua disminucin de costo.
En el mundo occidental siempre hubo una relacin de confrontacin con los
proveedores: pagarles lo menos posible, demorar pagos, rechazos si se tenia
excedentes, etc. en lugar de una relacin de colaboracin.
La diferencia se ve tambin en el nivel de integracion, la industria occidental es
mucho mas integrada que la oriental.
Bases de esta estrategia
Para desarrollar y disear nuevos productos en tiempos cada vez
mas cortos, es indispensable que el proveedor colabore con el
comprador desde el inicio de la fase de desarrollo.
Servirse de proveedores especialistas en los diferentes
componentes de un conjunto es una forma practica de que nos
transfiera parte de su conocimiento, al tiempo que nos permite
concentrarnos en la tecnologa diferenciada del producto,
acortando consecuentemente el tiempo de desarrollo.
Cuando menos integrados estemos, menos vulnerables seremos
frente a variaciones de la demanda y necesitamos tambin
menores capitales en instalaciones y equipamientos.
La relacin tradicional era:
Cliente

Precio

Proveedor

es decir que el precio era la motivacin bsica para la eleccin del proveedor,
hoy en cambio el esquema es :

CLIENTE

Tecnologa
Costo
Gano/ganas
Calidad
Cumplimiento
Seriedad
Apoyo Tcnico
Relacin largo plazo
Honestidad comercial

PROVEEDOR

Responsabilidad Cliente Proveedor

Para obtener una relacin fructifica y mutualmente beneficiosa, debern estar
claramente definidas las responsabilidades de cada una de las partes. Toyota
posee un sistema de relacin con proveedores que se considera de las mas
avanzados de la industria, as tenemos :
a) Polticas de Compra
Reducido numero de proveedores con consecuente alto nivel de
compra
Relacin de largo plazo con los proveedores
Escaso cambio de proveedores
Anlisis exhaustivos para su eleccin
El precio es una de las variables a tener en cuenta, pero no es la
nica, las otras importantes son:
Calidad
Cumplimiento de entregas
Cercana a planta
Solidez econmico financiera
Capacidad tecnolgica
b)Relacin con los proveedores

Los contratos prevn responsabilidades del proveedor sobre la

calidad del producto entregado
Asistencia para mejorar la gestin y el control de la calidad
(consultas y entrenamiento)
Estrecha informacin tcnica

 Variacin asegurada por Toyota entre provisin programada y

requerimiento efectivo: mas menos 10%
Sistema de compensacin del abandono de determinado
modelo de vehculo para el herramental y materias primas
obsoletas
Aplicacin de sistemas Kanban con los proveedores (se
aplican con el 92% de los proveedores ). De estos han
introducido el Kanban el 50% con ayuda de Toyota, en sus
propias plantas.
Recompensa de superioridad. Asignaciones extras segn
valuacin de su calidad, cumplimiento de entregas y gestin
global de la empresa.
Actividad de transferencia de informacin y capacitacin a los
proveedores
Conferencia anual o semestral sobre diseo y control de
calidad
Conferencias peridicas acerca de nuevos productos y
procesos. Intercambio de opiniones abiertas sobre los
temas
Intercambio de visitas frecuentes y regulares entre
proveedores y Toyota.
Entrenamiento en Toyota de personal directivo y tcnico de
proveedores
Apoyo a instalaciones Jus in Time en proveedores a travs de
tcnicos de Toyota.
Son interesantes algunos datos respecto de los resultados obtenidos por
Toyota con el sistema aplicado :
Numero total de proveedores
Distancia
promedio
proveedores a planta Toyota
Frecuencia de entregas:
Mayora de componentes
Transmisiones / grandes
Componentes

300
de

los
el 90% menos de 300 km.
Diaria
15/30 minutos contra Lnea de
utilizacin

EL MODELO JAPONES
En los actuales momentos el esquema japons de estrategia industrial es el
que lidera las metodolgicas aplicadas en el mundo.
Jus in Time
Los orgenes del just in Time se remontan a 1949 extendindose su desarrollo
hasta los primeros aos de la dcada del 70, donde como consecuencia de la
crisis petrolera de la mencionada dcada que en Japn genero serios
problemas, fue adoptado masivamente por la industria japonesa .
Taiichi Ohno de Toyota Motors, es a quien se considera el creador y principal
promotor del sistema. El objetivo fue salvaguardar a la industria automotriz
japonesa de la competencia de sus similares mas poderosas de occidente.
El propsito inicial fue incrementar la productividad y reducir costos. Para ello
se puso el acento en eliminar en las fabricas de Toyota, toda funcin o actividad
que no justificara su absoluta necesidad. El mtodo consisti en investigar una
por una, clasificarlas e idear procedimientos para su resolucin. A partir del
propsito inicial se generaron desequilibrios y limitaciones en arreas de servicio
o accesorias de lo productivo, por aquello de que:
La eficiencia del todo es igual a la eficiencia del sector menos eficiente, as es
como fue necesario avanzar sobre todas las reas de la empresa.
Las aplicaciones posteriores de estos sistemas van constituyndose en
introduccin parcial pautadas en el tiempo segn necesidad y posibilidades, as
tenemos :

Tareas de aplicacin inmediata

Tareas de corto plazo
Tareas de mediano plazo
Tareas de ajuste y consolidacin

El horizonte estimativo de duracin de cada etapa varia con la complejidad de

las situaciones encontradas.
Exponemos un cuadro sinttico de cada rea funcional de la e,mpresa, las
tcnicas disponibles y las etapas previstas.

Estructura
Empresaria

ACCION
CORTO
MEDIANO
INMEDIATA
PLAZO
PLAZO
Revalorizacin
de
Gerencia
Capacitacin y
la baja supervisin participativa
motivacin

Producto

AREA

Ingeniera
Industrial

Operaciones
Abastecimiento

Control de
calidad

Normalizacin Anlisis
del Simplificacin
primaria
de
diseo
del
del producto
componentes
producto
Mejoras
de Reordenamiento Sistematizaci
mtodos
del taller
n
en
preparacin
Calificacin de
de equipos
operaciones
Normalizacin
en el diseo de
matrices
y
dispositivos

Eliminacin
de
almacenes
centralizados
Anlisis Pareto Orden compra
Colaboracin
abierta
y
apoyo
a

Reduccin
de
proveedores
de demanda
numero de
Determinacin
valorizada
proveedores
lote de compra
Evaluacin de

Elevacin
del
y forma de
proveedores
nivel
de
packaging
compra
Compras
simplificadas
partes C
Reduccin
Stocks

Calidad
responsabilidad
de produccin

de

Calidad
certificada

El SISTEMA KANBAN
Consiste bsicamente en un sistema de informacin que controla de modo
armnico la fabricacin de componentes necesarios, en cantidad y tiempo
adecuados, en cada uno de los procesos que tiene lugar para la produccin de
un determinado bien.
Se adapta a las modificaciones y cambios de la demanda de modo tal que
todos los centros productivos producen los bienes necesarios en la cantidad y
momento oportunos.
Los sistemas push o de empuje tradicionales, tienen dificultades de
adaptacin a los cambios originados por la alteracin de algn proceso o
fluctuacin de la demanda a lo largo del mes, ya que requieren la emisin de
programas de cambio de cada proceso involucrado como tambin mantener
existencias en curso para absorber las eventuales alteraciones.
En el sistema Kanban en contraste, cada proceso recoge del anterior los
elementos o componentes que necesita, constituyndose en un mtodo de
pull o tirar. El mismo requiere una aceitada operatoria, ya que la produccin
repetida de los mismos componentes con cortos intervalos, en maquinas
universales, obliga a frecuentes preparaciones de maquinas y equipos,
abastecimientos y movimientos de materiales justos, exacta disponibilidad de
matrices, dispositivos, etc. ; todo ello con una agilidad y flexibilidad superior.
la lnea de montaje final es la que conoce con precisin el momento y la
cantidad de componentes que necesita, y es ella la que requiere de los
procesos inmediato anteriores los mismos. De este modo no es necesario
elaborar los programas de fabricacin para el conjunto de procesos, en su lugar
basta que la lnea final vaya informando sobre la necesidad de elementos en
una secuencia diaria, para que la informacin se multiplique en todas las
secuencias de los elementos del producto final.
Reglas del Kanban
Para el proceso Kanban se desarrolle sin problemas deben cumplirse algunas
reglas:
1, El proceso posterior tomara del anterior solo los componentes o materiales
necesarios, en las cantidades precisas y en el momento oportuno. Esto implica

Prohibicin de retirar piezas o elementos sin tener el Kanban de

necesidad.

 Prohibicin de retirar piezas o elementos en cantidades mayores a

las que especifican las tarjetas de Kanban respectivas.
El nivelado de la produccin es otro requisito importante, las
variaciones no deben exceder el 10%, ya que en valores mas
grandes implicara la revisin de requerimientos de mano de obra,
equipos y materiales de los procesos involucrados.
2.La aplicacin del Kanban exige la planificacin previa de la planta para
conocimiento de quienes supervisan los sectores productivos, respecto de
nivel de actividad y requerimientos necesario.
3. El mtodo de retiro de piezas mediante Kanban puede efectuarse, segn el
criterio particular dispuesto, de dos formas:
Cantidades constantes en ciclo variable
Cantidades variables en ciclos constantes
4.El proceso anterior deber producir solo los componentes en las cantidades
retiradas por el proceso siguiente.
5.Los componentes defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, ello
supone:
Riguroso autocontrol
Evitar paros de las lneas y procesos siguientes
Lo expuesto esta complementado por aspectos prcticos del sistema as es
que al inicio de la jornada (en la primera hora) se prevn en lnea de montaje
los elementos que se han de utilizar en la misma, retirndose del almacn
transitorio correspondiente, transfiriendo los Kanban correspondientes a los
procesos anteriores, estos repiten la misma operatoria con sus procesos
precedentes, etc,; de modo se facilita la planificacin diaria de cada uno de los
sectores.
Por otra parte el conocimiento anterior de necesidades de capacidad de
maquina y mano de obra elimina cualquier factor sorpresa que pudiera
suponer el arribo de tarjeta Kanban.

PROGRAMACION HEURISTICA
Cierto tipo de industrias dedicadas a la produccin de bienes bajo pedido o del
tipo de fabricacin y montaje , con estructura productiva intermitente o
discreta, sufre problemas importantes en el secuenciamiento o carga de
maquina de su proceso productivo. Esta funcin, normalmente centralizada en
el sector de Programacin y Control de la Produccin, tiene frecuentemente
necesidad de reprogramaciones por interrupciones o imposibilidad de
produccin de ciertos equipos en determinados momentos por:

Ausentismo del personal

Atraso en el ingreso de materiales
Rotura o desperfecto en equipos o dispositivos
Urgencias no previstas de determinados componentes

Situaciones desconocidas o imprevistas al momento de la programacin

respectiva.
Para resolver estos problemas, centrados en Programacin y Control de
Produccin, se ha difundido la llamada Programacin Heurstica , nueva
tcnica, simple y efectiva, con algunas conexiones con el sistema Kanban y el
PERT, pero tambin con importantes diferencias:
El sistema Kanban es un sistema pull o de tirar
El sistema que nos ocupa , Programacin Heurstica, es un
es un mtodo push o de empuje , desde la materia prima
hacia el montaje final. En este caso la tarjeta Kanban es
reemplazada por la Orden de Trabajo, que tiene un
procedimiento particular de elaboracin.
Rutina de la programacin heurstica
a) Establecer un calendario horario de fabrica. Esto significa traducir el
calendario diario en uno de horas acumuladas, afn con las horas de trabajo
del taller, el mismo podra comenzar en hora cero (0) el primer da hbil de
Enero y finalizar el ultimo da hbil de Diciembre, el mismo cubrira un ao
de tareas en horas normales.
b) Determinadas las horas calendario de necesidad de un componente o
producto a travs de algn sistema de calculo de requerimientos,
bsicamente del MRP, se procede a determinar, partiendo de las Hojas de
Proceso, la hora de comienzo de la operatoria del componente o

producto para arribar en tiempo al momento de necesidad, para ello se

aplica la siguiente formula:
AHN =TI + (TN . Q) + (n 1) T2+ Tf
siendo:
AHN = Anticipacin de horas calendario de necesidad
Ti = Tolerancia inicial en tiempo, tiempo estndar que media entre la de
decisin de producir el elemento a la iniciacin real de la produccin
Q

=Lote de produccin

= Numero de procesos particulares que incluye la secuencia operativa

del elemento

T2 = Tiempo de holgura estndar que media entre procesos, segn las

particularidades de nuestra operatoria
TF = Tiempo de tolerancia para asegurar la disponibilidad del elemento a
al momento de real necesidad
Se supone que los tiempos determinados para cada operacin lo son a nivel de
actuacin normal, por lo que el tiempo real operativo y el calculado no
diferirn sustancialmente.
El supone MRP nos determina el momento de necesidad del componente en
horas calendario, si a este valor le restamos el AHN obtengo la hora calendario
de inicio de la produccin de cada componente.
Utilizando una variante de la formula del AHN podemos armar los tiempos de
inicio y terminacin de cada proceso del componente.
1er . Proceso : inicio
= AHN +TI = A
terminacin =A +t l1 .Q = B
2do . Proceso

inicio

= B +T 2

=C

terminacin = C + t 2 .Q= D
3er . Proceso : Inicio

= D +T2

=E

Terminacin = E + t3. Q = F
y as sucesivamente .
La emisin de Ordenes de trabajo esta, en lo que respecta a factibilidad de
ejecucin, con el anlisis previo de capacidad de equipo y mano de obra que
habremos calculado con el MRP, que nos asegura la capacidad requerida por
el plan de produccin.

En realidad el sistema no incrementa el tiempo de ejecucin de la orden, va a

permanecer invariable.
Lo que si sucede es que al no hacerse una carga de maquina minuciosa, es
probable que se produzcan colisiones en el ingreso de mas de un
componente a alguno de los procesos, en este caso el supervisor del sector
productivo, quien es el que mas conoce de la operacin prevista, utilizando un
algoritmo heuristico define la secuencia mas conveniente ; las holguras entre
procesos que tiene cada orden absorbern los eventuales atrasos que las
variaciones de secuencia generaran.
Los algoritmos que podemos usar serian :
Entra primero la orden atrasada
Entra primero la orden que requiere menos tiempo de equipo
Entra primero la orden con mayor numero de procesos faltantes

La circunstancia de que el supervisor del sector productivo conoce a fondo las

tareas de su sector, le otorga otras posibilidades que el programador no posee,
as puede :
Utilizar un equipamiento alternativo en caso de colisin o rotura
Secuenciar las ordenes las ordenes en base a simplificar la
preparacin
Secuenciar en base al material disponible al pie de maquina

PROGRAMACION HEURISTICA
Cierto tipo de industrias dedicadas a la produccin de bienes bajo pedido o del
tipo de fabricacin y montaje , con estructura productiva intermitente o
discreta, sufre problemas importantes en el secuenciamiento o carga de
maquina de su proceso productivo. Esta funcin, normalmente centralizada en
el sector de Programacin y Control de la Produccin, tiene frecuentemente
necesidad de reprogramaciones por interrupciones o imposibilidad de
produccin de ciertos equipos en determinados momentos por:
Ausentismo del personal
Atraso en el ingreso de materiales
Rotura o desperfecto en equipos o dispositivos
Urgencias no previstas de determinados componentes
Situaciones desconocidas o imprevistas al momento de la programacin
respectiva.
Para resolver estos problemas, centrados en Programacin y Control de
Produccin, se ha difundido la llamada Programacin Heurstica , nueva
tcnica, simple y efectiva con algunas conexiones con el sistema Kanban y el
PERT, pero tambin con importantes diferencias :
El sistema Kanban es un sistema pul o de tirar
El sistema que nos ocupa, Programacin Heurstica, es un
mtodo push o de empuje, desde la materia prima hacia el
montaje final. En este caso la tarjeta Kanban es reemplazada por
la Orden de Trabajo , que tiene un procedimiento particular de
elaboracin.
Rutina de la programacin heurstica
a)Establecer un calendario horario de fabricas. Esto significa traducir el
calendario diario en uno de horas acumuladas, afn con las horas de trabajo del
taller, el mismo podra comenzar en hora cero (0) el primer da hbil de Enero y
finalizar el ultimo hbil de Diciembre, el mismo cubrira un ao de tareas en
horas normales.
b)Determinadas las horas calendario de necesidad de un componente o
producto a travs de algn sistema de calculo de requerimientos, bsicamente
del MRP, se procede a determinar, partiendo de las Hojas de proceso la hora
de comienzo de la operatoria del componente o