TEORIAS Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y
reconstruidas para lograr objetivos especficos. Es decir, la organizacin es un
sistema social, tcnico y econmico que combina recursos humanos,
financieros, de informacin y tiempo, bajo una determinada estructura
operando y desarrollndose, en un contexto en orden a ciertos valores,
desarrollando un conjunto de actividades, orientada a la generacin de
bienes, ya sea productos o servicios con el objeto de satisfacer necesidades,
deseos expectativas propias y de terceros. La cual est formada por
subsistemas menores, que a la vez est inserta en un sistema mayor
llamado sociedad. Es aqu donde ella misma se convierte en un
subsistema

Existen dos tipos de sistemas:

Sistema Abierto:

Conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan

una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa,
materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin,
energa, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus
relaciones de causa y efecto son indeterminados.
El enfoque sistemtico de las organizaciones es una aplicacin al
campo de la teora organizacional, de la teora de los sistemas, cuyos
conceptos bsicos fueron desarrollados por el bilogo Ludiwing Von
Bertalanffy y a comienzo de los aos treinta.
El trabajo ms conocido sobre la teora de las organizaciones es el de
Robert Kahn y Daniel Katz, dos siclogos sociales de la Universidad de
Michigan que se pblico en 1966.
La teora sistemtica, segn los autores Katz y Kahn, est dedicada
bsicamente a problemas de relaciones, de estructura y de interdependencia
y no a los atributos constantes de los objetos...".

Los autores en cuestin entienden las organizaciones como un sistema

energtico de insumos-resultado, el cual la energa proveniente del resultado
reactiva el sistema.
Todos los sistemas sociales, incluidas las
organizaciones, consiste en una planta o patrn de actividades de un
nmero de individuos, si el patrn de actividades slo se presentara una vez
a intervalos independientes, no podra hablarse de organizacin. El enfoque
sistmico, en palabras de Katz y Kahn, hace posible examinar la estabilidad
o recurrencia de las actividades, en relacin con el insumo energtico del
sistema, la transformacin de energa dentro del sistema y el producto
resultante o resultado energtico.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
a. Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentacin y nutricin.
b. Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
c. Salidas: Resultado de la operacin del sistema. Por medio de ella el sistema
enva el producto resultante al ambiente externo.
d. Retroalimentacin: Constituye una accin de retorno; es positiva cuando la
salida por ser mayor estimula y ampla las entradas para incrementar el
funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

Sistema Cerrado:

Tienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente externo, que son bien
conocidas y guardan entre s una razn de causa y efecto: a una entrada determinada
(causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado tambin mecnico o
determinista.
las organizaciones como sistemas cerrados a generado muchas
criticas; quizs quienes ms destacan la diferencia entre la organizacin vista
como sistema abierto o como sistema cerrado son Katz y Kahn, para ellos
se desprenden tres errores serios al considerar la organizacin como un
sistema cerrado. En primer lugar, no reconocer la equifinalidad, insistiendo
en la existencia de mtodos correctos para llegar a un objetivo. El segundo
error consiste en considerar que las irregularidades en el funcionamiento de
los sistemas originados en las influencias del entorno, son varianza de error
contra las cuales hay que estar en guardia o ignorarlas y exclurselas de las

funciones de la organizacin. El tercero error se impide el desarrollo de la

funcin retroalimentadora.

No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.

Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son
complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo que no puede
ser comprendido tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visin
global, la integracin, destacando que desde el punto de vista de organizacin, esta
era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la
organizacin como un sistema social, siguiendo el siguiente enfoque:
a) La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
b) La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado
de un sistema social mayor.
c) La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de inters por la consecucin de determinado tipo
de meta sistemtica.
d) La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto, en constante
interaccin con el medio, recibiendo materia prima, personas, energa e
informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos o servicios que son
exportados al medio ambiente.
e) La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
mltiples.
f) La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que
estn en interaccin dinmica unos con otros.
g) Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,
afectar a los dems.
h) La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
i) Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil
definir las fronteras de cualquier organizacin.

Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de situacin

en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.

ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES

La Toma de decisiones es un proceso donde se identifican, se
valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas
evaluadas, para solucionar los problemas o dificultadas presentadas
o para el aprovechamiento de las oportunidades.
Con la toma de decisiones perseguimos un objetivo, luego no se trata de decidir a
toda costa y a todo costo, como suele expresarse en ocasiones, sino que la decisin
permita alcanzar un resultado esperado, y que sea racional y lgico de acuerdo a
muestras necesidades. Para ello debemos observar determinados elementos que a
continuacin expondremos algunos de los ms significativos:
Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud, urgencia u
otra caracterstica, por lo que debemos priorizar la solucin de aquellos que en un
momento determinado sean adecuados para el momento en que estamos.
No tratar de dar solucin, por s mismo, a todos los problemas, sino analizar y
realizar una descentralizacin correcta hacia nuestros colaboradores, as como elevar
a nuestros superiores lo que no est a nuestro alcance resolver, o sea de la
incumbencia de otras reas, aunque ojo con esto ltimo y elevar slo lo estrictamente
necesario, ya que de no cumplirse as nuestra imagen ante los superiores se vera
afectada, pudiendo dar muestras de incompetencia o acomodamiento.
Obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre el problema o dificultad y
sobre la oportunidad y el aprovechamiento al mximo de la misma. No auto
limitarnos, informarnos por las distintas vas, lo ms posible.
Actuar sin precipitacin, pero con la mayor prontitud posible ya que una prdida de
tiempo innecesaria podra constituir el no aprovechamiento de una oportunidad o la
no solucin de un problema o dificultad.
Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solucin del problema o
aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las consecuencias sobre las
partes o el todo en cuestin.

 La seguridad en la decisin y en los resultados a obtener es fundamental por lo que

debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no, que podamos alcanzar.
La decisin no es un proceso neutro o incondicionado. Est
condicionada por la persona que decide y por la situacin concreta.
Es decir, encontramos:
a. Factores externos: Uno de los motivos por los que una
empresa puede fracasar es por no tener en cuenta el contexto en el
que se toman las decisiones. Estos factores externos son, entre
otros:
1. Limitaciones y expectativas del mercado (ej tendencias
econmicas, sociales, etc.)
2. Los cambios (ej. Nuevas tecnologas, economa global, etc.)
3. Los riegos. Ante una decisin podemos arriesgarnos ( obtener
grandes resultados asumiendo muchos riesgos) o ser conservadores
(preferir lo seguro aunque sea menso prometedor)
4. Las presiones. Son inevitables (ej. Un recorte de plantilla puede
conllevar una huelga)
5. El tiempo. El tiempo del que se dispone y el poder de quien toma
la decisin son factores fundamentales en la resolucin de
conflictos:
- Con mucho tiempo y poco poder: lo mejor es analizar bien la
situacin e intentar negociar hasta llegar a acuerdos beneficiosos
- Con mucho tiempo y mucho poder. Se puede imponer la decisin
ms beneficiosa para nosotros
- Poco tiempo y poco poder. Quiz haya que ceder, no se pueden
imponer soluciones.
- Poco tiempo y mucho poder. No se podr hacer un anlisis
profundo de todas las alternativas y, tal vez , haya que elegir una
sin negociar con nadie..

b. Factores internos: Junto a los factores externos, en las

decisiones, influyen mucho las caractersticas individuales de la
persona que decide. La Psicologa seala que los principales
factores internos a tener en cuenta, en la t0ma de decisiones, son:La actitud, Es decir; la disposicin mental o la lnea de actuacin
que se adoptan respecto a un hecho en el que caben diferentes
formas de decidir. Ej. Un jefe de RRHH puede tener una disposicin
positiva o negativa a contratar mujeres. -La aptitud Son el conjunto
de capacidades fsicas, intelectuales y sociales que tenemos cada
uno de nosotros. Ej un representante sindical tendr ms facilidad
para negociar si tiene habilidades naturales para ello.- La
experiencia personal o profesional. Cuanto mayor es la experiencia
menor es la posibilidad de cometer errores ya que es comn utilizar
la misma solucin para problemas similares.-Las creencias y valores
personales. Son el conjunto de conceptos y sentimientos que se
tienen acerca de lo que es bueno, justo, entre otras cosas.

Se estudia detenidamente los pasos a seguir para la toma de decisiones, no obstante

en todos los casos no es necesario, ni se realizan en detalle como vimos, slo en los
casos de alta complejidad e importancia se siguen fielmente estos. Los seres humanos
poseen recursos y capacidades que acompaados de su intuicin y experiencia le
permiten tomar decisiones adecuadas en un tiempo mucho menor y con resultados
satisfactorios.
No obstante, algunos investigadores han planteado aspectos de inters relacionados
con el tema, tal es el caso de Herbert Simn que como se expresa en Stonner, J. F.
Administracin expuso el trmino de racionalidad limitada para sealar que:
Quienes toman las decisiones en la vida real deben enfrentarse con informacin
incompleta acerca de la naturaleza de los problemas y de sus posibles soluciones, la
falta de tiempo o de dinero para recopilar informacin ms completa, percepciones
distorsionadas, la incapacidad de recordar grandes cantidades de informacin, y los
lmites de sus propias inteligencias.
Igualmente expuesto en Stonner, los investigadores Tversky y Kahneman
profundizaron en la teora anterior planteando que las personas toman decisiones
apoyndose en aspectos empricos, o sea de la prctica y la experiencia, utilizando

reglas o procedimientos elementales para identificar y determinar las soluciones.

Planteando ste, tres procesos empricos para la toma de decisiones:
La gente suele juzgar la posibilidad de un suceso contrastndolo con sus recuerdos.
[......] es ms fcil recordar sucesos cuya ocurrencia es frecuente. Por tanto de los
sucesos que estn ms disponibles en la memoria se piensa que tendrn mayores
posibilidades de ocurrir en un futuro. [......] a la memoria humana la afecta asimismo
lo reciente que haya ocurrido.
Las personas tienden a ponderar la posibilidad de un suceso comparndolo con una
categora preexistente.
Las personas no sacan conclusiones de la nada. Por lo general las decisiones parten
de un valor inicial [........] y despus se hacen ajustes a ese valor con el fin de llegar a
una decisin final.
La aplicacin de estos aspectos (racionalidad limitada y decisiones basadas en lo
emprico) tiene una utilidad esencial en el ahorro de tiempo en la toma de decisiones,
pero no se excluyen determinados juicios subjetivos y la aparicin de elementos
distorsionadores.

TIPOS DE DECISIONES

Las decisiones pueden clasificarse segn varios criterios:

Segn el grado de estructuracin pueden ser programadas y no programas.
Decisin Programada:
Son decisiones cuyo procedimiento se encuentra establecido y cuya
ejecucin obedece a un cronograma, son repetitivas y rutinarias, son
tcticas, de corta duracin y de efecto inmediato

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la

medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el

problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y

gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en
las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.
Decisin no Programada:
Son aquellas que no estn programadas, ocurren como resultado de la
interaccin de la empresa con el entorno, son espontaneas, estocsticas y
son de carcter tctico y de efecto mediato o de largo plazo

La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son

ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una estrategia de
mercado para un nuevo producto.
son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn mtodo previo para la toma de
este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es nuevo, o porque es tan
importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate de un problema
repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos
anteriores ya no sirven.

Segn el grado de urgencia pueden ser:

De rutina: Las mismas circunstancias recurrentes llevan a seleccionar un curso de
accin ya conocido.
De emergencia: Ante situaciones sin precedentes se toman decisiones en el momento
a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un
gerente.

Segn el nivel e importancia para la organizacin pueden ser:

Estratgicas: Decidir sobre metas y objetivos y convertirlos en planes especficos. Es
el tipo de decisin ms exigente y son las tareas ms importantes de un gerente. Se
refieren a las decisiones que se toman para relacionar la empresa con su entorno. Son

decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas de
accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no
repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa,
y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se requiere un
alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones estratgicas sern
por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota a la empresa
(capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado (crecer,
diversificarse).

Las decisiones tcticas son las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la
empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben
ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn
subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y
sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general
son reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores
se vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de
publicidad (se tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).
Operativas: Son necesarias para la operacin de la organizacin e incluye resolver
situaciones de gente (como contratar y despedir) por lo que requiere de un manejo
muy sensible. Son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de la
empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para
tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente,
ya que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el
caso de cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la
produccin, un vendedor que se programa las visitas diariamente.

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de

cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de
toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la poca en la que se
inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se enfrentan
diariamente y deben aprender a distinguir Para muchas de las decisiones que se toman
se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar

una decisin se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan
por alto aspectos que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.

SNTESIS
Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta
clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene dentro
de la empresa la persona que toma la decisin.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y
eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la
resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de
la clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones operativas. Ejemplos:
la gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir decisiones estratgicas que
sean estructuradas, como puede ser la localizacin de la empresa etc., que si bien es
tomada por la decisin de la empresa son estratgicas, pero si que existen modelos
matemticos para resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de
inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el
problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos
matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de
equipos. Esto correspondera con las decisiones tcticas, aunque algunas de las
decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de
fusionar la empresa.
Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de
toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no
programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas.

DECISIONES ESTRATEGICAS
Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se
toman para relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de

gran trascendencia en cuanto que definen los objetivos y las lneas

de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen
un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar
este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen estas
decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e
incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se
requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor.
Decisiones estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la
empresa, la capacidad que se le dota a la empresa (capacidad
productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado
(crecer, diversificarse).
Decisiones estratgicas en una compaa son aquellas que comprometen una cantidad
sustancial de recursos, generan y orientan una cascada de posteriores decisiones. Son
complejas, es difcil estructurarlas. No son rutinarias, en cuanto que se toman muy de
cuando en cuando, pero que determinan el futuro de la compaa a medio y largo
plazo. Las decisiones estratgicas son normalmente responsabilidad de la alta
direccin, y se suelen tomar despus de haberse estudiado concienzudamente. Por el
contrario, decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la
compaa, son ms rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara
vez una decisin operativa compromete el futuro de la compaa.
Son por estas razones por las que la direccin general presta ms atencin a las
decisiones estratgicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es cierto que cada
decisin operativa aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto de todas
estas decisiones las que muchas veces tiene un impacto mayor que otras decisiones
importantes. Una compaa debe preocuparse tanto de definir su estrategia como de
ponerla en prctica a travs de mltiples pequeas decisiones. Por lo que la direccin
general debe preocuparse de los dos tipos de decisiones.
Conocer la operativa diaria de su compaa es sintoma de calidad directiva. Le
permite a un directivo saber las dificultades con las que se encuentra su gente en el
da a da. Transmite la seguridad entre su gente de que cuando la direccin toma
decisiones tiene en cuenta las posibles dificultades para poder implantarlas. Por el
contrario, el directivo que desconoce el dia a da operativo de su empresa, no se
entera de lo que est pasando. No transmite confianza en su gente. Es muy ineficaz.
Las caractersticas de las decisiones estratgicas.

Las decisiones estratgicas son aquellas relacionadas con y que afectan a la

direccin a largo plazo.

Las decisiones estratgicas hacen referencia normalmente a cmo lograr

ciertas ventajas para la organizacin por ejemplo con relacin a la
competencia.

Las decisiones estratgicas suelen estar relacionadas con el alcance de las

actividades de una organizacin.

Contenido de la estrategia:
o Pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en los
recursos de una organizacin. Ejemplo: la decisin de desarrollar
operaciones a escala internacional.
o Exigen construir o ampliar capacidades de la empresa.

Consecuencias relevantes:
o Las decisiones estratgicas afectan a las decisiones operativas.
o Hay un compromiso de recursos que no puedo dedicar a otras cosas.

Quin decide?: Toma la decisin la alta direccin pero para su xito es

necesario cumplir las expectativas de todos. Stakeholders: Grupos que tienen
algn inters en que la empresa sobreviva.

DECISIONES DE CONTROL
Son ms bien de carcter reactivo y tendientes anticipar un
problema futuro sealado por un indicador de referencia o en el
peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un
problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un
detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a
cabo una accin. Las Decisiones de Control tambin se

denominarn de Control Estratgico en la medida que exista una

estrategia ligada a l.
estn orientadas a las transacciones que requieren muy poca
participacin de los directores debido a que son mayoritariamente
sistemticas, con datos exactos y especficos donde es posible
automatizar y utilizar herramientas cientficas (Ejemplo: el control
numrico para optimizacin).

CONSECUENCIAS DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se
le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser
capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico
motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo
que deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para as poder darle solucin;
Diez pasos para tomar malas decisiones
1. Tomar la decisin fuera de tiempo, demasiado tarde o pronto.
2. Olvidar las consecuencias derivadas de la decisin y que puedan crear
otros problemas.
3. Saltarse los pasos lgicos para tomar una decisin.
4. Decidir y olvidarse de hacer un seguimiento a los resultados de la decisin.
5. No establecer reglas claras de direccin.
6. Tomar una decisin porque se acab el tiempo.
7. Parlisis del que debe tomar las decisiones.
8. Inseguridad, indefinicin, falta de claridad y falta de confianza a la hora de
tomar la decisin.
9. Exceso de confianza que lleva a omitir consecuencias o valorar demasiado
bien las consecuencias.
10. Temores desmedidos

TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, en lo tratado
hasta el momento el enfoque ha estado relacionado con lo individual, por lo que
abordaremos algunos mtodos y aspectos esenciales de la toma de decisiones en
grupo.
Los mtodos ms utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayora y
por consenso.
El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es
corto o cuando la trascendencia del problema no sea grande, el mismo consiste en que
la decisin adoptada representa el criterio de la mayora del grupo. Es rpido aunque
en ocasiones puede presentar algunas desventajas cuando la minora no se siente
comprometida con la decisin tomada al tener la misma otro criterio del tomado, por
lo que es necesario un adecuado tratamiento y convencimiento a esas personas para
obtener su comprensin sobre el acuerdo adoptado, esto ltimo es muy importante
para el logro de los resultados esperados.
El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose frecuentemente para
decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo
acuerdan y asumen como suya la decisin final. Posee determinadas caractersticas
tales como: su utilizacin logra una alta participacin de ah el nivel de
comprometimiento de todos los integrantes del grupo; requiere una elevada
comunicacin, donde todo el que desee intervenir lo haga siendo provechoso que se
manifiesten todos, y sobre todo con respeto hacia todas las opiniones.
Se cuenta con varias tcnicas para la toma de decisiones en grupo siendo las ms
empleadas la tormenta de ideas (brain storm) y la de interaccin, cada una con sus
especificidades que detallaremos a continuacin.
En ambos casos existen para su utilizacin un grupo de principios generales tales
como:

 El objetivo de la reunin debe estar concebido con claridad y debe ser del dominio
de los integrantes del grupo.
El grupo durante la reunin debe ser orientado y dirigido por alguien que los motive
y gue adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener experiencia y dominio de la
tcnica que va a utilizar.
El facilitador debe estimular la generacin de ideas, con espontaneidad y sin
restricciones.
Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus criterios, los que
no deben ser criticados ni refutados.
Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas.
Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro medio que
permita la visualizacin por todos.
Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que expresen
claramente su contenido.
Tormenta de ideas (brain storm).
Unido a los principios generales anteriores, esta tcnica tiene las caractersticas
siguientes:
Su mayor rendimiento es en grupos pequeos.
Es de gran utilizacin e importancia para la realizacin de diagnsticos, o sea
recopilar informacin sobre, dificultades, problemas u otros.
Durante la reunin los integrantes del grupo emiten sus ideas relacionadas con el
tema en cuestin, lo esencial es que hayan muchas ideas, no se discuten cuando se
expongan por los participantes aunque alguien no este de acuerdo.
Tcnica de interaccin
Posee ventajas sobre la tcnica anterior cuando los integrantes del grupo son de
diferentes especialidades.

 Al igual que en la tormenta de ideas se emiten los criterios y se registran, pero en

este caso se enriquecen o sea se amplan, esto se realiza con el consenso del grupo.
Recogidas todas las ideas, estas se reducen teniendo en cuenta las que formen parte
de otras, o que existan repeticiones las cuales se eliminan.
Una vez reducida la lista las ideas se ponderan por su importancia, establecindose
prioridades de acuerdo al criterio del grupo.
La toma de decisiones en grupo posee ventajas, pero tambin desventajas, por lo que
debe utilizarse en dependencia de la situacin existente y no a ultranza.
Permite entre otros aspectos: solucionar problemas en forma de cooperacin entre los
miembros del grupo; que los integrantes se expresen con entera libertad de expresin;
que se pueda llegar al final a un acuerdo racional y beneficioso para el grupo o la
organizacin en su conjunto; no es para satisfacer todos los deseos individuales; no es
para imponer ideas de algn integrante del grupo o de personas de categora
ocupacional superior.

CONCLUSION SOBRE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Por lo anteriormente expuesto se puede concluir que la organizacin
es un sistema social, tcnico y econmico cuyas entidades en su
interrelacin combinan recursos humanos, financieros, tecnolgicos, de
informacin y tiempo, bajo una determinada estructura operativa en un
contexto de ciertos valores y cultura, agrupadas por sus funciones en
subsistemas de actividades a saber: tcnicos o de produccin,
mantenimiento, apoyo, adaptacin y gerenciales o directivos, para desarrollar
y ejercer un conjunto de actividades, cuya finalidad es la generacin de

bienes, ya sea productos o servicios con el objeto de satisfacer necesidades,

deseos expectativas propias y de terceros. La cual tiene un entorno o
ambiente de otras organizaciones con las que se establecen interrelaciones,
generando esto condiciones favorables o desfavorables en el alcance de sus
objetivos.

introduccion
En una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia, individualmente o en
grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos
enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna eleccin, desde: qu
vamos a realizar el fin de semana, qu comprar en el mercado, cmo enfocaremos el
problema a nuestros colaboradores, qu diremos a nuestro jefe sobre la idea que
tenemos, y as pudiramos expresar mltiples situaciones ms.
Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver, tomar
determinacin fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo dudoso; solucin
expresada con relacin a un hecho determinado; resolver una indeterminacin; u
otras.
Ahora bien, en nuestro caso, el estudio estar enfocado hacia la toma de decisiones en
las organizaciones, o sea, en nuestra vida laboral, por lo que estudiaremos algunos
aspectos fundamentales relacionados con el tema.
Introduccin
En una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia, individualmente o en
grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos
enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna eleccin, desde: qu
vamos a realizar el fin de semana, qu comprar en el mercado, cmo enfocaremos el
problema a nuestros colaboradores, qu diremos a nuestro jefe sobre la idea que
tenemos, y as pudiramos expresar mltiples situaciones ms.
Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver, tomar
determinacin fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo dudoso; solucin
expresada con relacin a un hecho determinado; resolver una indeterminacin; u
otras.

Ahora bien, en nuestro caso, el estudio estar enfocado hacia la toma de decisiones en
las organizaciones, o sea, en nuestra vida laboral, por lo que estudiaremos algunos
aspectos fundamentales relacionados con el tema.
Caractersticas de la toma de decisiones
No todos los problemas se presentan bajo situaciones similares por lo que en algunos
casos las decisiones que se tomen deben ser estructuradas y en otros no estructuradas,
veamos en que consiste cada una y como enfocarlas.
Sabemos que los problemas pueden se simples o complejos, de mayor o menor
importancia, repetitivos o aislados en su ocurrencia.
Teniendo en cuenta lo anterior cuando lo problemas son recurrentes, ya sean simples
o complejos, y estamos en condiciones de tener un dominio sobre su composicin
pudiendo proyectarnos con previsin y certeza, podemos elaborar procedimientos,
polticas, reglas que permitan tomar decisiones rpidas y seguras, en este caso
estamos ante una toma de decisin estructurada.
Por el contrario el problema presentado no es recurrente o su complejidad,
importancia o implicacin es tal que no permita la utilizacin de medios elaborados
previamente, por lo que se debe hacer un razonamiento especfico para el mismo,
estamos ante una toma de decisin no estructurada.
BIBLIOGRAFA
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