BALANCED SCORECARD

Un poco de historia
Estudios realizados por Kaplan y Norton
que comenzaron en 1990 buscaban
explorar nuevas formas de medir el
rendimiento organizativo
Ellos crean que el activo basado en el
conocimiento (empleados y tecnologa),
se estaba volviendo cada vez mas
importante en el xito competitivo de las
empresas.

Pero

Las empresas para medir sus resultados seguan

recurriendo a sus sistemas de contabilidad
financiera..estos consideraban las inversiones
en:
Formacin de los empleados
Bases de datos
Sistemas de informacin
GASTOS
Relaciones con los clientes
DEL
Calidad
PERIODO
Procesos de respuesta
Productos innovadores
servicios

En consecuencia.

Los sistemas de informacin financiera no

proporcionaban la base para MEDIR y
GESTIONAR el VALOR CREADO aumentando
las capacidades del activo intangible de la
empresa.
Dado que directivos y empleados prestaban
atencin a lo que median no podan gestionar bien
lo que no median
nfasis en el corto plazo y poca atencin a la
inversin y gestin del activo intangible que es la
que proporciona la base del futuro xito y de la
creacin real de valor.

Que es el BSC

Instrumento de gestin que orienta

todas, las reas, acciones y recursos de
la organizacin hacia la estrategia
estableciendo:
Metas
Objetivos medibles

Sistema de medicin de los objetivos

gerenciales

Como surgio?
En ese contexto David Norton y Robert Kaplan
fueron surgiendo un conjunto de nuevas
ideas que daban cuenta de las reas
relevantes para garantizar una estrategia
competitiva.
As surgi lo que se conoce como Balanced
Scorecard organizado en 4 perspectivas:

Clientes
Procesos Internos
Financiera
Aprendizaje y Desarrollo.

El BSC una nueva metodologa

para temas de siempre
El cuadro de mando integral es una metodologa
de trabajo que permite transformar el objetivo y
la estrategia de un negocio en objetivos e
indicadores tangibles.
El principio del BSC seala que los objetivos, los
indicadores y las acciones estratgicas deben
asignarse a un punto de vista concreto, o sea, a
la Perspectiva.
Cuando las perspectivas se tienen en cuenta de
forma equilibrada durante la derivacin de los
objetivos estratgicos, se logra un objetivo
ponderado, obteniendo el Balanced Scorecard.

El proceso del BSC

Y los mapas estratgicos?

El CMI permite la medicin de
resultados desde una perspectiva mas
completapero no resolva el tema
de cmo implantar nuevas
estrategias..?
Incapacidad para ejecutar con xito sus
nuevas estrategias.los estudios
indicaban que entre el 70% y 90% de
las empresas no lograban tener xito
con sus estrategias

BSC: Sistema mejorado para medir los

resultados de una organizacin.
Valor: ALINEACION Y ENFOQUE
Mapas Estratgicos: Sistema estratgico para
gestionar resultados, siguiendo 5 principios de
gestin para centrar su enfoque en la estrategia:
Traducir la estrategia a trminos operativos
Alinear la empresa con la estrategia
Hacer de la estrategia el trabajo diario de todo
el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio a travs del liderazgo
directivo
LOS INDICADORES SE DEBEN ORIENTAR A LA
ESTRATEGIA..

La ejecucin satisfactoria de
una estrategia requiere:
DESCRIBIR LA ESTRATEGIA
MEDIR LA ESTRATEGIA
GESTIONAR LA ESTRATEGIA

RESULTADOS
INNOVADORES

BALANCED SCORECARD
No se puede gestionar lo que no se
puede medir.
No se puede medir lo que no se puede
describir

Describir la estrategia + Medir la estrategia

+ Gestionar la Estrategia=
RESULTADOS INNOVADORES

BSC/CMI
Identificacin de la
Organizacin a
travs de su misin/
visin y objetivos
estratgicos

Balance del
esfuerzo entre los
stakeholders

Relacin de
causa/efecto entre
las perspectivas

Enfoque de los
Resultados
Esperados/deseados

Identificacin de las
perspectivas
significativas

Mapa Estratgico

LA ESTRATEGIA

PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos xito como nos vern
nuestros accionistas???
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestra vision como
debemos presentarnos ante nuestros
clientes????
PERSPECTIVA INTERNA

Para satisfacer a nuestros clientes en

que procesos debemos destacar????
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Para alcanzar nuestra visin, como
debe aprender y mejorar nuestra
empresa???

LA MISION

Perspectiva Financiera: Si
tenemos xito como nos
vern nuestros
contribuyentes????

Perspectiva del Cliente:

Para alcanzar nuestra vision
como debemos
presentarnos ante nuestros
clientes???

Perspectiva interna: Para

satisfacer a nuestros
clientes, donantes
financieros, en que procesos
debemos destacar???

Perspectiva de
aprendizaje: Para alcanzar
nuestra visin como debe
aprender y mejorar nuestra
organizacin???

BALANCED SCORECARD
Una vez definidos los objetivos y la estrategia
se definirn que tipos de indicadores se
necesitan para el logro de dicho objetivos y se
dejarn los ms importantes para reflejarlos
en el CMI.
Como vemos, no es slo un conjunto de
indicadores financieros y no financieros
agrupados en cuatro perspectivas, sino que el
Cuadro de Mando Integral debe relatar la
historia de la estrategia del negocio.

Cuantos indicadores son

recomendables ?

Mas que el numero de indicadores (que

idealmente es bueno que sean pocos) lo relevante
es que todos los indicadores del cuadro de mando
integral estn vinculados mediante una red de
causa y efecto.
No existen indicadores universales para el empleo
del CMI, puesto que cada organizacin
establecer su propia estrategia. Estableciendo
una estrategia, que es nica para cada empresa,
nos daremos cuenta que la utilizacin del CMI es
nico. lo cual permite ver en forma nica en que
parte o en que estrategia est fallando.

La Estrategia en el dia a dia

Organizaciones basadas en la
estrategia

El BSC en el Sector Publico

Kaplan seala: el uso de esta herramienta en el sector pblico es ms

efectivo que en el privado, porque sin l, la nica medida que las
organizaciones fiscales tienen son financieras, y ellas no revelan si se est
creando valor para los ciudadanos. "Todo lo que dicen es que si los gastos
estn alineados con el presupuesto". Es como ir conduciendo un auto slo
usando los espejos retrovisores. En las mediciones NO financieras del
BSC, cada institucin tiene que describir cmo hace a los ciudadanos mejor
educados, ms saludables, con ms oportunidades de empleo, en un
ambiente ms saludable. El BSC es un modelo sistmico propuesto hace
15 aos por Kaplan y Norton que ayuda a traducir su estrategia en accin a
travs de objetivos estratgicos que son controlados a travs de un
conjunto coherente de indicadores de medicin.
Esta metodologa complementa indicadores de medicin de los resultados
de la actuacin con Indicadores Financieros y NO financieros de los
factores claves de xito que influirn en los resultados del futuro. El BSC
enfatiza la conversin de la misin y la estrategia de la institucin en
objetivos e Indicadores estratgicos. Para ello Kaplan y Norton ven a la
organizacin desde cuatro perspectivas centrales: Financiera, Cliente,
Procesos Internos, y de Aprendizaje y Crecimiento.

BALANCED SCORECARD

En el caso de organizaciones pblicas y no

gubernamentales la perspectiva financiera que aparece en
la parte superior del cuadro de mando de una empresa
presentaba un problema ya que alcanzar el xito financiero
no es el objetivo primordial de estas organizaciones, luego
esta estructura debe ser modificada para colocar a los
clientes, a los ciudadanos y la sociedad en la parte ms alta
de la jerarqua.
En la empresa privada, el cliente paga por el servicio y a la
vez lo recibe. En organizaciones sin fines de lucro, los
contribuyentes como el estado proporcionan los recursos
financieros -Pagan por el servicio- mientras que otro grupo,
los ciudadanos (beneficiarios), reciben el servicio Quin es
el cliente? El que paga o el que recibe?. Para no tener que
tomar una decisin a quien colocar en la parte superior del
BSC es que se deben desarrollar objetivos para ambos y
luego identificar los procesos internos que darn las
proposiciones de valor buscados para ambas grupos de
clientes.

Bibliografia
Ttulo
: Cuadro de Mando Integral.
Autor
: Roberts S. Kaplan , David P. Norton.
Editorial : Gestin 2000

Ttulo
: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral.
Autor
: Roberts S. Kaplan , David P. Norton.
Editorial : Gestin 2000

Ttulo
: Cuadro de Mando.
Autor
: Alberto M. Ballv.
Editorial : Gestin 2000

BALANCED SCORECARD
Ttulo
: Dominar el Cuadro de Mando Integral.
Autor
: Horvth & Partners Management Consultants.
Editorial : Gestin 2000
Ttulo
: El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso.
Autor
: Paul R. Niven.
Editorial : Gestin 2000

Ttulo
: Implantando y gestionando el Cuadro de Mando
Integral.
Autor
: Olve, Nils-Gran Wetter, Magnus
Editorial : Gestin 2000

BALANCED SCORECARD
Ttulo
: Mapas Estratgicos.
Autor
: Roberts S. Kaplan, David P. Norton.
Editorial : Gestin 2000

Ttulo
: El cuadro de mando en accin.
Autor
: Nils-Gran Olve, Carl Johan Petri,Jan
Roy,Sofie Roy.
Editorial : Deusto
Ttulo
: Cuadro de mando integral, personal y
corporativo:
una revolucin en la gestin por
resultados.
Autor
: Dr. Hubert K. Rampersad
Editorial : McGraw Hill
resumen

BALANCED SCORECARD
Ttulo
: Balanced Scorecard Step-by-Step for
Government and
Nonprofit Agencies
Autor
: Paul R. Niven
Editorial : John Wiley & Sons
resumen
Ttulo
: La elaboracin del plan estratgico y
su
implantaccin a travs del Cuadro de Mando
Integral.
Autor
: Daniel Martnez P. y Artemio Milla G.
Editorial : Diaz de Santos

BALANCED SCORECARD
Ttulo
: Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando
Autor
: Amado Salgueiro.
Editorial : Diaz de Santos

Ttulo
: Alignment: Using the Balanced Scorecard to
Create
Corporate Synergies
Autor
: Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editorial : Harvard Business School Press