CAPITULO

7. Cambiando la cultura de la compaa

El cliente: El juez final de la calidad

Todos los esfuerzos de la administracin para el KAIZEN se reducen a tres
palabras: satisfaccin del cliente. No importa lo que haga la administracin, no
sirve de nada si no conduce a una satisfaccin mayor del cliente al final.
En el KAIZEN, la satisfaccin del cliente est medida en trminos tales como
calidad, costo y programacin. El trabajo de la administracin es establecer
prioridades entre estas metas y desplegar stas hacia abajo por toda la
organizacin.
Con frecuencia, me he preguntado por qu la administracin japonesa se ha
sentido tan obligada a adoptar el CTC. Ha habido muchos factores, tales como la
crisis petrolera, pero uno de los factores predominantes han sido los rigurosos
requisitos impuestos por los clientes japoneses. En ltimo anlisis, son los clientes
quienes fijan los estndares para la calidad y hacen esto decidiendo qu
productos comprar y a quin se los compran. A este respecto, parece que los
clientes japoneses suelen imponer requisitos ms rigurosos sobre el producto o
servicio que los clientes en otros pases. Para bien o para mal, su atencin a (u
obsesin con) los detalles ha obligado a la administracin a desarrollar un sistema
para construir sobre la calidad.
Como dijo un experto exitoso en mercadotecnia en el Japn: Existen muchas
prcticas comerciales y costumbres nicas en el Japn. Pero si stas son
inmovibles, no tenemos ms que aprender a vivir con ellas.
Relaciones con el proveedor

El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las

reas de mxima prioridad de la administracin orientada a KAIZEN en el Japn.
Guiado por la poltica del gerente de la planta, que ha sido desplegada desde la

alta administracin, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el

mejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Esos asuntos por lo general
incluyen:
Establecer mejores criterios para medir los niveles ptimos del inventario.
Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una
entrega ms rpida.
Mejorar la forma en que son colocados los pedidos.
Mejorar la calidad de la informacin proporcionada a los proveedores.
Establecer mejores sistemas de distribucin fsica.
Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.
La mayora de los fabricantes de automviles de pasajeros, mquinas industriales
o productos electrnicos celebran juntas anuales o semestrales para otorgar
premios a los proveedores que han satisfecho los requisitos de calidad o
programas de entrega. Las compaas japonesas tienen intereses creados en
ayudar a sus proveedores a fin de que hagan lo mejor que puedan, y el proveedor
y el comprador trabajan juntos para satisfacer sus necesidades compartidas.
Como resultado de tales esfuerzos compartidos para el mejoramiento, los
proveedores de Honda pudieron alcanzar los resultados siguientes entre 1974 y
1978:
Promedio de ventas: Arriba del 60 al 80%.
Nmero de empleados: Casi los mismos o menos.
Valor agregado per cpita: Arriba del 60 al 70%.
Punto de equilibrio: Abajo, ms del 15%.
Cambiando la cultura de la compaa:
Reto para el Occidente

Para ser implantada, la estrategia debe llegar a ser concreta para todos en la
organizacin. En consecuencia, las estrategias a largo plazo deben traducirse en
planes a corto plazo que sean claros y prcticos. Los principios del control total de

la calidad proporcionan el marco estructural necesario para ayudar tanto a los

empleados y a la administracin a comunicarse y decidir cmo mejorar la calidad y
la productividad del trabajo.
La meta del control total de la calidad como estrategia de la compaa de manera
inevitable comprende reas tales como los mejoramientos de la comunicacin y de
las relaciones entre los trabajadores y la administracin as como tambin la
revitalizacin de las estructuras organizacionales.
Pero sobre todo, lo de ms importancia, el control total de la calidad como
estrategia de la compaa, debe tratar con las personas. Sus resultados netos son
trabajadores ms productivos, comunicacin mejorada y una organizacin ms
efectiva. Mejores productos y ms competitivos son el resultado de mejor persona!
y mejor administracin , y no al revs.
Todos los programas de KAIZEN implantados en el Japn han tenido un
prerrequisito clave en comn:
Obtener la aceptacin de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio. Para
lograr esto se ha necesitado:
1. Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales.
2. nfasis en el entrenamiento y educacin de los trabajadores.
3. Desarrollar lderes informales entre los trabajadores.
4. Formacin de actividades de grupos pequeos tales como los crculos del CC.
5. Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos de KAIZEN de los trabajadores
(criterios P).
6. Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitio en donde los
trabajadores puedan empearse en sus metas de vida.
7. Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto como sea prctico.
8. Entrenar a los supervisores para que se puedan comunicar mejor con los
trabajadores y puedan crear una participacin personal ms positiva con los
trabajadores.
9. Llevar la disciplina al lugar de trabajo

Mi conviccin de que el concepto de KAIZEN es vlido no slo en el Japn sino

tambin en otros pases est basada en mi observacin de que todas la personas
tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Aunque es cierto que los factores culturales afectan el comportamiento individual,
tambin es cierto que el comportamiento individual puede medirse y afectar
mediante una serie de factores o procesos. Por lo tanto, siempre es posible, sin
tomar en cuenta la cultura, subdividir el comportamiento en procesos y establecer
puntos de control y revisin.
Esta es la razn de que herramientas administrativas tales como la toma de
decisiones y la solucin de los problemas tengan una validez universal. Si bien el
impacto de los factores culturales necesita ser considerado al aplicar el
pensamiento orientado al proceso, no se niega en lo ms mnimo la validez del
pensamiento orientado al proceso. KAIZEN no reemplaza ni excluye la innovacin.
Ms bien, los dos son complementarios. Idealmente, la innovacin debe principiar
despus que KAIZEN haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pronto
como se inicie la innovacin. KAIZEN y la innovacin son ingredientes
inseparables del progreso.
Dice Yotaro Kobayashi, de Fuji Xerox, KAIZEN mejora el satu quo aportndole el
valor agregado. Est destinado a rendir resultados positivos si los esfuerzos son
continuos hacia una meta bien definida. Sin embargo, KAIZEN est limitado
porque no reemplaza o cambia de manera fundamental el satu quo. Tan pronto
como el valor marginal de KAIZEN comienza a declinar, debe uno cambiar al reto
de la innovacin. El trabajo de la alta administracin es mantener el equilibrio entre
el KAIZEN y la innovacin, y nunca olvidar la bsqueda de oportunidades Mi
conviccin de que el concepto de KAIZEN es vlido no slo en el Japn sino
tambin en otros pases est basada en mi observacin de que todas la personas
tienen un deseo instintivo de mejorarse. Aunque es cierto que los factores
culturales afectan el comportamiento individual, tambin es cierto que el
comportamiento individual puede medirse y afectar mediante una serie de factores
o procesos.

Por lo tanto, siempre es posible, sin tomar en cuenta la cultura, subdividir el

comportamiento en procesos y establecer puntos de control y revisin. Esta es la
razn de que herramientas administrativas tales como la toma de decisiones y la
solucin de los problemas tengan una validez universal. Si bien el impacto de los
factores culturales necesita ser considerado al aplicar el pensamiento orientado al
proceso, no se niega en lo ms mnimo la validez del pensamiento orientado al
proceso. KAIZEN no reemplaza ni excluye la innovacin. Ms bien, los dos son
complementarios. Idealmente, la innovacin debe principiar despus que KAIZEN
haya sido agotado y KAIZEN debe continuar tan pronto como se inicie la
innovacin.
KAIZEN y la innovacin son ingredientes inseparables del progreso.
Mi sincera esperanza es que podamos superar nuestro estado primitivo y que la
estrategia de KAIZEN pueda finalmente encontrar aplicacin en la comunidad
comercial, pero tambin en todas las instituciones y sociedades del mundo entero.
Conclusiones
Todo lo que hemos hablado en este libro nos lleva a la conclusin de que
queremos la COMPLETA SATISFACCIN DEL CLIENTE y no importa como lo
logremos.
Tambin otro punto muy importante es la calidad del producto o servicios que se
brinca, aqu entra el mejoramiento de las relaciones con el proveedor que ha sido
una de las reas importantes del KAIZEN en el Japn. Aqu encontramos algunos
puntos importantes como son:
Establecer mejoras criterios para medir los niveles ptimos del inventario
Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una
entrega ms rpida
Mejorar la forma en que son colocados los pedidos
Mejora la calidad de la informacin proporcionada a los proveedores
Establecer mejores sistemas de distribucin fsica

Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.

En estos momentos los fabricantes y proveedores ha estado formulando equipos y
conjuntos de proyectos para trabajar en el desarrollo de nuevos productos con el
fin de ahorrar recursos y conservar energa.
Las relaciones con el proveedor tambin son vitales como parte del sistema Justo
a Tiempo porque este sistema no solo exige una calidad permanente sino tambin
la precisin en la entrega. Esto viene de la mano de la administracin ya que al
mejorar se tendr una compaa ms productiva, mas competitiva y mas lucrativa
a largo plazo.