ARTIGO DE REVISO / REVIEW ARTICLE

O uso do Balanced Scorecard como um

sistema de gesto estratgica
Claudecir Paton1, Dermival Ailto Mastelari2, Jos Aylton Nogueira3,
Silvio Aparecido Teixeira3, Valdemir Ferreira Martins2 & Walmir da Fonseca Veiga3

Resumo
A constante procura de informaes que forneam possibilidades para uma gesto estratgica de suporte
competitivo, fez com que surgissem diversas ferramentas capazes de preencher esta lacuna. Deseja-se
aqui evidenciar o Balanced Scorecard como uma metodologia de gesto empresarial que se prope no
apenas como indicadores financeiros de medio de desempenho operacional. A aplicao estratgica
transforma essa metodologia em ferramenta gerencial e disponvel para toda a organizao. Com intuito
de demonstrar a interao entre Gesto Estratgica e Balanced Scorecard, delinear-se- conceitualmente
os dois tpicos, apresentando, por conseqncia, sua correlao. O Balanced Scorecard traduz a misso
e a estratgia das empresas num conjunto abrangente que medem a performance, tornando-se base para
um sistema de medio e Gesto Estratgica. Enfim, objetivo esclarecer e obter consenso em relao
aos dois conceitos e sua associao, possibilitando prover apoio ao efetivo processo de discusso que
atualmente ocorre com Gesto Estratgica e Balanced Scorecard.
Palavras-chave: gesto estratgica, desempenho, concorrncia, rentabilidade, balanced scorecard.
PATON, C., MASTELARI, D. A., NOGUEIRA, J. A., TEIXEIRA, S. A., MARTINS, V. F., VEIGA,
W. da F. O uso do Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica. UNOPAR Cient.,
Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n. 1, p. 173-186, mar. 2000.

Introduo
Para manter-se no mercado faz-se necessrio que a administrao da empresa considere a
construo de um ambiente propcio para estimular fatores que promovam aes, por vezes agressivas,
que colaborem para seu aumento de competitividade. Na era do conhecimento, por muitos denominada
Era Digital, a transformao ocorre por meio de utilizao da capacidade de desempenho para
atingir os objetivos da organizao.
Evidencia-se, pois, que a informao e o conhecimento so armas mais competitivas atualmente
do que controles ou comando, to relevantes em pocas passadas. Para apoiar o processo de gesto
em uma organizao dentro desses novos tempos, to mais globalizado e competitivo, fundamental
que existam processos de medio de desempenho, pois o que no medido no pode ser gerenciado.
Dentre as medidas de desempenho, abordaremos o Balanced Scorecard, como uma das tcnicas
precursoras no Knowledge Management, e sua importncia como novo instrumento que integra medidas
de estratgia, sem menosprezar outras medidas j adotadas atualmente ou no passado.
1

Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela Universidade Norte do Paran (UNOPAR) e Docente da Universidade
Estadual de Londrina (UEL). Endereo para correspondncia: Rua Fbio Paludetto, 49. Jardim Pinheiros. 86063-160 Londrina,
Paran, Brasil. Fone: (43) 338-4726. E-mail: paton@sercomtel.com.br
2
Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela UNOPAR Londrina, Paran, Brasil.
3
Mestrando em Contabilidade e Controladoria pela UNOPAR Londrina, Paran, Brasil e Docente da Universidade Estadual de
Londrina (UEL) e da Universidade Norte do Paran (UNOPAR).

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

173

O que se pretende neste trabalho estabelecer a ligao entre a gesto estratgica e o avaliador
de desempenho Balanced Scorecard, possibilitando medir a sade e o desempenho da companhia a
mdio prazo, utilizando-se indicadores, qualitativos e quantitativos, distribudos de forma balanceada.

Gesto Estratgica
Antes de abordar Gesto Estratgica, definir-se- Gesto como sendo o ato de gerir, gerncia,
administrao. Nakagawa (1987, p. 50) diz que: Em uma traduo livre poderamos dizer que gesto
a atividade de se conduzir uma empresa ao atingimento do resultado desejado (planejado) por ela
apesar das dificuldades.
Assoff (1965), Tofer & Schendel (1978) e outros, conceituaram estratgia como ...o processo
atravs do qual os gerentes, usando uma projeo de trs a cinco anos, avaliam as oportunidades
ambientais externas, assim como a capacidade de recursos internos, a fim de se decidirem sobre as
metas e sobre o conjunto de planos de ao para realizar essas metas. Desta forma, a estratgia de
uma unidade de negcios depende de dois aspectos interrelacionados: (1) sua misso ou metas e (2)
a forma que a unidade de negcio escolhe para competir em seu segmento para realizar tais metas, a
vantagem competitiva da unidade de negcios.
Cerqueira Neto (1993, p. 18) define Gesto Estratgica como ...o processo de buscar a
compatibilizao da empresa com seu meio ambiente externo, atravs de atividades de planejamento,
implementao e controle, consideradas as variveis tcnicas, econmicas, informacionais, sociais,
psicolgicas e polticas.
Origens da estratgia
A palavra estratgia est diretamente ligada a um campo de batalha e a algum como Napoleo,
por exemplo, ou outro famoso general, meditando sobre como vencer o inimigo.
Esta palavra fora incorporada ao mundo dos negcios, nas dcadas de 60 e 70, e no foi sem
sentido, pois a guerra estava armada, e esta guerra no era com o cliente, nem com o fornecedor, mas
sim com os concorrentes. Gaj (1990, p. 33) afirma que implantar estratgias significa ento que a
nossa preocupao com o concorrente deve ganhar um espao razovel de nosso tempo, de nossos
recursos e de nossos esforos de superao prprios, de melhorar internamente.
Os empresrios esto sempre em busca do melhor homem para executar uma determinada tarefa,
interpretado por Al Ries e Jack Trout que chamam a isto de falcia de pessoal melhor. Outra falcia
a de procurar um produto melhor para concorrer, mas os autores apontam que apenas o conjunto de
pessoal adequado e produto melhor que far a diferena. Esse conjunto deve ser considerado com
restries, pois mesmo uma estratgia bem elaborada no quer dizer sinnimo de sucesso nos negcios.
preciso conhecer o campo de batalha que a empresa est enfrentando e se lembrar de que a luta no
se d de uma vez, pois as empresas vo conquistando aos poucos posies, e a partir delas vo
consolidando os avanos.
Gaj (1990, p. 34) define este avano como as melhores posies so as montanhas, as partes
altas, mais difceis do inimigo atingir. Do alto da montanha se domina o vale. O autor refere-se quelas
organizaes que dominam o mercado e atuam pela elevada aceitao de seus produtos.
Estratgia competitiva
Para que uma empresa se mantenha no mercado, necessrio que ela tenha uma estratgia
competitiva, a qual pode ter sido desenvolvida implcita ou explicitamente. Explicitamente se for por
um processo de planejamento, ou implicitamente ser for desenvolvida atravs das atividades dos
vrios departamentos funcionais da empresa. Se a estratgia competitiva no for oriunda de um processo
de planejamento, ter ela sido desenvolvida em muitos casos por aes isoladas dos departamentos

174

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

da empresa, o que com certeza no traz bons resultados. Porter (1986, p. 14) refora esta teoria
quando diz dispondo apenas de seus prprios meios, cada departamento funcional inevitavelmente
buscar mtodos ditados pela sua orientao profissional e pelos incentivos daqueles encarregados.
No entanto, a soma destes mtodos departamentais raramente eqivale melhor estratgia.
Para ter-se uma idia da estratgia competitiva, Porter (1986, p. 17) sita o Mtodo Clssico para
a formulao de Estratgia (Cf. Figura 1).

Figura 1: a roda da estratgia competitiva

Fonte: Porter, Estratgia Competitiva, 1986.

A Figura 1, que pode ser denominada a Roda da Estratgia Competitiva, um dispositivo para
a articulao dos aspectos bsicos da estratgia competitiva de uma empresa em uma nica pgina.
No centro da roda, esto as metas da empresa, que so sua definio geral do modo como ela deseja
competir e seus objetivos econmicos e no-econmicos. Os raios da roda so as polticas operacionais
bsicas com as quais a empresa busca atingir estas metas. Sob cada tpico na roda deve-se obter,
com base nas atividades da companhia, uma declarao sucinta das polticas operacionais bsicas
nesta rea funcional. Dependendo da natureza do negcio, a administrao pode ser mais ou menos
especfica na articulao destas polticas operacionais bsicas; uma vez especificadas, o conceito de
estratgia pode ser empregado como guia do comportamento global da empresa. Como uma roda, os
raios (polticas) devem originar-se do centro (metas) e refleti-la, devendo estar conectados entre s; do
contrario, a roda no ir girar.
Ainda no Mtodo clssico abordado por Porter (1986, p. 18) temos a Figura 2 a seguir que deve
ser considerado antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e exeqvel de metas e polticas.
A Figura 2 demonstra que o nvel mais amplo, formulao de uma estratgia competitiva envolve
considerar quatro fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode realizar

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

175

com sucesso. Diz o autor que os pontos fortes e os pontos fracos da companhia so o seu perfil de
ativos e qualificaes em relao concorrncia, incluindo recursos financeiros, posturas tecnolgicas,
identificao de marca e assim por diante. Os valores1 pessoais de uma organizao so as motivaes
e as necessidades da estratgia escolhida. Os pontos fortes e os pontos fracos combinados com os
valores determinam os limites internos ( companhia) da estratgia competitiva que uma companhia
pode adotar em pleno xito. Os limites externos so determinados pela indstria e por seu meio ambiente
mais amplo. As ameaas e as oportunidades da indstria definem o meio competitivo, com seus riscos
conseqentes e compensas potncias. As expectativas da sociedade refletem o impacto, sobre a
companhia, de fatores como a poltica governamental, os interesses sociais e outros.

Ameaas e oportunidades
da indstria
(Econmicas e Tcnicas)

Pontos fortes e
pontos fracos da
Companhia

Fatores
internos
Companhia

Fatores
externos
Companhia

Estratgia
Competitiva

Valores pessoais
dos principais
implementadores

Expectativas
mais amplas da
sociedade

Figura 2: contexto onde a estratgia competitiva formulada.

Fonte: Porter, Estratgia Competitiva, 1986.

A anlise estrutural de empresa

Qualquer indstria seja ela domstica ou internacional, produza um produto ou um servio, as
regras de concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas: a entrada de novos concorrentes,
a ameaa de substitutos, o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao dos
fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes, e esta fora est demonstrada na Figura
3, extrada de Porter (1990, p. 4).
O vigor desta foras constantes da Figura 3 que vo determinar a habilidades de empresas em
uma indstria para obter, em mdia, taxas de retorno sobre os investimentos superiores ao custo de
capital. certo que este vigor varia de empresa para empresa, a partir do momento em que uma evolui
mais que a outra, o que trar resultados diferente em cada empresa do ponto de vista de rentabilidade
inerente.
Tem-se ramos em que as cinco foras so favorveis, o que trar retornos maiores, como por
exemplo: indstrias farmacuticas, de refrigerantes, etc. Mas em empresas que a presso maior em
uma das foras o retorno tende a ser menor, como, por exemplo, as siderrgicas e as de video games.
Porter afirma que a rentabilidade da indstria no uma funo de aparncia do produto ou de se ele
engloba alta ou baixa tecnologia, mas de estrutura industrial (1990, p. 4). E o autor complementa

176

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

dizendo que as cinco foras determinam a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os
custo e o investimento necessrio das empresa em uma indstria os elementos de retorno sobre o
investimento. Isso demonstra que a empresa deve olhar todo o seu horizonte e verificar todas as
influncias externas que sofrem seus produtos.

ENTRANTES
POTENCIAIS

Poder de negociao
dos fornecedores

FORNECEDORES

Ameaa de produtos
ou servios substitutos

Concorrentes
na Indstria

Rivalidade
entre
Empresa

Ameaas de novos
entrantes

Poder de negociao
dos compradores

COMPRADORES

SUBSTITUTOS

Figura 3: foras que dirigem a concorrncia na indstria.

Fonte: Porter, Vantagem competitiva, 1990.

Gesto estratgica de custos

Neste item far-se- uma vrtice da estratgia com relao a Gesto de Custos. Shank (1997, p.
30) diz que ...a gesto estratgica de custos envolve algumas idias que so totalmente consistentes
com o paradigma da contabilidade gerencial, mas que no so bem implementadas atualmente (custeio
baseado em atividades), algumas idias que esto muito fora do escopo do paradigma convencional
(custo total prefervel a custo varivel).
A seguir, demonstra-se o Quadro 1que ilustrar A Contabilidade Gerencial Versus o Paradigma
do Custo Estratgico, segundo a viso de Shank.
O que se percebe uma grande revoluo nos custos em funo do aumento da competitividade,
onde que a estratgia de atuao dever ser bem mais ampla abrangendo todos os estgios da cadeia
de valores da qual a empresa est inserida.
O conceito de cadeia de valor
A cadeia de valor considerado o primeiro grande tema da gesto estratgica de custos, referente
ao enfoque dos esforos da gesto de custos. Para a empresa gerir eficazmente esse processo
necessrio um enfoque amplo, externo empresa, que Porter (1990) chamou de Cadeia de Valor. E
Shank (1997, p. 59) elucida que cada empresa parte, mas apenas parte, de uma cadeia de valor
que existe o tempo todo desde a tabela peridica dos elementos at a ltima poeira e, no mundo de
hoje, passando talvez pela reciclagem para o incio de um novo ciclo de cadeia de calor.
Aps essas abordagens iniciais de alguns conceitos, e verificando-se tratar de um tema amplo,
pretende-se a seguir discorrer sobre uma das ferramentas que poder ser utilizada na gesto estratgica
de custos, como elemento de suporte da competitividade, denominada Balanced Scorecard.
PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

177

Quadro 1: a contabilidade gerencial versus o paradigma do custo estratgico.

O Paradigma da
Contabilidade Gerencial

O Paradigma da
Gesto Estratgica de Custos

Em termos de:
Produtos, clientes e funes.

Em termos dos vrios estgios da

cadeia de valor global da qual a
empresa uma parte.

Com um grande enfoque interno.

Com um grande foco externo.

O valor agregado um conceitochave.

O valor agregado visto como um

conceito perigosamente estreito.

Qual o objetivo da
anlise de custos?

Trs objetivos se aplicam,

independentemente do conceito
estratgico: manuteno dos
resultados, direcionamento da
ateno e resoluo de problemas.

Embora os trs objetivos estejam

sempre presentes, o projeto de sistemas
de gesto de custos muda muito
dependendo do posicionamento
estratgico bsico da empresa: ou sob
uma estratgica de liderana de custos
ou sob uma estratgia de diferenciao
de produto.

Como devemos tentar

compreender o
comportamento dos
custos?

O custo primeiramente uma funo

do volume de produo: custo
varivel, custo fixo, custo em
degraus, custo misto.

Custo uma funo das escolhas

estratgicas sobre estrutura de como
competir e da habilidade administrativa
nas escolhas estratgicas: em termos de
direcionadores de custo estruturais e
direcionadores de custo de execuo.

Qual a forma mais til

de analisar os custos?

Scorecard
O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica.
O Scorecard um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia, sem
menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional
sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do
aprendizado e crescimento (Figura 4).
O Balanced Scorecard deve traduzir a misso e a estratgia de uma unidade de negcios em
objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados
para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao,
aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de resultado as conseqncias dos
esforos do passado e as medidas que determinado desempenho do futuro.
O Balanced Scorecard mais do que um sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas
inovadoras esto utilizando o scorecard como um sistema de gesto estratgica para administrar a
estratgia a longo prazo (Figura 5).

178

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

Para sermos bem

sucedidos
Financeiramente,
como devemos
aparecer perante
nossos acionistas ?

Financeiro
Objetivos
Indicadores

Metas

Iniciativas

Cliente
Para atingir
nossa viso,
como devemos
aparecer
perante nossos
Clientes

Objetivos

Processos Internos
Indicadores

Metas

Iniciativas
VISO
E
ESTRATGIA

Aprendizado e Crescimento
Objetivos
Indicadores
Para atingir
nossa viso,
como sustentaremos
nossa capacidade
de mudar e
melhorar ?

Para satisfazer
nossos acionistas
e clientes,
em que processos de
negcios
devemos exceder em
excelncia ?

Metas

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Iniciativas

Figura 4: o Balanced Scorecard fornece a estrutura necessria para a traduo da Estratgia em

Termos Operacionais.
Fonte: Kaplan & Norton (1996).

Traduo da
Viso
Esclarecimento
da viso
Obteno de
consenso
Comunicao e
Comprometimento
Comunicao e
educao
Fixao de metas
Associao de
recompensas aos
indicadores de
desempenho

"BALANCED
SCORECARD"

Feedback e
Aprendizado
Articulao da viso
compartilhada
Fornecimento de
feedback estratgico
Facilitao da
reviso de estratgica
e aprendizado

Planejamento de
Negcios
Fixao de metas
Alinhamento de
iniciativas
estratgicas
Alocao de recursos
Estabelecimento de
marcos de controle

Figura 5: o Balanced Scorecad como Estrutura para Ao.

Fonte: Kaplan & Norton (1996).

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

179

Traduo da viso
A misso de uma empresa no deve ficar no papel somente para exposio, deve-se colocar em
prtica, usando os empregados de alta qualificao para prestar servios que ultrapassem as necessidades
dos clientes. Mas, se os gerentes no souberem transformar em aes apropriadas, vai ficar uma
lacuna entre a declarao de misso e o conhecimento dos empregados de como suas aes no dia-adia poderiam contribuir com a concretizao da viso empresarial. O Scorecard tambm evidencia as
lacunas de habilidades dos empregados e nos sistemas de informao.
Comunicao e comprometimento
As pessoas mais importantes da empresa devem entender qual a estratgia empresarial adotada
pela empresa. Na criao do Balanced Scorecard, os executivos de alto escalo formulam os objetivos
financeiros e de relacionamento com clientes. Em seguida, mobilizaram-se talentos e informaes nos
outros nveis de gerentes, formulando-se objetivos dos processos de negcios internos e dos objetivos
de aprendizado e crescimento.
A ampla participao de executivos na criao de um scorecard consome mais tempo, porm
tm-se informaes incorporadas aos objetivos internos e maior entendimento das metas estratgicas
a longo prazo da empresa.
Comunicar e educar
A implementao de uma estratgia comea pela educao daqueles que tm de execut-la. Um
programa de comunicao, com base ampla, compartilha com todos os empregados a estratgia e os
objetivos crticos que eles tm que atingir se quiserem que a estratgia seja bem sucedida.
Eventos, como a distribuio de brochuras ou boletins e a manuteno de reunies peridicas,
devem dar impulso ao programa, com informaes aos executivos e ao conselho de administrao em
termos especficos, que as estratgias de longo prazo, projetadas para sucesso competitivo, esto
sendo observadas.
Estabelecimento de metas
Os objetivos e os indicadores estratgicos de alto nvel da organizao devem ser transformados
em objetivos e indicadores para gerir unidades operacionais e pessoas.O scorecard contm trs nveis
de informao. O primeiro descreve os objetivos, as medidas e as metas da empresa. O segundo
transforma metas da empresa em metas para cada unidade de negcios. No terceiro nvel de informao,
a empresa pede, tanto s pessoas quanto s equipes, articular seus prprios objetivos com consistncia
com os objetivos da unidade de negcios e da empresa.
Comprometimento das recompensas com os indicadores de desempenho
O estabelecimento do vnculo da remunerao financeira atrelada ao desempenho uma das
poderosas alavancas para o Balanced scorecard, porm acarreta riscos, como a certeza ou no dos
corretos indicadores sobre o scorecard.
As empresas utilizam mltiplos objetivos em uma frmula de remunerao varivel, designando
pesos para cada objetivo e calculando a remunerao medida que cada objetivo foi atingido.
Planejamento de negcios
O Balanced Scorecard causa maior impacto ao ser utilizado para incrementar mudanas
organizacionais. Metas devem ser estabelecidas para os objetivos do scorecard, com trs a cinco
anos de antecedncia, que, se alcanadas, transformaro a empresa. Para Kaplan & Norton (1997, p.
14) as metas devero representar uma descontinuidade no desempenho da unidade de negcio,
devendo dobrar o retorno sobre o capital investido.
Para que se alcance esse ambicioso objetivo financeiro, metas de superao para seu processo de
180

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

atendimento ao cliente, processo interno e objetivos de aprendizado e crescimento devem ser

estabelecidas. As metas de superao podem ter diversas origens. Metas que vm da satisfao ou da
superao das expectativas do cliente, devem ser tomadas como mais importantes. Na procura de um
desempenho excepcional, as preferncias dos clientes atuais e potenciais devem ser examinadas.
Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e as medidas de
aprendizado e crescimento os executivos estaro em condies de alinhar suas iniciativas estratgicas
de qualidade tempo e respostas e reengenharia para alcanar os objetivos extraordinrios. Dessa
forma o Balanced Scorecard oferece justificativa principal, alm de foco e integrao para melhoria
contnua, a reengenharia e os programas de transformao. Em vez de limitar o redesenho a quaisquer
processos locais que produzam ganhos fceis, os esforos gerenciais sero dirigidos melhoria a
reengenharia dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa. E, ao contrrio do que
ocorre com os programas convencionais de reengenharia, cujo objetivo a profunda reduo de
custos, os objetivos do programa de reengenharia no precisam ser medidos apenas pelo custo. As
metas estratgicas vm do scorecard, tais como reduo do tempo dos ciclos dos processos dos
pedidos, reduo de lanamentos de novos produtos e aumento das qualificao dos funcionrios.
Atravs de uma srie de relaes causas e efeito, incorporadas ao Balanced Scorecard, essas
capacidades acabam sendo transformadas em um desempenho superior.
Atravs do Balanced Scorecard, permite-se que a empresa integre seu planejamento estratgico
ao processo anual de oramento. Os usurios do scorecard escolhem pontos de controle de progresso
a partir da aplicao das quatro perspectivas do scorecard e estabelecem metas para cada uma delas.
E na seqncia determinam quais aes os conduziro s suas metas, identificando os indicadores que
eles aplicaro a estes direcionadores a partir das quatro perspectivas. Assim estabelecem marcos de
curto prazo que avaliaro o progresso ao longo dos caminhos estratgicos que escolheram. Os marcos
de controle so expresses tangveis das crenas1 dos gerentes sobre e em que grau seus programas
atuais afetaro os indicadores.
No final do processo de planejamento de negcio, os gerentes devero ter estabelecido metas
para os objetivos de longo prazo que eles gostariam de atingir em todas as quatro perspectiva do
scorecard; devero ter identificado as iniciativas estratgicas exigidas e destinado os recursos necessrios
e essas iniciativas; e devero ter estabelecido marcos de controle para os indicadores que marcam o
progresso em direo obteno das metas estratgicas da empresa.
Feedback e aprendizado
O scorecard deve dar aos executivos a capacidade de efetuarem pesquisas em tempo real. A
capacidade de saber em qualquer ponto de sua implementao, se o que foi planejado est de fato,
acontecendo, e se no, por qu.
Traduzindo a viso, comunicao e comprometimento e planejamento de negcio, so os trs
primeiro passos do processo de gesto, so importantes para a implementao da estratgia, porm
no so suficientes em um mundo imprevisvel. Juntos formam um importante ciclo no processo de
aprendizado, ciclo no sentido de que qualquer desvio da trajetria do objetivo deve ser tratado como
exceo a ser revista. No processo de aprendizagem este ciclo no requer e nem facilita um novo
exame, tanto da estratgia quanto das tcnicas usadas para implement-la.
medida que as condies de negcios mudam, as empresas que operam atualmente em um
ambiente de turbulncia, com estratgia complexas que, apesar de vlidas quando foram lanadas,
perdem sua validade. Nesse tipo de ambiente, em que novas ameaas e oportunidades surgem a toda
hora, as empreses precisam se tornar capazes de fazer o ciclo duplo de aprendizado. Aprendizado que
produz uma mudana na premissa e nas teorias das pessoas acerca do relacionamento de causas e
efeito.
As revises oramentrias e outras ferramentas de gesto de finanas tratam do desempenho a

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

181

partir de uma perspectiva e no envolvem aprendizado estratgico, por isso no podem comprometer
os executivos no ciclo duplo de aprendizagem. O aprendizado estratgico consiste em obter feedback,
testar as hipteses sobre as quais a estratgia esteve baseada e fazer os ajustes necessrios.
O Balanced Scorecard fornece trs elementos que so essenciais ao aprendizado estratgico. Em
primeiro lugar, articula a viso compartilhada sobre a empresa, definindo em termos claros e operacionais,
os resultados que a empresa, como um todo, est tentando atingir. O scorecard comunica um modelo
global que liga os esforos isolados e suas realizaes aos objetivos da unidade de negcios. Em
segundo lugar, o scorecard fornece um sistema essencial de feedback estratgico. Um sistema de
feedback estratgico deve ser capaz de testar, validar, e modificar as hipteses contidas na estratgia
de uma unidade de negcio. Ao estabelecer metas de curto prazo, ou macros de controle, dentro do
processo de planejamento de negcios, os executivos esto prevendo a relao entre as mudanas
nos direcionadores de desempenho e a implicao em uma ou mais metas especficas. Em terceiro
lugar, o scorecard facilita a reviso da estratgia que essencial ao aprendizado estratgico.
Tradicionalmente as empresas se renem mensal e trimestralmente para analisar resultados financeiros
do perodo. Essas discusses se concentram no desempenho passado e nas explicaes da razo pela
qual os objetivos financeiros no foram atingidos. O balanced scorecard, com sua especificao da
relao de casualidade entre os direcionadores de desempenho e objetivos, permite aos executivos da
corporao e da unidade de negcio utilizarem suas sesses de reviso peridica para avaliar a
legitimidade da estratgia da unidade e a qualidade de sua execuo.
A seguir demonstra-se o processo de construo do Balanced scorecad com seus passos de
realizao.

Processo de Construo do Balanced Scorecard (plano tpico e sistemtico de criao)

Definio da arquitetura de indicadores
Passo 1 Selecionar a unidade organizacional adequada
A unidade organizacional a ser aplicada, o scorecard, deve possuir uma estratgia para realizar a
sua misso.
Em uma estrutura tpica de empresas multinacionais, organizadas hierarquicamente, tem-se como
foco natural o nvel III (vide Figura 6).
Nvel I
Corporao
Nvel II
Diviso A

Diviso C

Diviso B

Nvel III

Unidade
n 1

Unidade
n 2

Unidade
n 3

Unidade
n 4

Unidade
n 5

Unidade
n 6

Unidade
n 7

Unidade
n 8

Unidade
n 9

Unidade
n 10

Figura 6: definir e esclarecer a unidade organizacional.

Fonte: Kaplan & Norton (1997).

182

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

Passo 2 Identificar as relaes entre a unidade de negcios e a corporao

Deve-se relacionar a unidade selecionada com as demais unidades de forma a conhecer:
os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento, lucratividade, fluxo de caixa);
os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurana, polticas em relao aos
funcionrios, relacionamentos com a comunidade, qualidade, competitividade de preos,
inovao);
relaes com outras unidades (clientes comuns, competncias essenciais, oportunidades para
abordagens integradas a clientes, relacionamentos entre fornecedores e clientes internos).
O consenso em funo dos objetivos estratgicos
Passo 3 Realizar a primeira srie de entrevistas
Um grupo de dois ou trs indivduos, de posse de material bsico (documentos internos sobre a
viso, a misso e a estratgia da empresa e da unidade, bem como informaes sobre o setor e o
ambiente competitivo da unidade, inclusive tendncias significativas de tamanho e crescimento de
mercado, concorrentes e produtos concorrentes, preferncias de clientes e inovaes tecnolgicas,
iniciam as entrevistas com os altos executivos na unidade de negcios.
Tais entrevistas devem cumprir com vrios objetivos importantes, tais como:
o conceito do Balanced Scorecard aos executivos envolvidos;
obter informaes iniciais sobre a estratgia organizacional, sabendo-se como traduzir em objetivos
e medidas operacionais tangveis para o scorecard.
Passo 4 Sesso de sntese
De posse de todas as entrevistas, deve-se reunir para discutir as respostas obtidas, destacando-se
questes importantes, preparando uma relao preliminar nas quatro perspectivas de objetivos e medidas
que serviro de base para a primeira reunio com a alta administrao.
Passo 5 Workshop executivo: primeira etapa
Inicia-se com um debate sobre declarao de misso e estratgia at se alcanar um consenso.
O grupo dever responder a pergunta:
Se eu for bem-sucedido na minha viso e estratgia, de que maneira o meu desempenho ser
diferente para os acionistas, para os clientes, para os processos internos da empresa e para a minha
capacidade de crescer e melhorar?
Cada perspectiva da pergunta dever ser abordada de forma seqencial.
Os objetivos propostos, suas classificaes e citaes obtidas nas entrevistas so votadas de
forma a selecionar de 3 a 4 mais importantes.
Os executivos e principais gerentes funcionais devem ser divididos em equipes, de forma que ao
final do workshop, cada equipe tenha de 3 a 4 objetivos estratgicos para cada perspectiva, uma
descrio detalhada para cada objetivo e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo. Aps
preparado e distribudo um relatrio sintetizado das concluses.
Escolha e elaborao dos indicadores
Passo 6 Reunies dos subgrupos
Os subgrupos trabalharo de forma individual tendo quatro objetivos principais:
1. Refinar a descrio dos objetivos estratgicos, de acordo com as intenes expressas no primeiro
workshop;
2. Para cada objetivo, identificar o indicador(es) que melhor captam e comunicam a inteno do
objetivo;

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

183

3. Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informaes necessrias e as aes que
podem ser necessrias para tomar essas informaes acessveis;
4. Para cada perspectiva, identificar as relaes crticas entre os indicadores dessa perspectiva,
bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard. Tentar identificar de que maneira
cada medida influencia na outra.
Exemplos essenciais de indicadores e medidas
Indicadores Financeiros Essenciais: Retorno sobre o investimento/valor econmico agregado,
lucratividade, aumento/mix de receita, produtividade da reduo de custos.
Medidas Essenciais dos Clientes: Participao de mercado, aquisio de clientes, reteno de
clientes, lucratividade dos clientes, satisfao dos clientes.
Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento: Satisfao dos funcionrios, reteno de
funcionrios, lucratividade por funcionrios.
O resultado final do passo 6 para cada perspectiva dever compreender:
Uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de uma descrio detalhada de cada
objetivo;
Uma descrio dos indicadores para cada objetivo;
Uma ilustrao de como cada indicador pode ser quantificado e apresentado;
Um modelo grfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de uma perspectiva, e
entre as quatro perspectivas.
Passo 7 Workshop executivo: segunda etapa
Dever envolver a alta administrao, seus subordinados diretos e uma maior nmero de gerentes
de nvel mdio, para um debate da viso, estratgia e os objetivos e indicadores experimentais da
organizao para o scorecard.
Os participantes devem comentar os indicadores propostos e comearem a desenvolver um
plano de implementao.
Elaborao do plano de implementao
Passo 8 Desenvolver o plano de implementao
Uma nova equipe composta pelos lideres dos subgrupos, formalizar metas de superao e
desenvolver um plano de implementao para o scorecard, devendo incluir a maneira de como os
indicadores se ligam ao banco de dados do sistema de informaes, comunicando o Balanced Scorecard
a toda a organizao.
Passo 9 Workshop Executivo: terceira etapa
Esta etapa destinada a deciso final sobre a viso, os objetivos e indicadores desenvolvidos nos
dois primeiros workshops, de forma a validar as metas de superao propostas pela equipe de
implementao. Dever tambm identificar programas de ao preliminares para alcanar as metas.
Passo 10 Finalizar o plano de implementao
Para se obter valor, o Balanced Scorecard dever ser integrado ao sistema gerencial da organizao.
recomendvel o incio da utilizao do Balanced Scorecard no prazo de 60 dias. Sendo o plano de
implementao desenvolvido de forma progressiva, pode-se utilizar as melhores informaes disponveis,
com o tempo os sistemas de informaes gerenciais sero ajustados ao processo.
Prazo para implementao
Um projeto tpico de introduo pode durar 16 semanas (Figura 7), porm tal tempo no

184

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

totalmente tomado com atividades do scorecard, mas devido a disponibilidade dos executivos
envolvidos.
Semana
Atividades
I. Arquitetura do Programa de Medio
1. Escolha da Unidade Organizacional
2. Identificao das Relaes entre a
Unidade e a Corporao

9 10 11 12 13 14 15 16

Planejamento do Projeto

Entrevistas

II. Definio dos Objetivos Estratgicos

3. Entrevistas da Primeira Etapa
4. Sesso de Sntese
5. Workshop Executivo: Primeira Etapa

Workshop # 1

Subgrupos

III. Escolha dos Indicadores Estratgicos

6. Reunies dos Subgrupos
7. Workshop Executivo: Segunda Etapa

Workshop # 2

Lanamento do Plano

IV. Elaborao do Plano de Implementao

8. Desenvolvimento do Plano de
Implementao
9. Workshop Executivo: Terceira Etapa
10. Finalizao do Plano de Implementao

Workshop # 3

Figura 7: cronograma tpico para o Balanced Scorecard.

Fonte: Kaplan & Norton (1997).

Concluso
Para uma empresa manter-se no mercado essencial que seus gestores tenham conscincia de
que se faz necessrio avaliaes quantitativas e qualitativas de desempenho, para auxilio das decises
e aes corretivas.
Levando-se em conta todas as influncias que podem ser provocadas por aes internas e externas
empresa, percebeu-se que apenas com avaliaes tradicionais, sempre ligadas produo, no se
considera os benefcios das avaliaes de performance, voltada para outros elos da cadeia de valores,
onde fundamentalmente encontramos o cliente.
Conclui-se que o Balanced Scorecard, como um novo sistema de gesto estratgico, produz um
claro entendimento de como a deciso do gestor pode impactar diretamente no apenas na sua rea
de responsabilidade, mas tambm toda a estratgia da empresa, auxiliando na relao das aes de
hoje com as metas de amanh.

Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H I. Corporate Strategy. Nova York : Mc Graw-Hill, 1965.
CERQUEIRA NETO, E. P. Gesto da qualidade: princpios e mtodos. So Paulo : Pioneira,
1993.
GAJ, L. Tornando a administrao estratgica possvel. So Paulo : Mc Graw-Hill, 1990.
HOFER, C. W., SCHENDEL, D. E. Strategy Formulation. Analytical Concepts. St. Paul, MN :
West, 1978.
PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000

185

KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro :

Campus, 1997.
KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard a Stragic Management System.
Harvard Business Review Jan./Fev. 1996.
KAPLAN, R. S., JOHNSON, H. T. A relevncia da Contabilidade de Custos. Rio de Janeiro :
Campus, 1996.
NAKAGAWA, M. Estudo de Alguns aspectos de controladoria que contribuem para a eficcia
gerencial. So Paulo, 1987. Tese (Doutorado em Contabilidade) Departamento de Contabilidade
e Aturia, Faculdade de Economia e Administrao, Universidade de So Paulo.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio
de Janeiro : Campus, 1986 .
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro : Campus, 1990.
SHANK, J. K. A Revoluo dos custos: como reinventar e redefinir sua estratgia de custos para
vencer em mercados crescentes competitivos. Rio de Janeiro : Campus, 1997.

The use of Balanced Scorecard as a strategic management system

Abstract
The constant search for information that provides possibilities to a strategic management of competitive
support resulted in several tools capable to fill this space. We wish here to evidence the Balanced
Scorecard as a methodology of companys management that proposes itself not only as financial indicators
of operational performance measurement. The strategic application changes this methodology in a
management tool available to the whole organization. Our purpose is to show the interaction of Strategic
Management and Balanced Scorecard, describing two subject, and showing, consequently, their correlation.
The Balanced Scorecard translates both the company mission and its strategy into a comprehensive
conjunct that measures the performance, becoming base both to a measurement system and a strategic
management. Finally, the objective of this text is both to explain and obtain agreement about the two
conception and their association, making possible to provide support to the effective process of discussion
that nowadays happens with strategic management and balanced scorecard.
Key words: Strategic management, performance, competition, profitability, balanced scorecard.
PATON, C., MASTELARI, D. A., NOGUEIRA, J. A., TEIXEIRA, S. A., MARTINS, V. F., VEIGA,
W. da F. The use of Balanced Scorecard as a strategic management system. UNOPAR Cient.,
Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n. 1, p. 173-186, mar. 2000.

186

PATON, C. et al. / UNOPAR Cient., Cinc. Jurd. Empres., Londrina, v. 1, n.1, p. 173-186, mar. 2000