UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

(Seminarski rad)

Student:

, Januar 2015

Sadraj

1. UVOD...............................................................................................................................................1
2. MENADMENT..............................................................................................................................2
3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA...................................................................................4
3.1. UTVRIVANJE POTREBE ZA KADROVIMA..........................................................................4
3.2. PRONALAENJE KADROVA.....................................................................................................4
3.3. PRIJEM I IZBOR KADROVA......................................................................................................5
3.4. OBUKA KADROVA6
3.5. PRIPREMA BUDUIH MENADERA6
3.6. OCJENJIVANJE USPJEHA RADNIKA7
3.7. PROCJENA USPJEHA MENADERA7
3.8. NAKNADA ZAPOSLENIKA8
3.8.1. NAKNADE RADNICIMA8
3.8.2. NAKNADE MENADERIMA8
3.9. LJUDSKI POTENCIJAL JE KAPITAL ORGANIZACIJE10
4. ZAKLJUAK11
5. LITERATURA12

1. UVOD
(Na posao nije vidjeti ta se nazire u daljini, nego ta je jasno pred nama. - Thomas Carlyle)
Pojam MENADMENT je bio nepoznat u vrijeme 1850.godine kada je Karl Marx zapoeo svoj
rad na Kapitalu. Bio je nepoznat i pojam preduzea kojima rukovode menaderi. Tadanja
najvea proizvodna organizacija u Marxovu okruenju je bila predionica pamuka, u kojoj je radilo
do 300 radnika, a njen vlasnik je bio njegov prijatelj Friedrich Engels.
U toj i takvoj Engelsovoj tvornici, jednoj od najprofitabilnijih u to doba, nisu postojali
menaderi, ve samo poslovoe, koji su i sami bili radnici i nametali elinu disciplinu svojoj
brai proleterima. Za manje od 150 godina menadment je preobliio drutvenu i ekonomsku
strukturu razvijenih zemalja u svijetu, a klasici savremenog menadmenta Tejlor, Fajal i Weber su
utvrdili osnovne principe organizovanja:

definisanje
ciljeva,
podjela rada,
rasponi
rukovanja,
hijerarhijska
struktura,
definiranje
poloaja
pojedinaca i
grupa u
organizaciji,
formalne
organizacione
strukture,
formalne
organizacione
strukture,
sisteme
koordinacije.

Menadment je doveo do stvaranja globalne ekonomije, i uspostavio nova pravila za zemlje koje e
ravnopravno sudjelovati u toj ekonomiji, a pri tome se i sam menadment transformirao. Malo je
menadera koji su svjesni ogromnog utjecaja menadmenta na opa ostvarenja i rezultate. Veina ih
vodi preduzea i organizacije po inerciji, iskustvu, reklo bi se: na mah. Najvaniji problemi s
kojima se menaderi svakodnevno suoavaju ne dolaze od nove tehnologije, od politike, niti izvan
preduzea.
Najvaniji problemi menadera su unutar preduzea - ljudi.
Osposobljavanje ljudi da djeluju skupno putem zajednikih ciljeva, zajednikih vrijednosti, prave
strukture i njihov trening i razvoj kojeg trebaju da bi obavljali poslove i odgovarali na promjene.
Nekad su radnu snagu u najveoj mjeri inili nekvalificirani radnici, a danas su to obrazovani
radnici.
Trenutno najvei broj unutar radne snage,ak jednu treinu,ine ljudi koje Statistiki zavod
Amerike naziva rukovodiocima i strunjacima. Niti jedno drutvo to nije moglo ranije uiniti,
nije
moglo pruiti priliku za vie od nekolicine takvih ljudi. Danas u Americi, diplomira oko milion
studenata na godinu, od kojih tek manji broj ima potekoa u pronalaenju dobro plaenog posla.
2

MENADMENT je ono to im omoguuje da se zaposle. Znanje je, pogotovo ono napredno, uvijek
specijalizirano, pa ipak moderna velika i ona najvea preduzea mogu zaposliti i do deset hiljada
visoko obrazovanih ljudi iz ak ezdeset razliitih podruja znanja.
Inenjeri svih vrsta, dizajneri, marketinki strunjaci, ekonomisti, statistiari, psiholozi, arheolozi,
planeri, raunovoe, graevinari, projektanti ... rade na ostvarenju CILJA. Nitko od njih ne bi bio
dovoljno uinkovit da ne postoji menadment. Samo MENADMENT, ini ovo znanje
UINKOVITIM.

2. MENADMENT

(Ne planirati znai planirati neuspjeh. - Benjamin Franklin)

Nakon Drugoga svjetskog rata poelo se uviati da menadment ne znai samo poslovni
menadment. Menadment se odnosi na svako ljudsko nastojanje kojemu je cilj okupiti u jednoj
organizaciji ljude razliitog nivoa znanja i vjetina ka ostvarenju zajednikog cilja. Udbenici i
knjige o menadmentu uglavnom se usredotouju na funkciju menadmenta unutar organizacije.
Malo ih menadment shvata kao drutvenu funkciju, a menadment je upravo to, drutvena funkcija.
Menadment se bavi ljudskim biima i njegov je zadatak da osposobi ljude za zajedniki rad, da
svoje snage i znanja uine djelotvornima, a svoje slabosti i neznanja nebitnima. Takvo djelovanje je
ustvari organiziranje, a to je onda razlog to je menadment kljuni, odluujui faktor.
Budui da se menadment bavi organiziranjem ljudi na ostvarenju cilja, on je i sastavni dio kulture
naroda. Menaderi u svim zemljama, u Njemakoj, u Velikoj Britaniji, u Sjedinjenim Dravama, u
Japanu ili u Italiji rade potpuno isti posao, ali nain na koji taj posao rade je posve razliit. Zato
3

razlika izmeu ekonomskog uspjeha Japana i ekonmskog neuspjeha neke zaostale zemlje, velikim
se dijelom moe objasniti injenicom da su japanski menaderi uspjeli na svoje kulturno tlo usaditi
uvezene koncepcije savremenog menadmenta, i jo bolje, znali su kako uiniti da se prime.
Sutinsku vanost menadmentu predstavljaju ciljevi. Ciljevi moraju biti jasni, nedvosmisleni i
neprestano se moraju potvrivati. Menadment takoer mora omoguiti da preduzee i svako
zaposlen u tom preduzeu raste i razvija se paralelno s promjenom potreba i mogunosti. Obuka i
razvoj moraju biti ugraeni u svakoj instituciji i preduzeu sa dobrim menadmentom.
Komuniciranje na svim nivoima, po vertikali i po horizontali u dobroj organizaciji moraju biti
besprijekorni i sa to manje konflikata. Lina odgovornost mora biti prihvaena kao osnov poslovne
kulture. Kao to su svi problemi menadera unutra tako su i svi rezultati dolaze izvana.
Rezultat dobrog poslovanja je zadovoljan kupac robe ili usluge. Unutar preduzea pak postoje samo
trokovi, problemi s ljudima, materijalima, energentima, prostorom, zastojima i sl, a cilj je da
vani budu zadovoljni kupci.
Potpuni menaderi su oni menaderi koji razumiju i znaju primjeniti naprijed navedena naela i koji
postupaju rukovodei se njima, a da pri tom i te kako znaju upravljati ljudskim resursima.

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

Ispravno kadrovsko popunjavanje vodi ka olakanju rukovoenja, a kadrovsko popunjavanje

zahtjeva pristup otvorenog sistema. Jasno je da se bez adekvatne nagrade ne moe dobiti kvalitetan
kadar. Kadrovska politika menadmenta moe se predstaviti kroz tri faze aktivnosti: utvrivanje
potreba, pronalaenje i prijem kadrova.

3.1.

UTVRIVANJE POTREBE ZA KADROVIMA

Kao prva faza kadrovske popune je utvrivanje potreba organizacije. To je planska aktivnost, kojoj
prethode ciljne planske aktivnosti. Menadment treba da utvrdi: Koji poslovi se moraju obaviti da bi
se ostvarili ciljevi kompanije? Kakve su sposobnosti potrebne da se obave ti poslovi? Koliko
izvrilaca tih poslova je potrebno?
Na primjer: Kompanija za izradu plastinih proizvoda zadala je sebi za cilj proizvodnju plastinih
upaljaa za cigarete. Do tada nije proizvodila neto slino, nego se bavila proizvodnjom vinilnih
4

vreica, aa za pakovanje jogurta i plastinih pepeljara...Menader zna da ima maine i ljude za

plastini dio proizvodnje, ali tako mora znati da mu za izvrenje zadatog cilja treba neko ko e to
sve organizirati, neko ko zna dizajnirati, proizvesti alate za izradu tijela upaljaa, puniti upaljae
plinom, montirati oprugu, kremen, toki i navlaku...
Dakle osnov za utvr ivanje pravilnih potreba za kadrovima je prethodno analizirana i postavljena
organizaciona struktura za ostvarenje cilja.

3.2.

PRONALAENJE KADROVA

(ovjek uvijek pronae ono to trai, dobro ili zlo, probleme ili rjeenja. - John M.Templeton)
Tek kada znamo ta nam treba, onda to moemo poeti i traiti! Ako traimo kadrove koje moemo
dobiti uz krau strunu obuku odnosno prekvalifikaciju svojih radnika, onda emo to uinitunutra,
u kompaniji. Ako takva mogunost ne postoji, onda emo kadrove traiti vani, to jest raspisat
emo oglas da traimo kadrove, sa tano specificiranim uslovima za svako radno mjesto. Pored
raspisanog oglasa u javnim glasilima, poeljno je kontaktirati agencije za zapoljavanje, kole...
Koritenje internih ljudi je pogodno i ima prednosti zbog toga to se radi o ljudima koji su navikli
na radnu sredinu, na komunikaciju sa tom radnom sredinom, a i kao nain napredovanja ljudi u toj
radnoj sredini. Nedostaci su ovog naina rjeavanja kadrovske politike kompanije, uahurenje,
presti meu zaposlenima, kvarenje komunikacijskih relacija...jer obino ima vie pretendenata za
neke nove, lake ili bolje plaene poslove.
Kada je rije o novim ljudima izvana, ima prednosti jer dolazi takozvana svjea krv, sa novim
idejama, ljudi koji se nisu dokazali pa se ele dokazati, napredovati svojim radom i sl. Ipak, prema
njima se zna javiti otpor postojeih zaposlenika, i zna se smanjiti njihova motiviranost za dalji rad, u
smislu: Mogao sam ja to raditi, ta mu je ovaj trebao?.

3.3.

PRIJEM I IZBOR KADROVA

(Razum moe zamijeniti gotovo svaki stupanj obrazovanja, ali obrazovanje ne moe zamijeniti
razum. - Schopenhauer)
Nakon to su se prijavili ljudi na oglas ili natjeaj za popunjavanje radnog mjesta mora se izvriti
izbor izmeu svih prijavljenih. Svrha toga je da se doe do onog najadekvatnijeg, to jest najboljeg
kadra za odreeno radno mjesto. Dvije su poznatije metode za izbor i poreenje i to metoda
intervjua i metoda testiranja.
Metoda intervjua ima neke prednosti, jer prilikom intervjua osim to ponudimo kandidatu
informacije o poslu koji bi trebao obavljati dobiemo informacije o kadidatu. Dvije su osnovne vrste
intervjua. Kontrolisani intervju ima pripremljena pitanja na koja se trae kratki odgovori. Drugi,
nekonstrolisani intervju nema pripremljena pitanja, a ona su provokativna i na njih kandidat daje
duge obrazlaue odgovore. Ovaj drugi nain, nekontrolisani intervju, daje opsenije informacije o
5

kandidatu pod uslovom da se stalno postavljaju pitanja, a kod odgovora se dozvoljava kandidatu da
skree sa teme pitanja.
Metoda testiranja e pruiti informacije o sposobnostima kandidata i njegovim karakteristikama.
Ali testovi prije svega moraju biti valjani, moraju se prethodno testirati da bi se garantovalo da e
dati informacije koje su kljune za sagledavanje karakteristika kandidata za odreeni posao. Osim
to moraju biti valjani testovi moraju biti i pouzdani. Kako emo znati je li test pouzdan? Tako to
e kandidat dobiti priblino iste rezultate na svakom dijelu testa. Nepouzdan test daje drastine
razlike u rezultatima istog kandidata. Postoji nekoliko vrsta testova: test uspjeha, test inteligencije,
test sklonosti, test vjetine, test linosti.
Nakon intervjua ili testiranja vrijeme je da se izabere budui menader. Najee traena
kvalifikacija dobrog menadera nije prevashodno diploma ili da je bio najbolji radnik. Bolji je
menader koji ima analitike sposobnosti i zna rjeavati konkretne zadatke. Menader mora biti
sposoban identificirati problem, analizirati ga i ponuditi rjeenje.
Menader mora eljeti upravljati ljudima i timovima na ostvarenju cilja kompanije, mora imati
komunikacijeske sposobnosti uz sve ono to sa tim sposobnostima ide. Tu se moraju pomenuti
poslovna kultura za komuniciranje sa sposobnou sluanja, ali i osjeaja i razumijevanjem za ono
to slua. Menader mora biti poten kada je u pitanju novac, mora imati svoj integritet u tom smislu
koji ne smije dovesti u pitanje. Mora biti poten u odnosu sa ljudima i otvoren do kraja u
komunikaciji s ljudima. Na osnovu svih prikupljenih informacija o prijavljenim kandidatima
izvriemo izbor najpogodnijeg kandidata za odreeno mjesto. A moemo u skladu sa Peterovim
naelom vrednovati dobre i loe strane pojedinca pa prema njemu iskonstruisati novo radno mjesto.
Jer menader tei da napreduje do svog nivoa sposobnosti, a ako naslijedi neki poloaj, a nije
sposoban da to obavlja onda postaje usko grlo kompanije.

3.4.

OBUKA KADROVA

Cilj obuavanja radnika ili pripremanja menadera je da se razviju vjetine koje su potrebne za
uspjenije obavljanje datog posla. Ako bi obuku predstavili krivom u zavisnosti od vremena
provedenog na obuci, utvrdili bi da ne mora duina trajanje obuke biti u pravcu razvoja vjetine.
Utjecaj na krivu uenja ima motiviranost onoga ko se obuava. Kao i kod svakog posla i kod uenja
je bitna motivacija.
Najee se obuka vri uz rad. Praktina obuka i jeste najbolji vid obuke, s tim to je u tom sluaju
vanije da se ui nego sama proizvodnja. Na uenje bi se negativno odrazilo kad bi se potivala
norma u vrijeme obuavanja.
Da se ne bi remetio proizvodni proces obuavanje uz rad se moe izmjestiti van proizvodnje gdje se
pripremi sve isto kao u realnoj proizvodnji, ali se pri tom ne mora postizati rezultat. To je obuka
izvan organizacije i praktinija je nego obuka uz rad.
I trei nain obuavanja kadrova je u specijaliziranim ustanovama. Kompanija alje svoje kadrove
na obuku uz naknadu tim ustanovama. Ovaj vid obuke je ponajbolji jer ne iziskuje posebna ulaganja
kakva su potrebna kod obuke uz rad ili u vlastitim centrima za obuavanje.
6

3.5.

PRIPREMA BUDUIH MENADERA

Sposobnosti menadera, za kvalitetne rezultate njegova rada, je potrebno zaokruiti u jednu cjelinu.
Postoje menaderi koji napreduju, a imamo i sasvim svjee mlade menadere. Oba ova menadera
je potrebno pripremiti na izazove kojima e se susretati i koje e morati brzo i efikasno rjeavati radi
postizanja cilja.
Nekoliko je naina obuavanja ili adekvatnije je rei pripremanja menadera. Ne moe se menader
obuiti jer jednostavno nema recepta za obuku menadera. Postoje naznake kako ta rjeavati,
ali u datom momentu problem se rjeava menaderkim sposobnostima, a ne receptom. Mentorski
sistem pripremanja menadera je sistem u kojemu se menaderu, bilo mladom ili napredujuem,
dodjeljuje mentor, iskusniji kolega koji e ga voditi kroz proces usavravanja. Najadekvatniji nain
da se neto naui je, kao kod radnika, da se to istovremeno i radi, a kad zapne da se pomou
savjeta iskusnijih menadera problem rijei. Za menadera na srednjem nivou je vano da razumije i
bude pripremljen za iroke pojmove menadmenta. Zbog toga se menaderi srednjeg nivoa alju na
pripreme u specijalizirane organizacije za tu namjenu. Menaderi vieg ili najvieg nivoa pripremaju
se na nain da steknu sposobnost najireg sagledavanja stanja i sticanje utiska o problemu kao
najiroj cjelini.

3.6.

OCJENJIVANJE USPJEHA RADNIKA

Kako bi znali da li ovjek dobro obavlja svoj posao, mora se vriti ocjenjivanje uspjenosti
obavljanja posla. Kvalitet metoda ocjenjivanja je vaan da se stekne maksimalno pravilna slika
stanja uspjenosti obavljenog posla.
Neformalno ocjenjivanje je nepouzdano i neorganizirano to jest bez nekog razraenog sistema, te
esto vodi u procjenu, a ne ocjenu. A procjene, dakako, esto budu pogrene i daju izoblienu
konanu sliku, posebno ako nisu sistematski odraene.
Formalno ocjenjivanje je pouzdanije jer je zasnovano na standardnoj proceduri i vodi ka
kvalitetnijem ocjenjivanju. Formalnom ocjenjivanju prethode predranje odreivanja kriterija
ocjenjivanja. Zatim nakon praenja obavljanja posla po datim kriterijima se donosi odgovarajua
ocjena. Prema ve utvrenim pravilima o nagraivanju kao motivacionom faktoru, nakon
ocjenjivanja, a u skladu sa usvojenom ocjenom vri se nagraivanje ocjenjenog radnika.
Kod sagledavanja uspjeha menadera je drugaije. Menader nema normu, nema broj komada
proizveden u vremenu, i zato je nain ocjenjivanja menaderskih uspjeha drugaiji.

3.7.

PROCJENA USPJEHA MENADERA

Tradicionalno opisnom metodom moe se procijeniti uspjenost menaderskog rada. U tu opisnu

metodu spada desetak karakteristika koje se mogu ocijeniti i iz toga proizvesti konana ocjena, Te
karakteristike su uobiajeno: sposobnost saradnje s ljudima; liderske sposobnosti; marljivost;
strunost; inicijativa; urednost; tanost...
Ukoliko je ocjenjivanje opisnom metodom do kraja objektivno, to je teko postii, dobie se i
objektivna ocjena. Dakle od objektivnosti ocjenjivanja zavisi objektivnost ocjene. I druga bitna
napomena je da menader moe imati dosta visoku opisnu ocjenu, a da kompanija nema dobre
rezultate. Dakle tu neto ne tima. Zbog toga je menadera bolje ocjenjivati pomou verifikovanih
ciljeva.
Ciljevi diktiraju potrebe za organizovanjem. U organizovanju se zavisno od zajednikog cilja
diktiraju pojedinani ciljevi. Ako svako ostvari pojedinani cilj kao dio konanog cilja, konani cilj
je neizbjean. Verificiranje ciljeva i ostvarivanje rezultata po tim ciljevima moe se ocijeniti. Dakle
ovom metodom ocjenjivanja se doznaje da li menaderi imaju uspostavljene i pravilno postavljene
ciljeve i da li ih realiziraju u datom vremenu. Tako ciljevi menadera ustvari postaju norma
radnika. Ako je cilj pravilno postavljen i u datom vremenu ostvaren, menader je uspjean.
Neuspjean menader nepravilno postavlja ciljeve, a onda ih naravno, ne moe ni dostii.
Verificaranje ciljeva je pojednostavljen metod ocjenjivanja menadera i dovodi do tri vrste ocjena i
to sveobuhvatna ocjena, periodina ocjena prema napredovanju i stalno posmatranje.
Formalnu sveobuhvatnu ocjenu treba stalno dopunjavati ocjenama o napredovanju i periodinim
ocjenama.
U svakom sluaju, praksa da se menaderi ne ocjenjuju ne smije se nastaviti jer vodi u neizvjesnost
i nekontrolisano kretanje menadmenta kompanije.

3.8.

NAKNADE ZAPOSLENIKA

(Tko ima ''zato'' radi kojeg ivi, moe se nositi gotovo s bilo kojim ''kako''. - Friedrich Nietzsche)
Naknade za rad u svakoj kompaniji su troak te kompanije i moraju biti odreene. One moraju biti
takve da privlae ljude u kompaniju, da zadre privuene ljude i da motiviraju ljude za to bolje
rezultate. Naknada nije jedini, ali jeste najvaniji motivator radnika.
Visina naknade nije odreena. Odreen je zakonskim aktima iznos naknade za rad jednog radnika,
ispod kojeg kompanija ne moe ii. Nekoliko je zaklonskih akata koji definiu minimalne naknade
za rad radnika, i menadment kompanije mora s njima raunati. Treba istai Zakon o socijalnoj
zatiti i zakon o penzionom i zdravstvenom osiguranju.
8

3.8.1. NAKNADE RADNICIMA

Za naknade radnicima u kompaniji se utvruju pravila o vrednovanju svakog posla koji se obavlja.
Mnogo je faktora koji utiu na vrijednost nekog posla. Uslovi rada, teina posla i slini faktori e
odrediti raspone i poreenja naknada. Razumljivo najlaki i najmanje vani poslovi e imati
najmanju naknadu, ali ni ona ne smije ii ispod zakonom odreenog minimuma. U odnosu na tu
naknadu mogu se odrediti koeficijenti razlika i poreenja ostalih poslova i zadataka i na taj nain
utvrditi pravila o naknadama.
Pored pravila o naknadama utvruju se i motivacioni odnosno podsticajni faktori - stimulacije.
Stimulacije nedvojbeno imaju svoju efikasnost. Bolji radnik dobiva veu naknadu i zatim nastaje
natjecateljski duh rada u kompaniji. Smatra se da je psiholoki motivaciono bolje davati manje, a
ee stimulacije, nego vee, a periodino rjee.
3.8.2. NAKNADE MENADERIMA
(Svako ima jednake mogunosti da bude onoliko velik koliko to eli. - Jeremy Collier)
Kao to je poglavlju o procjenjivanju uspjeha menadera vidljivo, menaderski rad je vrlo teko
izmjeriti. Ipak menaderi se, kao i radnici, moraju privlaiti u kompaniju. Naknada za rad
menadera je motivacioni faktor dolaska dobrog menadera u kompaniju. Tako je i zadravanje
dobrog menadera da ne ode u drugu kompaniju je vano. Bitnu ulogu u tome ima naknada koja
mora biti dobra i stimulativna za menadere. Razlike u naknadama menadera u nivoima
menadmenta mogu se, prema Mahoney,2 procijeniti prouavanjem hijerarhijske strukture u
organizaciji. Na slici se moe vidjeti hijerarhija naknade menaderima prema istraivanjima
Thomasa Mahoneya:
Glavni izvrni direktor

+50%
(primj.2.800)

Podpredsjednici

+ 30 do 40 %
(primj.1.850)

U svakom sluaju ostvarenje konanih ciljeva kompanije e dati konanu procjenu uspjenosti
menadera i time procjenu vrijednosti menadera te pravilnost njegove naknade.

Menaderi srednjeg
nivoa

+ 30 do 40 %
(primj.1.350)

Menaderi prvog nivoa

Visina naknade
(primj.1.000)

U svakom sluaju ostvarenje konanih ciljeva kompanije e dati konanu procjenu uspjenosti
menadera i time procjenu vrijednosti menadera te pravilnost njegove naknade.

3.9.

LJUDSKI
POTENCIJAL JE KAPITAL ORGANIZACIJE

Svako, iole sposoban ko razmilja o organizovanju kompanije, svjestan je da bez ljudi nema
kompanije, a bez dobre atmosfere u kompaniji nema dobre kompanije. Dakle radnici i menaderi su
sr svake kompanije, a kvalitet odnosa unutar kompanije je sr kvaliteta kompanije
To je poseban kapital, posebno sredstvo rada kompanije. Do sada niko nije uspio odrediti
materijalnu vrijednost ljudi u kompaniji, ali je injenica da su oni najvrijednija svojina kompanije.
Oni nisu svojina kao to je maina, kamion, ili zgrada kompanije, jer su slobodni da odu kada god to
ele, ali ako su kvalitetni, odani, marljivi, poteni i uz to sve dobro nagraeni, oni nee otii, ostae
svojina kompanije kao najvei kapital te kompanije.

10

4. ZAKLJUAK

Menadment se bavi ljudima. To je drutvena funkcija na organizovanju ljudi radi proizvodnje

opeg dobra i boljeg ivljenja. Menader treba da pomogne ljudima da radi ostvarenja cilja, svoje
sposobnosti i znanja uine djelotvornima, a svoje nesposobnosti i neznanja nevanima. Menader
pri tome ne smije zaboraviti u kojoj sredini obavlja taj sloeni posao, kojoj kulturi pripada ovjek
kojeg organizuje. Dobar menader e ljudima izloiti krajnji cilj i sutinu onoga to dostizanje
krajnjeg cilja donosi ljudima.
Menader e raditi na usavravanju, svakodnevno. Nee usavravati samo sebe, usavravae i sve
ostale ljude koji izvravaju postavljene zadatke. Usavravanjem ljudi se postie vie za krae
vrijeme.
Skraivanje vremena za postizanje istog rezultata, smanjuje trokove dostignutog rezultata.
Ljudi - radnici su najvea vrijednost svake kompanije, i ona se ne moe iskazati novanom
brojkom, kao vrijednost traktora ili visoke pei. Ali zato svakom menaderu u svako doba mora biti
prisutna injenica da traktor ne ide bez traktoriste niti visoka pe radi bez posluivanja itavog tima
vrijednih i tekim uslovima izloenih radnika.
U komunikaciji sa ljudima menader mora znati cijeniti ovjeka, mora znati sluati ta ovjek
govori, mora znati kada i kako komunicirati radnikom kao sebi ravnim, a kada i kako otpustiti onoga
koji ne zasluuje da bude u kompaniji.
Menadment mora organizovano i planski mjeriti rad radnika, adekvatno ga nagraivati u skladu
sa ocjenom rada i tako stimulirati za bolje i vie. Dobie, zauzvrat, odanog i marljivog ovjeka, sa
kojim e zajedno ostvariti zacrtane ciljeve kompanije.
11

A na kraju, pravilan odnos prema ovjeku, pravilno definisanje realnih ciljeva i njihovo dostizanje,
ocijenie kvalitet i sposobnosti svakog menadera!
Na vrhu ima mjesta koliko vam srce eli, ali nema mjesta za sjedenje. Mary C.Crowley

5. LITERATURA

Zoran Maljkovi, 100 zlatnih mudrih izreka, Moja knjiga, Sarajevo, 2004.

Prof.dr. eljko Baro, Osnovi menadmenta, Banjaluka, 2005.

www.hr.wikipedia.or
www.itbusiness.ba
www.unsa.ba

12