ENGENHARIA MECATRNICA

Aula: INDICADORES DA QUALIDADE

Engenharia da Qualidade e
Normalizao
Prof. Enildo Dias

CONTEUDO

Indicadores de Qualidade
Indicadores da qualidade
Indicadores de produtividade
A medida do Overall Equipment Effectiveness
(OEE) - Eficincia Geral de Equipamento

Lean Manufacturing
Conceitos e Aplicabilidade
5s Base e Estrutura do Lean
Desperdicios
Ferramentas do Lean

Fonte: quality

INDICADORES DA QUALIDADE

FORMAS / SISTEMAS DE GESTO

LEAN MANUFACTURING (MANUFATURA ENXUTA)

TPM(OEE)
SEIS SIGMA
ISO

Fonte: quality

INDICADORES DA PRODUO

INDICADORES
DA QUALIDADE
PPM-PARTE POR MILHO
CNQ-CUSTO DA NO QUALIDADE
RNC
8D

Fonte: Quality

DASHBOARD1-INDICADORES PPM E CNQ

(CUSTO DA NO QUALIDADE)
Esta Dashboard mostra seus grficos ms a ms por uma barra de
rolagem utilizando a mesma planilha. Alm do grfico de CNQ e
PPM mensal (no cando esquerdo da imagem) tambm mostra os top
15 CNQ e PPM em curva ABC junto com seus valores (ao centro da
imagem) e no canto direito o histrico ms a ms dos resultados.
Na parte superior tem a mdia de PPM do ms, o total de CNQ do
ms, a meta de PPM, o PPM acumulado e o CNQ acumulado.

Ela j vem programada para controle de 29 itens. Os valores de PPM

e CNQ de cada item devem ser colocados manualmente ou podem
criar uma nova planilha na prpria Dashboard onde podero colocar
colunas para os defeitos e valores de cada item que iro gerar o
PPM e CNQ final de cada um deles.

Fonte: quality

DASHBOARD 1-INDICADORES PPM E CNQ

(CUSTO DA NO QUALIDADE)

Fonte: quality

DASHBOARD2-AVALIAO DE FORNECEDORES

Indicador completo para monitoramento da performance dos

fornecedores da empresa.

Este indicador perfeito para empresas que so certificadas

com a ISO TS 16001, ou para as que querem ter um
monitoramento mais efetivo, pois trabalha com ndices
completos para monitoramento:
- ndice de Qualidade do Produto
- ndice de Qualidade de Entrega
- Paradas de linha no cliente
- ndice de Qualidade do Sistema
- ndice de Qualidade de Assistncia
- PPM
- ndice de Qualidade do Fornecedor, etc

Fonte: Quality

DASHBOARD2-AVALIAO DE FORNECEDORES

Fonte: Quality

DASHBOARD2-AVALIAO DE FORNECEDORES

Fonte: Quality

DASHBOARD3-HISTRICO ANUAL DA QUALIDADE

indicador que mostrar em um painel ano a ano a performance

dos indicadores da qualidade.

uma tima planilhas para as empresas divulgarem internamente

a performance que vem se obtendo ms a ms e ano a ano.
Os ndices monitorados nesta Dashboard so:
- PPM Interno
- PPM Externo
- CNQ
- RNC Externa
Estes quatro so padro da planilha, mas nada impede que cada um
utilize para qual indicador desejar. Como produo, indce de
entrega, etc

Fonte: Quality

DASHBOARD3-HISTRICO ANUAL DA QUALIDADE

Fonte: Quality

DASHBOARD4-INDICADOR SEMESTRAL DA QUALIDADE

Indicador
til para levantamento de dados a mdio prazo.
Nota: Apesar dos indicadores serem elaborados com foco na
qualidade, pode perfeitamente serem modificados para a sua
necessidade.
Por exemplo
MTTR(Mean Time To Repair)-Tempo mdio para reparo
MTBF(Mean Time Between Failures)-Tempo mdio entre as falhas
OEE-Eficiencia Global do equipamento
Ao todo so controlado 8 ndices Internos e externos. So eles:

Internos
- PPM Interno
- Alertas internos
- CNQ
- RNC Interna
Externos
- PPM Externo
- CNQ Externo
- Devolues
- RNC Externa

Fonte: Quality

DASHBOARD4-INDICADOR SEMESTRAL DA QUALIDADE

Fonte: Quality

RNC- RELATRIO DE NO CONFORMIDADE

Auditor

Responsvel pela
No conformidade

Auditor ou coordenador
da qualidade

Fonte: Totalqualidade

RNC- RELATRIO DE NO CONFORMIDADE

RNC-Mal
redigida

RNC Redigida
adequadamente

Fonte: Totalqualidade

RNC- RELATRIO DE NO CONFORMIDADE

Itens a serem preenchidos pelo Auditor no momento de redigir uma no
conformidade.
Organizao auditada
Processo auditado
Data da emisso da no conformidade
Momento da observao da no conformidade: auditoria interna, auditoria
externa, visita de campo, relato de colaborador, indicador fora da meta, etc.

Graduao da no conformidade: Maior ou menor(prximo slide).

Requisito no conforme: poder ser um requisito normativo, legal, contratual
ou de algum procedimento da organizao. Eu sugiro que nessa etapa voc
escreva no s o nmero, mas tambm o requisito por extenso, isso facilitar o
entendimento e a tomada de aes futuras.
A evidncia objetiva: Quais so as provas que foram verificadas e que
apresentam desacordo com o requisito avaliado.
Fonte: Totalqualidade

RNC-MAIORES(FALAHAS SISTEMICAS) E MENORES

No conformidades maiores referem-se a falhas sistmicas no SGQ, em
geral, quando um requisito inteiro da norma no atendido.
Exemplo: no existncia de um processo de verificao, anlise e registros de
equipamentos de monitoramento e medio, ou se todos os equipamentos de
monitoramento e medio no possuem identificao de seu estado de verificao e
registros mantidos.
Outro exemplo, quando no so armazenados nenhum registro de competncia de
colaboradores, no existe processo sistemtico para contratao de acordo com
competncias pr - estabelecidas.

Outro exemplo: Quando falhas existirem nos produtos que esto para ser
entregues aos clientes, ou quando uma no conformidade coloca em risco a vida
de pessoas ou tem alto potencial de causar impacto ambiental.
Em geral, quando existirem no conformidades maiores a necessidade de
auditoria de follow-up (acompanhamento) ser necessria para acompanhar
a implementao das aes corretivas e preventivas.
No conformidades menores so falhas pontuais, quando, por exemplo,
um nico equipamento de monitoramento e medio no est com a
identificao do seu estado de calibrao ou quando registros de
competncia de um determinado colaborador no esto arquivados.
Fonte: Totalqualidade

RNC-OUTROS INDICADORES DE PRODUO

Outros itens a serem depois preenchidos pelo auditado numa fase posterior:
Responsvel pela no conformidade

Correo
Ao Corretiva

Finalmente o Auditor ou Coordenador da Qualidade completariam com

Status da Implementao e Verificao da Eficcia das Aes Corretivas

Fonte: Totalqualidade

FERRAMENTA 8D-SOLUES DE PROBLEMAS

A metodologia 8D uma das melhores maneiras de se resolver uma No

Conformidade, e embora seja uma forma um tanto complexa de trat-las, faz
com que a gente aprenda muito sobre cada problema abordado.
Conhecida tambm como MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas) e outros nomes, a metodologia 8D, cujo nome se origina do
ingls 8 DO - ou seja, 8 aes na verdade uma forma sistemtica de
aplicao de vrias ferramentas da Qualidade. Ela complementa e integra
essas ferramentas, potencializando seu alcance.
Para utilizar e aplicar a metodologia, necessita treinamento adequado.

Fonte: Totalqualidade

FERRAMENTA 8D-SOLUES DE PROBLEMAS

Vamos conhecer agora o processo das oito aes:

1 Formar uma equipe: Primeira e importante ao do processo, a formao da equipe que ir

tratar o problema deve levar em conta as competncias necessrias em cada caso. Essas pessoas
vo usar seus conhecimentos para encontrar a causa e a soluo mais adequada para uma
No Conformidade. Como os problemas no so iguais, a equipe que vai tratar de cada um tambm
no precisa ser sempre a mesma. No esquea de definir um lder para conduzir o processo!
2 Descrever o problema: Do qu afinal estamos falando? importante que toda a equipe
tenha um bom entendimento sobre o problema tratado, onde ocorreu, como se manifestou,
qual o tamanho do estrago... Toda informao bem vinda nessa hora, e s depois que no houver mais
dvidas sobre o que ocorreu ou est ocorrendo que vamos passar para o prximo passo.
3 Ao imediata: Claro que ningum quer conviver com um problema... Mas a soluo definitiva
dele pode levar algum tempo. Por isso, nesse momento devem ser tomadas aes de conteno
ou correo, que vo proteger os interessados (processo ou cliente) dos efeitos do
problema. como um torniquete, que funciona para estancar um sangramento, mas no a soluo
definitiva para o ferimento. Fique atento durante essa fase, pois ela pode at dar pistas da soluo
definitiva! Portanto, o monitoramento das aes imediatas muito importante.
4 Procurar as causas: Aqui comea o trabalho investigativo. Cada provvel causa deve ser
analisada, at que entrem num consenso sobre qual a mais provvel, a causa raiz do
problema. uma fase em que todos aprendem muito sobre os mecanismos das causas, e todas as
sugestes devem ser consideradas. Cada membro da equipe contribui com sua viso do problema e
possveis aes corretivas podem ser identificadas. Uma delas ser a arma eficaz para matar o
problema!
Fonte: Totalqualidade

FERRAMENTA 8D-SOLUES DE PROBLEMAS

5 Verificar as aes corretivas: As melhores aes corretivas propostas no passo
4 devem ser testadas na prtica para confirmar se resolvem o problema sem trazer
consequncias inesperadas ou indesejadas, como um custo elevado no processo, criao de um
gargalo, etc... Se for preciso, voltamos prancheta e refazemos o passo 4.

6 Implementar aes corretivas: Definidas as aes que realmente eliminam o

problema, hora de implement-las de forma permanente. aqui que a soluo
oficializada. Para garantir, convm acompanhar o desempenho do processo por mais um
tempo e estabelecer os controles necessrios para garantir sua eficcia.

7 Prevenir reincidncias: Quando um problema solucionado consequentemente

ocorrem mudanas na rotina. Se essas mudanas no forem bem tratadas, corremos o
risco de ter nosso velho amigo aparecendo de novo... Aqui o momento de mudar
procedimentos, especificaes e ITs, fazer treinamentos para fixar a nova
forma adotada de trabalho, conscientizar os envolvidos.

8 Comemorar!!! Pensa que brincadeira? A ao final do processo 8D realmente

essa, afinal tanto trabalho deve ser reconhecido! Felicitar a equipe funo do lder e
dos superiores, e o resultado obtido deve ser divulgado a todos. Isso incentiva as pessoas a
participarem de futuros processos e dissemina o conhecimento na organizao.

Fonte: Total qualidade

EXEMPLO-FERRAMENTA 8D-SOLUES DE PROBLEMAS

Fonte: Total qualidade

INDICADORES DA PRODUO

INDICADORES
DA PRODUO

Fonte: Quality

DASHBOARD5-INDICADOR MENSAL DA PRODUO

Este um indicador de desempenho da

produo.
Ao todo so controlados 4 ndices nesta Dashboard:
- Desempenho dirio (Mostra graficamente o dia a dia da
produo);
- Produo total por turno;
- Porcentagem de cada turno em relao a produo total e
- Eficincia mensal dos turnos

Fonte: Quality

DASHBOARD5-INDICADOR MENSAL DA PRODUO

Fonte: Quality

OEE - INDICADOR DE PRODUO

OEE- OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

EFICCIA TOTAL DO EQUIPAMENTO
INDICADOR DE MANUTENO (GERENCIAMENTO) DA
PRODUTIVIDADE TOTAL (TPM) QUE MEDE O GRAU DE
EFICCIA NO USO DE UM EQUIPAMENTO.
A OEE CALCULADA A PARTIR DA MULTIPLICAO DOS VALORES DAS SEGUINTES TAXAS:

TAXA DE DISPONIBILIDADE, QUE MEDE AS PARADAS CAUSADAS POR FALHAS NOS

EQUIPAMENTOS E POR AJUSTES ,PERCENTUALAMENTE AO TEMPO PROGRAMADO.
TAXA DE DESEMPENHO, QUE MEDE AS PARADAS RELATIVAS `A VELOCIDADE DE OPERAO,
O FUNCIONAMENTO EM VELOCIDADES MAIS BAIXAS DO QUE A DETERMINADA E PEQUENAS
PARADAS DE ALGUNS SEGUNDOS.
TAXA DE QUALIDADE, QUE REPRESENTA AS PERDAS GERADAS POR REFUGO E RETRABALHO,
PERCENTUALMENTE AO TOTAL DE ITENS PRODUZIDOS.

OEE = DISPONIBILIDADE X DESEMPENHO X QUALIDADE

Exemplo:Se a taxa de disponibilidadeA

OEE CALCULADA A PARTIR DA
MULTIPLICAO DOS VALORES DAS
SEGUINTES TAXAS:
Fonte: Lean 6 sigma -Werkema

OEE EFICIENCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

Exemplo: Se a taxa de disponibilidade de 93%,a taxa de

desempenho 98% e a taxa de qualidade igual a 96% ento
a OEE ?

OEE = 0,93 x 0,98 x 0,96= 0,875 ou 87,5%

Fonte: Lean 6 sigma -Werkema

OEE EXEMPLO DE CLCULO

Fonte: Org e gerencia da Manuteno-Valdir Cardoso de Souza

OEE - INDICADOR DE PRODUO

Fonte: Org e gerencia da Manuteno-Valdir Cardoso de Souza

DIVERSOS
OUTRAS PLANILHAS
http://www.projetoqualidade.com/planilhas.html

Planilha - Registro de inspeo

Planilha - Indicador de Aes Corretivas e
Preventivas
Matriz de Priorizao SETFI (similar ao GUT)
Planilha - Ata de Reunio
Planilha - Grfico de CNQ (Custo da No
Qualidade)
Planilha - Indicador de Devolues
Planilha - Desempenho da Linha de Produo
Indicador PPM Externo x Curva ABC
Indicador Interno da Qualidade - PPM
Indicador Defeito x Custo
Formulrio de Planejamento Individual de
Treinamento
Anlise Crtica de Documentos
Indicador de Performance Entradas x Sadas
Formulrio Estudo de Causas especiais

Matriz Check List - Fechamento de 8D

Indicador Estatstico do RH
Matriz de Treinamento
Indicador Externo da Qualidade
Check List - Controle de Ferramental
Relatrio de Liberao Para Incio de
Produo
Matriz de Versatilidade
Planilha Carta de Cep - Mdias e Amplitudes
Matriz Cronograma para Auditorias
FSP - Formulrio para Soluo de Problemas
Formulrio de 8D (Masp)
Matriz de Priorizao - GUT
Questionrio de 5S
Matriz dos 5 porqus
Matriz de Plano de Ao 5w2h

LEAN MANUFACTURING-MANUFATURA ENXUTA

LEAN
MANUFACTURING

Fonte: Quality

LEAN MANUFACTURING-ORIGEM

Produo em massa :

MO
no
possuia
instruo p/ planejar o
trabalho.

Qto maior a produo

melhor.
Facil
de
fabricar
e
consertar .

Enga de
Mtodos :

tempo

STP :
-Reduo desperdicio (viso de
valor do cliente)e foco nos
processos de >valor .
-Alto
envolvimento
e
comprometimento das pessoas

LEAN MANUFACTURING-CARACTERSTICA/ORIGEM

As caractersticas fundamentais da manufatura enxuta:

Definio: Sistema de gesto de produo focada na eliminao de
desperdcio nas atividades que no agregam valor e baseada na
viso do cliente final.
Baseado na evoluo do STP
principalmente aps crise do
petrleo de 1973.
Bibliograf Ocidental- A mquina
que mudou o mundo-(5princpios)
Nesta poca, o engenheiro chefe da
Toyota Motor Company, Taiichi
Ohno, j estava desenvolvendo o
Sistema Toyota de Produo

LEAN MANUFACTURING-OS 5 PRINCPIOS

Significa colocar um fluxo no processo de manufatura, os

equipamentos ou processos so dispostos em clula permitindo
operar e supervisionar vrios processos, melhorando a
produtividade.

Filosofia
do
Modelo
Toyota

Os 5 princpios do Lean.
1. Valor-determinar precisamente o valor por produto
especifico.
2. Cadeia de valor- identificar a cadeia de valor para cada
produto. Mapeamento e analise de aes(3 tarefas
gerenciais). Aliana fornec.
A-Soluo problemas(concepo ao lanamento)
B-Gerenciamento da Info(pedido a entrega)
C-Transf fisica (MP ao prod. Acabado)
3. Fluxo-Fazer fluxo sem interrupes (foco produto, s/
acum.,TRF-troca de ferramenta)
4.
Sistema puxado-Deixar cliente puxar e estabilizar a
demanda.
5. Perfeio-Circulo vicioso dos 4 anteriores

ESTRUTURA DA PRODUO LEAN MANUFACTURING

CONCEITO DE MUDA E VALOR NO LEAN MANUFACTURING

Agregador de valor(5/95) = 5% e os 8 tipos de desperdcio/muda= 95%.

Muda (oposto de valor) versus Lean.

Lean
Versus
Muda

BASE DA ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Estabilidade

Padronizao

Os Pilares do STP estabelecem

processos estveis envolvendo os 4Ms
(mo de obra, mquina, material e
mtodo) para produzir produtos com
qualidade que satisfao aos requisitos
do cliente, auxiliado pelo sistemas
5S,TPM(OEE), Heijunka (nivelamento de
produo).
A padronizao o mtodo usado para
indicar os procedimentos para execuo
das tarefas de um processo, de modo
que
os
resultados
possam
ser
alcanados e mantidos , sendo factvel
de melhorias continuas( Kaizen) .

ESTRUTURA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

TPM

(Total
Productive
Maintenance/
Management)

8PILARES-objetivo garantir que os

equipamentos
de
um
processo
produtivo sejam sempre capazes de
executar as tarefas necessrias de
modo a no interromper a produo
tendo o envolvimento de todos os
membros da equipe.
TOTAL envolvimento de todos (
operadores at alta administrao)
Produtividade total do equipamentoeliminao das 6 grandes perdas:
pequenas
paradas,
perdas
de
velocidade, quebras, refugo, retrabalho
e tempo de setup.
focaliza o ciclo total do equipamento.
PRODUTIVA- produo eficiente
MANUTENO- Manter os processos
confiveis e produo contnua

TPM

Fonte: Org e gerencia da Manuteno-Valdir Cardoso de Souza

TPM

Fonte: Org e gerencia da Manuteno-Valdir Cardoso de Souza

PILARES(JIT E KANBAN)

Just in Time
(JIT)

KANBAN

Significa produzir o item necessrio na hora

necessria na quantidade esperada ,qualquer
outra coisa acarreta em muda/desperdcio.
Regras:
Produzir somente o que o cliente tenha feito
pedido,
Nivelar a demanda mantendo um fluxo
contnuo (evitar picos de trabalho)
Utilizar as ferramentas visuais de indicao
de necessidade do cliente (Kanban).
Maximizar a flexibilidade de pessoas e
mquinas
Componentes do JIT: Produo puxada,
Heijunka (nivelamento de produo)e Kanban

Kanban um termo
japons que
significa sinal usado como controle
visual para que fornea as informaes
necessrias para controlar um sistema
puxado permitindo que um produto seja
fabricado ou um item seja retirado
somente quando um carto Kanban
assim o determinar.

PILARES DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Heijunka
(nivelamento de produo)

Produo em massa x
Lean

Procurar a estabilidade e evitar as

flutuaes no fluxo do produto (mura
ou falta de regularidade ) deve se
misturar os modelos a serem
produzidos, mantendo a flutuao
da montagem final em zero.

No
nivelamento,
os
volumes
produzidos so feitos os menores
possveis, em contraste com a
produo em massa tradicional, em
que o maior considerado o melhor
(OHNO, 1997).

SMED-TROCA RAPIDA DE FERRAMENTA

Shigeo Shingo inventou o sistema SMED (Single-Minute Exchange of Die

ou Troca Rpida de Ferramentas- TRF) no qual o tempo de preparao de
mquinas deve ser completado em, no mximo, nove minutos e 59
segundos.

Setup podem ser divididos em dois grupos :

Setup interno So as atividades que ocorrem enquanto a mquina est
parada.
Setup externo- as operaes que podem ser realizadas com a mquina em
funcionamento. Este corresponde ao principal fator que deve ser
desenvolvido nas preparaes de equipamento ,pois no implica em perda
de tempo de produo. Mapear as atividades convertendo as de setup
externo para interno.

JIDOKA-PILAR DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Jidoka
Autonomia/ Equipos com
sabedoria humana

Termo criado pela Toyota que significa

autonomao.
Fornecer aos operadores e s mquinas
a habilidade de detectar quando uma
condio anormal ocorreu e interrompem
o trabalho.
Possibilita que as operaes, construam
a qualidade do produto em cada etapa do
processo e separa os homens das
mquinas para um trabalho mais
eficiente.
.Equipos com sabedoria humana
1. Verifica qualidade
2. Habil a parar quando houver
problema e alertas para estes
problemas
3. Integrado a mquina anterior e
posterior

HOSHIN-PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Melhoria Contnua

A filosofia Lean manufaturing, sugere a definio das estratgias de

melhorias que indicam dois caminhos Kaizen e PDCA ,que no so
excludentes. possvel, por exemplo, recorrer a uma estratgia e
depois passar para outra. O importante manter o foco no contnuo
monitoramento dos processos, atravs da utilizao do ciclo de
Deming (ciclo PDCA ou PDSA).
Melhoria
contnua

HOSHIN-PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Kaizen

Termo japons que significa melhoria

contnua, uma metodologia para o
alcance de melhorias rpidas que
consiste no emprego organizado do
senso comum e da criatividade para
aprimorar um processo indivial ou
fluxo de valor.

PDCA
Prope uma discplina cientfica
necessrias
para
a
pesquisa
,questionando como podemos fazer
determinda ao ou operao de
uma melhor forma criando um
ambiente participativo.
Mtodo de gesto enraizada na
cultura
Lean que promove a
utilizao de experiencia e do
comportamento atual em aes
primordiais do gestor para melhores
prticas do dia a dia.

P (Plan = Planejar): Estabelecer

metas e definir os mtodos .
D (Do = Executar): Tomar iniciativa,
treinar, implementar, executar o
planejado conforme as metas e
mtodos.
C (Check = Verificar): Verificar os
resultados.
A (Action = Agir): Fazer correes
se necessrio ou iniciar novo ciclo
de melhoria.

FIM

FIM

OBRIGADO!!!