Calidad en Una Empresa

Administracin General
Prof. Master Karla Alvarado

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Sesin 5
Calidad
Calidad
EVOLUCIN
Calidad
1. CALIDAD BASADA EN LA INSPECCIN
Es mecanismo interno de la organizacin. En los aos veinte, la calidad
se meda al finalizar la produccin, analizando la validez de los bienes o

servicios realizados.
Surge el trmino no conformidad, con el que se haca referencia a

aquellos productos, que, una vez finalizados, no resultaban vlidos para
el fin para el que se haban creado
Griful & Canela (2002). Gestin de la Calidad. Ediciones UPC
Calidad
2. CONTROL DE LA CALIDAD
Posteriormente, las necesidades derivadas de una enorme produccin
en masa requerida por la segunda guerra mundial originaron la creacin
del control estadstico de calidad.
Por ello surge la necesidad de
emplear herramientas como el muestreo o grficas de control. el

aseguramiento de la calidad se desplaz a la etapa de fabricacin de los
productos. Sin embargo, los resultados ni las recomendaciones se manejaban en la

toma de decisiones, por tanto no se reverta en la cadena de produccin
Calidad
2. CONTROL DE LA CALIDAD
Es mecanismo interno de la organizacin. El objetivo es
minimizar la produccin de unidades defectuosas

reduciendo el tiempo que transcurre entre la ocurrencia y
la deteccin de algn desajuste en el proceso de
fabricacin, as como la identificacin de las causas del
mismo a fin de evitar su repeticin.
Calidad
3. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Desde la dcada de los ochenta hasta la actualidad, los trabajos
desarrollados por autores como Deming, Juran o
Ishikawa han
posibilitado la creacin de la nueva cultura empresarial

La aparicin del concepto aseguramiento de calidad, pretende dar
confianza a los cliente respecto al producto final y a la manera en que

ste ha sido elaborado
Calidad
La calidad ha de venir determinada por las necesidades y expectativas del cliente y no
por necesidades internas de la propia organizacin. El mejor momento para asegurar
la calidad de los productos o servicios es durante el diseo de los mismos.
Ayuda a conocer los problemas que los productos de la empresa en cuestin
provocan a sus clientes cuando los utilizan, o por qu algunas personas utilizan
productos de la competencia, etc.
Calidad
Es por ello que, en la actualidad, el control de la calidad es una actividad
globalizadora, que incluye, no slo a todas las personas y procesos de una
cierta empresa, sino tambin a los proveedores y a los distribuidores.
Para ello es necesario, por un lado, actuar sobre los proveedores para
poder mejorar la calidad de los componentes no fabricados en la empresa

y, por otro, intentar que las expectativas de los clientes se introduzcan y
optimicen en la etapa de diseo y prototipo.
Calidad
4. GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
Las empresas toman conciencia de que la calidad es algo que
afecta a todos los departamentos.
La gestin basada en los principios TQM exige implantarlos en

todos los niveles y departamentos , es decir, en el conjunto de
la empresa
Calidad
Gurs Calidad
Gurs Calidad
1. Deming
Ciclo
que
propone
las
siguientes fases
en la solucin
de
cualquier
problema
Prat, Tort, Grima & Pozueta (1998). Control y mejora de la calidad. Ediciones UPC
Gurs Calidad
PLAN
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos y las polticas de la organizacin.
Incluye adems las siguientes actividades:

Medidas para determinar el nivel de cumplimiento de objetivos en un
momento dado
Definicin de equipo responsable de la mejora
Definicin de recursos para alcanzar objetivos
Gurs Calidad
DO
Implementar los procesos.
Ejecutar las tareas exactamente previstas en el
plan. Ejemplo: (puesta en prctica de las

modificaciones del producto o del proceso
Recolectar datos para la verificacin del
proceso.
Educar y entrenar al personal responsable de
la implementacin de la mejora
Gurs Calidad
check
ANLISIS DE DATOS
Realizar el seguimiento y la medicin de los

procesos y productos respecto a los requisitos
y los objetivos del producto e informar los
resultados
Se deben utilizar las 7 herramientas de la
calidad
Gurs Calidad
ACT
Tomar acciones para evitar repeticin de desvos y para mejorar
continuamente el desempeo de los procesos.
Corregir los
aspectos que hayan merecido una evaluacin negativa.

La actuacin puede implicar mejorar el propio plan, por
ejemplo, fijando nuevos objetivos, o mejorando el proceso de
educacin del personal, o modificando la asignacin de recursos
para el proyecto de mejora, etc.
Gurs Calidad
2. juran
Calidad
se
define
como
adecuacin al uso, la cul se

alcanza por:
1. Adecuacin del diseo del
producto (calidad de diseo)
2. Grado de conformidad del
producto final con ese diseo
(calidad de fabricacin)
Relacin existente entre planificacin, control y

mejora de la calidad
Gurs Calidad
2. JURAN
1. PLANIFICACIN DE LA CALIDAD: Consiste en acercarse al cliente actual
y al potencial, e investigar sus necesidades. Se pretende conocer las
demandas del cliente en cuanto a caractersticas deseadas del

producto. Se diferencia entre cliente interno y externo. Las demandas
son transferidas al diseo del producto y del proceso productivo para
obtener un producto final acorde con dichas necesidades del cliente
Gurs Calidad
2. JURAN
2. CONTROL DE LA CALIDAD: Es un complemento de la panificacin,
actuando como sistema de retroalimentacin. Comienza evaluando el
comportamiento real de la calidad, comparndolo con los objetivos

inicialmente establecidos, para finalmente actuar sobre posibles
desviaciones.
3. MEJORA DE LA CALIDAD: Trata de realizar cambios oportunos para que

se alcancen niveles de calidad ms elevados
Gurs Calidad
3. TAGUCHI
Prdida que el uso del producto causa a la

sociedad.
Combina (costo, objetivo y
variacin; la mtrica es secundaria)
Concede el papel principal, en el control de calidad, al diseo del producto y
al diseo del proceso de fabricacin. Pone nfasis en realizar un diseo y

planificacin adecuados que reduzcan las posibles variaciones en el proceso.
De esta manera se disminuye el tiempo y los costes. Se trata de evitar la
inspeccin final de los productos, asegurndose de que se fabrican bien la
primera vez, no siendo por tanto necesario corregir ningn defecto una vez
fabricados.
Gurs Calidad
4. ISHIKAWA
Afirma que la direccin de la
empresa debe estar basada en
hechos y orientada al cliente.
Una de sus metas, conseguir

que se educar en tcnicas
estadsticas a todo el personal
de
la
empresa,
haciendo
sencillo el control estadstico.
Gurs Calidad
4. ISHIKAWA
Los crculos de calidad, una de las grandes
aportaciones, eran grupos de trabajadores que se

reunan
peridicamente
para
analizar
el
funcionamiento de la produccin y proponer

alternativas a la direccin
Gurs Calidad
5. CROSBY
Cumplimiento de los requisitos
El resultado esperado es Cero defectos. Se basa en

la prevencin. La calidad es el cumplimiento de los
requisitos establecidos para el producto que la
empresa ha de especificar claramente.
Herramientas de Calidad
1. HOJAS DE VERIFICACION Y/O
RECOPILACION DE DATOS
La HOJA DE VERIFICACION LISTA CHECABLE, es una herramienta para la
recopilacin y el anlisis de la informacin. Herramienta sencilla para recabar
datos y comprender que tan frecuentemente ocurren ciertos eventos.
Se usan para observar la frecuencia de las caractersticas analizadas y construir

grficas o diagramas a partir de ellas, para informar el estado de las
operaciones, para evaluar la tendencia y la dispersin de la produccin, para
comprobar caractersticas de calidad.
Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall
1. HOJAS DE VERIFICACION Y/O
RECOPILACION DE DATOS
Las plantillas para la recogida de datos pueden tener distintas
finalidades: controlar una variable de un proceso, llevar un

control de productos defectuosos, estudiar la localizacin de
defectos en un producto, estudiar las causas que originan los
defectos o realizar la revisin global de un producto.
Prat, Tort, Grima & Pozueta (2000). Mtodos estadsticos, control y mejora de la
calidad. Barcelona: Universidad Politcnica de Catalunya
Cmo construirlo?
1.- Determinar las caractersticas que se requiere observar, y los datos a
obtener
2.- Determinar el perodo de observacin y el personal necesario para
hacer observaciones.
3.- Establezca el formato necesario
4. Determine la simbologa
2. histograma
Los histogramas muestran grficamente la frecuencia o nmero de
datos que caen dentro de rangos predeterminados. Distribucin que
muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable.
Nos ayuda a darnos cuenta cul es la variabilidad asociada con los

datos.
Se toman los diferentes datos de mediciones, como
temperatura, presiones, etc. y se grafican en rangos mostrando su

distribucin
2. histograma
Consiste en un conjunto de rectngulos que representan la
frecuencia en cada categora.
Grficamente representa las
frecuencias de los valores observados.
Se usan para visualizar la variabilidad (distribucin) de los datos
respecto del promedio, para contrastar los datos reales con las
especificaciones del proceso, para comparar dos grupos de datos y
para visualizar el tipo de distribucin del proceso.
2. histograma
Se usa para:
Resolver problemas
Determinar la capacidad del proceso
Comparar con las especificaciones
Sugerir la forma de la poblacin
Indicar discrepancias en datos.

En el eje x se usan valores numricos; y se ordenan de forma numrica.
Cmo construirlo?
1.- Establecer el nmero de datos en la serie
2.- Identificar el valor mayor y el valor menor de las mediciones
realizadas.
3.- Establecer el rango: Reste el mnimo del mximo para llegar a
la escala global.
4.- Determine el intervalo de clase. R / (1 + 3.322 log n). Regla de
Sturgis. Usar el intervalo impar ms cercano.
Nm. De Datos
Nm. De Intervalos
<50
5-7
50-100
6-10
100-250
7-12
>250
10-20
Cmo construirlo?
5.- Cantidad de clases: h (cantidad de clases) = R (rango) / i
(intervalo de clase).
6.- Determine los lmites de clase: Son los valores extremos de
una clase.
7.- Sume las ocurrencias dentro de cada clase.
8.- Dibuje el histograma
PASO 1: RECOLECTAR DATOS
986
983
993
996
1000
994
995
986
999
996
986
999
994
983
985
984
986
980
990
992
989
988
999
989
1000
998
991
982
994
986
981
987
990
984
994
998
988
998
980
993
985
991
991
997
998
982
987
987
984
984
982
985
986
997
999
981
986
991
992
998
994
990
993
996
984
982
993
985
985
997
986
988
991
983
981
983
982
998
995
982
993
996
990
1000
987
999
998
984
985
987
994
996
997
987
981
988
996
995
981
989
PASO 2: VALOR MINIMO Y VALOR MAXIMO
N=
100
Min:
980
Max:
1000
PASO 3 y 4: RANGO, INTERVALO Y CLASE

Rango
20
Intervalo de clase
Cantidad de clases:
PASO 4: RESULTADOS
980
982
983
985
986
988
989
991
992
994
995
997
998
1000
y mayor...
Histograma
Frecuencia
982
13
985
16
988
18
991
12
994
13
997
13
1000
15
0
20
18
18
16
15
16
14
Frecuencia
Clase
13
12
13
13
12
10
8
6
4
0
982
985
988
991
994
Promedio de peso
997
1000
y mayor...
3. DIAGRAMA DE PARETO
La idea central del Diagrama de Pareto es localizar los pocos
defectos, problemas o fallas vitales para concentrar los
esfuerzos de solucin o mejora en stos.
Un diagrama de Pareto es una grfica que representa en
forma ordenada en cuanto a importancia o magnitud la

frecuencia de la ocurrencia de las distintas causas de un
problema.
Es una grfica de barras que clasifica, los
datos
en
forma
descendente,
de
izquierda a derecha, sean estos por el

tipo de fallas, factores, problemas,
causas, tipos de no conformidades que
se analizan en funcin de su frecuencia o
de su importancia absoluta y relativa
La lnea de frecuencia acumulativa,
representa la suma de los datos.
Se usan dos escalas.
La de la
izquierda es frecuencia o dlares, y

la de la derecha es porcentaje.
En un diagrama Pareto la escala

horizontal es de categoras
Principio de Pareto.- 80% de las
cosas son de poca importancia y
solo un 20% muy importantes.
El 20% de las causas producen el

80% de los problemas (muchas
causas triviales pocas causas

vitales)
Ejemplos:
Pocos clientes absorben la mayor parte de las ventas.
Pocos productos, procesos o caractersticas de la calidad causan la mayor

parte de los costos de desperdicio o reprocesamiento.
Pocas no conformidades provocan la mayor parte de las quejas de los
clientes.
Pocos vendedores originan la mayor parte de las partes rechazadas.

Pocos problemas causan la mayor parte del tiempo de paro del proceso.
Pocos productos generan la mayor parte de las utilidades.
Pocos artculos causan la mayor parte del costo de inventarios.
Cmo construirlo?
1.- Identificar los defectos que originan el problema
2.- Contar el nmero de veces en que ocurre cada uno de los defectos
Cmo construirlo?
3.- Obtener el total del nmero de veces en que ocurre cada defecto.
4.- Agrupar las categoras en orden descendente
Cmo construirlo?
5.- Obtener el porcentaje parcial de las veces en que ocurre cada
defecto % parcial= (No. Veces) (100) / Total No. Veces. Se divide la
frecuencia de cada valor entre el total.
6.-Obtener el Porcentaje Acumulado de las veces en que ocurre cada
defecto.% Acumulado = % Parcial1 + % Parcial2 Se suma la
frecuencia de cada valor a la suma de los anteriores.
Cmo construirlo?
Frecuencia
Total Acumulado
Porcentaje Relativo
Porcentaje
Acumulado
104
104
104/ 200 = 52
52
42
104 + 42 = 146
42 / 200 = 21
52 + 21 = 73
20
146 + 20 = 166
20 / 200 = 10
73 + 10 = 83
10
166 + 10 = 176
10 / 200 = 5
83 + 5 = 88
176 + 6 = 182
6 / 200 = 3
88 + 3 = 91
182 + 4 = 186
4 / 200 = 2
91 + 2 = 93
14
186 + 14 = 200
14 / 200 = 7
93 + 7 = 100
Total: 200
100
Cmo construirlo?
7.- Construir el diagrama de barras.
La altura de cada barra debe
corresponder al nmero de
observaciones correspondientes a
cada causa
8.-
Construir
el
polgono
de
frecuencias acumulado con los datos

obtenidos en la tabla y determinar
cules son los pocos vitales.
4. DIAGRAMA CAUSA EFECTO ISHIKAWA
O DIAGRAMA DE PESCADO
Es un mtodo grfico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y
los factores que posiblemente contribuyen a que existan. Es decir, es una grfica
que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. Sirve para
ordenar las causas que afectan o influyen en la calidad de un proceso, producto
o servicio.
De acuerdo con la lgica todo efecto (evento, problema, desviacin, etc.) tiene
cuando menos una causa.
El diagrama de causa - efecto por su forma recibe el nombre de Esqueleto
de pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la
cabeza del pescado que es el producto, servicio, no conformidad o
problema que se desea analizar; las espinas o flechas que la rodean,

indican los factores principales y sub factores que intervienen.
Nos ayuda a:
Las condiciones que
causan
quejas
y
productos no conformes
Las
condiciones
reales
Al personal en la
toma de decisiones
y
acciones
correctivas
Analizar
Eliminar
Educar
y
adiestrar
Estandariza
r
Las
operaciones
existentes
Cmo construirlo?
1.- Escoger el problema que se quiere mejorar
2.- Escribir el nombre del problema (efecto) en la cabeza del pescado. Trazar una flecha ancha de
izquierda a derecha.
3.- Buscar todas las causas probables que pueden afectar a la caracterstica de calidad. Se
requiere lluvia de ideas.
4.- Representar en el diagrama las ideas obtenidas
5.-Decidir cules son las causas ms importantes y decidir sobre cules causas se va a actuar.
6.- Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal
forma que determinen las acciones que deben realizar.
6 Ms
1. MANO DE OBRA: Las distintas habilidades de los empleados as
como la falta de capacitacin y actualizacin continua pueden

influir grandemente en la calidad del servicio proporcionado.
O bien, problemas de actitudes, falta de colaboracin,
ausentismo, poca motivacin, etc.
6 Ms
2. LAS MATERIAS PRIMAS: Son los insumos necesarios para producir
el servicio, pueden ser
datos, informacin, solicitudes,
documentos, etc. Al faltar alguno de ellos o contener errores se

puede producir un servicio no conforme
3. MAQUINARIA Y EQUIPO: Identificar los recursos necesarios para

producir el servicio, ya sea que el equipo no funcione en forma
ptima o que el software no sea el adecuado, el resultado podr
producir algn problema de calidad.
6 Ms
4. MTODOS DE TRABAJO: Los mtodos de trabajo pueden no estar establecidos,
o ser
demasiado complicados, o procedimientos
incompletos, etc.
Por
ejemplo: entrenamiento, conocimientos, capacidad, caractersticas fsicas, etc.
5. MEDIOAMBIENTE: El medioambiente afecta el proceso
6. MEDICION: fallos en el sistema de medida
MANO DE OBRA
MATERIALES
No capacitada.
No disponibles.
Inexistente.
Obsoleta.
No se mide
No se planea
Insuficiente.
De mala
calidad.
Inadecuado.
Descompuesta
con frecuencia.
No se mide lo
adecuado
No se programa
el trabajo
No informada.
Insuficientes.
No
estandarizado.
Mal
seleccionada.
No se mide con
persistencia
No se organiza
el trabajo
Pierde tiempo.
Entrega tarda.
No
documentado.
Mal calibrada.
No se tienen los
medios para
medir
No se provee de
recursos
No conocido.
No sistema
formal de
Mantenimiento.
No se da
seguimiento a
las desviaciones
detectadas
No hay
liderazgo
adecuado
No balanceada.
METODO
Almacenamient
o inadecuado.
MAQUINARIA
MEDICION
MANAGEMENT
Desmotivada.
Falta de
control.
No cumplido.
Mal operada.
No se capacita
al personal para
medir
No se supervisa
bien.
No
multihabilidosa.
Controles
excesivos.
No
supervisado.
No inventario
de refacciones.
No se supervisa
la medicin
No se forman
equipos.
No trabaja en
equipo.
Comprados
slo por costo
bajo.
No control de
desviaciones.
No compatible
con otra.
No se toma
como base para
decidir
No se conocen
las metas del
trabajo
No conciencia
de calidad.
Deshonestidad
en compras.
No sujeto a
mejora
continua.
No operario
autorizado
La medicin no
es confiable
No se
retroalimenta al
personal
5. GRAFICAS DE CONTROL
La Grfica de Control es una herramienta que permite hacer un
anlisis sobre el comportamiento del proceso y poder investigar
las causas de un comportamiento anormal, es decir evaluar la
estabilidad de un proceso.
Ayuda a la resolucin de problemas y a mostrar la mejora

resultante en la calidad.
Grfica con lmites de control superiores e inferiores dentro de los
cuales se trazan valores de alguna medicin estadstica para una

serie de muestras o subgrupos. Tambin contienen una lnea
central que sirve para detectar cualquier tendencia de los valores
trazados hacia cualquiera de los lmites de control
Shewhart sugiere que si se establecen lmites de control a + 3 veces la
desviacin estndar del proceso con respecto a la media, en el momento en
que el proceso opere fuera de este margen o tienda a hacerlo, la
probabilidad de que ello se deba a causas inherentes al proceso es muy
baja: 0.27 %., por lo que LO MAS PROBABLE ES QUE ALGO EXTRAO ESTE
SUCEDIENDO, de manera que si se detecta oportunamente la causa y se

establecen las acciones correctivas apropiadas, se puede impedir la falla de
calidad.
LIMITES DE CONTROL
MEDIA MAS
3
DESVIACION
ESTANDAR
LIMITE
SUPERIOR DE
CONTROL
MEDIA
MEDIA
MENOS 3
DESVIACION
ESTANDAR
LIMITE
INFERIOR
DE CONTROL
Se usa para:
Mejorar la calidad
Determinar la capacidad del proceso
Tomar decisiones respecto a las especificaciones del producto
o proceso de produccin.
Cmo construirlo?
1.- Seleccionar las caractersticas de calidad.
expresarse
numricamente.
Ejemplo:
Estas deben poder
longitud,
masa,
tiempo,
temperatura, velocidad, fuerza, densidad, presin, etc.

2.- Escoger el subgrupo por instantes de tiempo o por lapso de tiempo
3.- Reunir los datos
4.- Determinar la lnea central y lmites de control
Cmo construirlo?
6. DIAGRAMAS DE DISPERSION
Los diagramas de dispersin nos ayudan averiguar si existe correlacin
entre dos caractersticas o variables, es decir, cuando sospechamos que

la variacin de una est ligada a la otra.
Es una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las

posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos
diferentes de variables. Es una herramienta estadstica que se utiliza
para estudiar la RELACION EXISTENTE ENTRE DOS FENOMENOS O
VARIABLES.
6. DIAGRAMAS DE DISPERSION
La relacin entre las dos variables se representa mediante una grfica de dos
coordenadas ( X y Y ). En cada coordenada se representa una de las dos
variables.
Coordenada
Y
una variable
EFECTO
La variable
Punto de
correlacin
controlable o
independiente se
asigna al eje x
La variable
Coordenada
X
la otra variable
CAUSA
dependiente se
ubica en el eje y
Cmo construirlo?
1.- Se recolectan los datos
en
forma de pares ordenados (x, y).

Por ejemplo: Causa (temperatura),
Efecto (Rendimiento).
Cmo construirlo?
2.- Las escalas se trazan con los valores
mayores a la derecha del eje x y arriba
del eje y.
3.- Se coloca ttulos a las ejes
4.-
Se
grafican
los
puntos
de
interseccin
5.- Se determina la correlacin
DIAGRAMA DE DISPERSION con
correlacin positiva
+
Ms aumenta el
EFECTO
Coordenada
Y
una variable
EFECTO
Entre ms aumenta
la CAUSA
Registro de
incidencias
Coordenada
X
la otra variable
CAUSA
correlacin negativa
+
Disminuye el EFECTO
Coordenada Y
variable
EFECTO
Entre ms aumenta la
CAUSA
Registro de
incidencias
EFECTO: Baja de ventas

CAUSA: Lluvia
Coordenada
X
variable
CAUSA
correlacin fuerte
+
Coordenada Y
una variable
EFECTO
Intensa correlacin
entre las variables
Registro de
incidencias
EFECTO: Aumento de ventas

CAUSA: Incremento del calor
Coordenada
X
la otra variable
CAUSA
correlacin dbil
+
Coordenada Y
variable
EFECTO
Correlacin no clara
Registro de
incidencias
EFECTO: No se puede asegurar que bajen las ventas

CAUSA: Vacaciones
Coordenada
X
variable
CAUSA
correlacin nula
+
Coordenada Y
variable
EFECTO
Correlacin INEXISTENTE
Registro de
incidencias
EFECTO: No impactan las ventas

CAUSA: Movimiento polticos
Coordenada
X
variable
CAUSA
7. ESTRATIFICACION
Para rastrear causas que originan los comportamientos que se busca
comprender dentro de un problema, es necesario analizar todo en forma
estratificada.
Separar y agrupar la informacin, es decir, estratificar de todas las formas
posibles revelar como se presenta la dispersin y cules son sus causas
7. ESTRATIFICACION
Es analizar problemas, fallas, quejas o datos clasificndolos de acuerdo con los
factores que se piensa pueden influir en la magnitud de los mismos.
Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con

similares caractersticas denominndoles estrato, en funcin de la situacin
particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones con respecto a:
Personal, por edad, experiencia, nivel acadmico, sexo o turno
Mtodos de trabajo, procedimientos, condiciones de operacin.
7. ESTRATIFICACION
Maquinaria, equipo (por mquina, modelo, tipo, vida o condicin de
operacin).
Materiales, insumos
reas de gestin, departamentos, secciones
Tiempo de produccin o prestacin de un servicio: turno, da, semana,
noche, mes.
Entorno
Localizacin geogrfica
HISTORIA DE LA CALIDAD
PASO 1. SELECCIONANDO EL PROBLEMA
Problema:
Cualquier
resultado
indeseable del
trabajo (Hitoshi
Kume)
PASO 2. CLARIFICANDO EL PROBLEMA
Este problema ha aparecido antes?
Establecer un Objetivo de Mejora
Qu sabemos del problema?

Qu no sabemos?
Qu queremos saber?
Comprendes el problema Y BUSCAS:

1. Mejorar la calidad
2. Reducir costos y tiempos
3. Mejorar la productividad, etc
Antes de la
mejora
Proceso
manual
(prdida d
tiempo e
inseguridad
para el
trabajador)
Despus de la
mejora
Proceso
automtico
Efecto
Ahorro de
tiempo,
eliminacin
del
despilfarro
PASO 3. evaluacin de la situacin
actual
Una vez que se ha seleccionado el problema y clarificado las razones, es
fundamental reunir informacin y datos objetivos y confiables acerca del mismo.
Es necesario delimitar a detalle el problema en cuestin, con qu frecuencia, en
qu circunstancias, a quin le ocurre, por qu sucede, qu pasa cuando se
presenta, etc.
Jams debe ser una investigacin secreta, ni una bsqueda de culpables, la
evaluacin de la situacin actual representa una fotografa de referencia de cmo
nos encontramos (de nuestra realidad), en trminos de datos estadsticos. Todos
los miembros del proceso (del equipo) deben participar.
actual
actual
PASO 4. Bsqueda DE CAUSAS PRINCIPALES
Determinada la situacin actual y conociendo con exactitud
la magnitud del problema as como sus caractersticas, es

necesario averiguar sus causas, para poder terminar de raz
con dicho problema, pues, de otro modo, slo se atacarn
los sntomas (efectos) y el problema se seguir
presentando
PASO 5. ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS
Conocidos los efectos y las causas, entonces se tienen que analizar las alternativas
para solucionar el problema, a travs de decidir las acciones de mejora que se van
realizar.
Aqu es preciso elaborar un Plan de Accin de Mejora en dnde se determine
quines llevarn a cabo las diferentes acciones, cundo lo harn, de cunto
tiempo disponen, qu recursos necesitarn, etc. El plan debe estar por escrito, con
objetivos de mejora establecidos y en un lugar visible para darle seguimiento al
mismo.
No olvidar implantarlos, la accin es el nico de modo de progresar (mejorar).
PASO 6. EVALUACION DE RESULTADOS
Una vez completado el plazo de tiempo establecido para la ejecucin del
Plan de Accin de Mejora, entonces se tiene que evaluar la efectividad de
dichas acciones, es decir, sus resultados.
Por lo tanto, la actuacin de este paso de la historia de la calidad, se
sustentar bsicamente en la medicin de la nueva situacin o el nuevo
escenario despus de las acciones de mejora.
Se recomienda utilizar las mismas herramientas de medicin. Y con ello,
corregir las desviaciones encontradas entre la situacin actual y la
situacin mejorada.
PASO 7. ESTANDARIZACION Y PREVENCION
A travs de la Historia de la Calidad no slo se busca conseguir la
solucin actual de un problema, sino mantener las mejoras
conseguidas Permanentemente, y claro est prevenirlas.
Se trata por lo tanto, de que las acciones que funcionaron bien en
el mtodo de trabajo se conviertan en la nueva forma de trabajar.
Pero, este
trabajo siempre se tendr que mantener de manera constante.
PASO 8. LECCIONES APRENDIDAS Y
REFLEXIONES
Cules son nuestras principales conclusiones?
Qu aprendimos de todo ello en trminos de Mtodo de
Trabajo y generacin del hbito de mejora?
Se han incrementado los conocimientos y habilidades de todos

los miembros del equipo, etc.
EJEMPLO
Paso 1: Identificacin del Problema: Alta Rotacin de Profesores
Dimensiones del Problema
Core
Rotacin Alta de Profesores.
Sujeto
Directivos, profesores y reclutadores.
Mtodo
de Falla en los procesos de reclutamiento y en
trabajo
la Administracin de recursos.
Espacio
Administracin.
Tiempo
Aproximado cada 3 meses.
Herramienta:
Los 5 Por ques
Core del Problema:

Alta rotacin de
profesores
Pregunta 1: Por qu ocurre esto?
Porque el personal no est comprometido.
Pregunta 2: Por qu no est el personal comprometido?
Porque tienen otro plan de vida o carrera.
Pregunta 3: Por qu sucede esto?
Porque el sistema de reclutamiento es inadecuado.
Pregunta 4: Por qu este sistema es ineficiente?
Porque esta empresa de reclutamiento solo se enfoca en cubrir las bajas o las necesidades del
momento.
Pregunta 5: Por qu ocurre el problema de cubrir las bajas en la escuela de idiomas?
Porque la planeacin en lo que se refiere a los recursos es pobre.
actual
CHECK LIST
Tipo de Defecto
Frecuencia
Total
A) Altos costos de reclutamiento/ liquidacin.
II
B) Poca credibilidad hacia el cliente (quejas).
II
IIII
IIII
11
I
C) No seguimiento a programas educativos.
II
III
D) Prdida de clientes.
II
IIII
II
II
IIII
E) Prdida
(Gasto)
en
materiales
equipos
de
trabajo.
F) Cancelacin de clases
G) Personal
Administrativo
genera aumento de dinero.
I
supliendo
las
clases,
Tipo de
No. de
Total
% Rel.
Defecto
Defecto
Acum.
Relativo
Acum.
11
11
29%
29%
18
18%
47%
a) Poca credibilidad hacia el cliente

(Quejas)
b) Cancelacin de Clases
Diagrama de Pareto
100
40
c) Prdidas de Clientes
d) No seguimientos a programas
educativos
e) Altos Costos de
Reclutamiento/Liquidacin
6
5
24
29
16%
13%
63%
76%
33
11%
87%
Trabajo
36
8%
95%
29
24
20
10
18
11
11
5
g) Aumento de Costos del Personal
Administrativo que suplen clases
Total
38
38
5%
100%
100%
80%
33
30
15
f) Prdida de Materiales y Equipo de
36
35
25
4
38 %
20%
80%
C1 Ineficiencia del Mtodo
C1 Actitud del empleado
3
C3 Cubrir bajas o necesidades

del momento
C3 Plan de Vida
C2
Falta
compromiso
C2 Sistema de Reclutamiento
Inadecuado
de
Efecto del Problema

Rotacin Alta de
Profesores
C3 Proyeccin de Demanda
Incorrecta
C2 Gestin de Recursos
Inadecuada
C1 Planificacin Pobre
PASO 5. ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES
CORRECTIVAS
PASO 6. EVALUACION DE RESULTADOS
Es necesario
evaluar los
resultados de las
acciones.
PASO 7. ESTANDARIZACION Y PREVENCION
NUEVO ESTANDAR
Al contar con una base de datos
actualizada se podr agilizar el
flujo de las operaciones en la
inscripcin de ejecutivos, ya que
se obtendr una respuesta gil
de
los
datos,
perfil,
disponibilidad de los candidatos.
VIEJO
ESTANDAR
PASO 8. LECCIONES APRENDIDAS Y
REFLEXIONES
Que sea posible el poder mantener una Base de Datos continua con la finalidad de tener una
informacin actualizada.
Obtener los datos necesarios por lo menos 2 veces al ao, con la finalidad de poder calcular la
demanda de los posibles maestros que cumplan el perfil.
El manejo de la informacin del proceso es muy importante para ajustar los componentes del
mismo (polticas, actividades, caractersticas de los postulantes, etc.) de manera inmediata y
continua.

Calidad en Una Empresa

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Administracin General

Prof. Master Karla Alvarado

se meda al finalizar la produccin, analizando la validez de los bienes o

Surge el trmino no conformidad, con el que se haca referencia a

Griful & Canela (2002). Gestin de la Calidad. Ediciones UPC

Por ello surge la necesidad de

emplear herramientas como el muestreo o grficas de control. el

productos. Sin embargo, los resultados ni las recomendaciones se manejaban en la

Griful & Canela (2002). Gestin de la Calidad. Ediciones UPC

Es mecanismo interno de la organizacin. El objetivo es

minimizar la produccin de unidades defectuosas

Griful & Canela (2002). Gestin de la Calidad. Ediciones UPC

posibilitado la creacin de la nueva cultura empresarial

confianza a los cliente respecto al producto final y a la manera en que

Ayuda a conocer los problemas que los productos de la empresa en cuestin

poder mejorar la calidad de los componentes no fabricados en la empresa

La gestin basada en los principios TQM exige implantarlos en

Griful & Canela (2002). Gestin de la Calidad. Ediciones UPC

Incluye adems las siguientes actividades:

plan. Ejemplo: (puesta en prctica de las

Realizar el seguimiento y la medicin de los

aspectos que hayan merecido una evaluacin negativa.

adecuacin al uso, la cul se

Relacin existente entre planificacin, control y

demandas del cliente en cuanto a caractersticas deseadas del

comportamiento real de la calidad, comparndolo con los objetivos

3. MEJORA DE LA CALIDAD: Trata de realizar cambios oportunos para que

Prdida que el uso del producto causa a la

Concede el papel principal, en el control de calidad, al diseo del producto y

al diseo del proceso de fabricacin. Pone nfasis en realizar un diseo y

Una de sus metas, conseguir

sencillo el control estadstico.

Los crculos de calidad, una de las grandes

aportaciones, eran grupos de trabajadores que se

funcionamiento de la produccin y proponer

Cumplimiento de los requisitos

El resultado esperado es Cero defectos. Se basa en

Griful & Canela (2002). Gestin de la Calidad. Ediciones UPC

Se usan para observar la frecuencia de las caractersticas analizadas y construir

Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall

finalidades: controlar una variable de un proceso, llevar un

Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall

Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall

muestra la frecuencia de ocurrencia de una variable.

Nos ayuda a darnos cuenta cul es la variabilidad asociada con los

Se toman los diferentes datos de mediciones, como

temperatura, presiones, etc. y se grafican en rangos mostrando su

Grficamente representa las

frecuencias de los valores observados.

Se usan para visualizar la variabilidad (distribucin) de los datos

Indicar discrepancias en datos.

Sturgis. Usar el intervalo impar ms cercano.

Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall

Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall

PASO 3 y 4: RANGO, INTERVALO Y CLASE

Un diagrama de Pareto es una grfica que representa en

forma ordenada en cuanto a importancia o magnitud la

Es una grfica de barras que clasifica, los

izquierda a derecha, sean estos por el

Se usan dos escalas.

izquierda es frecuencia o dlares, y

En un diagrama Pareto la escala

Besterfield(2009). Control de Calidad. Prentice Hall