Guia Administracion UCE

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD A DISTANCIA
CARRERA:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
EJE DE FORMACIN:
PROFESIONAL
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN II
CDIGO:
5.59.09.03 ADMINISTRACIN
5. AE 2.1.5
NMERO DE CRDITOS:
NIVEL:
SEGUNDO
SEMESTRE:
ABRIL SEPTIEMBRE 2015
TUTORES:
MCS. BAYAS JUAN

ING. FLORES ROCO
ING. LOPEZ DOLLY
MCS. RODRGUEZ HENRY

Administracin II
OBJETIVOS GENERALES
Al finalizar el estudio de la presente asignatura, el estudiante estar en capacidad de:
Definir el proceso administrativo formado por las cuatro funciones administrativas bsicas y el tipo de
actividad administrativa asociada a cada una de ellas.
Conocer los conceptos e importancia de la planificacin, organizacin, direccin y control y sus

estrategias administrativas.
Establecer parmetros para fijar los objetivos que debe tener una organizacin.
Ofrecer las habilidades y los lineamientos en un marco de referencia fundamental de la ciencia

administrativa, sustentado en los fundamentos terico-prcticos que orientan el accionar de los
administradores en la actualidad.
Entender el proceso administrativo y su aplicacin a las organizaciones sobre la base de comportamientos

y liderazgo.
Describir las habilidades tcnicas, humanas y conceptuales y su importancia para los administradores y
otros profesionales.
Describir las caractersticas del xito administrativo y los asuntos relacionados con el futuro de la
organizacin.
Estudiar la administracin no solo desde el punto de vista de la alta gerencia, sino desde un punto ms
amplio.
Sintetizar cada uno los elementos que pertenecen a la gestin empresarial, mediantela correcta
comprensin de los subsistemas que conllevan a la formacin de la empresa.

Administracin II
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
La importancia principal de la asignatura de Administracin, es que para llevar al xito a la organizacin y
alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes
o administradores. Si los gerentes o administradores realizan debidamente su trabajo, es probable que la
organizacin alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al
grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una estructura
organizacional que la diferencia de otras organizaciones. Idalberto Chiavenato en su libro Fundamentos de
Administracin, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera.
Grfico No. 1.2. Estructura del Proceso Administrativo
Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administracin

Las funciones del administrador, como un proceso sistemtico, se entienden de la siguiente manera:
El desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:
Grfico No. 1.4. El ciclo administrativo

El proceso administrativo no solo conforma una secuencia cclica, sino que sus funciones se encuentran
relacionadas en una interaccin dinmica. Por lo tanto, el Proceso Administrativo es cclico, dinmico e
interactivo, como se muestra en el siguiente grfico en el cual se puede apreciar la interrelacin de todas sus
partes.

Administracin II
Grfico No. 1.5. El Proceso Administrativo
Las funciones administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo, segn lo indicado
tambin en el libro Administracin, una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weirich. 1 An
hace muchas dcadas, Henry Fayol sealaba que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones
polticas, religiosas, filantrpicas y militares.
Cuando se consideran aisladamente las funciones de Planificacin, Organizacin, Direccin y Control, son solo
funciones administrativas. Sin embargo, cuando se consideran estas funciones en un enfoque global de
interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo, segn coinciden varios estudiosos sobre
el tema.
A continuacin se presenta un breve resumen del contenido de cada una de las cuatro funciones.
Grfico No. 1.6. Contenido del Proceso Administrativo
KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz. ADMINISTRACIN. UNA PERSPECTIVA GLOBAL, Dcima segunda edicin.
Editorial Mc Graw - Hill, Mxico DF., 2004.
1

Administracin II
Fuente: Harold Koontz. Administracin. Una perspectiva global.
Jerarqua de los niveles organizacionales

Un aspecto es aquel que se relaciona con el tipo de funciones que se cumplen a lo largo del Proceso
Administrativo; otro aspecto diferente es dnde y cmo se cumplen.
Ello se refiere a los niveles
organizacionales en los cuales se desarrollan las diferentes funciones. En este sentido, no ser lo mismo
planificar en un nivel directivo que planificar en un nivel operativo. All radica la diferencia respecto a la
aplicacin del Proceso Administrativo, segn el nivel que corresponda. Los niveles organizaciones son los
grados, categoras o instancias jerrquicas dentro de una misma organizacin.
Se pueden determinar
bsicamente tres tipos de niveles organizacionales:
Nivel institucional: alta direccin, gerencia superior.
Nivel intermedio: gerencias, mandos medios.
Nivel operacional: supervisiones, coordinaciones.
En funcin de los niveles organizacionales se presentan los diferentes factores o variables propios de cada una de
las funciones administrativas: tiempo, alcance, contenido, ejecutores, entre otros. Estos factores van a variar
dependiendo del tipo de funcin y del nivel organizacional en el que se apliquen. Por ejemplo, respecto al
tiempo, en el nivel institucional se tomar en cuenta el largo plazo, mientras que en el nivel intermedio el plazo
ser mediano y en el nivel operacional, se hablar de corto plazo.
Una vez explicada la jerarqua de niveles organizacionales y los diferentes factores o variables, ahora es
necesario vincularlos con la aplicacin de las cuatro funciones bsicas del Proceso Administrativo, lo cual se
presenta a travs del siguiente grfico:
Grfico No. 1.7. Funciones del Proceso Administrativo y niveles organizacionales
FASE MECNICA
FACTORES / VARIABLES
NIVEL
ORGANIZACIONAL
INSTITUCIONAL
INTERMEDIO
OPERACIONAL
TIEMPO
ALCANCE
CONTENIDO EJECUTORES
Largo plazo
Macro:
Global,
(ms de 3
Directores
Direccin
general
aos)
Mediano
Meso:
Especificidad Gerentes/ mandos
plazo (1 a 3 Departamentos
intermedia
medios
aos)
o reas
Corto plazo
Micro:
Detallado,
Supervisores/
(hasta 1
Operaciones
especfico
coordinadores
ao)
FASE DINMICA
1. PLANIFICACIN
2. ORGANIZACIN
3. DIRECCIN
4. CONTROL
Definir objetivos y cursos

de accin
Destinar e integrar
recursos
Influir, guiar la accin
Verificar el cumplimiento
de objetivos
TIPO
(de acuerdo al nivel)
TIPO
TIPO
TIPO
Estratgica
Diseo organizacional
Directiva
Estratgico
Tctica
Diseo departamental
Gerencial/ mandos
medios
Tctico
Operacional
Diseo de cargos y
tareas
De supervisin/
coordinacin
Operacional
LIDERAR Y GESTIONAR
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. / rea de Administracin MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA
Tal como se puede observar, todas las funciones administrativas se desarrollan a lo largo de todos los niveles
organizacionales y en base a ello, reciben diferentes nombres. Por ejemplo, la Planificacin que se realiza en el
nivel institucional se conoce como planificacin estratgica; la que se desarrolla en el nivel intermedio se
denomina planificacin tctica; mientras que la que se realiza en el nivel operativo se conoce como planificacin
operacional.
A su vez, los factores o variables sern diferentes en funcin del nivel organizacional y el tipo de funcin
administrativa que se desarrolle.
En conclusin, todas las funciones del Proceso Administrativo estn vinculadas con todos los niveles
organizacionales y el funcionamiento llega a ser an ms exitoso cuando las acciones de LIDERAR y
GESTIONAR estn presentes en todo el Proceso Administrativo.
Si bien es cierto que el tema de liderazgo -entendido como el hecho de influir en el comportamiento de las
personas para el logro de un objetivo- se analiza con mayor profundidad en la unidad 3, es necesario indicar que
esta accin debe estar presente a lo largo de todo el Proceso Administrativo, al igual que la funcin de gestin.
RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS

La ciencia administrativa se relaciona con las siguientes asignaturas:
ECONOMA.- Que estudia los recursos necesarios, para satisfacer las necesidades de la sociedad.
DERECHO.- Que comprende el conjunto de Leyes y Reglamentos que conforman la estructura jurdica
indispensable para la administracin de una empresa.
MATEMTICAS.- Lleva las cuentas necesarias y clculos aplicables a la actividad econmica de la empresa.
PSICOLOGA.- Que estudia el comportamiento humano individual, el carcter y la personalidad.
ESTADSTICA.- Que provee la informacin especfica sobre el volumen de las actividades de la empresa en un
determinado tiempo.
CONTABILIDAD.- Que provee la informacin financiera indispensable para la toma de decisiones en la
empresa.
PLANIFICACIN ESTRATGICA.- La administracin debe planificarse en lnea con la estrategia del negocio de la
empresa, para alcanzar la misin y los objetivos institucionales.

Administracin II
ESTRUCTURA DE LA GUA DIDCTICA

La unidad didctica est estructurada de la siguiente manera:
PRIMERA PARTE.
Unidad uno: se centra en los fundamentos del proceso administrativo.
Unidad dos: estudia la primera funcin del Proceso Administrativo: la Planificacin.
Unidad tres: estudia la segunda funcin del Proceso Administrativo: la Organizacin.
SEGUNDA PARTE:
Unidad cuatro: estudia la tercera funcin del Proceso Administrativo: la Direccin.
Unidad cinco: estudia la cuarta funcin del Proceso Administrativa: el Control.
Administracin II

PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Nombre de la Asignatura:
ADMINISTRACIN I I
Competencia de la Asignatura:
Capacidad para entender la forma de administrar una organizacin o empresa para el cumplimiento
de los elementos del proceso administrativo.
Habilidad para administrar y planificar los recursos de una organizacin o empresa.
Habilidad para la toma de decisiones en la estructura organizacional de la empresa.
Aplicacin de las estrategias administrativas para mejorar la direccin y control de los procesos
administrativos de una organizacin, empresa, entidad o institucin sea pblica o privada.
COMPETENCIAS
Habilidades
y destrezas
conceptualizar
los
para
objetivos,
UNIDADES
definir
metas,
UNIDAD 1.PLANIFICACIN
estrategias, planes, propsitos del proceso

administrativo.
Habilidades y destrezas para desarrollar y
disear la estructura organizacional de una
UNIDAD 2.ORGANIZACIN
empresa.
Habilidad para analizar, y entender el el
direccionamiento que se debe dar a una
empresa
aplicando
la
comunicacin,
UNIDAD 3.DIRECCIN
el
liderazgo, la motivacin y la toma de

decisiones.
Habilidad para analizar y comprender las
nuevas tendencias de control administrativo,
UNIDAD 4.CONTROL
como el control interno y externo.

Administracin II
CONTENIDOS
PRIMERA PARTE
UNIDAD I PLANIFICACIN
1.1
Concepto e importancia.
1.2
Principios y tipos de planes.
1.3
Diferencias entre estrategias y tcticas.
1.4
Planificacin operacional.
1.5
Proceso de planificacin.
1.6
Diagnstico situacional.
1.7
Limitaciones de la planificacin.
1.8
Formular objetivos
1.9
Tomar decisiones
1.10
Administracin estratgica
UNIDAD II ORGANIZACIN
2.1 Concepto e importancia.
2.2 Caractersticas bsicas o condiciones generales.
2.3 Principios: Centralizacin y descentralizacin; desconcentracin y autonomas.
2.4 Proceso para organizar a la empresa.
2.5 Departamentalizacin, niveles administrativos
2.6 Diseo organizacional
2.7 Normas para el diseo de organigramas, principios bsicos, su clasificacin por el fin, contenido y forma.
2.8 Normalizacin.
Examen primer hemisemestre
SEGUNDA PARTE
UNIDAD III DIRECCIN
3.2 Funcin y misin de la Direccin.
3.3 Proceso para dirigir.
3.4 La Comunicacin.
3.5 La Motivacin.
3.6 El Liderazgo.
3.7 La Supervisin.
3.8 La Toma de Decisiones
3.9 Elaboracin del Informe de Gestin.
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Administracin II
UNIDAD IV CONTROL
4.2 Principios de control.
4.3 Proceso para el control
4.4 Caractersticas del control
4.5 Tipos de control
4.6 Indicadores de gestin
4.7 La evaluacin
4.8 Informe de control de gestin
4.9 Nuevo diagnstico situacional y seguimiento
Examen segundo hemisemestre
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BIBLIOGRAFA:
CERTO, Samuel; ADMINISTRACIN MODERNA, Octava edicin, Pearson Educational, Bogot

Colombia 2000.
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN DE LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw - Hill

Interamericana S. A., Bogot Colombia, 2002
DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN; Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004
GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO;
Segunda
edicin,
Pearson Educacin de Mxico, S. A., de C. V., Mxico 2005.
KOONTZ, Harold, WEIHRICH Heinz; Mark Cannice Administracin una Perspectiva Global; editorial
McGraw Hill; dcima tercera edicin; China, 2008.
RAMIREZ CARDONA, Carlos; FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN.
REYES PONCE, Agustn; ADMINISTRACIN MODERNA.
ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de

Mxico, S. A., de C. V., Mxico 2005.
ROBBINS, Stephen y DECENZO, David A. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, Tercera edicin,

Pearson Educacin de Mxico, S. A., de C. V., Mxico 2002.
TERRY, George. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, Sexta edicin. Cia. Editorial Continental S. A.,
Mxico D. F.
NETGRAFA:
http://www.gestiopolis.com
http://www.infomipyme.com
http://deconceptos.com/ciencias-juridicas/administracion-de-empresas
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Temario.htm
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Administracin II
PRIMER
HEMISEMESTRE
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer sobre el proceso administrativo y sus fundamentos.
Comprender la planificacin como una de las funciones administrativas.
Describir las diversas orientaciones de la planificacin
Descartar los beneficios de la planificacin
Conocer la planificacin estratgica, tctica y operativa
Definir la organizacin como una funcin administrativa y como una estructura humana.
Entender el concepto de organizacin
Describir la estructura organizacional
Describir las organizaciones jerarquizadas y las organizaciones aplanadas
Destacar las ventajas de la centralizacin y de la descentralizacin
Conocer los diferentes tipos de representacin grfica de la organizacin.
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Administracin II
DESARROLLO DEL APRENDIZAJE.

UNIDAD 1. INTRODUCCIN
Nunca consideres el estudio como un deber, sino como una

oportunidad para penetrar en el maravilloso mundo del saber.
EISTEN, Albert.
Los frecuentes cambios econmicos que ha tenido que soportar el Ecuador, ha ocasionado que en los ltimos
aos el entorno empresarial est cambiando y por lo tanto, dando lugar a nuevos procesos de liberalizacin,
incorporacin de nuevos competidores, proliferacin de acuerdos de cooperacin, fusiones y alianzas, la
constitucin de grandes bloques comerciales, mayor demanda de calidad y servicio, grandes avances
tecnolgicos relacionados con la informacin y las comunicaciones, la creacin de una estructura global de los
mercados, etc. Ocasionando que las empresas en la actualidad se constituyan, como uno de los pilares
fundamentales que rigen la estructura econmica y social de un pas, en este sentido es importante promover la
creacin de las mismas y establecer una visin clara de alternativas de inversin que permitan un proceso
creador de riqueza en el cual la PYMES (Pequeas y Medianas Empresas) permitan elevar la calidad de las
actuales tendencias productivas, y a su vez conducir a una autoestima y a un espritu emprendedor a nivel
nacional.
As tambin estos aspectos son de trascendental importancia y afectan a todas las empresas en mayor o menor
medida y, por ello, ya sean empresas en creacin o empresas ya constituidas, sus directivos tienen el deber de
guiar nuevos procesos de transformacin de la mano de estrategias empresariales, lo que se refleja en el uso cada
vez ms comn del trmino gestin de empresas para referirse al rea de la direccin y la organizacin
empresarial.
En este contexto la asignatura de ADMINISTRACIN II ha sido preparada para los alumnos de la Facultad de
Administracin de Empresas, con la finalidad de aprovechar los conocimientos obtenidos en la Asignatura de
Administracin I y enfocarlos hacia la descripcin detallada para la creacin, administracin y gestin de una
empresa, para formar futuros administradores, gerentes, o directores con una visin emprendedora afrontando
toda clase de retos en el mbito empresarial, y orientando al estudio de la empresa mediante los subsistemas
implementados en la prctica dentro de la empresa y al apoyo del cumplimiento de metas y objetivos de la
misma.
La administracin comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a
fin de aplicar correctamente el mtodo, los principios y las tcnicas de esta disciplina.
En su concepcin ms sencilla, se puede definir el Proceso Administrativo como la administracin en accin, o
tambin como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que
se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases:

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Administracin II
Una fase estructural, en la que a partir de uno o ms fines se determina la mejor forma de obtenerlos,
y, otra fase operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido
durante el periodo de estructuracin.
A estas dos fases se les llama: mecnica y dinmica de la administracin:
La mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe

hacerse. Est dada fundamentalmente por la Planificacin y la Organizacin.
La dinmica se refiere a cmo manejar el organismo social. Est dada bsicamente por la Direccin y
el Control.
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas
establecidas para la organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso, para
subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales,
desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.
La Administracin es un arte cuando intervienen los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza un
conocimiento organizado y se sustenta la prctica con tcnicas, se denomina Ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con
mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de Administracin que
Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea
propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su
teora; con sus Cuatro Elementos: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control.
Grfico No. 1.1 El Proceso Administrativo
Planificacin
- Metas
- Objetivos
- Estrategias
- Planes
Organizacin
- Estructura
- Administracin
de recursos
humanos
Direccin
- Motivacin
- Liderazgo
- Comunicacin
- Comportamiento
- Individual y de
grupo
Control
- Normas
- Medidas
- Comparaciones
- Accin
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. /

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Administracin II
De esta manera, diversos autores han desglosado el Proceso Administrativo en diferentes funciones
complementarias, aunque puede indicarse que las funciones bsicas son: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.
Segn Hernndez y Rodrguez, el Proceso Administrativo es el instrumento terico bsico que le permite al
administrador profesional comprender la dinmica del funcionamiento de una empresa (organizacin). Sirve para
disearla, conceptualizarla, manejarla, mejorarle, etc. El PA da la metodologa de trabajo consistente para
organizar una empresa y facilitar su direccin y control. El PA no es una corriente administrativa porque no se
contrapone a una manera o escuela de pensamiento: en todo caso, es una tcnica incluyente que enriquece su
aplicacin con todos los enfoques provenientes de aportaciones de otras disciplinas como la psicologa,
sociologa y matemticas.
El concepto del PA lo desarrollo por primera vez el Francs Henry Fayol a principios del siglo XX.
Posteriormente, diversos tratadistas ingleses y estadounidenses han hecho correcciones del marco y fundamento
terico, de tal forma que ha variado la integracin de sus partes y el alcance de cada etapa del proceso. Es
necesario sealar que actualmente hay tratadistas de todas las nacionalidades del mundo que denominan las
partes con cambios semnticos ms que de contenidos. La palabra proceso evoca la idea de secuencia, con un
inicio y un fin. Sin embargo el PA no termina, es continuo por la dinmica de las empresas u organizaciones que
lo aplican de manera permanente y simultnea. (FERNANDEZ y RODRGUEZ: 2012:165)
1. LA PLANIFICACIN
Introduccin
La Planificacin es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y
busca adaptarse a ellos. La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones: el protector y
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Administracin II
el afirmativo. El propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al
mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. El propsito
afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de xito organizacional. Un propsito adicional de la
planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la
planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el
control. Por otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente,
del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Sin embargo, el propsito fundamental es
facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el
cual debern ejecutarse las acciones planificadas. Uno de los resultados ms significativos del proceso de
planificacin es una estrategia para la organizacin
Cuando hablamos de planificacin nos referimos a las caractersticas, los principios tales como: la contribucin
al objetivo, factores limitantes, alta gerencia donde se le instruye al personal con los planes de pedagoga, para
as conseguir un desarrollo del objetivo eficaz. Tambin podemos decir que la misin, visin y objetivo de una
corporacin es educar, promover estimular el desarrollo empresarial competitivo. Y a si consolidar la vida de
cada uno de nosotros ya que nuestros objetivos son alcanzar el xito. Para que una estructura aspire a permanecer
sana deben trazarse objetivos realistas. Se dice que la planificacin es la fijacin de los objetivos de la
organizacin y en las formas generales para alcanzarlos.
La Planificacin en el Proceso Administrativo
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
Definir la misin, los objetivos y las

propiedades.
Determinar dnde estn en este
momento las cosas.
Establecer premisas sobre las
condiciones futuras.
Identificar los medios para alcanzar
los objetivos.
Implantar los planes de accin y
evaluar los resultados.
CONTROL
DIRECCIN
Grfico N 1.1 La Planificacin en el Proceso Administrativo

Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos.
1.1 Concepto e importancia
La planificacin es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin
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Administracin II

incluye elegir y fijar la misin, visin y objetivos de la organizacin. Despus, determinar las polticas,
proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
En las organizaciones la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas
metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cmo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs
incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar qu los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio
ftil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planificacin es
fundamental, ya que:
Permite que la empresa est orientada al futuro.
Facilita la coordinacin de decisiones.
Resalta los objetivos organizacionales.
Determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.
Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
Evita operaciones intiles para lograr mejores sistemas de trabajo.
La planificacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y

control y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el empirismo.
Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa.
Para Hernndez y Rodrguez, la planificacin es la proyeccin impresa de las acciones de corto, mediano y largo
plazos de las empresas para que operen con xito tanto al interior como en el contexto en el que actan, lo cual
les permite administrar sus recursos, organizarlas internamente, dirigirles, gerenciarlas y controlarlas. La
planeacin parte de la definicin clara de objetivos y la estrategia general. (HERNANDEZ y RODRGUEZ:
2012: 177.
1.2 Principios y tipos de planes
Varios autores como Harold Koontz e Idalberto Chiavenato coinciden en que la Planificacin debe sustentarse en
varios principios a fin de que se desarrolle adecuadamente.
A continuacin se presentan los principios
fundamentales.
a. Precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible,
porque van a regir acciones concretas.
b. Flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, y a razn en la parte imprevisible, y
de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.
17

c.
Administracin II
Unidad de Direccin
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno solo para cada funcin y todos
los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinado e integrado que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general.
d. Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en
conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
e.
Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos
que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la
forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los
insumos o gastos.
f.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que
se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.
Propsitos de la planificacin
Entre los principales propsitos de la planificacin encontramos los siguientes:
Reducir el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para
facilitar el control.
Establecer un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los que no lo son.
Cuando todos los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo.
La falta de planificacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con
eficiencia hacia sus objetivos.
Reducir la incertidumbre y aclarar la consecuencia de las acciones que podran tomar los
administradores en respuesta al cambio. La planificacin tambin reduce la superposicin y
desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las ineficiencias son obvias.
En resumen, los propsitos son:
Disminuir el riesgo del fracaso.
Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
Asegurar el xito en el futuro.

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Administracin II
1.3 Diferencias entre estrategias y tcticas
La planificacin se realiza mediante los planes. El administrador debe manejar diversos tipos de planes, que
pueden abarcar un perodo a largo, mediano y corto plazo; incluir a la organizacin entera, una divisin o un
departamento, incluso una operacin o tarea. La planificacin es una funcin administrativa presente en todos
los niveles organizacionales. Aunque su concepto sea exactamente igual, en cada nivel organizacional, la
planificacin presenta caractersticas diferentes.
La planificacin incluye gran parte de la actividad organizacional. Esto quiere decir que la organizacin siempre
est planificando: el nivel institucional elabora la planificacin estratgica general; el nivel intermedio la sigue
con planes tcticos y el nivel operativo desarrolla en detalle los planes operacionales; cada uno dentro de su rea
de competencia y al unsono con los objetivos generales de la organizacin.
La planificacin impone racionalidad y orienta el rumbo de las acciones de la organizacin. Adems, coordina e
integra las diversas unidades, que proporcionan armona y sinergia a la organizacin en el camino hacia los
objetivos principales.
Segn se puede observar, los niveles institucionales se encuentran interrelacionados. De igual manera, los tipos
de planificacin, sean estratgico, tctico y operacional deben estar estrechamente vinculados ya que lo que
requiere toda organizacin es transformar la planificacin estratgica en planes tcticos y operacionales, los
cuales permitirn la consecucin de los objetivos estratgicos. Caso contrario, no sera posible alcanzarlos en la
realidad.
A continuacin se presentan las principales caractersticas de cada uno de los tipos de planificacin.
Planificacin estratgica
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo, la cual se lleva a cabo en el mximo
nivel organizacional, es decir en la instancia institucional o de alta direccin.
Dentro de este tipo de planificacin se deben tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la
empresa y el clima organizacional. La planificacin tiene como propsito llevar a cabo los siguientes aspectos:
establecer o actualizar la misin, visin, valores, objetivos generales y las estrategias de la empresa.
Misin: es la razn de ser de la empresa; est relacionada con el presente; tambin es

expresada como la labor, el encargo o servicio especial que una empresa se propone lograr
hacia el largo plazo. Responde a la pregunta bsica Quines somos?
Por ejemplo, la misin de una universidad es "La formacin superior, enseanza y la

investigacin en la ciudad de".
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Administracin II
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro; en dnde se

desea estar de aqu a cinco o ms aos. Responde a la pregunta bsica A dnde queremos
llegar?
Por ejemplo, un banco puede tener como visin "Ser la empresa lder en la prestacin de
servicios financieros en toda Europa".
Valores: constituyen principios o preceptos adoptados y puestos en prctica por la

organizacin entera y permiten lograr una cultura organizacional capaz de coadyuvar en la
consecucin de los objetivos. Tambin reciben el nombre de valores corporativos.
Ejemplos: responsabilidad, honestidad, compromiso, integridad, mejoramiento continuo,

entre otros.
Objetivos estratgicos: la planificacin estratgica se fundamenta en este tipo de objetivos

los cuales son generales y enfocados a toda la organizacin y a largo plazo.
Se refieren a los resultados que la organizacin anhela obtener, son fines para alcanzar, los
mismos que deben ser establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse en un
tiempo especfico. Indican hacia qu es lo que deben apuntar los esfuerzos conjuntos.
Metas: Tal como se explic anteriormente, las metas constituyen los propsitos que se
deben cumplir para lograr el objetivo. Son fines ms especficos y cuantificables que
integran el objetivo. En el mbito institucional, responden precisamente a la naturaleza de
los objetivos estratgicos.
Estrategias: De acuerdo a lo indicado en los elementos bsicos de la Planificacin, las

estrategias son los caminos o cursos de accin que permitirn la consecucin de los distintos
objetivos. Se refieren a cmo alcanzar los objetivos. Las estrategias pueden ser de diversa
ndole y su contenido depender de la situacin particular de la organizacin.
La estructura de estrategias de una empresa no sera posible sin conocer primero cmo se
encuentra el ambiente interno de la organizacin y a su vez, cmo se encuentran sus
interrelaciones con el ambiente externo, es decir cmo influyen en ella factores del
microambiente y el macroambiente que le rodea.
Una herramienta que hace posible este estudio aplicando el anlisis situacional FODA.
20

Administracin II
Planificacin tctica
La planificacin tctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o divisin. Mientras la
planificacin estratgica se extiende a largo plazo, la planificacin tctica se extiende a mediano plazo,
generalmente el ejercicio de un ao en adelante. En tanto la primera corresponde al nivel institucional, la
planificacin tctica se desarrolla en el nivel intermedio. La planificacin estratgica se transforma en varios
planes tcticos, y stos, a su vez, en planes operacionales que se deben ejecutar.
Es un proceso mayor a un ao que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas de la
empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tcticos son
de mediano plazo.
El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los tcticos son
ms especficos.
Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes
estratgicos la misin y visin de la empresa.
La planificacin tctica se fundamenta en objetivos tcticos.
1.4 Planificacin operacional

La planificacin operacional se concentra a corto plazo y cubre cada una de las tareas u operaciones
individuales, dentro de cada unidad organizacional definida para la planificacin tctica. Se preocupa por el
qu hacer y por el cmo hacer las actividades cotidianas de la organizacin. Se refiere especficamente a las
tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Como est inmersa en la lgica del sistema cerrado, la
planificacin operacional est orientada hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados, mientras que la
planificacin tctica se orienta a la bsqueda de resultados satisfactorios.
La planificacin operacional est constituida por infinidad de planes operacionales que proliferan en las diversas
reas y funciones de la organizacin. En el fondo, los planes operacionales se preocupan por la administracin
de la rutina, para garantizar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con los procedimientos
establecidos por la organizacin, de manera que est pueda alcanzar sus objetivos.
Los planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios), pues la eficacia (nfasis en los
fines) es asunto de los niveles institucional e intermedio de la organizacin.
La planificacin operacional se fundamenta en objetivos operacionales.
A fin de fortalecer los conocimientos adquiridos en los temas anteriores, a continuacin se presenta un ejemplo
de la relacin entre los tipos de planificacin y la jerarqua de objetivos para una empresa fabricante de
uniformes para nios y adultos:
21

Administracin II
Cuadro No. 1.2. Relacin de objetivos

TIPO DE
PLANIFICACIN
:
JERARQUA
DE
OBJETIVOS:
OBJETIVO
ESTRATGICO
No. 1.
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
(Derivado de la
misin y visin de
la organizacin):
OBJETIVOS
TCTICOS No.1
y No.2.
PLANIFICACIN
TCTICA
(Derivados
del
objetivo estratgico.
Se concentran en
las diferentes reas
organi-zacionales):
OBJETIVOS
OPERACIONALES
No.1 y No.2
PLANIFICACIN
OPERACIONAL
(Derivados de los
objetivos tcticos.
Se concentran en
las operaciones o
tareas de cada rea
organizacional):
EJEMPLOS:
1. PARA TODA LA ORGANIZACIN:

Alcanzar como mnimo el 8% de
retorno sobre la inversin durante los
aos 2008 a 2013.
1. PARA EL
DEPARTAMEN
TO
DE
PRODUCCIN:
Fabricar 15.000
unidades en el ao
2008 y 18.000
unidades durante
el ao 2009.
1. PARA LA
OPERACIN
DE
PATRONAJE
DE
UNIFORMES
DE
LA
SECCIN
INFANTIL:
Ejecutar
trimestralmente
durante el ao
2008 el patronaje
de 1.250
uniformes
infantiles cdigo
XT02.
2.
PARA
EL
DEPARTAMENTO
DE MERCADEO:
Realizar en la ciudad
de Quito una
campaa
promocional durante
el ao 2008 y otra
campaa
promocional tanto en
la cuidad de Quito
como en Guayaquil
durante el ao 2009.
2.
PARA
EL
PROCESO
DE
SELECCIN
DE
AGENCIAS
DE
PUBLICIDAD:
Realizar la seleccin
de la agencia de
publicidad ms
adecuada para
manejar la campaa
de publicidad durante
el ao 2008.
2...
3...
4...
.
.
Objetivos
estratgicos
para toda la
organizaci
n
3...
4...
5...
.
.
.
Objetivos
tcticos para
el resto de
reas
organizacionales.
3...
4...
5...
.
.
.
Objetivos
operacionales para el
resto
de
operaciones
y tareas.
Fuente: rea de Administracin MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA
Una vez establecidos los objetivos de la organizacin, se debern establecer las estrategias para cumplirlos, lo
cual ser posible determinando correctamente los medios que se requerirn para el efecto considerando el
cronograma establecido para el efecto. De igual manera, se deber considerar el tiempo establecido para cumplir
cada objetivo y todos los elementos relacionados. Todos estos componentes debern ser considerados en el
22

Administracin II
respectivo plan de accin, el cual ser la gua para el resto de funciones del Proceso Administrativo, en especial
para la funcin de Control, a fin de verificar que se cumpla lo estipulado. A continuacin se presenta un modelo
prctico para el efecto.
1.5 Proceso de planificacin
Harold Koontz, entre otros autores, determina los siguientes pasos o fases para llevar a cabo el proceso de
planificacin.2
Grfico No. 1.3. Fases de la Planificacin
Deteccin de las oportunidades
Establecimiento de objetivos
Consideracin de premisas
Determinacin de cursos alternativos de accin
Evaluacin de cursos alternativos de accin
Seleccin de un curso de accin
Formulacin de planes derivados
Elaboracin del presupuesto
Fuente: Harold Koontz. Administracin. Una perspectiva global.

A continuacin se explican en detalle cada una de las fases o etapas de la planificacin.
a.
Deteccin de las oportunidades. Aunque precede la planificacin real y, por lo tanto, no es

estrictamente parte del proceso de planificacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el
ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la
KOONTZ, Harold. WEIRICH, Heinz. CANNICE, Marck, Administracin una Perspectiva Global y emprsarial, Decimotercero
segunda edicin. Editorial Mc Graw - Hill, China., 2008.
2
23
Administracin II

planificacin. Analizar las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y de manera
compleja; saber dnde se encuentran los puntos dbiles y fuertes; comprender qu problemas se
desean resolver y por qu, as como saber lo que se esperar ganar. La planificacin requiere de un
diagnstico realista de la determinacin de oportunidades.
b.
Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planificacin consiste en establecer objetivos

para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas y finalmente, para cada
proceso y actividad, lo cual debe realizarse tanto para largo plazo, como a mediano y corto plazos.
Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe
hacer, a qu habr de darse prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
c.
Consideracin de premisas. El tercer paso lgico de la planificacin es establecer, difundir,

obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planificacin tales como pronsticos, las
polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Las premisas estn en funcin de
suposiciones sobre el ambiente en el que plan ha de ejecutarse.
d.
Determinacin de cursos alternativos de accin.
Consiste en buscar estrategias, caminos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas

veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que
no es obvia resulta ser la mejor.
e.
Evaluacin de cursos alternativos de accin.
Despus de buscar los cursos alternativos y
examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las
premisas, objetivos y metas previamente fijadas. Quizs un curso parezca ser el mas lucrativo, pero
puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede
parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los
objetivos de largo plazo de la compaa.
f.
Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la
toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelar que
dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar
del mejor.
g.
Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la planificacin est
completa, razn por lo cual se aconseja un sptimo paso: casi invariablemente se necesitan planes
derivados para respaldar el plan bsico, es decir programas y todo tipo de instrumentos que sirvan
para direccionar la ejecucin de la planificacin.
24

h.
Administracin II
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Consiste en expresar el plan en
trminos numricos. Si se preparan bien los presupuestos, stos se convierten en un medio para
sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance
de la planificacin.
En conclusin, entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la coordinacin
entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del entorno empresarial; y ayuda a la
administracin a adaptarse rpidamente al medio cambiante.
Una vez conocido el proceso general de la planificacin, a continuacin se estudiarn los diversos aspectos y
elementos que intervienen en esta primera funcin administrativa. Posteriormente, se identificarn claramente
los tipos de planificacin que existen: estratgica, tctica y operacional.
1.6 Diagnstico situacional (FODA)
El FODA es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos o externos de
programas, proyectos u organizaciones enteras. Su nombre proviene de las siglas
F (FORTALEZAS), O
(OPORTUNIDADES), D (DEBILIDADES) y A (AMENAZAS).
El FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que en el nivel
horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa, proyecto u
organizacin y los factores externos, considerados no controlables.
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros
de igual clase o aquellos que permiten a la organizacin funcionar adecuadamente.
Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez
identificadas pueden ser aprovechadas.
Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa, proyecto u organizacin, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado el caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
En sntesis:
Las fortalezas deben utilizarse y consolidarse.
Las oportunidades deben aprovecharse.

25
Administracin II

Las debilidades deben eliminarse.
Las amenazas deben sortearse o evitarse.
Cuadro No. 1.4. Matriz FODA
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Controlables
No controlables
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
(+)
(+)
DEBILIDADES
AMENAZAS
(-)
(-)
Fuente: www.infomipyme.com
Ejemplos dentro de una organizacin:
a.
FORTALEZA:
Contar
con
talento
humano
permanentemente
capacitado
comprometido con la organizacin: DEBE UTILIZAR Y CONSOLIDAR.
b.
OPORTUNIDAD: Alto nivel de demanda de los productos que fabrica la organizacin:

DEBE APROVECHAR.
c.
DEBILIDAD: Obsolescencia de la tecnologa utilizada por la organizacin: DEBE

ELIMINAR O CORREGIR.
d.
AMENAZA: Ingreso de nueva competencia a la industria o sector: DEBE SORTEAR.
Una vez realizado este anlisis, la organizacin estar en condiciones de formular las estrategias, las cuales
estarn en funcin de los objetivos que se hayan delimitado. Inclusive este anlisis es necesario cuando la
organizacin requiera actualizar o realizar cambios en su misin, visin, valores corporativos y dems aspectos
propios de su planificacin.
Tal como se puede observar, la planificacin estratgica est orientada a nivel institucional y a largo plazo. Aqu
cabe la siguiente pregunta: Cmo podrn materializarse los planes estratgicos a fin de cumplir los objetivos
estratgicos?
La respuesta es: transformando la planificacin estratgica en secciones o partes ms pequeas de tal forma que
pueda ser cumplida progresivamente y abarque a toda la organizacin.
Esta labor estar precisamente a cargo de la planificacin tctica y operacional que se explicarn a continuacin.
26

Administracin II
1.7 Limitaciones de la planificacin
La planificacin tambin tiene sus limitaciones. No es la respuesta a todos los problemas de direccin y gestin,
sino que tambin presenta insuficiencias, algunas de las ms importantes se mencionan a continuacin:
Los acontecimientos no siempre pueden ser controlados
La previsin no es ninguna ciencia exacta y los planes basados en predicciones incorrectas pueden llevar al
fracaso.
Ejemplo:
El caso del modelo de coches Edsel, coincidi una recesin econmica con la introduccin del automvil y el
desastre fue de los que ni siquiera una empresa con el podero de Ford es capaz de evitar. Acontecimientos
inesperados, unidos a acciones gubernamentales (como pueden ser la cancelacin de contratos) o actuaciones
imprevisibles de los sindicatos, son factores que subrayan la incertidumbre del futuro y que crean un riesgo en la
planificacin.
Resistencia interna
Dentro de las empresas hay secciones que pueden manifestarse como reas potenciales de resistencia y con ello
frustran la planificacin. Los individuos tienden a resistirse al cambio, y los cambios que acompaan a la
planificacin pueden ser contrarrestados por esta inclinacin humana.
Ejemplos:
El Presidente Kennedy sola decir, cuando se le presentaba un proyecto para su aprobacin: "S, lo apruebo, pero
el Departamento de Estado no me secundar". Aqu queda ejemplificado el conocido problema de muchos
ejecutivos al tratar de lograr que se haga algo, cuando se encuentra resistencia en el interior de una organizacin.
Los viejos modos de hacer las cosas, las viejas normas, los antiguos procedimientos, los mtodos tradicionales
llegan a asentarse y atrincherarse de forma tal que resulta difcil modificarlos. Esto se evidencia ms cuanto ms
crecen las empresas. Unos viejos mtodos que subrayan la actuacin -en cuanto a las ganancias- a corto plazo,
pueden desviar con toda facilidad los planes a largo plazo.
Ejemplos de resistencia interna tambin estn presentes en muchas empresas privadas e instituciones pblicas
ecuatorianas, en las que determinados miembros se resisten a afrontar nuevos retos y desafos propios de una
determinada planificacin.
La planificacin es muchas veces cara
27

Administracin II
La dedicacin que la planificacin global requiere, aunque sea la de una empresa mediana, supone un gran
esfuerzo, requiere tiempo y dinero desde los estudios preliminares. Planificar es caro y exige la total aplicacin
de los directivos, de manera constante a un examen o mdulo de coste-beneficio.
Las crisis presentes
Los planes corporativos globales y a largo plazo no siempre sirven para salir de una crisis repentina.
Ejemplo:
Los problemas de la constructora de aviones Douglas Aircraft Co. a finales de 1966 son ejemplos de este tipo de
limitacin. En el tercer trimestre de 1966, la empresa tena un dficit de 17 millones de dlares, a pesar del
retraso de pedidos que ascenda a dos mil millones de dlares. Eran muchas las causas de este problema, pero
bsicamente se deba a que la Douglas haba vendido demasiados aviones comerciales de diferentes modelos con
lo que se alteraba la produccin en cadena por los retrasos en la entrega de motores o piezas. Adems la Douglas
venda demasiado baratos algunos de sus modelos. Los costes se le escaparon de las manos. He aqu un tipo de
problema que la planificacin deba haber impedido y que no hizo. Una vez planteado el problema, su solucin
era una fusin, una inyeccin importante de nuevo capital y un esfuerzo por alcanzar un mejor control de
tiempos y costes de produccin.
La planificacin es difcil
Planificar es un trabajo difcil que requiere un elevado nivel de imaginacin, capacidad analtica, creatividad y
vigor para elegir algo y comprometerse a ello. la direccin tiene que presionar y exigir el mximo rendimiento a
su staff y a sus inmediatos subordinados.
Los talentos necesarios para ello son limitados en nmeros y el mantenimiento de una planificacin de alta
calidad es difcil de conseguir. Pero si no se cumplen estas condiciones, en vez de ser una salvacin el plan
constituir un fracaso.
Segn ha indicado Kirby Warren (1962, p.11) "Si se realiza el mximo esfuerzo y no se llega a alcanzar del todo
la perfeccin, los que estn implicados, sabiendo que se espera de ellos un esfuerzo mximo, reflexionarn y
quiz se estimulen pero donde no se exige el mximo y se aceptan en cambio esfuerzos de menor entidad, los
primeros que se dan cuenta de que no se espera gran cosa de nuestros planes "son los que estn trabajando en los
mismos. He ah una de las razones clave de la mala planificacin".
1.8 Formular objetivos

Elementos de la Planificacin
Propsitos
28

Administracin II
Consiste en determinar las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semi-permanente un grupo social: misin, visin de la organizacin.
Investigacin
Aplicada a la planificacin, la investigacin consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el
logro de los propsitos, as como los medios ptimos para conseguirlos.
Objetivos
Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente
y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico; es hacia donde se encaminan los esfuerzos
conjuntos. Los objetivos pueden ser de corto plazo (operacionales: hasta un ao), mediano plazo (tcticos: de 1 a
3 aos) y largo plazo (estratgicos: ms de 3 aos). Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede
ser aumentar en un 10% las ventas del ao 2008 con respecto a las del 2007. La secuencia lgica de objetivos es
lo que se conoce como jerarqua o cascada de objetivos, tal como se la representa por la siguiente pirmide:
Grfico No. 1.5. Jerarqua de objetivos
Objetivos
estratgicos
Objetivos tcticos
Objetivos operacionales
Metas
Son los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas son fines ms especficos y
cuantificables que integran el objetivo de la empresa.
Por ejemplo, para la empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al
equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2008, con lo que se busca alcanzar el objetivo
planteado.
29

Administracin II
Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos
para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Una estrategia es la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para conseguirlo; hacer que el
futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se puede decir entonces que estrategias son los
caminos, cursos de accin, preparados para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo,
a fin de alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, una estrategia podra ser "realizar investigaciones de mercado permanentemente cada trimestre y
proveer de eficiente informacin al equipo de ventas, a fin de aumentar las ventas en el margen determinado".
Recursos o medios
Constituyen todos los insumos sean tangibles o intangibles con los que cuenta la organizacin y que le permiten
funcionar y alcanzar sus objetivos. Los tipos de recursos son:
Humanos (personas y talento)
Materiales (elementos fsicos)
Tecnolgicos (conocimiento cientfico, tcnico y de investigacin)
Econmico-financieros (dinero), los cuales tienen relacin directa con los anteriores
Polticas
Son guas para orientar la accin. Son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,
sobre situaciones o problemas que se repiten dentro de una organizacin, son lineamientos de carcter general,
que indican el marco dentro del cual los miembros de una empresa deben desempearse y pueden tomar
decisiones, usando su iniciativa y buen juicio.
Se debe diferenciar entre polticas generales y especficas. Las polticas generales son aquellas que ataen a
todo el personal y a todas la instancias de la organizacin, mientras que las polticas especficas son aquellas que
se determinan para un grupo de empleados o trabajadores en particular o un rea (s) concretas dentro de la
organizacin.
Por ejemplo, una poltica general podra ser: Todos los empleados de la organizacin debern portar
permanentemente su carn de identificacin durante su horario de trabajo.
Por otro lado, una poltica especfica del rea de despacho de mercaderas podra ser: Las mercaderas se
entregarn al cliente nicamente luego de la presentacin de la respectiva factura de compra.
30

Administracin II
El contenido de las polticas se refleja en los manuales de polticas de la organizacin.
Programas
Son esquemas en donde se establece la secuencia de actividades que habrn de realizarse para lograr objetivos y
el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
Son planes que vinculan objetivos, polticas, estrategias, procedimientos, reglas, asignacin de funciones y
recursos, y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la
ejecucin de cada una de las etapas de operacin.
Existen diversas formas de elaborar un programa, desde sencillos cuadros o matrices hasta programas
informticos como Microsoft Project. Los programas se pueden representan a travs de cronogramas de
actividades y diagramas, siendo el ms conocido el Diagrama de Gantt, cuyo estudio se realiz en la asignatura
de Administracin 1, ejemplo que se refresca a continuacin:
El Diagrama o Grfico de Gantt

Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo grfico de planificacin y
control, que permite contemplar las fases de inicio y finalizacin de las diversas actividades.
Llamado tambin cronograma de actividades o calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la

longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad de
ste grfico radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la
duracin de cada una de las mismas.
Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades
para la realizacin de una investigacin de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro
meses.
Ejemplo: actividades para declarar el Impuesto al Valor Agregado (IVA) en una empresa
Grfico No.1.6. Diagrama de Gantt
Tiempo
No.
RESPONSA
Actividades
BLE
HORAS
TOTA
L
Recoleccin de
facturas
OBSERVACIONES
Actividades simultneas
NN
1-6
31

Administracin II
Clasificacin
facturas ventas
NN
Clasificacin
facturas
2-3
NN
NN
NN
2-3
compras
Sumatoria
ventas
Sumatoria
compras
Compra de
formulario
NN
NN
AB
AB
1-6
Llenar
formulario
Pago en el
banco
Recepcin del
comprobante
de pago
TOTAL
HORAS
Fuente: rea de Administracin MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA.
Procedimientos
Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo
repetitivo.
Son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben realizarse de acuerdo a una secuencia
cronolgica, para alcanzar los objetivos preestablecidos.
Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a cabo para el pago de sueldo a los
empleados.
Presupuestos
Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en trminos econmicos,
junto con la comprobacin subsecuente de la realizacin de dicho plan.
32

Administracin II
Representa las expectativas para un perodo futuro, expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero,
horas trabajadas, unidades producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma, etc.), generales y
especficos.
Requisitos de la presupuestacin
El presupuesto es un medio para prever y decidir la produccin que se va a realizar en un perodo determinado,
as como para asignar formalmente los recursos que esa produccin exige en la prctica de una institucin, sector
o regin.
Bajo este enfoque, el presupuesto debe cumplir con los siguientes requisitos:
Primero: El presupuesto debe asignar un valor para cada rubro o centro de produccin, a fin de evitar
duplicaciones y confusiones en el total del presupuesto.
Segundo: Las relaciones entre los recursos asignados y los productos resultantes de esa asignacin deben ser
perfectamente definidas.
Tercero: La asignacin de recursos para obtener los productos, que directamente requieren los objetivos de las
polticas (productos terminales), exige tambin de la asignacin de recursos para lograr otros productos que
permitan o apoyen la produccin de los productos terminales (productos intermedios).
Cuarto: El presupuesto debe expresar la red de produccin donde cada producto es condicionado y, a la vez,
condiciona a otros productos de la red, existiendo as unas determinadas relaciones de coherencia entre los
rubros presupuestados.
Principios de la presupuestacin
Programacin
Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que ste debe tomar en cuenta el contenido y la
forma de la programacin.
Contenido
Establece que deben estar presentes todos los elementos que permitan la definicin y la adopcin de los objetivos
definidos previamente.
Forma
En cuanto a la forma, en el presupuesto deben explicarse todos los elementos de la programacin, es decir, se
deben sealar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr esos objetivos; los
33

Administracin II
recursos humanos, materiales y servicios de terceros que demanden esas acciones as como los recursos
monetarios necesarios que demanden esos recursos.
Mediante este principio se sostiene que deben contemplarse todos los elementos que integran el concepto de
programacin. Es decir, deben expresarse claramente todos estos elementos.
Integralidad
Este principio indica que el presupuesto debe cumplir las siguientes condiciones, de tal manera que sea:
Un instrumento del sistema de planificacin.
El reflejo de una poltica presupuestaria nica.
Un proceso debidamente vertebrado.
Un instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la programacin.
Universalidad
Dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que constituye materia del presupuesto debe ser
totalmente incorporado en l. El presupuesto tiene caractersticas bsicas que estn presentes en todos los tipos
de presupuestos.
Claridad
Este principio indica que el presupuesto debe expresarse de manera ordenada y perfectamente legible.
Especificacin:
Este principio se refiere a que dentro del presupuesto deben sealarse con precisin todos los rubros que lo
componen, asignando correctamente cada uno de ellos
Fases o etapas del presupuesto
El carcter prctico del presupuesto implica que debe concebrselo como un sistema administrativo que se
materializa por las siguientes etapas: formulacin, discusin y sancin, ejecucin, control y evaluacin.
a.
Formulacin. Consiste en elaborar el presupuesto considerando el tiempo de aplicacin, los objetivos,

metas y recursos necesarios para su consecucin, labor que responsabilidad de las instancias de mayor
jerarqua dentro de la organizacin.
b.
Discusin. Se refiere a la presentacin o divulgacin del presupuesto entre los miembros que habrn
de aprobarlo y ejecutarlo en funcin de la realidad de la organizacin.
c.
Sancin.
Segn ameriten las circunstancias y la decisin de las instancias correspondientes, el
presupuesto podr ser sancionado a fin de proceder a su revisin y ajuste.

d.
Ejecucin. Consiste en poner en marcha el presupuesto, en base a los lineamientos establecidos para el
efecto y el tiempo que se haya programado.
34

e.
Control y evaluacin.
Administracin II
Se refiere a que la ejecucin del presupuesto debe ser monitoreada
permanentemente y se debe evaluar que se cumpla segn los parmetros determinados. En el caso de
presentarse desviaciones, stas deben ser reportadas y corregidas inmediatamente.
Cuadro No. 1. 7. Ejemplo de presupuesto (ingresos y gastos)
No.
CUENTAS / RUBROS
VALOR $
1.
INGRESOS OPERACIONALES
2.1.
GASTOS OPERACIONALES
159.073,00
Costo de ventas
120.800,00
Otros gastos
2.2.
38.273,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS:
Sueldos empleados
2.3.
2.5.
2.
113.879,00
91.343,00
Honorarios profesionales
6.532,00
Seguros mdicos
8.077,00
Viticos
7.927,00
GASTOS NO OPERACIONALES:
103.269,00
Movilizacin
8.022,00
Materiales y tiles de oficina
2.577,00
Estudios de mercado y publicidad
12.840,00
Mantenimiento / servicios generales
76.992,00
Gastos varios
2.4.
1.182.702,00
2.838,00
GASTOS FINANCIEROS:
16.703,00
Pago prstamos
9.720,00
Tasas e impuestos
6.983,00
GASTOS PROVISIONES:
110.814,00
Depreciacin activos fijos
98.312,00
Provisin Incobrables
12.502,00
TOTAL GASTOS
503.738,00
TOTAL INGRESOS NETOS

PRESUPUESTADOS
678.964,00
1.9 Tomar Decisiones en la Planificacin

La administracin es la prctica de configurar consciente y continuamente las organizaciones. En esta prctica, el
arte de tomar decisiones es fundamental. Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin para
enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad.
35
Administracin II

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo,
corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante
proceso de direccin empresarial.
Muchos autores distinguen entre tomar decisiones y resolver problemas. Resolver problemas puede requerir ms
de una decisin, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas.
La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una
actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre,
la crtica y la conjetura secundaria.
Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una
decisin. Si bien es cierto que el proceso decisorio est presente a lo largo de todo el proceso administrativo,
este tema se tratar en mayor detalle en la Unidad No.4.
1.10 Administracin estratgica
Tcnicas de Planificacin
Diagrama de anlisis de proceso

Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o actividades, y en el cual se
sealan todas las acciones que se llevarn a cabo, mediante el uso de los smbolos correspondientes.
Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como "transporte", "operacin", "inspeccin", "demora" y
"almacenamiento" o "archivo", entre otras.
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso, salvo que ste se refiere a
acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales como: inicio o finalizacin del flujo, actividad,
documento, decisin o alternativa, archivo, conector de pgina y conector.
Los pronsticos
Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos conocidos; es una opinin
sobre lo que puede suceder y tomando como base datos pasados.
Conjetura
es
un
juicio
probable
de
una
cosa
por
indicios
observaciones.
Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el resultado que se puede obtener,
al poner en prctica una alternativa determinada.
36

Administracin II
Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de los Mnimos Cuadrados, por el cual la relacin
media entre dos o ms variables son calculadas cuantitativamente y se trata de conocer datos futuros basndose
en los ya conocidos.
El Mtodo Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relacin a periodos anteriores se
han venido presentando, luego se efecta un promedio aritmtico de los incrementos porcentuales y el resultado
final se aplica incrementndolo al resultado del presente periodo.
Finalmente, el Mtodo de Tendencias estudia las tendencias que se vienen mostrando en los resultados
anteriores, tomando dentro del anlisis el ao de referencia y el resultado obtenido en ese ao.
Los mtodos que se acaban de mencionar pueden ser consultados en cualquier libro de estadstica para
profundizar en ms detalles en el desarrollo de cada uno de ellos.
37
Cuadro No. 1.8. Plan de accin
MODELO DE PLAN DE ACCIN

OBJETIVO
Determinacin de lo que se
quiere
lograr.
Permite
establecer las metas a
alcanzar
y
orienta
la
aplicacin de estrategias o
caminos de accin.
Corresponde al QU.
Cronograma de ejecucin (actividades)

Fecha
Fecha
1
2
3...
Inicio
Trmino
Es la cuantificacin del objetivo Son los cursos de accin o Parmetros
cuantitativos Fuentes que permiten Recursos
reales Es la fecha Es la fecha de Representacin
de
las
que se pretende alcanzar en un caminos a seguir para que permitan evaluar el verificar el avance del necesarios para cumplir de inicio del trmino o
actividades, a travs de un
tiempo sealado.
alcanzar los objetivos.
cumplimiento o alcance de desarrollo o ejecucin de con las metas establecidas proyecto.
finalizacin
cronograma o grfico de Gantt
las metas a travs del la meta
Formato:
del proyecto. para la ejecucin de las
tiempo. Ayudan a medir la
mmm-aa. Formato:
mismas, con los respectivos
eficacia,
eficiencia
y
Ej. Ene-09. mmm-aa.
responsables y que permitan
efectividad de la gestin
Ej. Dic-09
cumplir la meta.
realizada.
Corresponde al CUNTO.
Corresponde al CMO.
Corresponden al DNDE Corresponde al CON
Corresponde al CUNDO.
Corresponden al CMO VERIFICAR.
QU.
MEDIR.
Metas
Estrategias
Parmetros / Indicadores
de gestin
Fuente de verificacin
Valor (recursos)
EJEMPLOS:
Capacitacin a 2.065
Al finalizar el ao 2009, al
ciudadanos as) del Municipio
menos el 80% de los
XYZ: 720 en Escuelas
1.Realizar el diagnstico de
Ciudadanas con 960 horas y 24 necesidades de capacitacin ciudadanos propuestos han
participado en los cursos de
eventos; 900 en encuentros
ciudadana.
capacitacin, al menos el
Zonales del lderes y liderezas
2.- Realizar el Plan de
90% de los cursos
con 225 horas y 9 encuentros
capacitacin.
zonales; 360 en
3.-Ejecutar la capacitacin y programados se realizaron y
al menos el 90% de las
Fortalecimiento de la Gestin
evaluar la capacitacin.
horas previstas sde
Participativa Local con 360
ejecutaron.
horas.
Fortalecimiento del talento
humano del Municipio de la
Ejecucin de 150 eventos para
ciudad XYZ, otros municipios
3.830 servidores (as) del
y de la ciudadana.
Municipio de la ciudad XYZ,
durante los 12 meses de 2009
Planificacin del Instituto

ABC.
Expedientes.
$ 248.000,00 que incluyen
Reportes.
costos de recursos
1 de enero
Informes de evaluacin y
materiales, tecnolgicos y
2009
monitoreo semestral y
talento humano.
anual.
Contratos de
Capacitacin. Estadsticas.
Se debe desarrollar el contenido para cada uno de los componentes del plan.
Capacitacin de 400 servidores

(as) de otros municipios a
travs de 10 eventos con 450
horas de capacitacin y
Cooperacin tcnica
Ejecucin de 210 horas de

capacitacin para 200
beneficiarias dentro del
Subprograma 9 Y 12.
31 de
didciembre
2009
1. Reco- 2. Elabopilar
rar el
informa- estudio
cin.
de
diagnstico.
3.
UNIDAD 2. ORGANIZACIN
2. La Organizacin
Se refiere a los procedimientos o herramientas utilizadas para optimizar los resultados, es decir una mejora
sustancial en los procesos y procedimientos administrativos relacionados a las industrias o negocios con la
finalidad de obtener una mejor situacin para el negocio.
Capacita para entender la dinmica de funcionamiento de las empresas, los diversos elementos involucrados, los
principios que sustentan su gestin y el rol de la gerencia para alcanzar los objetivos organizacionales.
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin
industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:
El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su
administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin
hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.
La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el

mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros
fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y
normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los
Estados Unidos y fayolismo en Europa.
Grfico No. 2.1. La Organizacin en el proceso administrativo

Administracin II
ORGANIZACIN
PLANIFICACIN
Agrupar, estructurar e integrar los

recursos organizacionales.
Dividir el trabajo que se ha de realizar.
Agrupar rganos y actividades en una
estructura lgica
Designar a las personas para su
ejecucin.
Coordinar las diferentes actividades.
DIRECCIN
CONTROL
2.1. Concepto e importancia
La organizacin puede entenderse desde dos concepciones: como unidad o entidad social y como funcin
administrativa. A continuacin se explican cada una de ellas.
a.
Organizacin significa cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente para alcanzar
los objetivos determinados. Las organizaciones pueden ser empresas, organismos pblicos, bancos,
universidades, industrias, almacenes y comercio en general, prestadores de servicios y un sinnmero de
tipos. La organizacin como entidad social se puede ver en dos aspectos:
Organizacin Formal. Basada en la divisin racional del trabajo y en la diferenciacin y la

integracin de sus rganos. Se debe entender a la diferenciacin como la distincin de
caractersticas o cualidades diversas, y a la integracin, como la constitucin de un conjunto.
La organizacin formal est representada por el organigrama. Es la organizacin planificada, es decir, la que
aparece en el papel, aprobada por la direccin y comunicada a todos los participantes mediante manuales de la
organizacin, descripcin de cargos, organigramas, normas y reglamentos internos. La organizacin forma est
integrada por diferentes tipos de reas funcionales o de departamentalizacin, cada una de la cuales incluyen
una serie de procesos relacionados y especializados. Por ejemplo: produccin, adquisiciones, ventas, bodega e
inventarios, entre otras, cuyo establecimiento depende de la naturaleza de la organizacin.
Organizacin Informal. Emerge espontneamente y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal, y a partir de las relaciones interpersonales. La organizacin
40

Administracin II
informal surge a partir de las relaciones de amistad entre las personas y grupos informales que no
figuran en el organigrama ni en otro documento formal de la organizacin. Est constituida por las
interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que la organizacin informal
trasciende y sobrepasa la organizacin formal en tres aspectos.
b.
En la duracin
En la localizacin
En los asuntos del negocio
Organizacin como la segunda funcin del proceso administrativo. En este sentido, significa el acto de
organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de administrar y establecer
relaciones y atribuciones a cada uno de ellos.
Segn Hernndez, la organizacin es la fase del proceso administrativo en la cual se aplican las tcnicas
administrativas para estructurar una empresa u organizacin social; se definen las funciones por reas
sustantivas, departamentos y puestos; se establece la autoridad en materia de toma de decisiones y la
responsabilidad de los miembros que ocupan dichas unidades, y se definen las lneas de comunicacin que
faciliten la comunicacin y cooperacin de los equipos de trabajo, a fin de alcanzar los objetivos y la
estrategia. (HERNANDEZ: 2012: 201).
Grfico No. 2.2. Diferentes significados de la palabra organizacin
Organizacin
formal
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
Organizacin como unidad o entidad

social en que las personas interactan
para alcanzar objetivos comunes.
Organizacin
informal
Organizacin como funcin administrativa
y parte del proceso administrativo de
organizar, estructurar e integrar los
recursos y los rganos encargados de
administrar y establecer relaciones
entre ellos.
41

Administracin II
Importancia
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, entre otros), lo que
obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo
de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
2.2. Caractersticas bsicas o condiciones generales

Todas las organizaciones sean fbricas, bancos, supermercados, y otras de diverso tipo, se caracterizan por la
estructura interna que les garantiza coordinacin e integracin internas.
Todas enfrentan el problema de cmo organizarse internamente para operar mejor; cada una a su manera,
todas las organizaciones se deben estructurar y organizar internamente para funcionar de manera adecuada.
Como la actividad organizacional es compleja e incluye diversas tareas que deben ser coordinadas e integradas,
la estructura adquiere importancia fundamental. El xito de la organizacin reside en gran parte en la manera
cmo se organiza para operar y proporcionar resultados.
Tipos de organizacin y niveles de ejecucin

Tal como sucede en la Planificacin, la funcin de Organizacin tambin se desarrolla en los tres niveles
organizacionales, de manera que su mbito de accin est presente en toda la organizacin.
En el nivel institucional se realizar el diseo organizacional; en el nivel intermedio se desarrollar el diseo

departamental y, finalmente, en el nivel operacional se realizar el diseo de cargos y tareas.
Tal como se puede observar, la organizacin se realiza de un nivel general a uno particular, siguiendo siempre la
secuencia lgica e interrelacin de sus partes.
2.3. Principios de Centralizacin, descentralizacin, desconcentracin y autonoma.
El grado de centralizacin o descentralizacin se refiere a cunta autoridad para tomar decisiones se concentra en
la cima o se dispersa en la base de la organizacin. Centralizacin significa que la autoridad para decidir se
localiza en la cpula de la organizacin; descentralizacin significa que la autoridad para decidir est dispersa en
42

Administracin II
los niveles organizacionales ms bajos. En general, las organizaciones emprenden varios intentos para saber cul
es el nivel jerrquico ms adecuado para tomar decisiones.
Centralizacin
La centralizacin promueve la retencin del proceso decisorio en la cpula de la organizacin.
Segn el autor Idalberto Chiavenato en su libro Administracin en los Nuevos Tiempos 3, las tres principales
ventajas de la centralizacin son:
Control
La centralizacin constituye el mejor mtodo de controlar y coordinar las actividades y recursos de la
organizacin principalmente cuando:
La organizacin como todo debe atender requisitos legales o regulatorios difciles de interpretar. Las decisiones
tomadas a nivel local pueden afectar toda la organizacin. Todo lo que ocurre en una parte de la organizacin
podr afectar a las dems.
Costo
Debido a las economas de escala, la funcin centralizada puede ser administrada con menos recursos que una
funcin descentralizada. Cuando un gran nmero de tareas semejantes desempea en un solo lugar, son posibles
porque se pueden compartir el equipo y las instalaciones y se necesitan pocas personas para el trabajo.
Nuevas tecnologas
En las dcadas recientes, el grado de cambio tecnolgico ha sido enorme. Las nuevas tecnologas permiten que
las empresas descentralizadas emigren hacia la centralizacin, y viceversa, sin afectar su funcionamiento o el
proceso decisorio, pues la informacin se transmite y recibe con rapidez.
Descentralizacin
El foco y agilidad en la atencin de las necesidades del cliente han llevado a muchas organizaciones a cambiar
resueltamente hacia la descentralizacin.
El autor Idalberto Chiavenato en su libro Administracin en los Nuevos Tiempos 4, explica las tres principales
ventajas de la descentralizacin son:
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogot Colombia, 2002, p.386.
4 CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogot Colombia, 2002, p.386.
3
43

Administracin II
Agilidad
Cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organizacin responde con ms rapidez a los clientes y
a las condiciones locales.
Independencia
La descentralizacin estimula la creatividad y la independencia en las personas de los niveles ms bajos, ayuda a
construir espritu de equipo y a preparar candidatos para desempear posiciones ms elevadas.
Nuevas tecnologas
La tecnologa de la informacin permite mayor descentralizacin de la autoridad, pues permite delegar la
autoridad en los niveles inferiores, mientras la alta administracin recibe informacin en tiempo real. Se
descentralizan las operaciones de decisin y se centraliza el control de los resultados.
Factores de Centralizacin y Descentralizacin

Las decisiones tomadas deben permanecer tan cerca como sea posible de la fuente de informacin y del campo
de accin, para que sean rpidas y estn bien fundamentadas. Algunas decisiones se pueden centralizar para el
bien de toda la organizacin.
Respecto a optar por la centralizacin o descentralizacin, se deben considerar algunos factores en la delegacin
de autoridad y decisin:
Duracin
Cules son las consecuencias que una decisin proyecta a futuro de la organizacin? Hay que tener en cuenta
que cuanto mayor plazo y cuanto ms difcil sea de revertir, ms decisiones se deben tomar en el nivel
institucional. Las decisiones a largo plazo se deben tomar en la cpula de la jerarqua.
Impacto
Cul es el efecto de la decisin sobre los otros departamentos o divisiones o sobre la organizacin como
totalidad? Cuanto ms afecta la decisin a toda la organizacin o a los dems departamentos, ms necesario ser
tomarla en el nivel institucional. Las decisiones de impacto se deben tomar en la cpula de la jerarqua.
Costos
Cul es el costo de una decisin? Se debe tener en cuenta no slo el costo de los recursos involucrados, como
mano de obra, capital, materiales, entre otros, sino tambin algunos factores importantes, como la posible
prdida de confianza de los clientes o la reduccin de la moral de los empleados. Cul sera el costo de revertir
la decisin y sus consecuencias? Cuanto ms elevado sea el costo, ms necesario ser que el nivel institucional
tome la decisin.
44

Administracin II
2.4. Proceso para organizar a la empresa

En base al diseo organizacin que se haya definido a nivel institucional, corresponder realizar el desglose en
un nivel ms especfico y a mediano plazo. En este contexto, es el diseo departamental el que ofrece una
respuesta a este requerimiento. La departamentalizacin consiste en la agrupacin de actividades en unidades
organizacionales y agrupacin de estas unidades en una unidad total.5
Una vez determinado el diseo organizacional, a nivel integral, se procede a nivel intermedio a realizar el
diseo departamental lo cual comprende definir los elementos propios de cada rea, unidad o departamento, con
sus diferentes implicaciones y caractersticas. A continuacin se explicarn los diferentes enfoques ms
comnmente utilizados para el diseo departamental y posteriormente se estudiar el tema correspondiente a
diseo de organigramas, los cuales constituyen la representacin grfica de la organizacin.
2.5. Departamentalizacin niveles administrativos
Enfoque funcional
Grfico No. 2.3. Organigrama Funcional
Director General
Ingeniera
Mercadotecnia
Manufactura
Fuente: Richard L. Daft. Teora y Diseo Organizacional.
Las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actitudes comunes de trabajo; por
ejemplo, departamento de contabilidad, compras, ingeniera o finanzas.
Es la agrupacin de actividades basada en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes.

Es el tipo ms comn de departamentalizacin. En las organizaciones que adoptan la estructura funcional est
presente el famoso tro de produccin, comercializacin y finanzas.
Este tro puede estar acompaado de otras reas, como administracin, recursos humanos, informtica, etc.
Este enfoque est eminentemente orientado hacia s mismo.
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw-Hill Interamericana S.A., Bogot,
Colombia, 2002, p.397.
5
45
Administracin II

Cuadro No. 2.4. Enfoque funcional

Ventajas
Desventajas
Uso eficiente de los recursos y economas de escala.
Comunicacin
precaria
entre
los
departamentos funcionales.
Fuerte especializacin de habilidades.
Respuesta lenta a los cambios externos.
Direccin y control de la cpula.
Responsabilidad parcial por problemas.
Buena solucin de problemas tcnicos.
Visin
limitada
de
los
objetivos
organizacionales.
Enfoque divisional
Grfico No. 2.5. Organigrama Divisional
Director General
Divisin de
Producto 1
Divisin de
Producto 2
Divisin de
Producto 3
Los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basada en un producto, proyecto,

programa o regin geogrfica comn. Se basa en diversas habilidades conjuntas y no en habilidades semejantes.
Se presenta cuando los departamentos se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales.
Cada divisin tiene todos los departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o servicio o parte
de ellos.
Cada divisin produce determinados resultados o salidas.
A est departamentalizacin tambin se la denomina estructura por productos, estructura por proyectos o
unidades auto controladas.
En las grandes organizaciones que tienen unidades de negocio separadas, la estructura divisional es la preferida.
Cuando la organizacin genera varios productos o servicios para diferentes mercados, la estructura divisional es
la ms indicada, puesto que cada divisin focaliza un negocio autnomo.
46
Administracin II

Cuadro No. 2.6. Enfoque divisional

Ventajas
Desventajas
Respuesta rpida y flexible en ambiente inestable y
Duplicacin de recursos entre las divisiones.
variable.
Preocupacin por las necesidades del cliente.
Menor especializacin y menor profundidad

tcnica en las divisiones.
Asignacin de responsabilidades por los problemas con
Menor
grado
de
control
de
la
alta
productos o servicios.
administracin
nfasis en los objetivos generales de las divisiones y de
Competicin por la obtencin de recursos de
los productos.
la organizacin.

Enfoque matricial
Grfico No. 2.7. Organigrama matricial
Director General
Mercadotecnia
Manufactura
Divisin de
Producto 1
Divisin de
Producto 2
Se implementan simultneamente las cadenas jerrquicas funcional y divisional, y se suponen entre s en los
mismos departamentos. Las personas se subordinan a dos jefes.
47
Administracin II

El enfoque matricial es la combinacin de la departamentalizacin funcional y divisional en la misma estructura

organizacional.
Se denomina organizacin en rejilla o matriz e implica cadenas jerrquicas

funcionales y divisionales simultneas en la misma parte de la organizacin.
La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos superiores, y
cada persona tiene dos jefes, uno para atender la orientacin funcional y el otro para
atender la orientacin divisional.
La organizacin se amolda simultneamente a sus funciones internas a sus

productos y servicios que se deben generar.
Es una estructura mixta utilizada cuando la organizacin desea obtener los

beneficios divisionales y mantener la especialidad tcnica de las unidades
funcionales.
Esta bipolaridad permite aplicar el principio de unidad de mando y cede lugar a la

duplicidad de mando, esto significa que cada subordinado pasa a acatar rdenes de
dos jefes.
La estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada: vertical y horizontal.
La jerarqua funcional de autoridad se sita en la columna vertical mientras que la
jerarqua divisional de autoridad se sita en la columna horizontal.
Cuadro No. 2.8. Enfoque Matricial
Ventajas
Desventajas
La estructura matriz permite tener las ventajas de las
Confusin.
La estructura matricial es
estructuras funcionales y de producto o divisin,
controvertida debido a la dualidad de mando,
mientras busca reducir las debilidades y limitaciones.
al reportarse a dos jefes, las personas se

pueden confundirse.
La estructura funcional privilegia la especializacin
Conflicto tensin. Cada persona tiene ms
pero no hace nfasis en el negocio, mientras que la
de un jefe, lo cual significa recibir exigencias
estructura de producto o divisin hace nfasis en el
y rdenes conflictivas al mismo tiempo, esto
negocio, sin dejar la especializacin de las funciones.
puede conducir al estrs personal y a la

reduccin de la calidad del trabajo.
La matriz permite emplear los recursos de la
Disputa de recursos. Como los recursos se
organizacin (mano de obra, capital, equipos) con
asignan flexiblemente en una organizacin
mayor eficiencia, en torno de los productos, con
matricial, y los recursos de cada gerente
flexibilidad para asignar recursos conforme a los
aumentan y disminuyen de acuerdo con el
requisitos de cada producto, para reasignarlos con
trabajo en marcha, pueden ocurrir disputas

48
Administracin II

rapidez cuando tales requisitos experimenten cambios o
por el poder entre los gerentes, esto perjudica
modificaciones.
el trabajo y afecta la buena atencin al

cliente.
La matriz permite crear una organizacin integrada, y
Antagonismo.
no simplemente secciones aisladas.
enfrentar a los jefes entre s.
La estructura matricial permite que la organizacin haga
Necesidad de definiciones claras. Para
completo uso de las personas y las habilidades que
funcionar bien, la responsabilidad y la
poseen, mientras mantiene la especialidad tcnica en las
autoridad de cada persona debe estar
funciones crticas, las personas se subordinan a ms de
claramente definidas, de preferencia por
un gerente para desarrollar mejor su trabajo.
escrito.
En
Los subordinados pueden
el
enfoque
matricial
son
imprescindibles las reglas muy claras.

Existe algo sin lo cual una estructura matricial no podra
sobrevivir,
informacin
slida,
que
refuerza
la
comunicacin entre los administradores y da a las

personas oportunidad de trabajar con otras de diferentes
habilidades y especialidades.
La cooperacin, se requiere de gerentes capaces de
cooperar entre s y moderar su poder sobres los
subordinados.
Especializacin
indicada
cuando
con
coordinacin,
particularmente
la
organizacin
elabora
varios
productos o presta varios servicios.
Enfoque de equipos
Grfico No. 2.9. Organigrama de equipos
Director General
Equipo 1
Equipo 2
Equipo 3
Una de las ms fuertes tendencias de la administracin ha sido el esfuerzo de muchas organizaciones respectos a
los conceptos de equipo. La cadena jerrquica vertical siempre fue un poderoso medio de control, pero tiene el
49

Administracin II
inconveniente de transferir todas las decisiones hacia la alta direccin, lo cual provoca demora y la consiguiente
concentracin de la responsabilidad en la cpula de la jerarqua.
Desde la dcada de 1990 la organizacin intenta encontrar medios de lograr empowerment: delegar autoridad y
transferir la responsabilidad a los niveles ms bajos mediante la creacin de equipos participativos capaces de
obtener el compromiso de los trabajadores. Este enfoque vuelve ms flexibles y giles a las organizaciones en el
ambiente global y competitivo. La estructura en equipos es especialmente indicada cuando:
Existe la necesidad intensa de flexibilidad o rapidez en la marcha de ciertos proyectos o tareas para atender
exigencias especiales de los clientes, desarrollar nuevos productos o implementar campaas de marketing.
Es importante obtener simultneamente insumos de diferentes partes de la organizacin para completar una parte
del trabajo.
Todas las formas tradicionales de organizacin (enfoque funcional y enfoque divisional) se basan en las
funciones principales, los productos o servicios, los clientes, los mercados regionales, respectivamente. Excepto
la estructura por procesos, las dems olvidan los procesos organizacionales necesarios para elaborar productos o
servicios y se enfocan en los clientes o los mercados. Lo que ocurre es que los procesos se interrumpen a lo
largo del flujo de trabajo para salir de una unidad organizacional y entrar en otra, y as sucesivamente, hasta que
llegan al cliente final o al mercado.
Mientras en el enfoque funcional y divisional cada departamento o divisin tiene un propietario (director,
gerente, jefe, etc.), nadie es propietario de un proceso a lo largo del flujo de trabajo, es decir, desde su inicio
hasta llegar al cliente o mercado. En consecuencia, los procesos son lentos, retardados, llenos de interrupciones y
esperas, aunque cada unidad a lo largo del flujo de trabajo haga lo mejor posible. As mejorar internamente cada
una de las actividades no resuelve el problema, que reside bsicamente en la falta de coordinacin e integracin
entre ellas.
Por otro lado, las formas tradicionales de organizacin obligan a que las unidades sean organizadas como si
fuesen definitivas, estables y permanentes, cuando el mundo alrededor y todo lo contenido en l (organizaciones,
productos o servicios, clientes y mercados) cambian con increble rapidez.
La solucin ha sido adoptar equipos interdisciplinarios, en vez de las tradicionales unidades organizacionales
para, por un lado, flexibilizar la organizacin y volverla maleable y, por el otro, asumir integralmente cada
proceso organizacional de extremo a extremo, sin interrupciones ni transferencias. El nfasis en los equipos est
sustituyendo el nfasis en los rganos definitivos, permanentes y estticos. Esta ha sido la contribucin de la
reingeniera: sustituir los rganos funcionales y especializados por equipos multifuncionales que se encargan de
todos los procesos organizacionales.
50

Administracin II
Cada equipo es propietario del proceso y como un todo responde ntegramente por l, puesto que sus miembros
desempean todas las actividades necesarias para ejecutar el proceso. En el extremo inicial del proceso, el
equipo trata con un proveedor externo: otra organizacin que le suministra los insumos necesarios para iniciar el
proceso.
En el extremo final del proceso, el equipo trata con un cliente externo que recibe el resultado del trabajo para
utilizarlo en sus necesidades. Entre el comienzo y el final, el proceso se caracteriza por una secuencia de
proveedores y clientes internos: cada participante en el equipo es cliente del participante que le precede, y
proveedor del siguiente.
Por ejemplo, si la empresa Alpha fuese una organizacin de gran tamao, debera tener varios equipos de
cuadernos y papelera, cada uno de los cuales tendra un lder y varios miembros. Como organizacin grande,
debera contar con un soporte tcnico de staff dentro o fuera de la organizacin, para asistir al personal
operacional en las actividades ms complejas
El enfoque de redes de equipos permite que la principal caracterstica de la organizacin sea una configuracin
predominantemente horizontal. La Organizacin Horizontal presenta una estructura en que el trabajo se realiza
a lo largo de sus principales procesos de trabajo y no descansa sobre la jerarqua vertical necesaria para
coordinar las diferentes actividades.
Las unidades de trabajo funcionan horizontalmente a lo largo de las tradicionales funciones jerarquizadas que
cortan y fragmentan los procesos, de ah su carcter horizontal. En este tipo de enfoque existen dos tipos de
equipos: multifuncionales y permanentes.
Equipos multifuncionales
Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de empleados de varios departamentos funcionales que
se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se subordinan a sus departamentos
funcionales y tambin se reportan al lder escogido por el equipo, duplicando el mando.
En este nuevo enfoque estructural, las personas deben contribuir con ideas a la produccin, marketing y finanzas,
recursos humanos y el resto de reas. En general, los equipos han sido utilizados por las organizaciones para
cumplir tareas o realizar proyectos especficos y temporales que involucran personas de diversas habilidades y
conocimientos.
Equipos permanentes
Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal dentro de la organizacin. Los empleados
trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor. En algunas organizaciones, como Ford,
los equipos permanentes existen desde la cima, donde se denominan equipos de la oficina del presidente, y dos o
tres altos ejecutivos trabajan con un equipo.
51

Administracin II
En los niveles ms bajos, los equipos estn conformados por 1 a 30 miembros, que representan todas las
especialidades necesarias de grupo. Kodak adopt equipos para cada uno de sus productos especficos. Los
equipos denominados Cebras coordinan las actividades de todos los departamentos necesarios para elaborar el
producto con mayor rapidez y calidad.
Enfoque de redes
Grfico No. 2.10. Organigrama de redes
Distribucin
de producto
Diseo de
producto
Oficina Sede
de la
compaa
Publicidad
Fabricacin
de producto
Cuentas
por cobrar
La organizacin se convierte en un pequeo centro intermediario conectado electrnicamente a otras

organizaciones que desempean funciones vitales para el negocio.
El ms reciente tipo de departamentalizacin recibe el nombre de organizacin en red dinmica.
La estructura en red indica que la organizacin separa sus principales funciones en compaas distintas
conectadas a travs de una pequea organizacin central. En vez de juntar las funciones de produccin,
marketing, finanzas y talento humano en un mismo sitio, estos servicios son provistos por organizaciones
separadas que trabajan por contrato y estn conectadas electrnicamente a la oficina central.
2.6. Tipos vanguardistas de organizacin
52

Administracin II
Organizaciones hbridas
En las grandes organizaciones, no siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura departamental para todos
los niveles jerrquicos.
Tienen una mezcla de formas estructurales; son organizaciones hbridas, pues

adoptan diferentes tipos de departamentalizacin: funcional, divisional, matricial,
etc.
Casi siempre presentan estructuras hbridas que aplican uno o ms tipos de

estructura en el nivel institucional, otros en el nivel intermedio y otros en el nivel
operacional.
Organizaciones virtuales
El mundo se encuentra en la era de la empresa virtual, del banco virtual, de la oficina virtual, del dinero virtual y
de otros elementos del gnero. Con la moderna tecnologa, las dimensiones de tiempo y espacio tienden de
repente a la instantaneidad y la virtualidad.
Virtual significa que algo es posible o susceptible de realizarse, algo en potencia, existente slo como facultad.
Las organizaciones virtuales son llamadas no territoriales o no fsicas porque dejaron a un lado las oficinas
convencionales, los edificios y las instalaciones fsicas.
La organizacin virtual es sencilla, flexible y gil, se sustenta totalmente en la tecnologa de la informacin, no

tiene fronteras definidas y su campo de actuacin se puede modificar con rapidez y facilidad.
Con el desarrollo de la tecnologa de la informacin, algunas organizaciones no necesitan oficinas, las personas
trabajan en sus casas interactuando directamente con el sistema de informacin de la organizacin, a travs de
microcomputadoras dotados de modem, fax, etc.
Se trata de una red virtual de comunicaciones que ata e integra el sistema aproximado electrnicamente personas
fsicamente distantes y separadas.
2.7. Diseo organizacional
El diseo organizacin se lleva a cabo en el nivel institucional, su contenido es amplio y general y direccionado
a un horizonte amplio, es decir a largo plazo.
En tal virtud, el diseo organizacional consiste en definir qu tipo de organizacin se desea constituir, cuyo
enfoque debe estar totalmente relacionado con los objetivos ms importantes.
53

Administracin II
Al definir qu tipo de diseo organizacional se desea llegar, se deben tener en cuenta aspectos como los
siguientes: organizacin fundamentalmente jerarquizada o aplanada, especializacin tanto vertical como
horizontal, principios de la organizacin, niveles jerrquicos, grado de centralizacin, enfoque bsico y nuevas
tendencias organizativas que responden a los cambios tecnolgicos.
El diseo organizacional se ver influido por varios factores como tamao y ciclo de vida de la empresa, el
medio ambiente, la composicin de sus miembros, giro del negocio o naturaleza econmica, entre otros.
Ser el nivel institucional el encargado de decidir cul ser el diseo organizacional que mejor se adapte a sus
propias necesidades y proyecte a la organizacin hacia el futuro, de acuerdo a los retos potenciales que considera
le impondr el mercado y el entorno. En base a ello, determinar si requiere fundamentarse en un esquema
vertical u horizontal; optar por la centralizacin o descentralizacin; ser una organizacin tradicional o de
vanguardia, todo esto dependiendo de sus condiciones, niveles jerrquicos, grado de especializacin vertical y
horizontal y dems elementos organizacionales.. A continuacin se estudiarn los principales factores que
determinan un diseo especfico de organizacin.
Organizaciones jerarquizadas
Las organizaciones jerarquizadas y verticales se caracterizan por tener muchos niveles administrativos y una
jerarqua alargada, lo cual origina una configuracin semejante a una pirmide. Era el modelo tradicional de la
organizacin. Sus principales caractersticas son:
Como la medida de la amplitud de control es ms estrecha, la carga de supervisin es menor para cada gerente.
Esto significa mayor contacto con los subordinados, y promueve unidades de trabajo con ms productividad y
calidad, resultantes de la perfecta comprensin de los procedimientos de trabajo por los empleados.
Existen ms oportunidades de ascenso, pues hay ms grados por cubrir en la escala jerrquica.
La comunicacin es ms lenta y tiende a ser ms imprecisa, debido a los puntos intermedios en la cadena de
comunicacin, que provocan distorsiones. Adems la informacin tiende a estar ms filtrada y censurada, a
medida que asciende o desciende por los diferentes niveles jerrquicos. Muchos gerentes omiten algunos hechos
a los empleados porque piensan que no los deben conocer, cuando en realidad es importante que tales hechos
les sean comunicados.
54

Administracin II
Grfico No. 2.11. Organizacin jerarquizada
Gerente Administrativo
Jefe de Seccin 1
Jefe de Seccin 2
Jefe de Seccin 3
Coordinador 1
Coordinador 2
Coordinador 3
Sub-coordinador
Sub-coordinador
Operador 1
Operador 2
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. / rea de

Administracin MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA
Organizaciones aplanadas
Las organizaciones aplanadas y horizontales se caracterizan por tener pocos niveles administrativos, jerarqua
baja, y porque la base esta prxima a la cima de la organizacin. Sus caractersticas principales son:
La comunicacin que circula por la organizacin es ms rpida y experimenta

menos distorsiones.
Las decisiones son tomadas con ms rapidez, lo que permite mayor agilidad en las
respuestas a los clientes.
Las personas de los niveles ms bajos se sienten ms prximas a la cima.
El soporte que podra ser proporcionado por ms niveles administrativos se debe

obtener a travs de otros medios: por ejemplo, personas ms autosuficientes en el
nivel en el que el trabajo se ejecuta.
En los niveles ms bajos, existen pocas oportunidades de ascenso, pues hay pocos
niveles por alcanzar.
55

Administracin II
Grfico No. 2.12. Organizacin aplanada
Gerente Administrativo
Operador 1
Operador 2
Operador 3
Fuente: Idalberto Chiavenato. Administracin en los nuevos tiempos. / rea de

Administracin MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA
Especializacin vertical y horizontal de la estructura organizacional

La especializacin se refiere al grado de divisin del trabajo en una organizacin.
Existen dos tipos de
especializacin: horizontal y vertical.

a.
Especializacin horizontal. Divisin del trabajo en unidades organizacionales, por

ejemplo, departamentos y divisiones.
b.
Especializacin vertical. Divisin del trabajo en escalas jerrquicas, que determinan la

jerarqua administrativa
Cuadro No. 2.13. Especializacin vertical y horizontal
Especializacin horizontal
reas de departamentalizacin
Finanzas
Produccin
Marketing
Recursos
Humanos
56

Administracin II
Especializacin
vertical
Director
Director de
Director
Director
financiero
produccin
De marketing
De RH
Gerentes del
Gerentes del
Gerentes del
Gerentes del
rea financiera
rea de produccin
rea de
rea de RH
Directores
Gerentes
marketing
Niveles
Jerrquicos
Supervisores
Supervisores del
Supervisores del
Supervisores
Supervisores
rea financiera
rea de produccin
del rea de
del rea de RH
marketing
Empleados
Empleados del rea
Empleados del
financiera
rea de produccin
Empleados del Empleados del

rea de
rea de RH
marketing
2.8. Tamao y ciclo de vida de las organizaciones
El tamao es una de las variables que ms afecta el diseo organizacional. El tamao organizacional representa
el volumen de las personas, recursos, arquitectura y operaciones de una organizacin. En cuanto al tamao, las
organizaciones se pueden clasificar en grandes, medianas, pequeas y micro organizaciones. El aumento de
tamao es, casi siempre, una consecuencia del xito de la organizacin.
El tamao generalmente depende de la evolucin de la organizacin. La evolucin o ciclo de vida de las

organizaciones representa las diferentes etapas de crecimiento de la organizacin en el transcurso del tiempo. A
pesar de que el patrn vara de una organizacin a otra, se pueden concentrar cuatro etapas distintas en el ciclo
vital de las organizaciones.
a.
Etapa de Nacimiento. Cuando la organizacin es fundada por un empresario.
b.
Etapa de Infancia. Cuando la organizacin comienza a crecer con rapidez, la estructura comienza a
expandirse y las responsabilidades se distribuyen entre las personas.
c.
Etapa de Juventud. Cuando la organizacin crece debido al xito, la organizacin se vuelve ms compleja
y su estructura formal se fortalece ms.
d.
Etapa de Madurez.
Cuando la organizacin se estabiliza en un tamao grande, generalmente una
estructura mecanicista; en esta etapa se corre el riesgo de volverse complaciente y lenta en los mercados
competitivos.
57

Administracin II
Grfico No. 2.14. Las cuatro etapas del ciclo de vida de las organizaciones
Etapa de Madurez
Alto grado de diferenciacin e
interaccin
Etapa de Juventud
Especializacin vertical y
horizontal
Etapa de Infancia
Formalizacin incipiente
Etapa de Nacimiento
Estructura sencilla
2.9. Principios de la organizacin

a.
Jerarqua administrativa
Para que los empleados puedan realizar con eficiencia sus tareas y deberes existe la jerarqua administrativa. La
funcin principal de sta es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y
eficaz. La jerarqua administrativa se refiere al nmero de niveles de administracin para garantizar la
realizacin de las tareas y el alcance de sus objetivos.
b.
Divisin del trabajo
Las organizaciones desempean una amplia variedad de tareas. Un principio fundamental utilizado durante
varias dcadas en las organizaciones del mundo entero afirma que el trabajo se ejecuta con ms eficiencia
cuando se especializan los empleados.
La especializacin del trabajo, que recibe tambin el nombre de divisin del trabajo, es el grado de divisin y
fragmentacin de las organizaciones en actividades separadas. A pesar de las ventajas aparentes de la
especializacin, como una mayor facilidad y capacidad de ejecutar eficiente y eficazmente las tareas, muchas
organizaciones estn abandonando este principio. Con tanta especializacin, los empleados se mantienen
aislados y realizan una tarea sencilla, repetitiva y montona que provoca fatiga psicolgica.
58
Administracin II

c.
Cadena jerrquica
Es una lnea de autoridad que une todas las personas de una organizacin e indica quien subordina a quien. Est
asociada a dos principios enunciados por la teora clsica de la administracin: el principio de la unidad de
mando y el principio de escalar.
Unidad de mando
Significa que cada empleado se debe reportar o subordinar a un solo supervisor o
autoridad.
Principio de escalar
Se refiere a las lneas claramente definidas de autoridad, desde la cpula hasta la base
de la organizacin, que incluye a todos los empleados.
Grfico No. 2.15. Niveles Jerrquicos de la Organizacin
Nivel
Presidente
Institucional
Directores
------ ---------------------- - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Gerentes

Nivel Intermedio
------------------------------------------- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Supervisores
Nivel
Operacional
Funcionarios
Obreros/empleados
Ejecucin
Cuadro No. 2.16. Comparacin de jerarquizacin de unidades en la empresa privada y sector pblico
EMPRESA PRIVADA:
SECTOR PBLICO:
Junta de accionistas
Directorio / Consejo
Director / Presidente
Presidente del Directorio / Consejo
Gerente General
Ministro / Presidente / Gerente General
Subgerente General
Viceministro / Subgerente General

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Administracin II
Sugerente de rea y Jefe departamental
Director de rea y Jefe departamental / Lder de proceso
Jefe de seccin
Jefes de seccin / Lder de proceso
Supervisor de grupo de trabajo
Jefe de equipo.
Empleado / Obrero
Empleado pblico / Servidor pblico / Trabajador

d.
Autoridad, responsabilidad y delegacin
En una organizacin, poder es la capacidad de afectar y controlar las acciones y decisiones de las dems
personas, aunque stas se pueden resistir.
Vinculado a ello se encuentran los principios de autoridad,
responsabilidad y delegacin.
Autoridad
Es el derecho formal y legtimo de tomar decisiones, impartir rdenes y
disposiciones y asignar recursos para alcanzar objetivos organizacionales
esperados.
Responsabilidad
La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. La
responsabilidad consiste en asumir una actividad y responder plenamente por su
cumplimiento.
Delegacin
La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Por otro lado, la delegacin
entendida como entregar poder de decisin, tambin puede realizarse sobre los
empleados siempre y cuando exista el compromiso, la responsabilidad y las condiciones
idneas para hacerlo, lo cual se conoce como empowerment
2.10.
Diseo de organigramas
El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de
sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva
relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.
Otras definiciones:
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin,
incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su funcin respectiva.
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la
organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.
60

Administracin II
En este punto cabe la explicacin sobre sus diversos elementos, siendo uno de los ms importantes el que se
refiera a las lneas jerrquicas que unen las diferentes instancias y partes de la organizacin.
Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de
los niveles jerrquicos superiores a los inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin

y correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del
recuadro, indican "mando sobre".
Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de

apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal). Las lneas no
continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la
organizacin.
Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha,

indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms
unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura.
Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea

quebrada o con zigzagueos.
Varios autores consideran que los organigramas revelan la divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las
lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones
que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.
2.10.1. Lo que demuestran los organigramas

Segn la definicin de organigrama, stos muestran:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y an los de menor relevancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin

61

Administracin II
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin
de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin,
evaluacin de cargos, entre otros.
2.10.2. Objetivos y finalidad de los organigramas

El organigrama consiste en un documento en el que se exponen grficamente las funciones departamentos o
posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de
quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras
mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin.
Un organigrama es el instrumento que tiene como finalidad proporcionar la representacin grfica de los
aspectos fundamentales de una organizacin y permitir entender un esquema general, as como el grado de
diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus
relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otra, de donde se infiere
que los organigramas:
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin.
indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos

que integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de

la organizacin.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones,

mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o
excesivos de supervisin y control.
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus

respectivos niveles jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en

la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
62

Administracin II
2.10.3. Funciones del organigrama
Para la ciencia de la administracin sirve de asistencia y orientacin de todas

las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistemas sirve para reflejar la estructura as

como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas
pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales
de organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere

de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los
planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento
de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los
sistemas de personal.
Y en forma general sirve para: descubrir y eliminar defectos o fallas de

organizacin; comunicar la estructura organizativa y reflejar los cambios
organizativos.
2.10.4. Ventajas del organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes, de acuerdo a
varios autores:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959).
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de

trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin (Leener op. Cit).
Muestra quin depende de quin (Leener op. cit).
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit).
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de

informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa
(Leener op. cit).
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen

(Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a

la organizacin (Melinkoff op. cit)
63

Administracin II
2.10.5. Desventajas del organigrama

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto
sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera

posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados.
2.11.
Normas para diseo de organigramas principios bsicos, su clasificacin por el fin, contenido y
forma.
2.11.1. Metodologa para elaborar un organigrama

Un organigrama se elabora en base de las funciones reales, mas no en funcin de las personas.
Los pasos ms comnmente utilizados para preparar un organigrama, se sintetizan en los siguientes:
a.
Compendio de informacin y elaboracin de una lista de funciones que

cumple la empresa.
b.
Clasificacin de las funciones por reas, sean stas directivas, ejecutivas,

asesoras, operativas y de apoyo o auxiliares.
c.
Agrupamiento de las reas por unidades funcionales.
d.
Diseo preliminar del organigrama con grandes reas funcionales para

estudio y anlisis con los representantes de la organizacin.
2.11.2. Organigrama de una empresa nueva

En este caso se procede de la siguiente manera: intercambio de ideas con
los directivos de la empresa para tratar de plasmar en un dibujo lo que
ellos quieren y luego hacerles notar las bondades y equivocaciones de
sus ideas.
Luego graficar las unidades bsicas y algunas secundarias. El grfico
elaborado viene a ser un marco referencial que sirve para integrar a
futuro las funciones realmente necesarias.
El grfico inicial facilita que los promotores de la nueva empresa
visualicen sus ideas y vuelvan a recapacitar sobre propsito original que
64

Administracin II
los llevo a pensar en su creacin, es decir, analizar si las funciones

futuras sern o no factibles de realizar.
Una vez que se haya dado cumplimiento a las fases iniciales, el
administrador efectuar una presentacin final al grupo de accionistas
para que estos decidan si se crea o no la organizacin.
2.11.3. Organigrama de una empresa existente

En el caso de una empresa existe que ya cuente con un organigrama determinado, ste deber ser
permanentemente analizado y actualizado a fin de incorporar correctamente los cambios que se produjeran por
efectos de expansin, reduccin o divisin de reas funcionales u otro tipo de elementos.
Bajo este sentido, ser posible la reestructuracin del organigrama, tan pronto como sucedan cambios de diversa
ndole que lo afecten.
2.11.4. Clasificacin y representacin grfica de los organigramas

Existe una infinidad de tipos de organigramas, variando los mismos segn su criterio de los especialistas
administrativos; no obstante a continuacin se resume de manera bsica la clasificacin considerada por el autor
Vctor Hugo Vsquez, en su libro Organizacin Aplicada.6
Por el fin
Informativos
Analticos
Formales
Informales
Estructurales
Funcionales
Posicin de personal
Vertical
Horizontal
Mixto
Radial
AFNOR
Circular
En estandarte
Por el contenido
Por la forma
VSQUEZ, Vctor Hugo. ORGANIZACIN APLICADA, Segunda edicin, Grficas Vsquez, Quito, 2002, pp. 215-230.
65

En lambda
Escalar
Bloques
Administracin II
Clasificacin de los organigramas por el fin
Organigramas informativos
Da una visin general de la macro estructura de organizacin y solo comprende las grandes unidades
administrativas. Este tipo de organigramas se estudiarn en mayor detalle en asignaturas posteriores.
Organigrama analtico
Este organigrama es utilizado por los especialistas para encontrar defectos, plantear modificaciones y es el ms
detallado. Es una herramienta fundamental para detectar los problemas de la organizacin y sugerir
modificaciones del caso. Este tipo de organigramas se estudiarn en mayor detalle en asignaturas posteriores.
Organigrama informal
Este organigrama es fiel reflejo de la estructura de organizacin, es decir, en la forma como se encuentra
organizada al momento en que el analista efecta el levantamiento del organigrama. En este organigrama se
presenta la estructura, lafuncin bsica y el recurso humano que tiene la organizacin en el instante mismo que
se disea el organigrama. Este organigrama sirve para efectuar cambios, anlisis, reformas, etc. Y para orientar
en mejor forma la situacin de una organizacin, con relacin a la estructura de carcter legal y formal. Este tipo
de organigramas se estudiarn en mayor detalle en asignaturas posteriores.
Organigrama formal
Este organigrama refleja la estructura de organizacin que se encuentra dada por la ley constitutiva de cada
unidad, sea esta pblica o privada. Este organigrama no es sino la estructura oficial o que segn la ley tiene una
organizacin estructural, funcional, y de posicin de personal de una organizacin al momento de la constitucin
de la misma.
Tambin podramos definirlo como el primer organigrama que se elabora para una organizacin y que son los
que tienen valor ante la ley y ante terceros. Este tipo de organigramas se estudiarn en mayor detalle en
asignaturas posteriores.
Clasificacin de los organigramas por el contenido

A continuacin se presentan cada uno de los organigramas estructural, funcional y posicional, en base a la
consideracin del autor Vctor Hugo Vsquez, en su libro Organizacin Aplicada.7 Estos tres tipos de
organigramas se estudiarn en mayor detalle por ser los ms utilizados tanto en instituciones pblicas como en
empresas privadas.
7
VSQUEZ, Vctor Hugo. ORGANIZACIN APLICADA, Segunda edicin, Grficas Vsquez, Quito, 2002, pp. 215-230.
66
Administracin II

Organigrama estructural
Presenta el esquema bsico de una organizacin, lo cual permite conocer de una manera objetiva sus partes
integrantes, es decir, sus unidades administrativas y la relacin de dependencia que exista entre ellas.
Grfico No. 2.17. Organigrama estructural
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL
ASESORA
LEGAL
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
GERENCIA VENTAS Y
MARKETING
GERENCIA
DISEO
GERENCIA
PRODUCCIN
GERENCIA
CONTROL DE CALIDAD
GERENCIA
SERVICIO POSTVENTA
SECCIN
ANLISIS DE DISEO
SECCIN CORTE Y
ARMADO
SECCIN REVISIN Y
PRUEBAS
SECCIN SERVICIO Y
SEGUIMIENTO
Organigrama funcional
Parte del organigrama estructural y a nivel de cada unidad administrativa se detallan las funciones principales
bsicas. Al detallar las funciones se inicia por las ms importantes y luego las de menos importancia. En este tipo
de organigrama se determina lo que se hace pero no como se hace.
Grfico No. 2.18. Organigrama funcional
DIRECTORIO
Direcciona y establece
polticas generales
GERENCIA GENERAL
Planifica y gestiona
actividades
ASESORA LEGAL
Asesora / orienta en
asuntos legales
GERENCIA DISEO
Investiga / disea nuevos
productos
GERENCIA
PRODUCCIN
Controla la produccin
SECCIN
ANLISIS DE DISEO
Analiza y genera los diseos
SECCIN CORTE Y
ARMADO
Fabrica los productos

Administra / apoya la gestin
GERENCIA VENTAS Y
MARKETING
Coordina la gestin de ventas
GERENCIA
CONTROL DE CALIDAD
Controla la calidad
GERENCIA
SERVICIO POSTVENTA
Administra servicio y atencin
SECCIN REVISIN Y
PRUEBAS
Controla las desviaciones
SECCIN SERVICIO Y
SEGUIMIENTO
Analiza y atiende necesidades
Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada. /

rea de Administracin MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA
67
Administracin II

Organigrama de posicin de personal (posicional)

Tambin constituye una variacin del organigrama estructural y sirve para representar, en forma objetiva, la
distribucin del personal en las diferentes unidades administrativas. Se indica el nmero de cargos, la
denominacin del puesto y la clasificacin en el caso de haberla. En algunos casos se puede incluir la
numeracin de cada puesto y an el nombre del funcionamiento que lo desempea.
Grfico No. 2.19. Organigrama de posicin
DIRECTORIO
1 Directorio
GERENCIA GENERAL
1 Gerente General
ASESORA
LEGAL
1 Asesor Legal

1 Gerente / 2 Auxiliares
GERENCIA VENTAS Y
MARKETING
1 Gerente / 2 Auxiliares
GERENCIA
DISEO
1 Gerente
GERENCIA
PRODUCCIN
1 Gerente
GERENCIA
CONTROL DE CALIDAD
1 Gerente
GERENCIA
SERVICIO POSTVENTA
1 Gerente
SECCIN
ANLISIS DE DISEO
1 Jefe / 2 Analistas
SECCIN CORTE Y
ARMADO
1 Jefe / 18 Trabajadores
SECCIN REVISIN Y
PRUEBAS
1 Jefe / 3 Analistas
SECCIN SERVICIO Y
SEGUIMIENTO
1 Jefe / 1 Auxiliar
Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada. /

Clasificacin de los organigramas por la forma

Tal como se indic en la tipologa de organigramas por la forma, existe una gran variedad de ellos: vertical,
horizontal, mixto, radial, AFNOR, circular, en estandarte, en lamba, escalar, bloques y otros ms, considerados
incluso por diversos autores. Sin embargo, en esta unidad el enfoque se centrar en el estudio de los
organigramas vertical, horizontal y mixto, por ser los ms utilizados a nivel pblico y privado.
En asignaturas posteriores se estudiarn en detalle los diferentes tipos de organigramas de acuerdo a su forma.
Organigrama vertical
Los organigramas verticales constituyen el modelo ms tradicional y ms usado en la prctica. El esquema que
reflejas el organigrama vertical corresponde a una situacin piramidal, representacin que se estima es la ms
aconsejable en lneas generales.
68

Administracin II
El organigrama vertical visualiza las principales relaciones de la organizacin, muestra diagramticamente las
funciones y sus respectivas relaciones, canales de autoridad formal y la autoridad relativa de cada uno de los
miembros de la administracin a cargo de las funciones que le han sido asignadas.
Grfico No. 2.20. Organigrama Vertical
DIRECCIN
GENERAL
ORGANIZACIN Y
METODOS
NORMAS
DIBUJO1
DISEO
DIBUJO2
PROCESAMIENTO
EVALUACIN
SISTEMAS
PROGRAMAC.
INFORMACIN
ANLISIS
OPERACIN
Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada.
Organigrama horizontal
El organigrama horizontal se caracteriza por la ubicacin de las unidades de mayor jerarqua a la izquierda y van
desplazndose hacia a la derecha. Las lneas de autoridad y responsabilidad se unen a los extremos laterales de
las figuras ramificndose horizontalmente, en la prctica el diseo de este tipo de organigramas presenta serias
dificultades, igual cosa ocurre con la colocacin de las unidades de apoyo y su diferenciacin con los que
integran el sector de lnea.
Los organigramas de ramificacin horizontal no son muy comunes sin embargo, presentan algunas ventajas:
Permite utilizar el mismo esquema de lectura normal, es decir de

izquierda a derecha.
Identifica con claridad los niveles de organizacin y el flujo de la

autoridad.
Son fciles de construir.
69

Administracin II
Grfico No. 2.21. Organigrama horizontal
Comit
Administ.
Gerencia
Comercial
Junta de
Accionist
as
Directorio
Gerencia
General
Gerencia
Produccin
Ventas
internas
Ventas
externas
Acabado
Almacn
Montaje
Caja
Contralora
Contabilidad
Cobranzas
Gerencia de
Personal
Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada./
Organigrama mixto
No es ms que la combinacin de varias formas de ramificacin la ms comn es la VERTICAL
HORIZONTAL. El objetivo principal del diseo de organigramas mixtos es evitar la utilizacin de un exagerado
espacio. La aplicabilidad de estos depende de una adecuada combinacin.
70

Administracin II
Grfico No. 2.22. Organigrama mixto
DIRECCION
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
SECCIN
SECCIN
SECCIN
SECCIN
SECCIN
SECCIN
SECCIN
SECCIN
SECCIN
Fuente: Vctor Hugo Vsquez. Organizacin Aplicada.
2.12.
Normalizacin
Diseo de cargos y tareas

Finalmente, una vez establecido el diseo organizacional y el tipo de departamentalizacin y con el objeto de
completar la secuencia lgica de la organizacin de una empresa o institucin, a nivel operacional se
determinar el diseo de cargos y puestos, en base a la orientacin propia de cada unidad o rea funcional.
Es importante indicar que un rea funcional es una unidad organizacional con denominacin, caractersticas y
funciones claramente definidas, que la diferencian del resto de reas que componen una organizacin. Un rea
funcional tambin recibe el nombre de unidad funcional.
Ejemplo: en una empresa de produccin textil, sus reas funcionales pueden ser, entre otras, las siguientes:
Gerencia General, Asesora Legal, Gerencia Administrativa-Financiera, Gerencia de Marketing, Gerencia de
Diseo, Gerencia de Produccin, Gerencia de Control de Calidad, Gerencia de Servicio Postventa.
El diseo de cargos y tareas se lleva a cabo en base al organigrama que se ha establecido para la organizacin y
se desglosa a nivel de reas funcionales y posteriormente a nivel de cargos y puestos, con sus respectivas
funciones.
El organigrama es la representacin grfica de la organizacin. En base a esta representacin se debe expresar

por escrito cmo se desenvuelve cada una de las reas y cargos derivados de ella, lo cual se realiza a travs de
los manuales de organizacin y funciones (orgnico-funcional) que se estudiarn en detalle en semestres
posteriores.
71

Administracin II
De manera general, se puede afirmar que un manual es una fuente de informacin, un documento gua. El autor
Vctor Hugo Vsquez cita a Luis Allen cuando manifiesta que los manuales administrativos contienen una serie
referencias de organizacin que son usados frecuentemente por los ejecutivos como poltica de accin. 8
Existen varios tipos de manuales. En los manuales que se han mencionado se debe realizar una descripcin de
cada una de las reas funcionales de la organizacin, sean stas de ndole directiva, ejecutiva, asesora, operativa
y auxilar/apoyo y posteriormente se realiza una descripcin de los cargos y puestos que dependen de cada una de
ellas.
Por ejemplo:
Si se toma como referencia una organizacin que incluya un rea funcional de Control de Calidad dentro de su
organigrama estructural, en base a sus correspondientes organigramas funcional y posicional se proceder a
efectuar el diseo y descripcin de los diferentes cargos que la integran, por ejemplo:
Director de Control de Calidad
Jefe de Control de Calidad / Productos
Jefe de Control de Calidad / Servicios
Analista de pruebas
Para este efecto, se tomarn en cuenta los requerimientos y objetivos del puesto/cargo, los cuales estn en
relacin con los objetivos del rea y stos a su vez en consonancia con los objetivos de la organizacin. En base
a los requerimientos de cada puesto, se debern tomar en cuenta los requisitos tcnicos, las aptitudes,
capacidades y habilidades con las que debern contar los individuos que asumirn los correspondientes cargos.
Es importante indicar que para el desarrollo de manuales se puede acudir a dos tipos de enfoques: el tradicional y
el de procesos.
Enfoque tradicional. Este enfoque se desarrolla de acuerdo a la estructura orgnica-funcional, la cual se basa
en unidades funcionales y la descripcin de sus respectivas funciones. El manual de procedimientos proviene de
las funciones establecidas para cada unidad funcional, que a su vez estn contempladas en el manual orgnicofuncional.
A su vez, el manual de clasificacin de puestos que se desempean en cada unidad funcional, proviene de la
estructura departamental definida para la organizacin y de los documentos indicados anteriormente.
En asignaturas posteriores se estudiarn en detalle cada uno de estos manuales.
VSQUEZ, Vctor Hugo. ORGANIZACIN APLICADA, Segunda edicin, Grficas Vsquez, Quito, 2002, p.287.
72

Administracin II
Enfoque por procesos. Este enfoque se fundamenta en la cadena de valor propia de cada empresa o institucin
y disgrega su estructura en macroprocesos, procesos y subprocesos interrelacionados y que apuntan hacia el
mejoramiento de la organizacin en funcin de su giro de negocio y objetivos organizacionales.
Tanto para el enfoque tradicional como para el enfoque por procesos se puede acudir a diferentes esquemas de
diseo de cargos, como el esquema por competencias, el cual se basa en los objetivos fundamentales de la
organizacin y en torno a ellos se alinean los diferentes requerimientos bsicos, potencializando las fortalezas y
aptitudes de los individuos acorde a esos requerimientos. Estos temas se analizarn en mayor detalle en
asignaturas posteriores.
Conceptos bsicos sobre Organizacin Aplicada
Una vez estudiada la secuencia relacionada con la funcin de Organizacin a lo largo de los tres niveles
organizacionales, conviene revisar brevemente los conceptos bsicos sobre Organizacin Aplicada.
Organizacin es una tcnica que acta como mecanismo de control de los procedimientos administrativos, esta
ntimamente relacionada con la administracin en el planteamiento de polticas generales de planificacin, en el
estudio de diagnstico de las organizaciones y recomendar las soluciones ms viables que permitan alcanzar
objetivos institucionales y obviamente solucionar sus problemas e incluso prevenirlos.
La Organizacin Aplicada permite poner en prctica de todos estos elementos con el fin de crear organizaciones
dinmicas, flexibles pero firmes en el propsito de afrontar nuevos retos tanto en su mbito interno como
externo.
Objetivos de la organizacin aplicada
Detectar las causas que se producen conflictos en la organizacin.
Eliminar el trabajo innecesario.
Detectar la duplicacin y superposicin de funciones y proceder a eliminarlas.
Incrementar la produccin utilizando los mismos recursos disponibles.
Mejorar la calidad del producto a travs de la utilizacin de los mejores mtodos y

procedimientos de trabajo.
Capacitar al personal en las reas de menor rendimiento.
Orientar la estructura y funciones de la organizacin a los objetivos programados.
Garantizar una organizacin eficiente y reducir el tiempo y los recursos.
La organizacin aplicada permite:
Formular y revisar los objetivos de la empresa.
Aplicar las funciones de Direccin.
Ejecutar la planificacin administrativa.
Establecer polticas para definir estructuras administrativas racionalizadas y funciones

coordinadas.
Detectar los errores en los sistemas de organizacin tradicional.

73

Administracin II
2.13. La planificacin en la administracin ecuatoriana

Para alcanzar el Buen Vivir es indispensable la transformacin del Estado. Si no cambiamos al Estado ser
difcil garantizar la distribucin y provisin de bienes y servicios pblicos de calidad para la ciudadana.
En este sentido, a continuacin compartimos el proceso utilizado por el gobierno ecuatoriano para promover la
desconcentracin del Estado. Este esfuerzo es coordinado por la Secretara Nacional de Planificacin y
Desarrollo, SENPLADES, e implementado en el territorio nacional por los diferentes ministerios y secretaras.
2.13.1. Niveles administrativos de planificacin

Para acercar el Estado a toda la ciudadana, a travs de la prestacin de servicios clidos y eficientes, se requiere
una buena planificacin en la que participemos todos.
Con este propsito, la Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo, SENPLADES, conform niveles
administrativos de planificacin: zonas, distritos y circuitos a nivel nacional; que permitirn una mejor
identificacin de necesidades y soluciones efectivas para la prestacin de servicios pblicos en el territorio. Esta
conformacin no implica eliminar las provincias, cantones o parroquias.
Las zonas estn conformadas por provincias, de acuerdo a una proximidad geogrfica, cultural y econmica.
Tenemos 9 zonas de planificacin. Cada zona est constituida por distritos y estos a su vez por circuitos. Desde
este nivel se coordina estratgicamente las entidades del sector pblico, a travs de la gestin de la planificacin
para el diseo de polticas en el rea de su jurisdiccin.
El distrito es la unidad bsica de planificacin y prestacin de servicios pblicos. Coincide con el cantn o
unin de cantones. Se han conformado 140 distritos en el pas. Cada distrito tiene un promedio de 90.000
habitantes. Sin embargo, para cantones cuya poblacin es muy alta como Quito, Guayaquil, Cuenca, Ambato y
Santo Domingo de los Tschilas se establecen distritos dentro de ellos.
El circuito es la localidad donde el conjunto de servicios pblicos de calidad estn al alcance de la ciudadana,
est conformada por la presencia de varios establecimientos en un territorio dentro de un distrito. Corresponde a
una parroquia o conjunto de parroquias, existen 1.134 circuitos con un promedio de 11.000 habitantes.
Las zonas, distritos y circuitos son niveles desconcentrados para la administracin y planificacin de los
servicios pblicos de algunos ministerios de la Funcin Ejecutiva. Fueron conformados respetando la divisin
poltica administrativa, es decir corresponde a una nueva forma de planificacin en el territorio ms no a nuevos
niveles de gobierno. Por lo tanto, los niveles de gobierno conservan autonoma y gobernabilidad a nivel de las
provincias, cantones y parroquias.
Los niveles de planificacin buscan contar con una oferta ideal de servicios en el territorio sustentado en un
Estado planificado, desconcentrado, articulado, equitativo, con mayor cobertura y calidad de servicios pblicos.
74

Administracin II
2.13.2. Cmo funcionarn estos niveles administrativos de planificacin?

El Gobierno Nacional, a travs de la Secretara Nacional de Planificacin y Desarrollo, SENPLADES, impulsa
este proceso de desconcentracin en el pas, garantizando la equidad territorial a travs de la microplanificacin,
donde los distritos recogern las necesidades del territorio a travs de cada uno de sus circuitos, planificando de
abajo hacia arriba y luego de arriba hacia abajo. En principio, la desconcentracin de servicios se la har a travs
de seis ministerios, posteriormente se incluirn otros. Las entidades que actualmente estn organizando sus
servicios a nivel distrital son:
Ministerio Interior (Polica Nacional)
Ministerio de Educacin
Ministerio de Justicia, DDHH y Cultos
Ministerio de Salud Pblica
Secretara de Gestin de Riesgos (Bomberos, Brigadas Comunitarias)
Ministerio de Inclusin Econmica y Social
75

Administracin II
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. PRIMERA PARTE
1. Explique en qu consiste la planificacin tctica.

1.
En el siguiente grfico ubique segn corresponda la Jerarqua de los objetivos:
2.
Indique qu consiste la Descentralizacin.
3.
Explique la caracterstica principal de cada uno de los siguientes tipos de organigramas: informativo,
analtico e informal.
4.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. PRIMERA

PARTE
1.
Explique en qu consiste la planificacin tctica.

La planificacin tctica incluye determinada unidad organizacional: un departamento o divisin, se extiende
a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un ao en adelante. La planificacin tctica se desarrolla en
el nivel intermedio.
76

2.
Administracin II
En el siguiente grfico ubique la Jerarqua de los objetivos, segn corresponda:
Objetivos estratgicos
Objetivos tcticos
Objetivos operacionales
3.
Indique qu consiste la Descentralizacin.

Consiste en que la autoridad para decidir est dispersa en los niveles organizacionales ms bajos.
5.
Explique la caracterstica principal de cada uno de los siguientes tipos de organigramas: informativos,
analtico e informal.
Organigramas informativos
Dan una visin general de la macro estructura de organizacin y solo comprende las grandes unidades
administrativas.
Organigrama analtico
Este organigrama es utilizado por los especialistas para encontrar defectos, plantear modificaciones y es el
ms detallado. Es una herramienta fundamental para detectar los problemas de la organizacin y sugerir
modificaciones del caso.
Organigrama informal
Este organigrama es fiel reflejo de la estructura de organizacin, es decir, en la forma como se encuentra
organizada al momento en que el analista efecta el levantamiento del organigrama. En este organigrama se
presenta la estructura, la funcin bsica y el recurso humano que tiene la organizacin en el instante mismo
que se disea el organigrama.
77
Administracin II

Este organigrama sirve para efectuar cambios, anlisis, reformas, etc. Y para orientar en mejor forma la
situacin de una organizacin, con relacin a la estructura de carcter legal y formal.
EVALUACIN A DISTANCIA (PRIMER TRABAJO A ENTREGAR)
1.
Investigue en el internet sobre: La planificacin en la administracin ecuatoriana, realice un

resumen con sus respectivos organigramas.
2.
Una vez realizada la primera parte; acuda a una empresa pequea o mediana, deber indicar los
siguientes datos informativos de la empresa o institucin:
Denominacin (razn social).

Actividad econmica.
Direccin.
Telfono.
Nombre del gerente.
Investigue en dicha empresa: Los niveles administrativos de planificacin. Apyese en el punto 2.13 y sus
numerales, expuesto en la de gua de estudio.
Para lo cual usted deber incluir en esta tarea un certificado original de la empresa en donde usted realiz
el estudio de investigacin.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12.
EVALUACIN
PREGUNTAS
PUNTAJE
TOTAL
ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las aplicaciones que
realiz en este trabajo.
FELICITACIONES, HA CONCLUIDO LA
PRIMERA PARTE DE SU ESTUDIO!
78

Administracin II
SEGUNDO
HEMISEMESTRE
OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir cmo puede influir la direccin en las personas
Definir cmo puede influir la direccin en la cultura organizacional
Percibir los papeles del dirigente al tratar con las personas
Definir qu es el control y qu son los mecanismos de aplicacin
Describir el proceso de control y sus fases componentes
Definir la evaluacin del desempeo y los resultados
Describir medidas de accin correctivas tomadas para eliminar los desvos
Definir los diversos tipos de control en una organizacin.
79
Administracin II

UNIDAD 3. DIRECCIN
Introduccin
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les
sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin
al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan
debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la
empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor
que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que
el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla
como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Grfico No. 3.1. La Direccin en el proceso administrativo
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN
Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un
propsito comn.
Comunicarse y negociar con las personas para
obtener consenso.
Orientar a las personas y obtener coherencia.
Liderar a las personas.
Motivar a las personas.
CONTROL
3.1.
Concepto e importancia.
Direccin es la tercera funcin del proceso administrativo que se refiere a la relacin interpersonal del
administrador con su subordinado. Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, se deben
complementar con la orientacin y el apoyo de las personas a travs de comunicacin, liderazgo y la motivacin
80

Administracin II
adecuada. Para dirigir a las personas, el administrador debe saber comunicar, liderar y motivar. Mientras las
otras funciones administrativas (planificacin, organizacin y control) son personales, la direccin constituye un
proceso interpersonal que determina las relaciones entre individuos.
La direccin est relacionada con la actuacin sobre las personas de la organizacin. Por esta razn, constituye
una de las ms complejas funciones de la administracin. Algunos autores prefieren sustituir la palabra direccin
por liderazgo o influencia.
La direccin es una funcin administrativa distribuida en todos los niveles jerrquicos de la organizacin. En el
nivel institucional, se denomina direccin; en el nivel intermedio, se denomina gerencia, y en el nivel
operacional, recibe el nombre de supervisin en primera lnea.
As, cuando se hable de direccin se quiere decir que el nivel institucional, el presidente y directores, dirigen
personas; en el nivel intermedio, los gerentes dirigen personas, y el nivel organizacional, los supervisores dirigen
personas, cada uno dentro de su rea de competencia.
Sin embargo, el proceso es igual para todos: tratar con subordinados mediante la comunicacin, liderazgo y
motivacin.
Diferentes conceptos de Direccin
DIRIGIR es el proceso de orientar esfuerzos colectivos hacia un propsito comn.
DIRIGIR es la tercera de las funciones administrativas que conforman el proceso administrativo.
DIRIGIR es el proceso de guiar las actividades de los miembros de la organizacin hacia los
rumbos deseados.
DIRIGIR es la manera de conseguir los objetivos mediante la actividad de las personas y la

aplicacin de los recursos organizacionales.
DIRIGIR significa interpretar los planes para las personas y dar las instrucciones y orientacin
acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la consecucin de los objetivos.
3.2 Funcin y misin de la direccin

Segn la teora del comportamiento, el papel del administrador es promover la integracin y articulacin entre
las variables organizacionales y las variables humanas, focalizando el ambiente y ms, especficamente el
cliente. Por un lado, estn las variables organizacionales (misin, objetivos, estructura tecnolgica, tareas, etc.)
y, por otro lado, las variables humanas (habilidades, aptitudes, valores, necesidades individuales, que deben
articular y balancear debidamente. Planificar, organizar, controlar y especialmente dirigir, sirve para
proporcionar esa integracin y articulacin.
81
Administracin II

Grfico 3.2. Papel del administrador: integra variables organizacionales y humanas
Ambiente
Variables
Papel del
Variables
Organizacionales
administrador
humanas
Misin
Integracin
Habilidades
Objetivos
Planificacin
Actitudes
Estructura
Organizacin
Valores
Tecnologa
Direccin
Necesidades
Ambiente
Control
Para alcanzar una adecuada integracin y articulacin de las variables organizacionales y variables humanas, el
administrador utiliza diversos mecanismos; por ejemplo, las variables de comportamiento estudiadas por Likert:
proceso decisorio, sistema de comunicacin, relacin interpersonal de los miembros y el sistema de castigos y
recompensas.
Grfico 3.3. Mecanismos de integracin utilizados por el administrador
Ambiente
Variables
Variables de
Variables
Organizacionales
comportamiento
humanas
Misin
Proceso decisorio
Habilidades
Objetivos
Sistemas de comunicacin
Actitudes
Estructura
Relaciones interpersonales
Valores
Tecnologa
Castigo y recompensas
Necesidades
Ambiente
A travs de estos mecanismos de integracin, el panel del administrador se extiende a una amplia variedad de
alternativas desde las ms simples hasta las ms complejas.
El administrador dirige, toma de decisiones e influye y motiva a las personas, comunica y estructura las
organizaciones, disea cargos y tareas que repercuten en la relacin interpersonal de los miembros e incentiva a
82

Administracin II
las personas sobre diferentes aspectos. En cada una de estas reas el papel del administrador puede variar entre
comportamientos o enfoques alternativos.
3.3 Proceso para dirigir
Tipos de direccin y niveles de ejecucin
Tal como sucede en la Planificacin y Organizacin, la Direccin atraviesa los tres niveles organizacionales y es
ejecutada en cada uno de ellos, en funcin de sus propias condiciones, caractersticas y limitaciones.
En el nivel institucional, esta funcin es directiva, la cual est enfocada a largo plazo y es ejecutada por la alta
direccin hacia la gestin global, integral.
En el nivel intermedio, esta funcin es gerencial, la cual est orientada a mediano plazo y es llevada a cabo por
los mandos medios de la organizacin hacia la gestin de las diferentes unidades organizacionales.
Y finalmente, en el nivel operacional, esta funcin es de supervisin/coordinacin, la cual est enfocada a

corto plazo y es ejecutada por los supervisores y coordinadores hacia la gestin de procesos, procedimientos y
actividades.
Para que la direccin a lo largo de todos los niveles organizacionales sea efectiva, deben considerarse varios
elementos importantes tales como: estilos de direccin, proceso decisorio, comunicacin, motivacin, liderazgo,
coordinacin e integracin de los miembros de la organizacin.
Estos elementos deben estar presentes ya sea a nivel institucional, pues corresponde a la alta direccin llevar a su
gente hacia los objetivos estratgicos; al nivel intermedio, ya que es labor de las gerencias guiar el desempeo de
las diferentes reas funcionales; y finalmente, al nivel operacional pues es all donde se lleva a cabo el trabajo
bsico y fundamental que es la razn de ser de la organizacin.
A continuacin se explican los diferentes elementos que intervienen en esta tercera funcin administrativa.
Estilos de direccin
Uno de los ms importantes exponentes de la teora del comportamiento, Douglas McGregor, manifiesta que la
concepcin propia de la naturaleza de las personas, tiende a moldear su comportamiento frente a los
subordinados.
Lleg a la conclusin de que hay dos maneras diferentes de encarar la naturaleza humana. Una de ellas es
antigua y negativa, basada en la desconfianza hacia las personas; la otra es moderna y positiva, basada en la
confianza en las personas. McGregor las denomin Teora X y Teora Y, respectivamente.
83

Administracin II
Cuadro 3.4. Supuestos de la Teora X y la Teora Y
SUPUESTOS TEORA X
SUPUESTOS TEORA Y
Detestan el trabajo y tratan de evitarlo
Les gusta trabajar
Son perezosos e indolentes
Son aplicados y tienen iniciativa
No tienen ambicin ni voluntad propia
Son capaces de autocontrolarse
Evitan la responsabilidad
Aceptan responsabilidad
Se oponen a cambios
Son imaginativos y creativos
Prefieren sentirse seguros en la rutina
Aceptan desafos
Prefieren ser dirigidos y no dirigir
Son capaces de autodirigirse
Teora X
El administrador piensa y acta de acuerdo con la teora X tiende a dirigir y controlar a los subordinados de
manera rgida e intensiva, fiscalizando su trabajo, pues considera que las personas son pasivas, indolentes,
reacias y no tienen iniciativa personal.
En este estilo de direccin el administrador piensa que no se debe confiar en las personas porque no tienen
ambicin y evitan la responsabilidad. No delega responsabilidad en ellas porque cree que son dependientes y
prefieren ser dirigidas. Ante estas restricciones, el administrador crea un ambiente autocrtico de trabajo, una
actitud de desconfianza, vigilancia y control coercitivo que no fomenta el trabajo.
Las personas tratadas de esta manera tienden a responder con falta de inters y de estmulo, alteracin, desnimo,
poco esfuerzo personal y baja productividad, situacin que refuerza el punto de vista del administrador, que
aumenta todava ms la presin, la vigilancia y la fiscalizacin.
La accin restrictiva del administrador provoca la reaccin correspondiente de las personas. Cuanto ms presione
el administrador, ms tienden las personas a alejarse del trabajo.
Teora Y
El administrador que piensa y acta de acuerdo con la teora Y tiende a dirigir a las personas con mayor
participacin, libertad y responsabilidad en el trabajo, pues considera que son aplicadas, les gusta trabajar y
tienen iniciativa propia. Tiende a delegar y escuchar opiniones, pues cree que las personas son creativas e
ingeniosas.
Comparte los desafos del trabajo porque piensa que son capaces de asumir responsabilidades, auto controlar y
auto gestionar su comportamiento. Este tipo de administracin tiende a crear un ambiente democrtico de trabajo
84
Administracin II

y oportunidades para que las personas puedan satisfacer sus necesidades personales ms elevadas a travs de la
concepcin de los objetivos organizacionales. Las personas tratadas con respeto, confianza y participacin se
inclinan a responder con iniciativa, placer en el trabajo, dedicacin, involucramiento, entusiasmo y elevada
productividad en su trabajo.
La accin impulsora del administrador produce una reaccin emprendedora de las personas.
Cuanto ms impulsa el administrador, ms tienden las personas a asumir la iniciativa y responsabilidad en el
trabajo.
Estas dos maneras o formas de tratar a las personas a su vez dan origen a dos estilos administrativos o de
direccin: administracin en base a la Teora X y administracin en base a la teora Y.
Cuadro 3.5. Estilos administrativos
ADMINISTRACIN TEORA X
ADMINISTRACIN TEORA Y
Vigilancia y fiscalizacin de las personas
Autocontrol y autodireccin
Desconfianza hacia las personas
Confianza en las personas
Imposicin de normas y reglas
Libertad y autonoma
Falta de confianza en las personas
Delegacin de responsabilidades
Centralizacin de las decisiones en la cpula
Descentralizacin de las decisiones en la base
Actividad rutinaria para las personas
Actividad creativa para las personas
Autocracia y mando
Democracia y participacin
Personas como recursos productivos
Personas como socios de la organizacin
Cul es el estilo de direccin que se debe adoptar?

En el mundo burocrtico, probablemente la teora X sea la ms indicada como estilo de direccin para
sobreponer la rigidez en las personas con respecto a las normas y reglamentos vigentes. Sin embargo, a medida
que se utilice este modelo adaptable, la teora Y es imprescindible para el xito organizacional. No obstante,
independientemente del modelo organizacional, el mundo moderno est abandonado la teora X para adoptar
definitivamente la teora Y.
Cuadro 3.6. Teora X y Teora Y

ASPECTOS
Teora X
Teora Y
El jefe fija objetivos y metas para

los subordinados.
No
hay
participacin
objetivos en conjunto.
de
los
subordinados en la fijacin de los

PLANIFICACIN
Lder y subordinado negocian y fijan
Fuerte
participacin
de
los
subordinados en la fijacin de metas.
planes.
Se exploran muchas alternativas.
Se exploran otras alternativas.
Fuerte compromisos con los objetivos

85
Administracin II

y planes.
Bajo compromiso en cuanto a los

objetivos y planes.
Liderazgo autocrtico, basado solo
en la autoridad del jefe.
DIRECCIN
equipo basado en la competencia.
Las personas siguen rdenes y

oponen
fuerte
Liderazgo participativo y espritu de
resistencia
Las personas asumen responsabilidad

y se sienten comprometidas.
desconfianza.
Las comunicaciones son de doble va.
Las comunicaciones son de una va,
La informacin fluye con libertad.
El lder acta como impulsador.
Mucha confianza en la evaluacin del
poca retroalimentacin.
La informacin es muy limitada
El jefe acta como un juez.
Existe
poca
confianza
en
la
evaluacin de desempeo.
CONTROL
Focalizacin en el pasado, con
desempeo.
nfasis en la bsqueda de faltas y
Las personas aprenden del pasado y se

enfocan al futuro.
defectos.
3.4 La comunicacin
Existen diferentes definiciones de comunicacin, como la que indican los autores William Werther y Keith
Davids: es la transferencia de informacin, como la que ocurre de una a otra persona.9
Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en comn a travs de un conjunto de seales,
las cuales tienen un significado o mensaje.
La gestin de la comunicacin interna juega un papel decisivo en la competitividad de la empresa. Alcanzar una
comunicacin interna efectiva se perfila como nuevo reto para conseguir la cooperacin, colaboracin,
motivacin, inspiracin y participacin de todos, de tal modo que los empleados trabajen mejor y a gusto, dando
una imagen positiva y coherente de la empresa, la cual, no solo informa sino que comunica.
La comunicacin aparentemente es un proceso muy sencillo porque las personas nos comunicamos sin esfuerzo
o sin tener conciencia de esto. En realidad la comunicacin es un proceso complejo, y las posibilidades de
enviar o recibir mensajes de manera errada o distorsionada son numerosas.
A continuacin se presenta un grfico que ilustra cmo se desarrolla el proceso de la comunicacin.
WERTHER, William y DAVIS, Keith. ADMINISTRACIN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, Quinta edicin,
McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V., Mxico, 2000.
9
86
Administracin II

Grfico 3.7. Proceso de la comunicacin
Codifica el
significado
diseado
Fuente
Enva el
mensaje
deseado
Transmisor
Ambiente
Recibe el
mensaje
percibido
percibido
Receptor
Canal
Liderazgo
Decodifica el
significado
Destino
Retroalimentacin
Ruido
Se conoce que fuente, canal, mensaje y destino son los cuatro componentes imprescindibles en el proceso de la
comunicacin. Sin embargo, existen otros elementos como: transmisor, receptor, ambiente de influencia, ruido,
retroalimentacin, entre otros. La atencin se centrar en los elementos bsicos:
Fuente: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas expresivas, puede ser una
persona, grupo, institucin u organizacin. Su papel es muy importante dentro del proceso comunicacional, ya
que es l quien establece la relacin, al compartir una serie de informaciones.
Canal: Es el medio a travs del cual el mensaje fluye entre la fuente y el destino.
Mensaje: Llamamos mensaje a lo que se quiere expresar, al contenido, al objeto de la comunicacin. Es todo
aquello que el emisor desea enviar al receptor. Este producto fsico creado por el emisor puede manifestarse a
travs de mltiples formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, entre otros.
Destino o destinatario: Es el agente, grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje,
descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al del emisor, pero a la inversa.
Barreras de la comunicacin
Uno de los elementos que pueden entorpecer el proceso de comunicacin es el ruido, el cual se asocia con las
barreras de comunicacin.
Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra persona. Muchas pueden ser las
causas: un telfono daado, un radio con mucho volumen, el llanto de un nio, el estruendo ruido de una corneta,
etc. Estas diferencias se denominan ruidos o barreras.
Barrera semntica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una aceptacin que no le
corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIN.
87

Administracin II
Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehculos ms eficaces en el uso y divulgacin de los
mismos son los medios de comunicacin social. A travs de los medios de comunicacin de masas llamados
canales televisin, revistas, peridicos, prensa; llegan a nosotros incontables expresiones iguales a estas.
Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o escritas surgen diferentes
interpretaciones, y as el receptor capta no lo que dice el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin, tambin se le denomina canal
comunicacional. Los medios ms empleados son:
cartas, telfono, radio, cine, televisin, peridico,
revistas, conferencias, paneles, debates, reuniones, carteles, libros, telgrafos.
Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:
Interferencia en el radio o en el telfono.
El exceso de ruido.
La distancia.
Barrera fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una comunicacin interpersonal
(conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista, en la audicin o en la zona de articulacin, lo que
ocasiona interferencias en el acto comunicativo.
Barrera sicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular de vivir, de percibir y entender el mundo
en el cual se encuentra inserto. Esta forma recibe una nominacin sicolgica; esquema referencial.
Aceptamos las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial. Usualmente vemos, omos y
sentimos lo que queremos ver, or y sentir y eludimos o rechazamos toda comunicacin que encierra para
nosotros alguna amenaza, agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difcil entendernos
con la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones para evitar la sensacin
de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc.
Estas barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo. El tono de voz del jefe, el
uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden hacer que un empleado se sienta subestimado,
agredido o rechazado. Siempre se emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o
provocacin, la psiquis del individuo producir una barrera para repeler cualquiera agresin.
Barrera administrativa: Todos formamos parte de una sociedad, institucin o empresa, esto quiere decir
que formamos parte de una estructura. Esta estructura, grande y compleja, la mayora de las veces, por su
configuracin puede causar distorsin de mensajes.
Los factores que pueden originar barrera administrativa seran, entre otros:
La estructura organizacional.
88

Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
Defectos en la red formada de la comunicacin.
Ambigedades en el status y roles
Administracin II
Requisitos para la comunicacin
Claridad. La comunicacin debe ser fcilmente comprensible y si es posible, con ejemplos

prcticos o casos demostrativos.
Precisin. Debe ser completa y precisa en todas partes, sin lagunas ni omisiones.
Adecuada redaccin en el caso de ser escrita. El lenguaje debe ser adaptado a la mentalidad y
capacidad del perceptor y, adems adoptar una forma interesante y la forma mnima de extensin
posible.
Objetividad. Tanto de parte del comunicador como del receptor.
Difusin. Llegada efectiva a todos los interesados en el momento ms oportuno.
Tipos de comunicacin
Comunicacin Formal
Una comunicacin es formal cuando se relaciona con la organizacin. Por ejemplo:
Comunicacin verbal: de voz.
Comunicacin escrita: memorandums, cartas y otros documentos.
Los memorandums: se utilizan para transmitir informacin breve y concisa. Se aclara quien es el receptor y el
emisor. Son de circulacin interna. Generalmente en una organizacin grande se utilizan para enviar mensajes
entre dos o ms diferentes reas.
Los canales de comunicacin formal son aquellos que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad de
la tarea definida por la organizacin. Existen tres tipos de canales formales: las comunicaciones descendentes,
las ascendentes y las horizontales.
b.
Comunicaciones Descendentes
Son los canales ms familiares en las organizaciones. Las comunicaciones descendentes se refieren a los
mensajes y la informacin enviada desde la cima hacia los subordinados, es decir, de arriba hacia abajo, en
direccin descendente. Es el tipo de comunicacin vertical realizada para crear empata y generar un clima de
trabajo grupal, en la bsqueda de soluciones de los problemas de la organizacin.
89

Administracin II
El administrador puede comunicar hacia debajo de la jerarqua a travs de conversaciones, reuniones, mensajes
en publicaciones de la organizacin, correo electrnico, telefonemas, memorandos, videos, seminarios, cartas y
manuales de poltica y procedimientos.
Ejemplo: El gerente del departamento de Produccin de una empresa con sede en Ambato, la cual produce
calzado de cuero, enva un memorando a los trabajadores para indicarles que se deben producir un 5% adicional
de pares de zapatos para afrontar la demanda del prximo perodo escolar.
c.
Comunicaciones Ascendentes
Las comunicaciones formales ascendentes se refieren a los mensajes que fluyen de los niveles inferiores hacia
los niveles ms elevados de la jerarqua organizacional.
Ejemplo: El auxiliar de contabilidad reporta verbalmente al contador de la empresa un descuadre en el proceso

contable, a fin de determinar el procedimiento que permita localizarlo.
d.
Comunicaciones Horizontales
La comunicacin horizontal es el intercambio lateral o diagonal de mensajes entre pares o colegas. Puede ocurrir
dentro de las unidades organizacionales o entre stas. Su propsito no es slo informar, sino solicitar actividades
de soporte y coordinacin.
Ejemplo: En una compaa de tecnologa informtica, el analista de sistemas 1 enva un correo electrnico al
analista de sistemas 2 respecto a un nuevo problema que detect y que deben resolver en el plazo de dos
semanas.
Comunicacin informal
Una comunicacin es informal cuando se vincula con aspectos coloquiales y no relacionados directamente con la
organizacin.
Funciones de la comunicacin dentro de las organizaciones: comunicacin interna
Para actividades no orgnicas (comunicacin informal).
Para establecer programas. Estos nos permiten llevar adelante los objetivos de la organizacin.
Es un conjunto de acciones.
Para suministrar informacin para activar programas.
Transmitir la informacin para llevar y dar a conocer los programas.
Para motivar a los individuos para que apliquen el programa.
Para realimentar el esquema (control)
90

Administracin II
3.5 La Motivacin
La motivacin puede ser consciente o inconsciente; que cuando es inconsciente puede llegar a confundirse con
las costumbres y los hbitos y que cuando es consciente tiene que pasar, en forma inevitable, por el proceso
volitivo de la deliberacin.
Por lo mismo, la motivacin, para manifestarse en los actos, tiene que respaldarse, tiene que presentar
argumentos que la justifiquen, es decir las causas lgicas que expliquen las acciones propias y ajenas.
Aqu intervienen los elementos psico-sociales del individuo, de la personalidad, como sus sentimientos,
emociones, intereses, tendencias, modo de pensar, carcter, temperamento, etc., siempre sujetos a las realidades
objetivas externas, del grupo social.
La motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Las personas
difieren en cuanto a su impulso bsico de motivacin, y el mismo individuo puede tener diferentes niveles que
varan con el tiempo, es decir, puede estar motivado en un momento, y menos en otra ocasin. Mientras que la
motivacin general est relacionada con el esfuerzo dirigido hacia algn objetivo personal, otros tipos de
motivacin se orientan hacia la situacin de trabajo. Por consiguiente, motivacin es el deseo de dedicar altos
niveles de esfuerzo a determinados objetivos organizacionales, condicionados por la capacidad de satisfacer
algunas necesidades individuales.
La motivacin se relaciona con tres aspectos:
Direccin del comportamiento (objetivo)
Fuerza e intensidad del comportamiento (esfuerzo)
Duracin y persistencia del comportamiento (necesidad)
Grfico No. 3.8. Ciclo de la Motivacin
Recompensas
intrnsecas o
extrnsecas
Necesidad
no
satisfecha
(carencia)
Tensin
Impulso
Comportamiento dirigido hacia

las metas
Satisfaccin
de la
necesidad
Reduccin
de la
tensin
Retroalimentacin

91

Administracin II
Teoras de la motivacin
Las teoras sobre motivacin se pueden clasificar en dos enfoques diferentes: por un lado, estn las teoras de
contenido relacionadas principalmente con lo que est dentro del individuo o dentro del ambiente que lo rodea y
que energiza o sustenta su comportamiento. Proporciona una visin general de las necesidades humanas y ayuda
al administrador a entender lo que desean las personas o lo que satisfar sus necesidades. En realidad, son teoras
estticas y descriptivas.
Por otro lado, se encuentran las teoras de proceso, las cuales proporcionan la comprensin de los procesos
relacionados con el pensamiento de las personas y la influencia que tienen en su comportamiento.
Teoras de contenido de la motivacin

a. Teora de la Jerarqua de las necesidades humanas (Abraham Maslow). Es la ms conocida de todas
la teoras sobre motivacin, su hiptesis afirma que en cada persona existe una jerarqua de cinco
necesidades:
Fisiolgicas
De seguridad
Sociales
De estima
De Autorrealizacin
b. Teora de los dos factores o teora bifactorial (Frederick Herzberg). Trata de la motivacin para el
trabajo; tambin se denomina teora de los factores higinicos y de motivacin.
Segn Herzberg, dos dimensiones por completo independientes inciden en el comportamiento en el
trabajo. El primero, llamado factores de higiene, incluye la presentacin o ausencia de insatisfactores
como las condiciones laborales, el sueldo, las polticas de la compaa y las relaciones interpersonales.
El trabajo resulta insatisfactorio cuando no son adecuados. En cambio, los factores de higiene positivos
simplemente eliminan la insatisfaccin, no hacen que las personal se sientan altamente satisfechas y
motivadas.
El segundo grupo de factores s influye en la satisfaccin en el trabajo.
Los motivadores son
necesidades de nivel superior e incluyen logro, reconocimiento, responsabilidad y oportunidad de

crecer. Herzberg piensa que, cuando estn ausentes, los empleados son neutrales ante el trabajo; pero,
cuando estn presentes, se sienten motivados y satisfechos en extremo. As, los factores de higiene y
los motivadores representan dos factores distintos que repercuten en la motivacin. Los factores de
higiene eliminan la insatisfaccin, pero no motivan para alcanzar altos niveles de logro. En cambio, el
reconocimiento, los retos y oportunidades de crecimiento personal son motivadores poderosos y
procuran gran satisfaccin y un excelente desempeo.10
10
DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004, pp.552-553.
92

c.
Administracin II
Teora ERC (Clayton Adelfer)

Procura modificar y simplificar la teora de Maslow para someterla a investigacin emprica. Difiere en
tres aspectos, reduce de 5 necesidades bsicas de Maslow a tres necesidades esenciales:
Existencia
Relaciones y
Crecimiento
d. Teora de las necesidades aprendidas (David McClelland)

Est vinculada a los conceptos de aprendizaje: las necesidades humanas se aprenden y adquieren
durante la vida de las personas. De la misma manera que Maslow y Alderfer, McClelland enfoca tres
necesidades bsicas: logro, poder y afiliacin.
Necesidad de logro. Es el deseo de ser excelente, ser mejor o ms eficiente,

resolver problemas o dominar tareas complejas.
Necesidad de poder. Refleja la necesidad de poder y autoridad.
Necesidad de afiliacin. Refleja el deseo de interaccin social.
Teoras de proceso
Estas teoras explican cmo los trabajadores seleccionan las acciones que atienden sus necesidades y determinan
si sus decisiones fueron adecuadas.
a. Teora de establecimiento de objetivos

La teora del establecimiento establece que los objetivos especficos y difciles conducen al
mejoramiento del desempeo. Si bien es cierto que los objetivos deben contener dificultad, en ningn
caso deben ser inalcanzables puesto esto hara prcticamente imposible la motivacin para alcanzarlos.
Esta teora es muy comn en el trabajo del equipo de fuerza de ventas, cuando se establecen cuotas de
ventas que deben ser cumplidas por los distintos miembros del equipo. Estas cuotas se establecen en
forma anual, trimestral, mensual o semanal y corresponden precisamente a los objetivos que deben ser
cumplidos.
b. Teora del refuerzo

La teora del refuerzo segn Richard L. Daft, no tiene en cuenta las necesidades ni los procesos del
pensamiento descritos en las teoras de contenido y de proceso. Se limita a estudiar la relacin entre la
conducta y sus consecuencias. Se centra en modificar la conducta laboral utilizando bien los premios y
castigos inmediatos.11
11
DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN, Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004, p.558.
93

Administracin II
En este sentido se habla de la modificacin de la conducta, la cual consiste en un conjunto de tcnicas

utilizadas para modificar la conducta humana aplicando la teora del refuerzo. Ello se basa en la ley del
efecto, la cual indica que la conducta reforzada positivamente tiende a repetirse mientras que la que no
se refuerza, tiende a no repetirse. Segn lo indica tambin este autor, el reforzamiento es todo lo que
hace que cierta conducta se repita o restrinja. Existen varias herramientas de reforzamiento, como las
siguientes: reforzamiento positivo, aprendizaje de evitacin, castigo y extincin, cada una de ellas se
deriva de un estmulo sea agradable o desagradable que se aplica o suprime luego de la conducta del
sujeto.
c.
Teora de la equidad
La teora de la equidad se centra en las percepciones de la equidad con que uno es tratado en
comparacin con otros. Ideada por J. Stacy Adams, seala que nos sentimos motivados a buscar la
equidad social en los premios que esperamos por el desempeo. Conforme a esta teora, si percibimos
que nuestra compensacin es igual a la que otros reciben por una aportacin parecida, creeremos que
nos tratan con justicia y equidad.
La equidad se evala mediante una razn de entrada/resultados. La entrada de un trabajo o puesto son
escolaridad, experiencia, esfuerzo y capacidad. Los resultados son sueldo, reconocimiento, beneficios y
promociones. La razn entradas/resultados puede compararse con otro miembro del grupo de trabajo o
con un promedio grupal. Existe un estado de equidad siempre que la razn de alguien es igual a la de
otro. Hay inequidad cuando las razones entrada/resultados no guardan equilibrio, como cuando alguien
con alto nivel escolar o con mucha experiencia recibe el mismo sueldo que un empleado de ingreso
reciente con menor escolaridad.12
El papel del administrador consiste precisamente en detectar las inequidades y corregirlas a tiempo y
an ms, evitar que stas ocurran posteriormente.
d. Teora de la expectativa
Esta teora se aplica, por ejemplo, cuando una persona debe lograr una alta calificacin en las pruebas
para obtener un mejor empleo. Su motivacin para prepararse para estas pruebas estar influida por
diferentes expectativas como: la expectativa de ganar el empleo le llevar a mejorar sus condiciones de
vida y la expectativa de crecer profesionalmente. Si el individuo considera que no podr conseguir tal
empleo, no estar motivado para prepararse adecuadamente.
12
94

Administracin II
Solucin de problemas
La necesidad de decidir ocurre cuando surge un problema que exige una eleccin o un cambio. El proceso de
localizar o percibir problemas no siempre es muy racional. Por lo contrario, muchas veces, es un proceso
informal e intuitivo. Otras veces, es meramente casustico, que funciona cuando acontece lo peor. Adems, los
administradores difieren profundamente en lo que cada uno considera un problema y en la capacidad para
enfrentarlo personalmente.
El administrador determina posibles soluciones y puntos de vista, basados en lo opuesto de todos sus puntos de
vista normales y, a partir de ah, desarrolla soluciones inversas o negativas. Este proceso de antagonismo
permite generar alternativas de solucin tiles e identificar oportunidades ocultas.
La formacin y la experiencia de cada administrador influyen en aquello que se ve y percibe como problemas u
oportunidades. Los valores y la formacin personal afectan profundamente el reconocimiento de problemas y
oportunidades. Aspectos como: cul es la diferencia entre el estado actual y el estado esperado de los asuntos?,
cmo hacer para que esta diferencia afecte nuestras oportunidades de alcanzar o sobrepasar los objetivos de la
organizacin? Si esta diferencia es un problema, cmo lo podemos resolver? Cmo resolver con rapidez un
problema y transformarlo en ventaja y en oportunidad?
stas son algunas de las preguntas que los
administradores formulan cunado definen si una situacin es un problema o una oportunidad. Para resolver estas
preguntas, el administrador debe emplear su juicio basado en el conocimiento del ambiente de su organizacin.
Si el administrador est motivado principalmente por valores econmicos, generalmente tomar decisiones
prcticas, como las que incluyen produccin, marketing o utilidades; si est interesado en el ambiente natural,
buscar problemas y oportunidades con implicaciones ambientales o ecolgicas; si su orientacin es poltica,
estar ms interesado en competir con otras organizaciones o en el xito personal.
3.6 Liderazgo en la organizacin
Estilos, tipos, modelos

Segn lo expresado por Idalberto Chiavenato, liderazgo no es sinnimo de administracin. El administrador es
responsable de los recursos organizacionales y de funciones como planear, organizar, dirigir y controlar la accin
organizacional para alcanzar objetivos. Esto incluye muchos aspectos en rigor, el administrador debera ser
tambin un lder para tratar adecuadamente con las personas que trabajan con l. El lder, por su parte, puede
actuar en grupos formales e informales, y no siempre es un administrador.
El administrador se puede apoyar por completo en la autoridad de su cargo o adoptar un estilo de

comportamiento ms participativo que implique decisin conjunta con el subordinado.
Es necesario diferenciar entre estilos y tipos de liderazgo.
95
Administracin II

Los estilos de liderazgo corresponden a la forma cmo se comporta el lder con sus seguidores respecto a un
ambiente especfico. Existen tres estilos bsicos de liderazgo, segn los autores Ronald Lippitt y Ralph White:
a. Lder autocrtico: lder que tiende a centralizar la autoridad y a basarse en el poder legtimo,
coercitivo y de premiar para dirigir a los subordinados. 13
b.Lder democrtico: lder que delega la autoridad a otros, que estimula la participacin y se
basa en el poder de experto y de referente para dirigir a los subordinados. 14
c.
Lder liberal: lder que deja las decisiones en manos de los subordinados e interviene
nicamente cuando ellos lo requieren.
Los dos primeros estilos se presentan con mucha frecuencia en instituciones y empresas de todo tipo; sin
embargo, el tercer estilo no es ampliamente aplicado puesto que en la prctica es difcil que un lder evite tomar
las riendas del trabajo y las decisiones, ya que puede ocasionar que los subordinados caminen hacia la deriva y
no reciban la retroalimentacin necesaria para desempearse.
El administrador puede adoptar un estilo autocrtico e impositivo o democrtico y participativo para lograr que
las personas realicen las tareas y nicamente en casos muy puntuales puede adoptar un estilo liberal, siempre y
cuando los miembros de la organizacin sean individuos responsables y comprometidos con el trabajo.
Por otro lado, se deben considerar los tipos de liderazgo, que estn relacionados con la personalidad y
cualidades propias del lder:
Lder carismtico: lder entusiasta y con confianza en s mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las
personas para que se comporten de determinada manera. 15
En muchos de los casos, sus seguidores les
atribuyen aptitudes heroicas o de gran capacidad de liderazgo.

Lder visionario: aquel que presenta habilidad para crear y expresar una visin realista, creble y atractiva del
futuro para que supere la situacin actual. 16
Lder transaccional: son aquellos que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de los objetivos
establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas. 17
13
14
Ibdem, p.518.
ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de Mxico, S.A. de
C.V., Mxico, 2005, p.433.
15
16
Ibdem, p.434.
96

Administracin II
Lder transformador o transformacional: aquellos que proporcionan atencin individualizada, estimulacin

intelectual y que poseen carisma.18
Lder de equipo o liderazgo de equipo: lder que en su labor gestiona dos prioridades: manejar los lmites
externos del equipo y facilitar el proceso de equipo.19 Ello significa que el lder debe dominar los siguientes
roles: manejar conflictos, capacitar, enlazar el equipo con grupos externos y resolver problemas.
Lder situacional: liderazgo que se centra en la disposicin de los seguidores. La disposicin es el grado en el
que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.20
Por otro lado, existen varios modelos que se fundamentan en diferentes teoras sobre liderazgo. Los principales
modelos son:
Modelo de la rejilla gerencial (Robert Blake y Jane Mouton): grfica de dos dimensiones que registra dos
comportamientos de liderazgo (inters por el personal e inters por la produccin) que dio como resultado cinco
diferentes estilos de liderazgo.21 Debido a que este modelo tiene 9 filas por 9 columnas, existen 81 potenciales
categoras en las que puede caer un estilo de comportamiento de un lder, sin embargo se da nfasis en cinco:
(1.1) gerencia empobrecida; (9.1) gerencia de tareas; (5.5) gerencia a mitad de camino; (1.9) gerencia de club
campestre y finalmente, (9.9) gerencia de equipos.
Los puntos o categoras corresponden a la combinacin de la calificacin del inters por la produccin y el
inters por el personal.
Un lder obtendr una sola calificacin en un momento dado, es decir, tendr una calificacin de cualquiera de
las 81 posibles combinaciones o puntos. Por ejemplo, si un lder tiene la calificacin total de 7.3., es porque la
calificacin relacionada al inters por la produccin es 7, mientras que la calificacin respecto al inters por las
personas es 3.
C.V., Mxico, 2005, p.433.
17
18
Ibdem p.433.
19
Ibdem, p.435.
20
Ibdem, p.428.
21
Ibdem, p.425.
97

Administracin II
A continuacin se presenta grficamente este modelo:

Grfico No. 3.9. Rejilla administrativa
Fuente: Stephen Robbins y Mary Coulter. Administracin.

a.
Modelo de contingencia de Fiedler: teora de liderazgo que propone que el desempeo

eficaz del grupo depende de la concordancia adecuada entre el estado en que un lder
interacta con sus seguidores y el grado en el que la situacin permite al lder controlar e
influir.22
b.
Modelo de la participacin del lder (Vctor Vroom): modelo de contingencia del liderazgo
que relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo con la toma de
decisiones.23
c.
Modelo de la teora trayectoria a la meta (Robert House): teora de liderazgo que afirma
que es trabajo del lder ayudar a sus seguidores a lograr sus metas y proporcionar la
direccin o el apoyo necesarios para garantizar que sus metas sean compatibles con los
objetivos generales del grupo u organizacin. 24 En este modelo, se determinan cuatro
comportamientos del lder: lder directivo (planificador y gua), lder de apoyo (amistoso),
lder participativo (consultivo) y lder orientado hacia los logros (exigente respecto al
desempeo).
C.V., Mxico, 2005, p.426.
22
23
Ibdem, p.430.
24
Ibdem, p.430.
98

Administracin II
Varios estudios sobre liderazgo aseveran que no existe un solo estilo y tipo de liderazgo adecuado para todas las
situaciones y organizaciones, sino que la seleccin de uno en realidad depende del contexto, composicin de los
liderados y las condiciones laborales que se presenten. En tal razn, el estilo y tipo de liderazgo que se aplique,
ser aquel que se adapte a las necesidades y objetivos propios del grupo de colaboradores.
Liderazgo y poder
Segn los autores Stephen Robbins y Mary Coulter, el poder es la capacidad que tiene un lder para influir en las
acciones o decisiones de trabajo. Existen varias modalidades de poder que puede adquirir un lder, en funcin de
sus fuentes: legtimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.
A continuacin se explican las
caractersticas de cada uno.

Cuadro 3.10. Modalidades de poder
TIPO DE PODER:
CARACTERSTICAS:
Poder que posee una persona como resultado de su posicin en la

1. LEGTIMO
jerarqua organizacional formal; se le conoce tambin como

autoridad.
Poder que depende de la aplicacin, o la amenaza de aplicacin,

de sanciones fsicas, tales como:
infligir dolor; provocar
frustracin o la restriccin del movimiento; o imponer por la

2. COERCITIVO
fuerza el control de necesidades bsicas de carcter fisiolgico o

de seguridad.
3. DE RECOMPENSA
Poder que produce beneficios o recompensas positivas.
Influencia resultante de la pericia, habilidades especiales o el

4. EXPERTO
conocimiento.
Poder que surge de la identificacin con una persona que posee

5. REFERENTE
recursos deseables o rasgos personales agradables.
Fuente: Stephen Robbins y Mary Coulter. Administracin.
Coordinacin
La coordinacin de recursos es la accin de aglutinar y armonizar todos los esfuerzos de los diferentes miembros
de la organizacin para el logro de los objetivos planteados en todos los niveles organizacionales.
99

Administracin II
Se trata entonces de alinear los pensamientos y capacidades de los distintos niveles organizacionales para
afrontar los desafos y actuar positivamente de acuerdo a las necesidades del trabajo.
Integracin
La integracin est muy ligada a la coordinacin pues se refiere a reunir en comn la labor de los individuos en
funcin de los objetivos planteados. La integracin confirma y fortalece los diferentes aspectos ejecutados en las
dos primeras funciones del Proceso Administrativo.
Delegacin
Al igual que en la segunda funcin administrativa de organizacin, la delegacin, la cual est asociada con el
Empowerment, es el proceso con que se transfiere autoridad y responsabilidad a puestos de menor nivel
jerrquico. Hoy las compaas alientan a los ejecutivos para que deleguen autoridad a los niveles ms bajos
posibles, con el propsito de lograr la mxima flexibilidad, de atender las necesidades de los clientes y de
adaptarse al ambiente.25
Bajo ese contexto, la delegacin de tareas y decisiones puede realizarse en todos los niveles organizacionales y
su alcance podr ser desde aspectos sencillos hasta aquellos de mayor complejidad. En la delegacin, la funcin
de dirigir juega un papel importante puesto que los funcionarios que delegan poder de decisin deben estar
pendientes de que los individuos que lo reciban lo utilicen de la mejor manera posible. Es importante tomar en
cuenta que la responsabilidad permanece en la persona que delega.
3.7 La supervisin
Localizacin de problemas
Existen cuatro situaciones que alertan al administrador de la existencia de posibles problemas:
b.
Desvo de la experiencia pasada: significa que se rompi un patrn previo del desempeo de la
organizacin.
c.
Desvo de un conjunto de planes: significa que no se alcanzan las proyecciones o expectativas

del administrador.
d.
Problemas trados por otras personas: reclamos de clientes sobre calidad, directores que imponen
nuevos estndares de desempeo a los gerentes, desvinculacin de empleados, presiones de los
proveedores.
e.
Desempeo de los competidores: tambin crean situaciones de solucin de problemas. Cuando

otras empresas desarrollan nuevos procesos o mejoran los procedimientos operacionales, el
administrador debe revisar los procesos o procedimientos en su organizacin.
25
100

Administracin II
Tcnicas de solucin de problemas

El proceso de solucin de problemas es, el fondo, un proceso de toma de decisiones, pues sigue
aproximadamente las mismas etapas de la decisin. Existen varias tcnicas para solucionar problemas. Las ms
importantes son:
a.
Mtodo cartesiano
b.
Brainstorming
c.
Tcnica de anlisis del campo de fuerzas
d.
Principio de Pareto
e.
Grfica de Ishikawa
A continuacin se explicar cada una de estas tcnicas de solucin de problemas.
a.
Mtodo Cartesiano
Platn utilizaba el mtodo dialctico y socrtico, denominado mayutica, para formular preguntas y obtener
respuestas sobre el problema. Sus preguntas eran: Qu? Por qu? Cmo? Cundo? Quin? Dnde?
En 1637, el Filosofo Ren Descartes public El discurso del Mtodo, en el cual present una metodologa
sistemtica para solucionar problemas. El mtodo cartesiano se fundamenta en cuatro principios:
Principio de la duda metdica: no aceptar nada como verdadero mientras no fuese conocido
como tal por nuestra razn. La evidencia est por encima de todo.
Principio de anlisis: dividir todos los problemas en elementos ms sencillos, para

resolverlos uno a uno.
Principio de sntesis: ordenar el pensamiento comenzando por los elementos ms sencillos y

fciles de comprender hasta llegar a los ms complejos, para reunirlos en un todo.
Principio de la enumeracin: hacer anotaciones completas y generales de todos los

elementos tratados, sin omitir ninguna de las partes ni los componentes.
En la actualidad, las rutas trazadas por Platn y Descartes se utilizan para la solucin de los ms diversos tipos
de problemas en las organizaciones modernas.
b.
Brainstorming
La tcnica de lluvia de ideas recuerda las lluvias y tempestades (ideas y sugerencias) seguidas de la calma
(solucin). Es una tcnica utilizada para generar ideas creativas que puedan resolver problemas de la
organizacin. Dura de diez a quince minutos e incluye un nmero de participantes (no mas de quince) que se
renen alrededor de una mesa para generar tantas ideas o sugerencias como sea posible. Los participantes son
estimulados a producir, sin crtica ni censura, el mayor nmero de ideas sobre determinado tema o problema.
101

Administracin II
El Brainstorming busca tener la mxima cantidad de contribuciones en forma de ideas, que constituirn el
material de trabajo para la segundaetapa, cuando se seleccionarn las ms promisorias.
La primera etapa se denomina generacin de ideas y se puede realizar de modo estructurado (un participante
cada vez, en secuencia) o no estructurado (cada uno habla de su idea cuando quiere, sin ninguna secuencia). El
modo estructurado permite obtener la participacin de todos.
Las ideas se anotan en un diagrama al azar o slip chart, sin ninguna preocupacin por interpretar lo que el
participante quiso decir. En la segunda etapa, las ideas se discuten y reorganizan para verificar cules tienen
posibilidad de ser aplicadas y generar soluciones para el problema en cuestin.
El Brainstorming es una tcnica estructurada en cuatro principios bsicos:
Cuanto mayor sea el nmero de ideas, mayor ser la probabilidad de obtener buenas ideas.
Cuanto ms extravagante o menos convencional sea la idea, tanto mejor.
Cuanto mejor sea la participacin de las personas, mayores sern las posibilidades de
contribucin, calidad, acierto e implementacin.
Cuanto menor sea el sentido crtico y la censura ntima, ms creativas e innovadoras sern
las ideas.
Aunque elimine totalmente cualquier tipo de norma, el Brainstorming se sustenta en los siguientes aspectos:
c.
Est prohibida la crtica de cualquier persona a las ideas ajenas.
Se debe estimular la libre creacin de ideas.
Cuanto ms ideas haya, tanto mejor.
Se deben estimular la combinacin o la modificacin de ideas.
Tcnica de anlisis de campo de fuerzas
Segn Kurt Lewin, en toda situacin existe un campo dinmico de fuerzas que la afectan: por un lado, las fuerzas
positivas que tienden a impulsar el cambio y, por lo tanto, las fuerzas negativas que tienden a mantener la
situacin actual.
En el proceso de cambio, cuando las fuerzas positivas son mayores, la tendencia es la
preservacin del statu quo.
Muchas veces, la situacin puede involucrar algn problema. Si las fuerzas positivas de cambio predominan, el
problema se puede resolver y eliminar; si prevalecen las fuerzas negativas y antagnicas, el problema se
mantendr y crecer. En consecuencia, es necesario eliminar las fuerzas negativas, al mismo tiempo que se
agregan fuerzas positivas para resolver el problema.
102

Administracin II
Para hacer un diagnstico de la situacin, Lewin propone el anlisis del campo de fuerzas para elaborar un mapa
de las fuerzas positivas (que solucionen y eliminen el problema, debiendo reforzarlas), y de las fuerzas negativas
(que mantienen el problema, debiendo eliminarlas) en una situacin dada.
En el anlisis del campo de fuerzas, se deben acentuar las fuerzas positivas que tienden a eliminar el problema y
acatar las fuerzas negativas que tienden a mantenerlo.
Cuadro No. 3.11. Anlisis del campo de fuerzas

Fuerzas negativas
Fuerzas positivas
Influencias que provocan y
Influencias que limitan y
apoyan el problema
restringen el problema
Fuente: Idalberto Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin.
d.
Principio de Pareto
Wilfredo Pareto, economista italiano, defini el principio de que los valores mayoritarios (80% de su valor) de
determinado grupo son consecuencia de una parte relativa pequea en unos de sus componentes (20% de su
gnero). En la prctica, este principio recibi el nombre de regla de 80 por 20. Segn este principio, 80% del
volumen de problemas est constituido por slo 20% de eventos causadores. En Economa, por ejemplo, 80% de
la riqueza est concentrada en manos de 20% de la poblacin. En administracin de materiales, la tendencia
genrica es que 80% del capital invertido se dedica slo a 20% de los tems almacenados. El principio de Pareto
parte de una representacin grfica realizada a travs de un histograma (diagrama de barras verticales) para
llamar la atencin sobre los problemas ms importantes y prioritarios localizados en las barras ms altas, dejando
las barras ms bajas para la comprobacin posterior. El principio de Pareto es un medio de comparacin que
permite analizar grupos de datos o problemas y verificar dnde estn los ms importantes y prioritarios.
e.
Grfica de Ishikawa
Tambin conocida como diagrama de espina de pez o diagrama de causa y efecto, la grfica de Ishikawa
procura, a partir de los efectos (sntomas de los problemas), identificar todas las causas posibles que provocan
esos efectos. Es una grfica que sugiere un desplazamiento de izquierda a derecha, es decir, de las causas
iniciales a los efectos finales. As, los problemas se sitan en el lado derecho de la grfica, donde estara situada
la cabeza del pez, mientras las causas se sitan en el lado izquierdo.
103

Administracin II
Grfico No. 3.12. Diagrama de espina de pez (Grfica de Ishikawa)
Causas
Efectos
La utilidad del diagrama de espina de pez radica en que identifica las causas que generan los efectos y, sobre
todo, las causas de las causas. La metodologa del diagrama se basa en cuatro grandes categoras de problemas,
los denominados 4M: mtodos, mano de obra, material y maquinaria. En la parte operacional de la produccin,
estas categoras se analizan de la siguiente manera:
Mtodos: procedimientos, mtodos de ejecutar cada trabajo.
Mano de obra: conocimientos y habilidades necesarios para el buen desempeo de las

personas.
Materiales: tipos de materiales y la disponibilidad de utilizarlos en el proceso.
Maquinaria: condiciones y capacidad de las instalaciones y de los recursos fsicos.
En la parte operacional de las reas administrativas se utilizan cuatro grandes categoras, las 4P:
polticas, procedimientos, personal y planta. Las personas analizan estas cuatro categoras de
manera libre y creativa a fin de completar la estructura y localizar el problema principal.
3.8 La toma de decisiones

Las decisiones. Definicin, proceso, elementos comunes, requisitos, tipos
Definicin
Si bien es cierto que el proceso de decisin est presente en todas las funciones administrativas, desde la
Planificacin hasta el Control, es en la direccin en donde se lleva a cabo un estudio ms profundo de su
estructura, tal como se explicar a continuacin.
104

Administracin II
La administracin es la prctica de configurar consciente y continuamente las organizaciones. En esta prctica, el

arte de tomar decisiones es fundamental. Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin para
enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. En suma, decidir es una
parte importante del trabajo de administrar. La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de
accin entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad.
Por lo tanto, una decisin es un curso de accin o alternativa para atender una situacin o circunstancia.
Muchos autores distinguen entre tomar decisin y resolver problemas. Resolver problemas puede requerir ms
de una decisin, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Problema es todo aquello que esta fuera de
lo establecido y bloquea la consecucin de los resultados esperados.
Elementos del proceso decisorio

Proceso decisorio es el camino elemental que el administrador utiliza para llegar a una decisin. En todas las
decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes. Con en estos aspectos, se puede adoptar un
modelo genrico y prescriptivo que explica el proceso decisorio y que puede ser aplicable a todos los problemas
dentro del dominio organizacional.
Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son:
El ambiente o estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que

presenta el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisin.
El tomador de la decisin: El individuo o grupo que elige una opcin entre varias alternativas.
Quien toma la decisin siempre est influenciado por la situacin en que est envuelto, por sus
valores personales y el ambiente social, as como por las fuerzas polticas y econmicas
presentes.
Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisin.
Existe mucha variacin en el grado de estabilidad de los objetivos o en la fcil identificacin y
medicin.
Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin, para llevar a cabo su eleccin.
La situacin: los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisin, muchos de los
cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin.
Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin para alcanzar mejor los objetivos.
Depende de los recursos que puede utilizar o disponer.
105

Administracin II
Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia.
El proceso decisorio ocurre en determinado ambiente que lo influye profundamente. Toda persona que toma
decisiones est inmersa en determinada situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y
sigue estrategias (cursos de accin) para obtener resultados. Con estos elementos, se puede considerar un modelo
genrico que muestre las relaciones entre ellos.
Tipos de decisiones
Durante el desarrollo del proceso administrativo surgen innumerables situaciones sobre las cuales los
administradores deben decidir y elegir un curso o cursos determinados de accin. Sin embargo, antes de decidir,
los administradores deben analizar primero cul es la naturaleza y el tipo de circunstancia por la que atraviesan.
Caso contrario corren el riesgo de llevar a cabo un incorrecto proceso decisorio.
Cabe enfatizar que una decisin es un curso de accin o alternativa que se toma para atender una situacin
especfica.
En este sentido, existen situaciones y problemas bien estructurados, aunque tambin circunstancias y problemas
no estructurados, tal como lo explican los autores Stephen Robbins y Mary Coulter en la clasificacin de tipos de
problemas y decisiones26:
a.
Para problemas bien (completamente, concretamente) estructurados: decisiones programadas.
b.
Para problemas mal (poco o vagamente) estructurados: decisiones no programadas.
Cuadro 3.13. Tipos de problemas y tipos de decisiones

PROBLEMAS BIEN ESTRUCTURADOS:
DECISIONES PROGRAMADAS:
Problemas directos, conocidos y fciles de de
Decisin repetitiva que puede tomarse mediante
definir.
la aplicacin de un enfoque rutinario.
EJEMPLO DE PROBLEMA:
EJEMPLO DE DECISIN:
En un restaurante, uno de los camareros
En el caso de que el camarero hubiese provocado
derrama accidentalmente una copa sobre la
el percance, el gerente o administrador decide que
chaqueta de un cliente: es un problema que se
el restaurante corra con los gastos de limpieza de
conoce que podra suceder.
la prenda del cliente.
Fuente: ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN
C.V., Mxico, 2005.
26
106

Administracin II
Cuadro 3.14. Tipos de problemas y tipos de decisiones

PROBLEMAS MAL ESTRUCTURADOS:
DECISIONES NO PROGRAMADAS:
Problemas nuevos acerca de los cuales slo se
Decisin de carcter nico, no recurrente, que
cuenta con informacin ambigua o incompleta.
requiere una solucin a la medida.
EJEMPLO DE PROBLEMA:
EJEMPLO DE DECISIN:
Una firma inmobiliaria ha planificado la
El administrador primero debe analizar los
construccin de un nuevo y diferente tipo de
antecedentes y experiencia de los candidatos a
edificacin: es una circunstancia nueva o
arquitecto de la obra; posteriormente decide a
inusual.
cul profesional se contratar para el proyecto.
Fuente: ROBBINS P. Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN
3.9 Elaboracin de informe de gestin

El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis pasos o etapas:
Grfico No. 3.14. Etapas del proceso decisorio
Identificar la situacin
Obtener informacin sobre la situacin
Generar soluciones o alternativas de solucin
Evaluar las alternativas y elegir la solucin
Transformar la solucin en accin efectiva
Evaluar los resultados obtenidos

107

Administracin II
Identificar la situacin
Este primer paso de investigacin procura elaborar un mapa e identificar la situacin, el problema o la
oportunidad. Presenta tres aspectos: Definicin del problema, diagnstico de las causas e identificacin de los
objetivos de la decisin.
Definicin de la situacin: En general, la confusin sobre la definicin de la situacin o del

problema reside en parte en los eventos o en los asuntos que atraen la atencin del
administrador y que pueden ser sntomas de otras dificultades mayores. La definicin de la
situacin desde el pinto de vista de los objetivos organizacionales pueden ayudar a evitar la
confusin de sntomas con problemas.
Diagnstico de las causas: Cules son los cambios internos o externos que provocaron la
situacin o el problema? Cules son las personas involucradas? Cules son las acciones
que contribuyeron a provocar el problema?
Identificacin de los objetivos de la decisin: Despus de definir la situacin y circunscribir

sus causas, el siguiente paso es decidir los que constituir una solucin adecuada. Si la
solucin favorece la consecucin de los objetivos organizacionales, es eficaz. Sin embargo,
se pueden utilizar muchos objetivos ambiguos. El problema inmediato puede ser un
indicador de futuras dificultades que el administrador est en condiciones de prevenir, o
puede ofrecer oportunidad de mejorar, y no slo para restaurar, el desempeo
organizacional.
Obtener informacin sobre la situacin

Este segundo paso, tambin de investigacin, es la bsqueda de informacin sobre la situacin, problema u
oportunidad. El administrador escucha a las personas, pide informes, observa personalmente, lee sobre el asunto,
verifica antecedentes y hechos pasados. El inventario de datos e informacin es fundamental para reducir la
incertidumbre de la situacin o problema
Generar soluciones o cursos alternativas de accin

Es el paso para desarrollar alternativas de solucin, sin evaluarlas o verificar su viabilidad. Cuando las
decisiones son programadas, es fcil crear alternativas. Sin embargo, las decisiones no programadas complican
bastante este paso, en especial cuando existen restricciones y limitaciones a determinas elecciones.
Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido

En este cuarto paso, se avalan y se comparan las alternativas, para elegir la ms adecuada a la solucin ms
satisfactoria y la que provoque el mnimo de consecuencias negativas para la organizacin. Muchas veces, una
solucin puede resolver los problemas de un departamento y crear otros a los dems departamentos de la
organizacin
Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin afectiva
108

Administracin II
Es el paso en que se implementa la accin elegida. Implementar una decisin es mucho ms que simplemente dar
rdenes. Se deben adquirir y asignar los recursos; el administrador debe elaborar su presupuesto de gastos y
programar las acciones decididas, as como preparar los medios para medir el progreso y tomar las medidas
correctivas, si surgiesen nuevos problemas.
Evaluar los resultados obtenidos

Es el sexto y ltimo paso durante el cual se monitorean y evalan los resultados de la solucin. Todas las
acciones tendientes a implementar una situacin se deben monitorear. Qu ocurre en ambiente interno y el
externo como resultado de la decisin? El desempeo de las personas est de acuerdo con las expectativas?
Cules son las respuestas de los competidores? El problema se resolvi parcial o definitivamente?
109

Administracin II
UNIDAD 4. CONTROL
Introduccin
Grfico No. 4.1
El Control en el proceso administrativo
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
CONTROL
Definir los estndares de desempeo.
Monitorear el desempeo
Comparar el desempeo con los
estndares establecidos
Emprender la accin correctiva
necesaria para garantizar los
objetivos esperados.
DIRECCIN
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para
garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una
organizacin tienen la obligacin de controlar; por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y
tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en
la administracin.
En la presente unidad se desarrollar el control como una fase del proceso administrativo, analizando las
diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol, Robbins, entre otros; estudiando su
importancia, su clasificacin y las reas de desempeo.
110

Administracin II
4.1 Concepto e importancia

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se
estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa (p.654).
Sin embargo, Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad
de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas se observa que el control posee ciertos elementos que son bsicos o
esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los

resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se deben planificar las actividades y objetivos a
realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin, se puede definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se
est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura
organizacional. La palabra control puede tener diversos significados. Cuando se habla de control, se piensa en
significados como: frenar, disminuir, regular, verificar, comprobar, ejercer autoridad sobre alguien, comparar
con un estndar o criterio.
En el fondo, todas estas connotaciones constituyen verdades a medias respecto de lo que es el control. Sin
embargo, desde un punto de vista ms amplio, los tres significados ms comunes de control son: control como
funcin restrictiva y coercitiva; control como sistema automtico de regulacin y control como funcin
administrativa.
111

Administracin II
4.2 Principios de control
Equilibrio.
Se refiere a la importancia que tiene el hecho de delegar autoridad y verificar que la
responsabilidad conferida se cumpla, y por lo tanto la autoridad se est ejerciendo debidamente.

A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. De la
misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad
conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos; por tanto, es imprescindible establecer
medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
De los objetivos. El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados y ser tanto
mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares. Es obvio que para llevar a cabo el control
debemos comparar lo realizado con lo esperado de acuerdo con los objetivos establecidos, es por ello que el
control no es un fin, sino un medio para alcanzarlos.
De la oportunidad. No tiene sentido aplicar los controles en cualquier momento, trataremos de aplicarlo
antes de que se produzca el error, adelantarnos al hecho, tomar medidas correctivas anticipadamente, ya que
de lo contrario disminuye el logro de los objetivos de la empresa.
El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De las desviaciones. Cualquier anormalidad que se presente en la ejecucin de los planes, deber ser
investigada para conocer las causas que la generaron, haciendo un anlisis detallado para identificar sus
causas, y as poder establecer las medidas necesarias para evitarlas en un futuro, las cuales obstaculizan
el logro de los objetivos previstos.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron. Es intil detectar
desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.
Costeabilidad. La implantacin de controles representa un costo para la empresa, debido a ello, es

importante que los beneficios que se obtengan con la implantacin de stos, sean mucho mayores que
los del costo de operacin de los controles.
112

Administracin II
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y
dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de l; de nada servir establecer un sistema de control
si los beneficios financieros que rinde resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantacin.
De excepcin. Es necesario aplicar el control en las reas o actividades que representan mayores
beneficios a la empresa, con el fin de reducir costos y tiempos sin descuidar las reas donde no se
lograron los planes establecidos, ya que precisamente esa es una de las funciones del control.
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control.
Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada. Este principio se refiere a la determinacin de quienes han de realizar las
funciones de controlar. Por ejemplo: el contador de la empresa que realiza mensualmente los estados
financieros, no puede ser la persona que desarrolle la auditoria de los mismos, porque definitivamente
sta persona va a dictaminar que todo se encuentra en orden de acuerdo a los planes establecidos.
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Este principio tiene relacin con el
principio de la separacin de funciones.
Funciones del control
Control como funcin restrictiva y coercitiva
Utilizado para cohibir y restringir ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados por la
comunidad. En este sentido, el control asume un carcter negativo y restrictivo, y muchas veces se interpreta
como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social, aplicado en las
organizaciones y en las sociedades para inhibir el individualismo y la libertad de las personas.
Control como sistema automtico de regulacin
Utilizado para mantener automticamente un grado constante en el flujo o en el funcionamiento de un sistema.

El mecanismo de control detecta posibles desvos o irregularidades y proporciona automticamente la regulacin
necesaria para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal o de
la expectativa.
Control como funcin administrativa

113

Administracin II
Control es parte del proceso administrativo, por consiguiente, control es la funcin administrativa que monitorea
y evala las actividades y resultados logrados para asegurar que la planificacin, la organizacin y la direccin
sean exitosas.
Al igual que la planificacin, la organizacin y la direccin, el control es una funcin administrativa que se
distribuye en todos los niveles organizacionales.
Importancia
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que
los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia
que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que se lograr precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que la
planificacin, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado
para determinar lo que ha ocurrido y por qu los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede
adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Adems siendo el
control la cuarta y ltima de las funciones del proceso administrativo, sta cierra el ciclo del sistema al proveer
retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planificado.
Podemos hacer planes, crear la estructura de una organizacin de modo que facilite el logro de los objetivos con
eficiencia, y podemos dirigir y motivar a los empleados. Sin embargo, no existe garanta de que las actividades
estn marchando conforme a los planes, ni de que, en realidad, estemos alcanzando las metas.
El control es el ltimo eslabn de la cadena de las funciones de la Administracin. No obstante, el valor de la

funcin del control radica, predominantemente, en su relacin con las actividades y objetivos del proceso
administrativo.
Los objetivos son el fundamento de la planificacin. Los objetivos ofrecen un curso especfico a los gerentes.
Sin embargo, el solo hecho de enunciar los objetivos o conseguir que sus empleados lo acepten, no garantizan
que se hayan llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos.
4.3 Proceso de Control

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo planificado, organizado y ejecutado se ajusten tanto
como sea posible a los objetivos previamente establecidos. La esencia del control est en verificar si la actividad
controlada est o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido, el control es bsicamente
un proceso que gua la actividad ejecutada hacia un fin previamente determinado.
El proceso de control se caracteriza por su aspecto cclico y repetitivo. El control debe ser visto como un
proceso sistemtico en que cada etapa influye en las dems, y stas en aqulla.
114

Administracin II
Por lo tanto, el proceso de control se desarrolla a lo largo de todos los niveles organizacionales.
Grfico No. 4.2. Las cuatro etapas del proceso de control
A continuacin se explican cada una de las cuatro etapas de este proceso, las cuales deben aplicarse
considerando los planes de accin establecidos en la funcin de Planificacin.
a.
Establecimiento de objetivos o estndares de desempeo. Consiste en establecer objetivos (puntos de

referencia), parmetros y normas que deben seguir los procesos, actividades y proyectos a ejecutar. Los
procesos, actividades o proyectos constituyen los objetos de control. Esta fase est relacionada con la
funcin de planificacin, pues es all donde en gran medida se determinan los objetivos, estndares o
indicadores de gestin, entendindose como un estndar a la norma, parmetro o nivel especfico de
desempeo. Existen varios tipos de estndares:
De calidad: miden
De cantidad
Tiempo
Costo
Eficiencia
Eficacia
Productividad
De innovacin
De satisfaccin
De gestin financiera
De desarrollo de talento humano
Otros, de acuerdo a la naturaleza del proyecto.

115

b.
Administracin II
Evaluacin o medicin del desempeo actual. Se refiere a valorar y analizar cmo se ejecutan los
procesos o actividades tanto en contenido como en tiempo de ejecucin. Se pueden determinar fallas o
errores y proyectar correcciones. En muchos de los casos es un seguimiento de la forma cmo se
realizan las diferentes actividades.
c.
Comparacin del desempeo actual con los objetivos o estndares establecidos. Consiste en contrastar
y confrontar los procesos ejecutados y los resultados obtenidos respecto a los objetivos y estndares
establecidos para la ejecucin y determinar si dichos procesos los han cumplido. En esta etapa se deben
determinar cules han sido las desviaciones o diferencias de los procesos ejecutados respecto a los
estndares fijados. Dentro de esta etapa se determinar si el objeto de control se encuentra dentro de un
margen de aceptacin o rechazo.
d.
Accin correctiva para superar los posibles desvos o anormalidades. Esta etapa se refiere a determinar
las acciones correctivas para las desviaciones ocurridas, a fin de mantener el desempeo dentro de los
niveles de aceptacin. Es importante considerar que el objetivo del control es indicar con exactitud
cundo, cunto, cunto, dnde y cmo se debe emprender la accin necesaria 27, segn lo indica el
autor Idalberto Chiavenato.
e.
El papel del administrador ser minimizar el control correctivo y focalizarse en el control preventivo,
como una de las formas ms adecuadas de obtener una alta calidad en la generacin de productos y
servicios.
Ejemplo: ejecucin del proceso de control de la emisin de plizas de seguro de vida.

Grfico No. 4.3. Ejemplo de las etapas del control
OBJETIVO:
Emitir correctamente todas las
plizas autorizas por la Gerencia
el mismo da de su autorizacin.
ESTNDARES DE
DESEMPEO:
Emisin completa y sin errores
de todas las plizas autorizadas
en el da.
ADOPTAR LA ACCIN
CORRECTIVA NECESARIA:
Se decide solicitar al funcionario
trabajar una hora extra para
corregir las plizas emitidas
incorrectamente. Sin embargo,
la Gerencia establecer medidas
preventivas a fin de evitar que
en un futuro el funcionario emita
incorrectamente las plizas.
EVALUAR EL DESEMPEO
ACTUAL:
Al concluir el da de trabajo, el
funcionario y su supervisor realizan la evaluacin del nmero
total de plizas emitidas luego
de su autorizacin. Se evala
cuntas fueron emitidas y cmo.
COMPARAR EL DESEMPEO
ACTUAL CON LOS
OBJETIVOS Y ESTNDARES:
Se compara el nmero de
plizas emitidas correctamente
durante el da, tomando en
cuenta que en total fueron
autorizadas seis plizas.
27
emitidas
CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIN EN nicamente
LOS NUEVOS fueron
TIEMPOS,
McGraw- Hill Interamericana S.A., Bogot correctamente cuatro plizas:
Colombia, 2002, p.654.
116
67% del total.

Administracin II
Fuente: rea de Administracin MODALIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA.
4.4 Caractersticas de control y niveles de ejecucin

Al igual que en las primeras tres funciones del Proceso Administrativo, el Control tambin se lleva a cabo en los
tres niveles organizacionales, considerando para tal efecto las limitaciones y caractersticas de cada uno de ellos.
En el nivel institucional, el control es estratgico, la cual est enfocada a largo plazo y es ejecutado por la alta
direccin hacia el control global, integral y se centra en controlar lo que se planific estratgicamente. Controla
la gestin empresarial y los resultados de la organizacin como un todo. Por ejemplo, anlisis del retorno sobre
la inversin, posicionamiento en el mercado, control de la gestin financiera, entre otros.
En el nivel intermedio, el control es tctico, el cual est orientado a mediano plazo es ejecutado por los mandos
medios de la organizacin hacia el control del desempeo de las diferentes unidades organizacionales, en
funcin de la planificacin tctica. Por ejemplo, control de gestin de marketing, de tesorera, de administracin
y servicios generales, entre otros.
En el ltimo nivel, el operacional, el control es operacional, la cual est enfocada a corto plazo y es ejecutado
por los supervisores y coordinadores hacia el control de procesos, procedimientos y actividades, de acuerdo a lo
planificado a nivel operacional. Por ejemplo, control de inventarios, de caja, de activos, de nivel de produccin,
suministros, entre otros.
En todos los niveles organizacionales se debe ejecutar el control de acuerdo a las necesidades y exigencias
propias de cada uno de ellos, para lo cual el administrador deber considerar y aplicar elementos tales como: el
proceso de control, las categoras del control, reas de desempeo del control, tcnicas para el control y el
control de calidad.
La aplicacin de estos elementos debe estar presente tanto a nivel institucional al corresponder a la alta direccin
el control estratgico de la gestin organizacional; a nivel intermedio pues es su competencia controlar el
desempeo de cada rea funcional y por ltimo, al nivel operacional, ya que debe controlar el desarrollo de los
diferentes procesos y operaciones.
Posteriormente, se explicarn en detalle los elementos que intervienen en cada tipo de control.
4.5 Tipos de control

Cada organizacin requiere un sistema bsico de controles para aplicar sus recursos financieros, desarrollar
personas, analizar el desempeo financiero y evaluar la productividad operacional. El desafo es saber cmo
utilizar tales controles y mejorarlos para aumentar gradual y continuamente el desempeo de la organizacin.
117

Administracin II
Cuando se habla de las organizaciones, se dice que toda organizacin pretende alcanzar sus metas con eficacia y
eficiencia. No obstante, esto implicara que los sistemas de control que usan las organizaciones son idnticos. Es
decir que se tiene el mismo tipo de sistema de control. Definitivamente no.
Aun cuando pudiera haber
similitudes, por lo general existen tres enfoques diferentes para disear los sistemas de control:
Terry (1999) en su libro Principios de Administracin expone que existen tres tipos de control que son: el
control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.
Control preliminar o previo. Este tipo de control tiene lugar antes de que inicien las operaciones e
incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que
corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin
oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio
en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir,
a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el
gerente de ventas lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos
empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente o simultneo. Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran,
en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y
bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles
del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin o posterior.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados posteriores a la ejecucin de las operaciones para corregir posibles
desviaciones futuras.
118

Administracin II
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
informacin, el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A,
Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas
financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el
gerente debe decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar
las estrategias que han venido implementando.
Las tres categoras de control se pueden aplicar en los diferentes tipos de control a travs de los niveles
organizacionales.
4.6 Indicadores de gestin reas de desempeo del control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin
necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la
empresa. Ello se aplica principalmente en el control tctico.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
Control de calidad (dentro del rea de produccin). Este consiste en la verificacin de la calidad
(peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que los productos cumplen con
algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el
inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Este tipo de control tambin puede aplicarse en empresas de servicios y comerciales.
Tambin existe el control de informacin.
Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta
manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos
pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea
veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de
decisiones.
119

Administracin II
Control de costo. Una de las labores de un buen administrador es la de ahorrar en costos, es decir, no
acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se
presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes
preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera
eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional? La alta administracin debe identificar en
qu puntos radica el control.
Control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos,
van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el equipo
legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos,
debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.
4.7 La evaluacin
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y
toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y
toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: corregir fallas o
errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa,
segn las categoras determinadas en puntos anteriores: control preliminar, control concurrente y control
posterior.
El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir
desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros;
sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera controlar es importante porque establece
medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo
aspecto: a unidades, a personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar
en el futuro; localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las
medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse en el proceso de planificacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de
la productividad de todos los recursos de la empresa.
120

Administracin II
4.8 Informe de control de gestin

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
a.
Controles internos
b.
Contabilidad y Auditora
c.
Presupuestos
d.
Reportes, informes
e.
Formas/formularios fsicos y digitales
f.
Archivos (memorias de expedientes)
g.
Bases computarizadas
h.
Mecanizados
i.
Grficas y diagramas
j.
Administracin por Objetivos
k.
Procesos, procedimientos, Gantt, entre otros
l.
Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha, entre otros
m. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, entre otros

n.
Mtodos cuantitativos
o.
Redes
p.
Modelos matemticos
q.
Investigacin de operaciones
r.
Estadstica
s.
Clculos probabilsticos, entre otros
A continuacin se describen algunas de ellas.

Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre los objetos de control
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformidad y la variedad
Frecuencia de los reportes

121

Administracin II
Evaluacin de la informacin
4.9 Nuevo diagnstico situacional y seguimiento

Administracin por objetivos: Esta herramienta no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso; sin
embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.
La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
presupuestal.
Principios generales de la administracin por objetivos:
La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que
consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.
Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para
que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en
forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente
en un medio para medir su verdadera aportacin.
Descripcin general del sistema:
El requisito bsico que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.
Ordinariamente deben operar por aos.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos
ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organizacin de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente

cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes,
superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario, se
deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o
reorganizar las existentes.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que
en realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
122

Administracin II
Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo
que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse
y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas
esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o
ampliarlas.
Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.
Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de
actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en
cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
La programacin, a travs del diagrama o grfica de Gantt, se realiza en la funcin de Planificacin y es
especialmente en la funcin de Control en donde se comprueba que la ejecucin de las actividades siga la
secuencia establecida en dicha grfica.
Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de
control planificacin se encuentran las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos,
tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: se ha puesto el trmino
METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de
actividades, entre otros.
Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Review Technique, que traducido al
espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una
red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un
proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se
conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos
de control presupuestal y an para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando
lugar al sistema PERT/costo.
La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las
compaas Dupont de Niemours y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT,
por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al
PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias
123

Administracin II
previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto,
buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo.
Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una
red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr
el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las
siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de
Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre
varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.
Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y CPM, introduce conceptos de competencia entre varias
actividades que utilizan los mismos recursos a la vez y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al
programa de actividades.
Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es
factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de
trabajo en un momento determinado.
Este tipo de tcnicas de control se estudiarn en mayor detalle en posteriores asignaturas de Administracin y en
otras materias tales como Investigacin Operativa.
Auditorias: El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica
para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
Auditoras externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los
estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes
financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos.
La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros
y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha
aplicado debidamente.
La auditora externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados
financieros estn terminados.
124
Administracin II

Auditoras internas: Son realizadas por miembros de la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta
razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros
son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de
los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las
polticas de la empresa.
Entre los aspectos relevantes sobre el control encontramos:
Control de calidad: El control de calidad implica procesos de verificacin de materiales, productos y servicios
para asegurar que alcanzan estndares elevados. Se aplica a todos los aspectos de produccin y de operaciones,
desde la seleccin de materias primas y proveedores hasta la ltima tarea ejecutada con el producto o servicio
final.
El control de calidad mejora la productividad al reducir el desperdicio de insumos y los rechazos de los
resultados finales. Las organizaciones que pretenden ser ms exitosas tienen en cuenta cada vez ms la calidad
total.
La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra que se est pasando de una etapa
donde la calidad solamente se refera al control final. Se trata de evolucionar de la mera separacin de los
productos malos de los productos buenos a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: La
Calidad no se controla, se fabrica.
Finalmente se llega a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que
stos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad Total.
El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una
nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad.
Este proceso demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver
las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems
mejorar los niveles estndares de actuacin.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse
guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia.
Basarse en estos tres elementos puede
ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos.
Adems es necesario aplicar un conjunto de
herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas.

125

Administracin II
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la
Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos
contextos de una organizacin.
Por ejemplo, el ama de casa posee ciertas herramientas bsicas por medio de las cuales puede identificar y
resolver problemas de calidad en su hogar, estas pueden ser algunas tijeras, agujas, corta uas y otros. As
tambin para la industria, existen controles o registros que podran llamarse herramientas para asegurar la
calidad de una fbrica, stas son las siguientes:
a.
Hoja de control (Hoja de recoleccin de datos)
b.
Histograma
c.
Diagrama de Pareto
d.
Diagrama de causa-efecto
e.
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
f.
Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersin)
g.
Grfica de control
La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o herramientas estadsticas seala que
bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver
hasta el 95% de los problemas.
En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas
como son:
La lluvia de ideas (Brainstorming)
La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Seleccin de Problemas, entre otras.
Las siete herramientas citadas anteriormente podran parecer simples y fciles, pero la realidad es que es posible
resolver con ellas la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de otras tcnicas en cualquier
proceso de manufactura industria, incluso en otros mbitos.
Estas siete herramientas sirven para:
Detectar problemas
Delimitar el rea problemtica
Estimar factores que probablemente provoquen el problema
Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido
Confirmar los efectos de mejora

126

Administracin II
Detectar desfases
Programacin Just-in-Time (Justo a tiempo): El sistema just-in-time (JIT) implica un intento de reducir
costos y mejorar el flujo de trabajo a travs de la programacin de materiales que deben llegar a tiempo a una
estacin de trabajo en el momento preciso.
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time, cuya traduccin podemos denotar
como Justo A Tiempo. Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo indica su
filosofa de trabajo: las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el
servicio al cliente.
El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus
bases son la reduccin de los desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento,
colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que llama
la atencin es la cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una
mejor calidad, etc.
El nacimiento del Just In Time: El Just In Time naci en Japn, donde fue aplicado por la empresa
automovilstica Toyota que lo empez a utilizar a principios de los aos 50 y el propsito principal de este
sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el
departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos,
finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las
necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles como se ha comentado en la introduccin.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de
los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en
conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario.
Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del J.I.T. Si en la dcada de los 50 el avance
tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en
gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin japonesa, en la
dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japn.
El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias
se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las
empresas japonesas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnolgicos, provoc la aparicin de una feroz competencia.
La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia uno de los aspectos que nunca antes haban tenido
tanta importancia, la innovacin.
127

Administracin II
El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser
superiores a sus competidoras y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haba ocurrido.
Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello,
deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para
evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo
producto hasta que los competidores lo reproducan. Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir
innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que
se est explicando: el J.I.T.
Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la
vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: reduccin de inventarios y eliminacin de
prcticas desperdiciadoras. La primera empresa que implant este mtodo productivo, Toyota, se convirti
rpidamente en lder mundial en su sector.
La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos
los mbitos de la empresa y no solo a la produccin, sino a personal laboral, direccin, entre otros.
El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn
pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han
implantado an el J.I.T. en su produccin. La mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas
occidentales, entre las que incluso pueden contarse tanto a varias empresas norteamericanas como europeas.
128
Administracin II

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. SEGUNDA PARTE
1.
Enumere los principales elementos presentes en el proceso de decisin.
2.
Complete el siguiente grfico del ciclo de la motivacin.
Recompensas
Comportamiento
Tensin
Reduccin
Retroalimentacin
3.
Explique en qu consiste el control como funcin restrictiva y coercitiva.
4.
Realice un cuadro sinptico de las cuatro etapas del proceso de control, en cual presente la caracterstica
principal de cada uno de ellos.
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN. SEGUNDA
PARTE
1. Enumere los principales elementos presentes en el proceso de decisin.
2.
El ambiente o estado de la naturaleza
El tomador de la decisin
Los objetivos
Preferencias
La situacin
Estrategia
Resultado
Complete el siguiente grfico del ciclo de la motivacin.
129

Administracin II
Recompensas
intrnsecas o
extrnsecas
Necesidad
no
satisfecha
(carencia)
Tensin
Impulso
Comportamiento dirigido hacia

las metas
Satisfaccin
de la
necesidad
Reduccin
de la
tensin
Retroalimentacin
3.
Explique en qu consiste el control como funcin restrictiva y coercitiva.
Se utiliza para cohibir y restringir ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados
por la comunidad. Es decir, el control asume un carcter negativo y restrictivo, y en ocasiones se interpreta
como coercin, delimitacin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social, aplicado en las
organizaciones y en las sociedades para inhibir el individualismo y la libertad de las personas.
4.
Realice un cuadro sinptico de las cuatro etapas del proceso de control, en cual presente la
caracterstica principal de cada una de ellas.
Consiste en establecer objetivos, parmetros y normas que
deben seguir los procesos, actividades y proyectos a
ejecutar que son los objetos de control. Fase que tiene
relacin con la planificacin, aqu se determinan los
objetivos, estndares o indicadores de gestin.
Es valorar y analizar cmo se ejecutan los procesos o

actividades en el contenido, tiempo de ejecucin.
Se
pueden determinar fallas o errores y proyectar correcciones.
Es diferenciar, confrontar los procesos ejecutados y los

resultados obtenidos respecto a los objetivos y estndares
establecidos para la ejecucin y determinar si dichos
procesos los han cumplido. Etapa que permite determinar
las desviaciones o diferencias de los procesos ejecutados
respecto a los estndares fijados.
Consiste en determinar las acciones correctivas para las

desviaciones ocurridas, a fin de mantener el desempeo
dentro de los niveles de aceptacin. Permite determinar la
accin correctiva
130
Administracin II

EVALUACIN A DISTANCIA No. 2. (SEGUNDO TRABAJO A ENTREGAR)
1.
Consulte en el internet sobre el tema: El control y el proceso administrativo. Realice un ordenador

grfico.
2.
Investigue en una pequea o mediana empresa legalmente establecida en la cual usted trabaje o
pueda obtener informacin, deber indicar los siguientes datos informativos de la empresa:
Denominacin (razn social).
Actividad econmica.
Direccin.
Telfono.
Nombre del gerente.
Nmeros de trabajadores.
Visite la empresa y recabe informacin sobre el proceso de control indicando los pasos en secuencia.
Para lo cual usted deber incluir en esta tarea un certificado original de la empresa en donde usted realiz
el estudio de investigacin.
NOTA: Para presentar este trabajo usted deber hacerlo a computador, en letra Arial, tamao 12.
EVALUACIN
PREGUNTAS
PUNTAJE
TOTAL
ATENCIN! Recuerde que para el examen tambin debe estudiar el marco terico de las
aplicaciones que realiz en este trabajo.
131

Guia Administracion UCE

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ABRIL SEPTIEMBRE 2015

MCS. BAYAS JUAN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Conocer los conceptos e importancia de la planificacin, organizacin, direccin y control y sus

Ofrecer las habilidades y los lineamientos en un marco de referencia fundamental de la ciencia

Entender el proceso administrativo y su aplicacin a las organizaciones sobre la base de comportamientos

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administracin

Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administracin

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Grfico No. 1.5. El Proceso Administrativo

Fuente: Idalberto Chiavenato. Fundamentos de Administracin

Grfico No. 1.6. Contenido del Proceso Administrativo

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Fuente: Harold Koontz. Administracin. Una perspectiva global.

Jerarqua de los niveles organizacionales

Ello se refiere a los niveles

bsicamente tres tipos de niveles organizacionales:

Nivel institucional: alta direccin, gerencia superior.

Nivel intermedio: gerencias, mandos medios.

Nivel operacional: supervisiones, coordinaciones.

Grfico No. 1.7. Funciones del Proceso Administrativo y niveles organizacionales

Definir objetivos y cursos

Influir, guiar la accin

RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESTRUCTURA DE LA GUA DIDCTICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

Habilidad para administrar y planificar los recursos de una organizacin o empresa.

Habilidad para la toma de decisiones en la estructura organizacional de la empresa.

estrategias, planes, propsitos del proceso

liderazgo, la motivacin y la toma de

como el control interno y externo.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Principios y tipos de planes.

Diferencias entre estrategias y tcticas.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CERTO, Samuel; ADMINISTRACIN MODERNA, Octava edicin, Pearson Educational, Bogot

CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIN DE LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw - Hill

DAFT, Richard L. ADMINISTRACIN; Sexta edicin, Thomson Editores, Mxico, 2004

GEORGE, Claude; HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO;

Pearson Educacin de Mxico, S. A., de C. V., Mxico 2005.

RAMIREZ CARDONA, Carlos; FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN.

REYES PONCE, Agustn; ADMINISTRACIN MODERNA.

ROBBINS, Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIN, Octava edicin, Pearson Educacin de

ROBBINS, Stephen y DECENZO, David A. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN, Tercera edicin,

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Conocer sobre el proceso administrativo y sus fundamentos.

Comprender la planificacin como una de las funciones administrativas.

Describir las diversas orientaciones de la planificacin

Descartar los beneficios de la planificacin

Conocer la planificacin estratgica, tctica y operativa

Entender el concepto de organizacin

Describir la estructura organizacional

Describir las organizaciones jerarquizadas y las organizaciones aplanadas

Destacar las ventajas de la centralizacin y de la descentralizacin

Conocer los diferentes tipos de representacin grfica de la organizacin.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE.

Nunca consideres el estudio como un deber, sino como una

Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: