BY OPERACIONES, ON 231 DAS AGO , UNDER BANCO DE CONOCIMIENTO

Primer artculo de la serie: Administracin del portafolio de proyectos.

http://www.pmigdl.org/?p=551

De la estrategia a la administracin de
proyectos.
Por: Antonio Neri, PMP.
Correo: innovacion@pmigdl.org

Cuantas veces nos hemos visto envueltos en discusiones que no terminan sobre los proyectos que
deberan de ser aprobados para el siguiente ao? Muchas ocasiones no es cuestin de dinero, es
cuestin de definir claramente las estrategias del negocio, aquello que har a la compaa ms fuerte o
sobrevivir en un mercado cada da ms competido y globalizado.
En la actualidad las empresas siempre estn buscando la mejor manera de invertir su dinero, tal y
como lo hacemos todos nosotros en nuestras casas con nuestra economa familiar, y es por esta razn
que me gustara compartir con ustedes estos puntos sobre cmo llevar de la estrategia a los proyectos.
Si esto se logra, la Administracin de Proyectos se convierte en el motor para alcanzar la estrategia de
las compaas. El estndar de Portafolio Management del PMI habla con mucho mayor detalle de estos
puntos y hay mucha literatura donde se puede consultar estos temas, hoy simplemente me gustara
compartirles mi experiencia.
El PMI en su estndar de Portfolio Management lista estos puntos para poder ligar desde la estrategia
hasta la ejecucin de proyectos:
1.
Visin /Misin
2.
Plan Estratgico
3.
Objetivos estratgicos
4.
Administracin del Portafolio de proyectos/programas
5.
Administracin de Proyectos y Programas
6.
Administracin de la Operacin
Todo lo anterior hace sentido cuando lo vemos a este nivel, pero quin les dice a los altos ejecutivos
de una compaa que no podemos hacer su proyecto porque no se alinea a las estrategias de negocio?
Cuntos proyectos hay en las compaas que atienden a los objetivos personales de algn director o
de alguna funcin y no se alinea a la estrategia de la corporacin? Esto es una realidad y pasa en
muchas compaas, si no es que en todas. Por lo anterior, lo que es realmente valioso, es cmo hacer
que el comit directivo o ejecutivo de las organizaciones compren el concepto de planeacin
estratgica y se alineen a l en todo momento? Una forma de hacerlo es implementando procesos y
uno muy importante es de la planeacin estratgica, por lo anterior cmo conectar la planeacin
estratgica de la compaa con el proceso de seleccin de proyectos?, la respuesta puede no parecer
sencilla o evidente, pero se puede hacer con procesos y metodologa.
El proceso de administracin del portafolio de proyectos en realidad debe de asegurarse de que todos
aquellos proyectos que se aprueban en la corporacin nos llevarn a la visin, misin y objetivos

estratgicos. Pero aun as la lista de proyectos y programas puede ser interminable, por lo anterior el
proceso de priorizacin se convierte en otra pieza clave dentro de estas conexiones.

Proceso de administracin del portafolio de

proyectos
Este proceso debe de incluir dentro de las personas clave (stakeholders) a todos aquellos que
representan a una funcin dentro de la compaa, es decir, este proceso debe de incluir cada una de
las funciones del negocio. Este equipo (de aqu en adelante el comit) debe de estar de alguna manera
ligado o tener acceso al plan estratgico de la compaa. Aqu es vital que alguien de la oficina de
proyectos este integrado a este grupo o comit. Si esto es as desde un inicio debera de ser natural
ligar los proyectos con la estrategia.
Este comit puede parecer sencillo, pero en realidad es complicado formarlo, mantenerlo. El comit
debe de mantener en su forma de pensar que ellos no representan a su funcin, estn representando a
la compaa y como tal deben de estar tomando las decisiones. Este es uno de los puntos clave para
de esto un proceso exitoso.
Para poder hacer la implementacin del proceso es necesario tener al comit tomando un rol activo
dentro de la definicin del mismo. El estndar del PMI puede dar una recomendacin o una gua sobre
la cual debemos de basar nuestros procesos, pero esta comit representa la estrategia de la compaa,
por lo que cada compaa es diferente y en consecuencia no puede haber 2 procesos iguales o con los
mismos componentes (muchas veces me han preguntado porque el PMI no define el proceso y todos
en el mundo lo seguimos, aqu represento una opinin del porque creo que esto no es posible). Por lo
anterior para implementar este proceso y comit, es necesario identificar a las personas clave
(stakeholders) como en todo proyecto, considerar los puntos que consideran crticos y con ellos generar
el proceso para asegurar alineacin y consenso.
El comit y proceso deben de integrar claramente los componentes que estn dentro de la estrategia.
Muchas compaas en su afn por subsistir en este mundo tan competido en las pocas de crisis
tienden a recortar proyectos y en consecuencia los beneficios que estos traeran a la organizacin. Por
lo anterior, desde que identifican los componentes deberan de ser categorizados de forma que sea
posible tomar decisiones basadas en la estrategia y no en un grupo de proyectos o en una funcin
especfica. Algunos ejemplos de componentes podran ser: Productividad, Mejora de Procesos, Ventas
Incrementales y Necesidades Operativas. Pueden haber muchos otras, como comente anteriormente
todo depende de la estrategia de cada organizacin.
Usando las categoras anteriores como ejemplo, ante una crisis, podra pedirse buscar nuevas ideas de
productividad, lo que en consecuencia abrira nuevos proyectos en este componente de la estrategia y
quizs el comit sugiera detener o retrasar aquellos proyectos de Necesidades Operativas (pues no
habra recursos ilimitados para seguir igual), lo cual podra implicar un riesgo a la corporacin y en
algunos casos extremos llevar a la bancarrota a la compaa por la ruptura de un proceso clave o una
contingencia que sera resuelta y que fue pospuesta por la crisis. Es decir, una crisis puede llevar a otra
peor si no se toman las decisiones correctas.
Lo anterior, desde el punto de vista del manejo del portafolio de proyectos, es un cambio, por lo que el
comit y proceso deben de balancear y asumir riesgos al momento de hacer cambios en el portafolio de
proyectos. Estos son los puntos mnimos indispensables que considero deberan de estar incluidos en
el proceso de administracin del portafolio de proyectos:
1.
Componentes de la estrategia
2.
Peso o Prioridad de los componentes
3.
Cambios en la estrategia
4.
Aprobaciones del Portafolio (incluidos los cambios)
5.
Riesgos (monitoreo y control del proceso)
El proceso de Administracin de Portafolios del PMI contiene mucho ms informacin y ms detalles
sobre estos puntos, los anteriores son los que considero mnimos indispensables para poder iniciar con
este proceso en la corporacin. Para lo anterior, debera de eventualmente la corporacin contar con un
comit y un rol hoy ya desde mi punto de vista indispensable: Administrador del Portafolio de Proyectos.
En el prximo artculo me gustara compartirles un poco de como algunas compaas hacen su
seleccin de proyectos basados en algunos puntos clave.

BY INNOVACION, ON 170 DAS AGO , UNDER BANCO DE CONOCIMIENTO

Segundo artculo de la serie: Administracin del portafolio de proyectos.

Por: Antonio Neri, PMP.
Correo: innovacion@pmigdl.org

La priorizacin de proyectos.

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Cada organizacin en la actualidad hace su proceso de priorizacin de proyectos basado en lo que

considera que agrega mayor valor a la organizacin, alineacin a las estrategias de la organizacin y
en algunas otras con menor madurez y gobierno, se hacen basados en los montos de inversin y el
poder de la persona que propone el proyecto. En las organizaciones con mayor madurez hay procesos
claros, objetivos y con total alineacin a las estrategias del negocio.
En relacin a la priorizacin de proyectos hay mucho material disponible en distintas fuentes: libros
(visiten PMI marketplace en www.pmi.org), fuentes en internet con cualquier buscador, en redes
sociales (linkedin tiene varios grupos, busquen Project Portfolio Management en grupos), empresas
consultoras (gartner, executive board) etc. Todas estas fuentes sirven como un marco de referencia
para poder implementar un proceso de priorizacin de proyectos en cada corporacin y no iniciar de
cero.
En muchas corporaciones (al menos las que he conocido), siempre hay una gran disputa por los
recursos para poder implementar los proyectos que cada lder desde su funcin o perspectiva,
considera que ayudan a llegar a la estrategia de la corporacin. Por lo anterior, hay algunas mejores
prcticas que son bsicos para poder asegurar una ventaja competitiva1:
No sobrecargar la lista de proyectos y recursos
Tener claramente definidas las estrategias de la corporacin
Comunicadas las estrategias todos los empleados
Identificar cuellos de botella con recursos
Administrar y balancear la demanda de recursos (administracin de la capacidad)
Implementar un proceso de Portafolio Management para asignar recursos y prioridades de
manera adecuada
Gartner propone estructurar el portafolio de proyectos en tres grandes categoras: Operacin del
negocio, Crecer el negocio y Transformar el negocio2. Transformar el negocio representa un alto riesgo
y esfuerzo para los tomadores de decisiones, crecer el negocio requiere menor esfuerzo pero de la
misma forma que transformar, tiene muy poco espacio para inversiones. En cuanto a operar el negocio,
es la razn de ser y es donde hay mayor presupuesto para invertir o la empresa puede morir. Por todo
lo anterior el proceso de priorizacin de proyectos tiene que estar alineado con estos componentes y
recursos de la corporacin, con esto crear un marco de referencia que contenga estas 3 dimensiones.
Algunas corporaciones pueden tener varias dimensiones, sin embargo, agregar algunas otras podra
salirse de control.
Quines deben de aprobar los proyectos en las corporaciones?
Es de vital importancia poder tener un comit a distintos niveles. Hay por lo menos 3 niveles que el
Executive Board recomienda donde estos poderes se pueden separar3:
Comit de Definicin de la estrategia del portafolio y de la compaa
Comit de Administracin del portafolio
Comit de Ejecucin de Proyectos

Dentro del comit de Definicin la estrategia del portafolio y de la compaa est el grupo que toma las
decisiones, este grupo es quien debe de estar visualizando las estrategias y tener la visin holstica de
la corporacin, se renen de manera semestral o anual para revisar la estrategia y aprobar propuestas
de proyectos (dentro del plan o proceso de presupuesto anual de las organizaciones). Este grupo est
conformado por el director general y su equipo de reportes directos. Uno de los factores que se pueden
observar en los proyectos exitosos es el soporte de los altos ejecutivos en los proyectos4 por lo que si
desde que se aprueban los proyectos por este comit y estn alineados a las estrategias, se puede
augurar un buen desenlace para dichos proyectos.
El comit de Administracin del portafolio debe de estar confirmado por algunos directores con peso en
la organizacin y deben de ser los responsables de priorizar los proyectos dentro de la organizacin.
Normalmente estn el director de finanzas, de IT, RH, Ventas y Operaciones entre algunos otros. Este
comit no decide, pero si prioriza basado en criterios definidos y aprobados por el comit mencionado
anteriormente. Este grupo se rene de manera bimestral o cada cuarto del ao. Adicionalmente este
grupo debe de poder tener la capacidad de analizar e integrar a la lista priorizada cualquier cambio al
portafolio (agregar, retrasar o detener proyectos) para que el comit de Definicin decida. Tpicamente
estas sesiones son facilitadas por el administrador del portafolio.
El comit de Ejecucin, es quien opera los proyectos y tiene como actividades rutinarias validar el
estatus de los proyectos, es quien adicionalmente puede identificar cualquier cambio al portafolio de
proyectos y poderlo llevar al comit que Administracin del Portafolio. Normalmente est conformado
por el equipo de proyecto y puede haber tantos comits como proyectos. Este equipo sesiona de
manera recurrente o semanal, dependiendo de las necesidades de los proyectos.
Algunos criterios comunes de priorizacin de proyectos.
Normalmente dependiendo del giro de la compaa se pueden tener distintas categoras de proyectos.
En el modelo mencionado anteriormente propuesto por Gartner2, cada uno de esas categoras debera
de tener un criterio de priorizacin pues no podemos medir con el mismo criterio a un proyecto para
operar el negocio que uno para transformarlo. Por lo anterior es vital que el Comit de Administracin
en conjunto con el Comit de Definicin aterrice los criterios de priorizacin y las categoras.
A continuacin algunos criterios de priorizacin.
Continuidad Operativa: En este tipo de proyectos tienen su razn de ser para poder operar el negocio
o mejorarla, se pueden tener proyectos para resolver un riesgo en la operacin: una falla mayor en una
lnea de produccin o una renovacin de las lneas o incluso para un mandato legal o gubernamental.
Aqu simplemente sera necesario hacer un anlisis cuantitativo de riesgos para poder priorizar los
proyectos y ponderar en el tiempo, es decir, probabilidad de ocurrencia e impacto en caso de ocurrir y
con base en esto ir implementando soluciones.
Ejemplo: La lnea de produccin tiene 10 aos, es altamente probable que falle (riesgo alto = 80%), en
caso de una falla, el impacto a la corporacin seran 5 das sin produccin que equivalen a una prdida
de 5 Millones de pesos por da. Con lo anterior el Valor Monetario esperado sera de:
VME = .8 X 5000,000 X 5 = 20000,000.
Desarrollo de nuevos productos. Para el desarrollo de nuevos productos es necesario aplicar un
criterio diferente al de continuidad operativa. Aqu es necesario validar y asegurar que los nuevos
productos estn alienados a la estrategia y medir la inversin en comparacin con la contribucin
incremental a las ventas o los ingresos por dichas ventas, Retorno de Inversin, Relacin de retorno de
inversin e inversin. Con esto dicho se pueden hacer evaluaciones de cada uno de los criterios y
poder poner todo el portafolio en perspectiva para poder decidir sobre cuales hace sentido invertir y
sobre cuales otros esperar un tiempo. Ver la grfica anexa como un ejemplo, el tamao de las burbujas
indica el monto de la inversin en comparacin con el ingreso. Es evidente a este nivel sobre cuales
invertir y facilitar la priorizacin.
De esta forma, se pueden definir tantos tipos o categoras de proyectos como contenga la estrategia de
la compaa. Lo que s es importante es no tener demasiados, pues puede ser mucho el trabajo y
esfuerzo requerido para poder llevar al portafolio ideal. No menos de 3, no ms de 9 sera lo ptimo.
Se debe de re priorizar el portafolio de proyectos?

Por ltimo, con todo el trabajo que se necesita hacer para poder priorizar un portafolio y llegar al ideal
que se acomode a las necesidades de crecimiento e inversin, sera una verdadera tragedia no
mantenerlo actualizado. En un mundo ideal, nada cambia, en el mundo real todo cambia y cada vez a
mayor velocidad. Por lo anterior, este ejercicio de priorizacin y estrategias, hay que validarlas y
ajustarlas frecuentemente. No es un ejercicio que se hace una vez al ao con el comit de Definicin y
ah se deja, es un ejercicio que se revisa con el comit de Administracin del portafolio cada que ese
sesione y esta es la razn de ser de este comit.

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4.

Conclusin
Por lo anteriormente explicado, es de vital importancia administrar el portafolio de proyectos de una
corporacin, este es un trabajo de muchas reas funcionales y es facilitado por una PMO o EPMO. La
adecuada definicin del portafolio de proyectos es uno de los factores que aseguran el xito de cada
proyecto aprobado. Las compaas tienen recursos limitados (humanos y econmicos) y es de
necesario tomar las mejores decisiones con la mayor cantidad de informacin posible, esto garantiza
foco y establecer correctamente las prioridades.
Antonio Neri, PMP
Project Portfolio Management Best Practices Summary of Results. Michael M. Menke, 2011,
Value Creation Associates.
Investment Categories for structuring your Project Portfolio. Audrey L. Apfel, Enero 2012,
Gartner Document ID: G00219459
Lightweight Portfolio Stewardship. CIO Executive Board. 15 de septiembre
2011.http://www.cio.executiveboard.com
PROJECT SUCCESS AND FAILURE: WHAT IS SUCCESS, WHAT IS FAILURE, AND HOW
CANYOU IMPROVE YOUR ODDS FOR SUCCESS?. Robert Frese, Diciembre
2003,http://www.umsl.edu/~sauterv/analysis/6840_f03_papers/frese/