Los desafos empresariales ante la globalizacin

En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el cambio profundo de su entorno
es hacerse competitiva, para lo cual tiene que adoptar un nuevo patrn tecnolgico. Este patrn
tecnolgico que impera a nivel mundial se compone de dos vertientes, la microelectrnica y la
informatizacin; la organizacin flexible: horizontal, abierta e interconectada con base a la
informacin. Otro desafo empresarial es la calidad, en su interpretacin ms amplia: calidad del
trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de las
personas, calidad de la empresa, calidad de los objetivos.
Pero, sobre todo una integracin ventajosa a la economa global requiere el desarrollo de
estrategias nacionales y empresariales adecuadas.

INTRODUCCION

El desarrollo econmico mundial reciente, as como la llamada globalizacin de los mercados est
generando gran controversia. Para unos, es el inicio de una nueva etapa de desarrollo de la
humanidad; para otros, es una poltica neoliberal para desarrollar el mercado y las relaciones
capitalistas, con una nueva divisin internacional del trabajo, con marginacin creciente de los
pases pobres.
Oscar Ugarteche, en su obra : "El falso dilema: Amrica Latina en la economa global", expresa
una de las orientaciones bsicas. "Lo evidente es que el planteamiento actual sobre globalizacin
expulsa a la gran parte del mundo y deja solamente a aquellos pases con gran capacidad de
compra y con alta productividad como parte del nuevo sistema global. La globalizacin es un
fenmeno entre pases ricos y, para ser ms exactos, para los sectores ms ricos dentro de los
pases ricos (..) lo que esta ocurriendo es la interrelacin de los nortes con la exclusin de los
sures de este mundo. La nueva economa interrelacionada es una "isla" (..) dentro de un mundo
donde para unos nortes no hay fronteras y para otros estas son infranqueables. 1
Otro punto de vista, con amplia difusin, seala que la economa mundial se encuentra en una
etapa de transicin hacia una nueva civilizacin, la sociedad del conocimiento o Post-capitalista,
cuya base es la revolucin cientfica - tecnolgica en marcha, con profundas consecuencias en los
sistemas econmico, social, poltico de las sociedades humanas. 2
Kenichi - Ohmae, propone una visin de futuro, llamada "Declaracin de Interdependencia hacia el
mundo del ao 2005", una economa entrelazada, en un mundo sin fronteras y una prosperidad
sin lmites.
"En las ltimas dcadas, hemos visto crecer el libre flujo de ideas, de individuos, de inversiones y
de industrias hasta convertirse en un vnculo orgnico entre las economas desarrolladas. En la
economa entrelazada no slo se intercambian libremente los bienes y los valores del comercio
tradicional, tambin muchos activos fundamentales como tierras, compaas, software, derechos
comerciales (patentes, membresas y marcas), objetos de arte y experiencia".
Inevitablemente, el surgimiento de la economa entrelazada trae consigo una erosin de la
soberana nacional a medida que el poder de la informacin va haciendo mella en las
comunidades locales, en las instituciones acadmicas, profesionales y sociales, en las
corporaciones y en los individuos. Es este mundo sin fronteras el que habr de dar a las
economas participantes la capacidad de una prosperidad sin lmites.
Admitimos que la seguridad de las instituciones sociales y econmicas del gnero humano ya no
depende de un superpoder de disuasin sino que se encuentra en la trama de la interdependencia
econmica e intelectual de las naciones.
Como tal, creemos que la economa entrelazada:
*

Incrementa el bienestar de los individuos y de las instituciones.

* Se mantiene abierta a todos aquellos que deseen participar en ella, sobre todo mediante la
desreglamentacin del comercio.
* No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los mecanismos del mercado ajustan la
competitividad de las naciones participantes con bastante equidad por medio de los tipos de
cambio de las monedas y del empleo".
Ohmae, seala que las economas desarrolladas conforman la triada (Japn, Estados Unidos y
Europa), en ella se encuentran los mercados ms importantes del mundo; en ella surgen las
amenazas competitivas; en ella se originan las nuevas tecnologas. El objetivo principal de toda
Corporacin Multinacional debe consistir en convertirse en una autntica inmigrada en las tres
regiones. En realidad, aclara Ohmae, la triada tiene cuatro cabezas. Cada contendiente de alta
tecnologa participa en las tres regiones industrializadas de la triada, y adems, en una regin en
desarrollo, con lo cual suman cuatro: Japn abarca Asia; los europeos aprovechan sus vnculos
tradicionales con frica y Medio Oriente; Estados Unidos vende a sus vecinos americanos

GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

EL proceso de globalizacin de los mercados est intrnsecamente unido al de la

internacionalizacin de la empresa. La principal caracterstica de esta ltima poca la constituye
la rapidez e intensidad con que se est produciendo este fenmeno.
La internacionalizacin de las actividades econmicas no es un fenmeno nuevo. En decenios
anteriores ha habido un crecimiento continuo del comercio internacional, favorecido por el xito
de negociaciones encaminadas a la liberalizacin multilateral de los aranceles aduaneros. Sin
embargo, la tendencia reciente a la integracin internacional es cualitativamente diferente,
porque se caracteriza por la intensificacin de vnculos econmicos que trascienden los lmites
nacionales y a menudo reflejan un comportamiento estratgico a nivel de la empresa. Las
operaciones econmicas se desarrollan cada vez ms en un ambiente sin fronteras, en el cual la
produccin, la tecnologa y la comercializacin estn vinculadas en cadenas de valor agregado
integradas mundialmente.4
El fenmeno de la globalizacin de los mercados se basa principalmente en la concurrencia de un
conjunto de cambios entre los que destacan:
* El rpido desarrollo tecnolgico, en particular en el campo de las telecomunicaciones y de las
tecnologas de la informacin, (y tambin, la biotecnologa, los nuevos materiales) como
consecuencia del cual se ha producido un crecimiento exponencial tanto en la variedad como en
el nmero de nuevos bienes y servicios, y la aparicin de procesos altamente eficientes para la
produccin y la gestin de la organizacin.
* La progresiva tendencia a la homogenizacin de los gustos y pautas de comportamiento de los
consumidores a travs del impacto de la televisin y otros medios de comunicacin transmisores
de valores culturales. Ello conlleva al incremento de los productos estndar o globales que
permiten a la empresa vender los mismos productos en diferentes y distantes mercados.
* La desregulacin a nivel comercial de los diferentes pases tanto industriales como en vas
industrializacin. La creacin de grandes reas comerciales como la Unin Europea, NAFTA,
ASEAN o MERCOSUR supone una intensificacin de los intercambios entre los pases que las
forman y, por tanto, un incremento de la competencia.
* Un rpido crecimiento de los mercados financieros a nivel mundial y un fuerte incremento de
la circulacin del dinero.
* Un fuerte proceso de concentracin empresarial mediante el desarrollo de fusiones y
adquisiciones que ha alterado la estructura industrial tradicional y, por tanto, de la competencia.
La globalizacin, por tanto, plantea al entorno empresarial un conjunto de retos que hacen que las
empresas tengan que discernir cules son las alternativas de actuacin ms idneas, pues entre

otros factores la empresa tendr que acostumbrarse a desenvolverse en un mbito de mayor

complejidad estratgica y con una creciente presencia de empresas en mercados locales, tanto
por la va de la exportacin como de la inversin directa.
Acerca de las estratgias empresariales, Kenichi Ohmae es su libro: "El mundo sin fronteras" hace
anotaciones importantes para traer en cuenta la relacin entre empresas y estados.
"... poco antes argumentaba que las buenas estrategias tenan que abarcar y conseguir el
equilibrio apropiado entre los tres puntos claves de lo que di en llamar el "tringulo estratgico":
clientes, competidores y compaa (esos puntos fuertes y dbiles que distinguen a toda
organizacin). Ante el surgimiento de una economa genuinamente entrelazada, debemos
convertir ese tringulo en una "estrella estratgica" agregndole dos puntas ms: "pas", es decir,
los diversos entornos creados por los gobiernos y en los cuales tienen que operar las
organizaciones mundiales, y "moneda", es decir, el grado de exposicin de tales organizaciones
ante las posibles fluctuaciones de las tasas de cambio de las divisas extranjeras...
Estos dos ltimos elementos han adquirido tal importancia que ninguna compaa responsable
puede darse el lujo de operar en un entorno exento de fronteras sin prestarles toda su atencin.
Es indudable que cuando una fluctuacin repentina en la poltica comercial o en las tasas de
cambio representa el riesgo de que una estrategia por lo dems brillante se convierta en una
hemorragia aparentemente irreparable de efectivo, las medidas para enfrentar dichas
fluctuaciones deben constituir el corazn mismo de la estrategia y no ser un elemento secundario
de una estrategia determinada con base en otras consideraciones.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO TECNICO

Lo que est en marcha desde mediados de los aos setenta, no es la continuacin del paradigma
tecno econmico existente hasta entonces, sino un cambio de paradigma tecno econmico. Un
paradigma tecno econmico representa el modelo rector del progreso tecnolgico comercial
durante varios decenios. Es un modelo de sentido comn para identificar y desarrollar productos y
procesos productivos econmicamente rentables, partiendo de la gama de los tecnolgicamente
viables.
El paradigma tecno econmico que culmin su ciclo en los aos setenta se bas, en materiales
intensivos en uso de energa, sobre todo petroqumicos, que suponan bajo costo de petrleo. Las
empresas estaban organizadas en lnea, eran corporaciones y operaban en mercados oligoplicos.
La introduccin de la microelectrnica, con el abaratamiento del procesamiento de informacin,
es la base del nuevo paradigma tecno-econmico. Las caractersticas de este nuevo paradigma
basado en la microelectrnica son:
a) La intensidad de la informacin versus la intensidad de materias primas y energa.
b) Economas de mbito o de especializacin basadas en la flexibilidad versus economas de
escala basadas en la homogeneidad.
c) Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.
Los puntos centrales de la nueva tecnologa son el reemplazo de la mano de obra y el ahorro de la
materia prima y la energa. El reemplazo de la mano de obra se ha efectuado a travs de la
introduccin de equipos informatizados que sustituyen la fuerza del trabajo y, por tanto,
aumentan la productividad de la mano de obra. Eso tiene un impacto positivo en la productividad
de la mano de obra y uno adverso en el empleo directo. El desempleo en los pases de capitalismo
avanzado repercute negativamente sobre las polticas migratorias. La economa de materias
primas frena la demanda de las mismas con el impacto adverso en el comercio internacional de
stas.

LAS NUEVAS ORIENTACIONES DE LA ADMINISTRACION MODERNA

El nuevo paradigma tecno-econmico ("sistema de produccin flexible") supone cambios radicales

en la manera de gerenciar, en relacin a lo propuesto por la teoria clsica.
El nfasis ya no est en la produccin, producir de manera masiva, a bajos costos unitarios, y
lograr luego la venta mediante buenas tcnicas de mercadeo, sino en el mercado : se trata de
producir lo que el comprador desea comprar. El sistema flexible de produccin permite series ms
pequeas y adaptadas a las necesidades de la demanda, cambio en las series de produccin. Los
sistemas de informacin avanzados permiten el contacto directo con los proveedores y con los
distribuidores, de tal manera que se hace innecesaria la permanencia en almacn de materias
primas y de productos terminados. En resumen, se produce lo que el mercado demanda y se
satisface al cliente inmediatamente,
En el campo del proceso adminisrativo, por varias razones resultaba eficiente (por ejemplo,
dedicarse solo al manejo de los problemas internos de las empresas), para el logro de eficiencia y
eficacia en la gestin empresarial.
La plena dedicacin al manejo de las variables endgenas o internas, no se vea limitada por el
contexto, pues el ambiente externo era estable, y por lo tanto las variables exgenas o externas
no influan en el proceso de la toma de decisiones. Por otro lado el proceso administrativo, cuyos
elementos eran tratados como compartimientos estancos o aislados, dentro de una rgida
estructura organizacional, guardaba una relativa coherencia con la lentitud y carcter repetitivo
de las actividades del sistema organizacional.
Para ese entonces, resultaba econmico y eficaz, PLANEAR a partir de la proyeccin del pasado,
permitiendo ello, aprovechar al mximo las oportunidades visibles existentes en el entorno o
ambiente externo a la empresa. De igual modo la ORGANIZACIN, concebida como un sistema
cerrado, de tipo vertical y centralizado, no dejaba notar sus limitaciones: LA DIRECCION, derivada
del poder formal y estatutario, de corte autoritario, cuyas tomas de decisiones tenan como
fuente, la audacia, el sentido comn y la experiencia, se confrontaban con factores y variables de
bajos niveles de incertidumbre y dbiles incidencias sobre resultados de la gestin. Por su parte la
utilidad del proceso de CONTROL, para el logro de las metas organizacionales, se basaba en la
verificacin o inspeccin de los resultados finales o contrastacin entre lo ejecutado y lo
programado, era poco tomado en cuenta, en razn al predominio de las fuerza de los vendedores.
Hemos pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores, es decir el poder negociador
de los compradores se ha incrementado, y este es el que decide las caractersticas de los
productos ofrecidos. Por esta razn, es que del simple sustento de la imagen, prestigio y
conservacin e incremento de las ventas basado en la intensidad de la publicidad, se ha adoptado
el criterio que estos resultados dependen de lo que los clientes dicen o responden ante la calidad
de lo que la empresa le ofrece.
Los sistemas flexibles de produccin, con la lnea productiva altamente automatizada sustituyen
con robots el antiguo trabajo repetitivo humano. El hombre es el que vigila y programa la
mquina, no el que ejecuta el trabajo material como en el antiguo sistema de produccin
estandarizada en masa. Esto ha trado tambin consigo una revolucin en las relaciones humanas.
La literatura de los ltimos aos ha sido muy insistente en lo que se ha dado en llamar Calidad
Total.7 El aporte del recurso humano ha sido unnimemente reconocido como sustancial para el
desarrollo de las empresas en los ltimos aos.

4.1.

Calidad y Administracin Empresarial

W. Edwards Deming, es un asesor empresarial de renombre internacional, mejor conocido por su

trabajo en el Japn, y cuyos mtodos y filosofia ha contribuido al xito de la industria japonesa
actual. Su filosofa es impulsada por la fuerza de la calidad y gira en torno al mejoramiento
incesante de todos los procesos a fin de mejorar la calidad.
El pensamiento de Deming ha revolucionado la administracin de las organizaciones.

Deming esboz sus mtodos para alcanzar la calidad y la productividad en sus "catorce puntos
para la administracin". (Ver Cuadro: Pensamiento de Deming.)
Segn Howard S. Gitlow y Shelly J. Gitlow 8
Aprender el estilo administrativo de W. Edward Deming y vivirlo nos proporciona una pauta
holstica para la administracin, en la cual la organizacin se considera como una entidad
integrada. Se trata de una perspectiva filosfica desde la cual el administrador dirige los asuntos
de la organizacin a largo plazo; una perspectiva que tambin brinda una gua para la accin da a
da.
FUNCIONES ADMINISTRACION TRADICIONALADMINISTRACION MODERNA
Permanente investigacin de nuevos
Planeamiento
Proyeccin de experiencias del pasado
mercados
Organizacin

Vertical y centralizada

Horizontal y flexible

Direccin

Autoritaria

Participativa e innovadora

Control

Programado Vs. ejecutadoInspeccin, satisfaccin de clientes

Orientacin EmpresarialMercado de vendedores

Mercado de compradores

Problemas y principios para el desarrollo de las organizaciones

modernas
La modernidad de las organizaciones, en el umbral del siglo XXI, no depende tanto de la evolucin
de la tcnica y de la tecnologa, sino del cambio en la filosofa del gerente, de su modo de pensar
y de actuar para generar una nueva cultura administrativa y organizativa. El problema principal
que se enfrenta, es el cambio en la circunstancia de la organizacin y la necesidad imperativa de
vencer una serie de obstculos o problemas derivados del presente y del futuro, sin lo cual no es
posible que la organizacin pueda desarrollarse adecuadamente.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO

Cuando Max Weber escribi acerca de la burocracia, haba ideado el modelo de organizacin
que la gran empresa enmarcada por la Revolucin Industrial necesitaba para superar una serie de
deficiencias que la agobiaban. De ese modo cre un modo de organizacin caracterizado
fundamentalmente por una alta concentracin y racionalizacin de las actividades productivas de
diversa naturaleza.
La burocracia supona el perfeccionamiento de la eficiencia empresarial en base de la
aplicacin de criterios como la especializacin creciente, la divisin del trabajo, la consagracin de
una autoridad jerrquica formalmente instituida, el establecimiento de reglas claras de
funcionamiento, as como un sistema de procedimientos y reglas para manejar todas las
eventualidades del trabajo, el rigor de los controles, un alto sentido de impersonalidad de la
organizacin, la promocin y seleccin basada en la competencia tcnica, la impersonalidad en
las relaciones humanas, todo lo que permitira un mejor funcionamiento de las organizaciones
sociales.
Y en efecto, la concepcin de la burocracia ha servido en su poca, para mejorar los sistemas
de estructuracin, debido a que las organizaciones se desenvolvan en un medio de naturaleza
ms o menos estable y podan desarrollarse, con relativo xito, mediante tal estabilidad.
Sin embargo, a partir de los aos 40, de postguerra, tal estabilidad cobra nuevo ritmo y se
observa un nuevo factor que hace variar sustantivamente el medio o entorno de la empresa: EL
CAMBIO.

Si bien el cambio, en la multiplicidad de factores que rodean a las organizaciones sociales ha

estado siempre presente, es el nuevo ritmo de ste, como protagonista importante de la vida
social y econmica, que ha hecho de las instituciones burocrticas, organizaciones obsoletas,
esclerosadas, inflexibles, incapaces de subsistir en un medio profundamente cambiante, donde
segn Warren Bennis, la nica constante que existe es el cambio mismo.
Surgen entonces, nuevos enfoques al encuentro de las perspectivas de la Direccin y la
Administracin, tales como la Estructuralista y la del Flujo del Trabajo, otras distintas que tratan
de asumir este cambio, que al decir de Alvin Tofler se presenta con increble dramatismo y
advierte la necesidad de una evolucin tan rpida, dentro de la empresa, tal como se da en su
entorno, si se quiere que la primera subsista.
Autores como Kurt Lewis, Paul Laurence, Jay Lorsch, Warren Bennis, Richard Beckhard, Gordon
Leppit, Robert Blake, Jane Mouton y otros, preconizan entonces el Desarrollo Organizacional.

El Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa, que haciendo uso

de las tcnicas de gestin y de la administracin del factor humano, busca la
potenciacin de ste a fin de lograr la eficiencia de las organizaciones en un
medio profundamente agitado y cambiante.
En trminos terico-doctrinarios, el Desarrollo Organizacional es una doctrina y una tecnologa
para la implantacin operativa de la filosofa que propone, lo que es un reto a la imaginacin y a
la investigacin, para adecuar, con xito, la teora, los principios y las tcnicas ya desarrollados,
aplicndolos en nuestro medio, donde en muchos aspectos nos ubicamos todava en una etapa
pre-burocrtica, lo que sugiere la necesidad de quemar etapas a fin de optar por el desarrollo
del modo ms pronto posible.
En trminos prcticos, el Desarrollo Organizacional significa el choque de las organizaciones del
ayer con el medio del presente y del maana, acerca del cual no estamos preparados, pues el
cambio nos ha sorprendido y amenaza con aniquilar la organizacin social, si no atendemos uno
por uno los problemas que nos plantea dicho medio.
Es tambin una premonicin de que los cambios sustantivos en la Sociedad, obligan a un
cambio para la modernizacin de las organizaciones que sta contiene, cambio que se debe llevar
a cabo con una genuina vocacin humanista y democrtica.
De otro lado nos insina que el proceso de modernizacin aludido, para revertir la burocracia,
no evoca solamente el concepto de la Administracin Pblica como una institucin con
procedimientos lentos, parsimoniosos, complejos, disfuncionales, en fin de cuentas
burocratizados, si no tambin aquel modelo de maquinaria perfectamente ensamblada y
lubricada que en rigor doctrinario es la burocracia, y que ha devenido en obsoleta por los
requerimientos del cambio, incluso en las entidades del sector privado.
Conceptualizamos entonces al Desarrollo Organizacional, como un proceso para crear un nuevo
tipo de organizacin, tomando en cuenta todos los factores inherentes al cambio y ponderndolos
adecuadamente, especialmente, los vinculados con el factor humano, lejos de las orientaciones
estructuralistas y del flujo del trabajo, que aunque sumamente importantes, olvidan en la teora y
en la prctica, la preeminencia del hombre y del rol que le toca cumplir, en este panorama de un
medio profundamente cambiante.

LAS BASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Segn Alfred Sloan, el Desarrollo Organizacional se hace indispensable en nuestras

instituciones sociales contemporneas y del futuro, por la lucha que tienen que llevar a cabo para
sobrevivir en las condiciones del medio que corresponden a un cambio crnico en las instituciones
sociales que coordinan los asuntos de casi todos las organizaciones humanas: industriales,
gubernamentales, educativas, de investigacin, militares, religiosas, etc., por tanto tiempo
conocidas como burocracia, la cual es una invencin social que se perfeccion en el marco de la
Revolucin Industrial.
Su creacin se justific por la situacin imperante del momento a fin de superar una serie de
graves defectos de la direccin, tales como la subyugacin personal, el nepotismo, la crueldad en
el manejo de personal, los juicios subjetivos y caprichosos, etc. que se dieron como prctica
normal de direccin durante los primeros das de dicho proceso social y econmico.
La burocracia fue, en muchas actividades, adecuada en el siglo XIX, pero en la actualidad, no
puede ya enfrentar con xito las realidades de los ltimos das del siglo XX y el amanecer del siglo
XXI. Hay por lo menos cuatro bases en el desarrollo de las organizaciones, que plantean el cambio
de las organizaciones profundamente caracterizadas por su temperamento burocrtico: el cambio
rpido e inesperado del medio, el aumento de tamao de las organizaciones, la complejidad de la
tecnologa moderna y el cambio en el comportamiento de los gerentes.

CAMBIO RPIDO E INESPERADO

La burocracia fue eficaz para tratar lo que era rutinario y previsible en los asuntos humanos,
pero basta citar los cambios vertiginosos en diversos campos de la actividad humana para
evidenciar su inviabilidad de hoy da.
En lo particular, el desarrollo de las Ciencias Administrativas, y de la Administracin como
ciencia, est transformando la gestin de las empresas en nuestro pas, y en el mundo entero, de
un modo rpido e inusitado, en todas las reas funcionales y con diversas perspectivas
conceptuales. La tecnologa puesta al servicio de la Administracin de empresas y de todo tipo de
instituciones pblicas y privadas caracteriza de un modo diferente los procesos de gestin.
Los cambios en las grandes variables del medio, son ahora en extremo dramticos. La
economa, la sociedad, la poltica, la cultura en general, se alteran con dimensiones
insospechadas, determinando nuevas y desconocidas condiciones para la vida de la empresa. La
burocracia, con su escala de mando netamente determinada, sus reglas y sus rigideces, est mal
adaptada para el cambio rpido que plantea ahora el ambiente.
Esto: gastos generales burocrticos (derivados de la amplitud de la capacidad de planta
instalada), controles ms estrechos e impersonales a causa de la dispersin burocrtica, y reglas
y estructuras organizacionales anticuadas.

Complejidad de la Tecnologa Moderna

Las actividades actuales requieren personas con capacidades muy diversas y con alto grado de
generalsimo. Lo cual parece un contrasentido desde el punto de vista burocrtico que propicia la
alta especializacin.
Se hace crtico entonces el tradicional dilema de generalsimo, versus especialidad. Por
generalsimo se entiende, al amplio dominio de todos los sectores fundamentales concernientes a
una disciplina gremial determinada. En el campo de las Ciencias Sociales se hace ms exigible el
generalsimo, y particular y especialmente en las Ciencias Administrativas.
El presente y el futuro de las empresas, ms que dominio especfico de las materias, requieren

de amplio criterio y capacidades diversas para enfrentar con xito la disimilitud de problemas que
cada da tiene que enfrentar la empresa.

Cambio en el Comportamiento de los Gerentes

Sin embargo de la trascendencia de los aspectos antes aludidos, tal vez lo ms importante de
todo tenga que ver con el cambio en la filosofa de los gerentes, lo que en definitiva orienta su
comportamiento.

Es difcil la evaluacin de este cambio, porque no se cuantifica de alguna

manera y porque las espectativas estn ms abocadas a observar y a asimilar
el cambio en la tcnica y en la tecnologa, en vez de asimilar e impulsar el
cambio ms sustantivo en el modo de pensar y de actuar de los gerentes, que
en fin de cuentas determina la naturaleza de la cultura administrativa y
organizativa.
Podemos ver el cambio en cuestin en los siguientes rasgos de la cultura administrativa que se
van desarrollando en base al mpetu del cambio medio ambiental que obliga a las organizaciones
modernas:
a) Un nuevo concepto del hombre: basado en el conocimiento de sus complejas y cambiantes
necesidades, que reemplaza una idea del hombre demasiado simplista, inocente y autmata.
b) Un nuevo concepto de la autoridad basado en la colaboracin y la razn que reemplaza
a un modelo de autoridad basado en la coersin y la amenaza.
c) Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales humansticodemocrticos, que reemplaza al sistema de valores de la burocracia, despersonalizada y
mecanicista.
d) Un nuevo concepto del poder, basado en la interrelacin de los factores de la produccin
que surte efectos para adentro y para afuera de la empresa, hallando eco en la sociedad y en el
conjunto de la economa que reemplaza a una supuestamente esperada perennizacin de los
estatus vigentes.
El cambio es pues, en este sentido, una respuesta de la organizacin, a los requerimientos del
medio. Si no hay cambio se producen los transtornos derivados del autoritarismo, la prepotencia,
el sectarismo, la intolerancia, el avasallamiento y las actitudes y posiciones arrogantes.

PROBLEMAS QUE ENFRENTA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El problema principal que se enfrenta, es el cambio en la circunstancia de la organizacin y la
necesidad imperativa de vencer una serie de obstculos o problemas derivados del presente y del
futuro, sin lo cual no es posible que la organizacin pueda desarrollarse adecuadamente.
Los problemas derivados son de: Integracin, Influencia Social, Colaboracin, Adaptacin,
Identificacin y Revitalizacin.

La Integracin
El problema de Integracin se refiere a la unin de las necesidades individuales de todos los
que trabajan en una organizacin, con los objetivos y metas organizacionales.

Este problema no es abordado por la perspectiva de una organizacin burocrtica, porque

segn ella, sencillamente no existe.
En la prctica predomina an en ella el principio de Fayol ..los intereses individuales deben
subordinarse a los intereses de la empresa, es decir a los intereses del empresario, lo cual es
repudiado, por lo menos en lo terico, por las nuevas corrientes humanistas existentes.
Si bien la burocracia supera la concepcin del hombre como una extensin de la mquina
presentada por los clsicos estructuralistas de la administracin, su fro planteamiento del factor
humano, su formalismo y despersonalizacin, hacen que se olvide la atencin que se debe a las
personas y la funcin que stas desempean.
La respuesta del Desarrollo Organizacional a este problema tiene que ver con el nacimiento de
las Ciencias Humanas y la comprensin de la complejidad del hombre, as como de sus
aspiraciones crecientes y con un culto a los valores humanstico-democrticos.

La Influencia Social
El problema de Influencia Social alude a la distribucin del poder y las fuentes del poder y la
autoridad. La burocracia ha tenido una confianza explcita en el poder legal-racional-formal, por lo
que de hecho usa el poder coercitivo y en todo caso de una mezcla ambigua de competencia,
coercin y cdigo legal. El Desarrollo Organizacional plantea un medio en el cual la gerencia debe
estar separada de la propiedad, lo cual es extensivo a todo tipo de instituciones sociales.
El medio evidencia as mismo una creciente organizacin y difusin de las Relaciones Laborales
y de la educacin en general, como respuestas justificadas a la coercin que es objeto el factor
humano.

La Colaboracin
El problema de la Colaboracin tiene que ver con la creacin de mecanismos para el control y
el tratamiento de los conflictos. Para la perspectiva burocrtica el problema se resuelve a travs
de la Regla de Jerarqua y la Regla de Coordinacin.
La primera, para los conflictos entre distintos niveles de la autoridad formal, imponindose
siempre un rango superior, con lo cual se niega en la prctica la existencia del problema. La
segunda sirve para resolver conflictos entre grupos del mismo nivel jerrquico y reduce la
solucin del problema de un modo simplista a mecanismos de armonizacin formal, todo lo que
puede ser un complejo fenmeno de interaccin social dentro del grupo.
La burocracia plantea tambin, una profunda lealtad a la institucin.
El medio que advierte el Desarrollo Organizacional, es el de profesionalizacin y una creciente
necesidad de interdependencia. Se ve a la jefatura como una funcin demasiada compleja para la
direccin de un solo hombre. Por lo tanto, la lealtad es primero hacia uno mismo y hacia los ms
cercanos a uno, y en el largo plazo tiende a orientarse por la preexistencia de un conjunto de
valores normativos y principios permanentes de vida y de conducta forjados por la accin del
proceso educativo.

La Adaptacin

El problema de Adaptacin tiene que ver con respuestas adecuadas de la organizacin, a los
cambios provocados en el ambiente. Con relacin a este problema, para la burocracia, las
actividades son rutinarias; la adaptacin al cambio ocurre de modo casual, por todo lo cual
abundan las consecuencias imprevistas. Para el Desarrollo Organizacional, el medio es turbulento,
agitado y cambiante, en todos los rdenes de cosas.

El proceso administrativo y su relacin con la funcin organizacin

Estas constituyen la base del desarrollo de nuestras organizaciones, debido a que
formulan de una manera clara todos los procesos necesarios para cada una de las
actividades que desarrolla la empresa (Comercial, Financiero, Operativo o de Produccin
y de Personal).
Aqu se trabajar la importancia de la funcin organizacin, en torno a las funciones del
proceso administrativo permitiendo de alguna manera el xito organizacional.

Funciones del proceso administrativo

Estas proporcionan una estructura til que permite optimizar las operaciones de
la compaa, haciendo que esta pueda lograr con mayor efectividad sus
objetivos. As, permiten identificar si la empresa est logrando los objetivos para
los cuales existe o si por el contrario

Relacin entre cada una de las funciones y la organizacin

La empresa no establece las funciones necesarias que permiten en el mbito interno la
operatividad de dicho plan; tal vez, este no lograr el xito esperado y es aqu donde la funcin
de organizacin, normalizacin, racionalizacin del trabajo juega un papel fundamental, pues
sta, establece cmo se va ejecutar dicho plan, organizando los procedimientos necesarios para
lograrlo, agrupando las actividades acorde con sus objetivo, determinando la estructura de cargos
necesaria para esa misin.
Igualmente, no se podrn ejercer con efectividad los mecanismos de control, puesto que no
habr control sobre algo que no est organizado internamente, ocasionando el caos de la
compaa.

Organizar es muy importante para asegurar el xito, puesto que en esta funcin se concentra,
como se dijo anteriormente, el plan en la realidad.

Normalizacin y racionalizacin del trabajo

Tienen como propsito, proporcionar un ambiente propicio para el trabajo, facilitando el logro
de los objetivos, el estilo de direccin, la toma de decisiones, la integracin del personal e
incluso propiciando el autocontrol de la gestin.
Esto define la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas para lograr un fin
especfico, el agrupamiento de actividades necesarias para lograr los objetivos, la asignacin de
cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y las
medidas para coordinar horizontal y verticalmente en la estructura organizacional.
Eficiencia y perfil del trabajo

Eficiencia y perfil del trabajo

Planteamiento de problemas y soluciones

Cmo se utiliza el tiempo es a menudo un reflejo de los hbitos arraigados. La solucin consiste
en reflexionar sobre el uso que se hace del tiempo.
Cuando el retraso comienza a afectar a la calidad del trabajo, se convierte en una especie de auto
sabotaje que usted no puede consentir. Se ha tocado fondo cuando empieza a postergar
proyectos hasta sacar punta a un montn de lapiceros; a buscar mil excusas antes de ponerse a
trabajar.
Para adquirir costumbres nuevas y ms productivas, hay que descubrir qu es lo que provoca las
dilataciones.

Cmo encontrar un ptimo estilo de trabajo

El interrumpir el trabajo demasiado a menudo puede redundar en toda una serie de
proyectos a medio terminar. Procura trabajar en cada proyecto hasta alcanzar un punto
de reposo. Si no puedes conseguir un progreso sustancial en el transcurso de una
semana y descubres que todo est a medio terminar, has comenzado a distraerte de nuevo
y se impone que vuelvas a reflexionar

En qu consiste la verdadera eficiencia?