Mdulo:

GERENCIAMENTO DE
ESCOPO EM
PROJETOS

Autor: Leonardo Melo de Lima

www.leodemelo.com.br

MDULO: Gerenciamento de Escopo em Projetos

1- A IMPORTNCIA DO ESCOPO
Todo projeto deve atentar a um objetivo, seja para uma melhoria ou para o advento de um novo
produto ou servio, para tanto sem um correto planejamento dificilmente conseguir atingir-se
esse objetivo proposto. O Gerenciamento do escopo a base para o planejamento do projeto
e para criao da sua linha de base (baseline), ele forma a base do trabalho a ser realizado
necessrio (e s o necessrio) que ser pago pelo cliente.
Gerenciar o escopo, trata-se principalmente por definir e controlar o que est e o que no est
incluso no projeto, contm os elementos necessrios para descrever todo o trabalho que dever
ser feito bem como o que no ser feito. Sua importncia vai alm desta descrio, pois, projetos
so nada mais do que resultados dos objetivos estratgicos das empresas que buscam sua
implementao, sem que se organize o que se precisa ser feito, certamente a empresa ter
prazos maiores, custos maiores para que se atinja o que se quer.
1.1 PROBLEMAS COM A M DEFINIO DO ESCOPO
Um projeto visa alm de entregar um produto, servio ou uma soluo, em promover
um resultado dentro de uma perspectiva financeira, seja para aumento de receitas com
a venda de novos produtos ou seja pela reduo de custos com a otimizao de uma
linha de produo. Quando no se consegue definir os limites de abrangncia de um
projeto, provavelmente ele ir ter um custo maior e resultar em um projeto que produz
entregas que o cliente se recuse a aceitar. Aliado a isto acarretar em falta de recursos
de pessoal, atrasos no cronograma, constantes mudanas e problemas organizacionais
promovendo at a suspenso do projeto sem que alcance resultado algum.

1.2 ESCOPO E SUAS DEFINIES

Escopo: a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de
projeto.
Escopo do Produto: a descrio de todas as caractersticas e funcionalidades do
produto ou servio e verificado pelos seus requisitos.
Escopo do Projeto: o trabalho que deve ser feito para liberar o produto com as
funcionalidades especificadas e verificado pelo plano de gerenciamento projeto.
Escopo do Cliente: o trabalho que deve ser feito para liberar as entregas
estabelecidas pelo cliente.
Escopo de Contratao: uma descrio narrativa dos produtos, servios ou resultados
a serem fornecidos sob contrato perante o cliente.

2- RELEMBRANDO ALGUNS CONCEITOS IMPORTANTES

Entrega ou deliverables: qualquer sada (produto ou servio), tangvel e verificvel, que
dever ser produzido obrigatoriamente para a concluso de um pacote de trabalho, fase
ou do projeto como um todo.
Reprogramar: consiste em alteraes no projeto sem mexer no escopo, custo ou tempo
do projeto.

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Reprojetar: consiste em alteraes que mexam no escopo, custo ou tempo do projeto.

Project Chapter ou TAP: descreve o projeto de uma forma mais generalizada, autoriza
formalmente o projeto onde aps sua aprovao se inicia verdadeiramente as aes do
projeto.

3- PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO ESCOPO

Fornece as orientaes sobre como gerenciar o escopo durante o projeto, incluindo regras e
referncias para a construo e manuteno da linha de base do escopo, a qual composta pela
declarao de escopo EAP e dicionrio da EAP.
O plano de gerenciamento do escopo do projeto est contido de acordo com o PMBOk 5 edio
no plano de gerenciamento do projeto e envolve o conceito de planejar o planejamento. Os
componentes de um plano de gerenciamento do escopo do projeto, em geral, incluem:
Um processo para preparar uma declarao do escopo detalhada do projeto
Um processo que permite a criao da EAP a partir da declarao do escopo e que
determina como a EAP ser mantida e aprovada
Um processo que especifica como ser feita a verificao e obtida a aceitao formal
das entregas do projeto
Um processo para controlar como sero processadas as solicitaes de mudanas da
declarao do escopo do projeto

4- COLETAR REQUISITOS
Aps aprovao do Project Chapter ou Termo de Abertura do projeto, faz-se necessrio coletar
os requisitos dos principais Stakeholders e estruturar seu escopo para que ele possa ser
gerenciado adequadamente. um processo altamente dependente das reas de comunicaes
e relacionado aos processos da rea de Qualidade.
Requisitos so condies ou caractersticas que atendem s necessidades e expectativas das dos
stakeholders, preciso descrev-los em um nvel suficiente de detalhes para que possam ser
includos na baseline do escopo, medidos e controlados de forma satisfatria ao longo do
projeto.

4.1 REQUISITOS (NEGCIO vs GERENCIAMENTO DE PROJETO)

Requisitos de Negcio: referem-se ao atendimento das necessidades que

justificam a existncia do projeto, tais como, uma obrigao legal, uma
demanda de mercado ou um cliente especfico.

Requisitos do Gerenciamento de Projetos: referem-se aos requisitos para que

o trabalho tenha fluidez e seja entrega dentro do projetado, tais como, custos,
prazos, procedimentos, metodologias.

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4.2 TCNICAS PARA A COLETA DE REQUISITOS

Voltadas para facilitar a compreenso e promover o engajamento dos stakeholders no
projeto, abaixo as tcnicas mais utilizadas:

Entrevistas
Brainstorm
Questionrio
Observao direta

4.3 DOCUMENTAO DOS REQUISITOS

Descreve os requisitos coletados e como eles vo permitir atingir os objetivos de negcio
do projeto. Os requisitos podem ser descritos de um modo geral para que sejam
detalhados posteriormente.
5- DEFINIR O ESCOPO
Processo fundamental para que um projeto posso alcanar seus objetivos, vista que, quando
no se define corretamente as aes que devero ser realizadas o projeto poder caminhar em
direo contrria ao objetivo proposto pela empresa. Definir o Escopo desenvolver uma
descrio detalhada do projeto e do produto.

5.1 DECLARAO DE ESCOPO

Corresponde a um anteprojeto do trabalho a ser realizado. Em detalhes descreve o escopo
do produto, as listas de entregas e seus critrios de aceitao, alm das restries tcnicas
como datas requeridas, materiais, tecnologia e polticas, alm de excluses, restries e
premissas.
Os principais componentes de uma declarao de escopo correspondem, em essncia, ao
resultado do detalhamento das informaes que constam no Termo de Abertura do Projeto.
5.1.1 Justificativas: essa informao servir para que o gerente de projetos e
sua equipe possam apresentar as necessidades do negcio que motivaram a
criao do projeto. Esto geralmente associadas a uma requisio do cliente ou
a uma combinao de oportunidades e necessidades da empresa.
5.1.2 Objetivos: uma vez estabelecidas as justificativas, preciso deixar claro as
intenes do projeto, ou seja, quais suas metas, quais os resultados esperados
5.1.3 Premissas: Tambm chamadas de pressupostos, suposies ou hipteses,
ocorrem quando pelo desconhecimento da realidade alguns fatos so adotados
como verdadeiros sem a comprovao dos mesmos, o que acaba por
proporcionar riscos que causem srias ameaas aos projetos. Por isso quando
adotar-se uma premissa, deve-se constantemente testa-la para valida-la,
evitando assim que ela se confirme e traga ms resultados.
5.1.4 Restries: consiste em todo e qualquer fator que limite as opes e
alternativas de atuao da equipe para conduzir seus trabalhos. Est
diretamente ligada ao escopo do projeto (e no do produto). preciso reiterar
a diferena entre RESTRIES e REQUISITOS OU ESPECIFICAES DA SOLUO
DO PROJETO.

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RESTRIES

REQUISITOS OU ESPECIFICAES

Requisitos ou especificaes
exclusivamente associadas ao escopo
do projeto

Condies a respeito do escopo do

projeto.

Exs:
O prazo do projeto de 90 dias
O custo total de um milho de
reais
A equipe dever seguir uma
jornada de 44 horas semanais

Exs:
O cliente disponibilizar at o
dia 01/01/2015 toda a
infraestrutura necessria
As obras podero ser
executadas nos meses de
junho a agosto, devido baixa
incidncia de chuvas na regio
neste perodo

5.1.5 Produto do projeto: aquilo que se espera entregar no final para que o
projeto tenha sucesso. Dever conter uma descrio sucinta do produto do
projeto.
5.1.6 Critrios de Aceitao: condies que devem ser atingidas para que as
entregas sejam validadas.

5.2 ESCOPO EXCLUSO

Descreve o que est de fora do escopo e no ser atendido pelo projeto. Ex: o
projeto de construo de um estdio de futebol pode no contemplar o acesso
urbano ao mesmo, por este motivo, deve-se deixar claro o que o seu projeto no
far, para no deixar subentendido que seu projeto far tal servio.

5.3 DIFERANAS ENTRE DECLARAO DE ESCOPO E O TERMO DE ABERTURA DO

PROJETO
A declarao de escopo usualmente repete e expande elementos do termo de
abertura, dentro do conceito de elaborao progressiva, o qual envolve melhorar e
detalhar o planejamento conforme informaes detalhadas e especficas se
tornarem disponveis.

ESCOPO

Entregas do projeto
Critrios de aceitao do usurio
Excluses do projeto
Restries do projeto
Premissas do projeto

TAP ou Project Chapter

Propsito ou justificativa
Objetivos e critrios de sucesso
Requisitos de alto nvel
Descrio do projeto
Risco de alto nvel
Resumo do cronograma
Designao do GP

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6- CRIAR EAP (ou WBS)

A EAP ou WBS a decomposio do trabalho que deve ser realizado em entregas menores a
serem executadas pela equipe visando a entrega final do projeto, ou seja, dividir o que ser
obter no final do projeto em grupos de tarefas onde o somatrio destes grupos de tarefas
promovero o resultado esperado do projeto.
Quando quebramos o nosso objetivo em partes, podemos mais facilmente conquistar o objetivo
final, pois, iremos conquistando cada componente de forma estruturada at obter o que
queremos. Essa decomposio ajuda na estimativa de custos e dos prazos para a concluso das
tarefas.
O objetivo de uma EAP identificar elementos terminais (os produtos, servios e resultados a
serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento
de projeto.

Relembrando:

Pacote de trabalho: So os conjuntos de atividades concretas,

o nvel em que no h mais desmembramento em novas tarefas.

As caixinhas da WBS dever ser mutuamente excludentes, ou seja, um mesmo trabalho no se

encontra em duas caixinhas. Lembre-se que isso no quer dizer que as caixinhas no tenham
relao entre si, afinal so partes de um mesmo projeto e assim tm dependncia, que dizer
apenas que no h redundncia entre elas. Alm disso, a soma do trabalho de todas as caixinhas
de um determinado nvel deve representar 100% do escopo do nvel superior, o que
chamamos de integrao (para cima), recomendvel tambm utilizar substantivos para
nomear as caixinhas da WBS.

A arte de fazer uma boa EAP dominar a decomposio.

Decompor muito pode detalhar d+ o trabalho aproximando-se do cronograma.
Decompor pouco pode significar em estimativas grosseiras dos pacotes de trabalho.

6.1 VANTANGES DO USO DA WBS

Viso do todo o escopo do projeto e suas entregas programadas

Associao de responsabilidades explcitas
Estimativas de custos
Facilidade de apresentao do trabalho do projeto
Constituio das principais fontes de risco e identificao de incertezas
Definir e controlar melhor as entregas
Aumentar a exatido das estimativas

A constituio de uma WBS deve levar em conta tanto o trabalho quanto os recursos
das reas funcionais da empresa que estaro diretas ou indiretamente ligados ao
projeto.

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Representao Grfica da EAP

Representao Hierrquica da EAP

1. PROJETO FINLNDIA
1.1. Gerente de projetos
1.1.1.EAP
1.1.2.Elaborao do cronograma
1.1.3.Elaborao do oramento
1.2. Preparao dos documentos
1.2.1.Reviso dos documentos
1.2.2.Solicitao dos vistos
1.3. Preparao da Viagem
1.3.1.Aquisio de roupas
1.3.2.Definio da moradia
1.3.3.Definio da escola
1.3.4.Aquisio de passagens areas
1.3.5.Empacotamento de bens
1.4. Mudana de Roberto
1.5. Instalao
1.5.1.Locao da moradia
1.5.2.Adequao da moradia
1.5.3.Recebimento dos bens
1.6. Mudana da Famlia

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6.2 ACORDANDO O ESCOPO DO PROJETO COM OS STAKEHOLDERS

Uma vez feita a EAP, temos explcitas as responsabilidades dos interessados nos
resultados do projeto. Quando apresentamos a EAP aos principais stakeholders e
descrevemos os pacotes de trabalho e suas respectivas entregas, alm de associ-las
aos responsveis, explanamos os prazos em que cada deliverable ser entregue. Sem o
apoio e aprovao dos Stakeholders sua EAP ser certamente ineficaz.

6.3 DICIONRIO DA EAP

Documento complementar a EAP e representa uma breve especificao do pacote de
trabalho e seu critrio de aceitao. Ele pode servir como parte de um sistema de
autorizao de trabalho descrevendo para os integrantes da equipe cada componente
da estrutura analtica do projeto (EAP) e pode ser usado para controlar quando um
trabalho especfico realizado de modo a evitar aumento do escopo e aumento da
compreenso das partes interessadas sobre o esforo necessrio para cada pacote de
trabalho.

ATENO

OS MARCOS (ou Milestones) E AS ATIVIDADES QUE SERO

ACRESCENTADAS DURANTE O GERENCIAMENTO DO TEMPO NO
SO PACOTES DE TRABALHO, LOGO NO DEVEM SER
ESPECIFICADOS NO DICIONRIO DA EAP

Ex:

7- VALIDAO DO ESCOPO
A validao do escopo consiste em aes de inspeo conduzidas para certificar que as entregas
que foram previstas sejam cumpridas. O enfoque dado a essas aes sobre o resultado obtido
durante a execuo do empreendimento.
Validao das entregas: foca na aceitao das entregas pelo cliente ou Sponsor
Verificao das entregas: foca no atendimento dos requisitos de qualidade
especificados

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As aes de validao ocorrem a qualquer momento, especialmente durante a execuo do

projeto, quando existe o desenvolvimento de uma ao planejada previamente. Quando no
conseguimos a aprovao do escopo durante o planejamento do projeto, certamente teremos
conflites durante as entregas dos subprodutos.

7.1 VALIDAO DO ESCOPO PELO CLIENTE

Quando falamos em garantir a validao do escopo, estamos garantindo que o nosso
cliente aceite o que foi gerado e produzido no projeto e nos demonstre sua aceitao
por meio de uma documentao que registre e expresse sua satisfao.
Uma forma de aumentar as chances de aceitao dos resultados pelo cliente criar
subprodutos do projeto, os quais constituem entregas que podem ser validadas por ele
por meus de suas quantidades, de suas funcionalidades e de sua integrao soluo
final. Quando o cliente valida os subprodutos, tem-se uma maior confiabilidade de que
o resultado final ser realmente o contratado.
importante observar que o cliente nem sempre sentir satisfeito ou insatisfeito com o
projeto, por isso de extrema valia promover seu engajamento e informao das
entregas que o projeto prover.

8- CONTROLAR O ESCOPO
O processo de controlar o completa o desempenho do controle integrado de mudanas evitando
assim que haja uma expanso descontrolada do espoco por meio da adio de recursos e
funcionalidades sem as consideraes dos impactos ao resultado final. O processo de controle
do escopo deve garantir que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas
sejam controladas.
As revises de projetos devem ser planejadas de acordo com as necessidades de verificao de
escopo traadas no planejamento, podemos expressa-las conforme abaixo:
REVISO
PERIDICA

OBJETIVO
Previstas para serem realizadas em determinados perodos do projeto

FASE

Aps cumprir determinadas fases, as revises ocorrem com o objetivo de

aprovar a fase anterior e, assim, iniciar uma nova fase

ESPORDICAS

Revises pontuais em que o gerente de projetos e sua equipe apresentam os

avanos alcanados

8.1 AS MUDANAS NO ESCOPO

As mudanas so mais frequentes nos projetos em que o escopo no foi bem
planejado, ou em que a anlise dos interessados no foi exaustiva, ou ainda em
que a avaliao dos riscos inerentes ao projeto no tinha sido desenhada
adequadamente.
Estas mudanas podem surgir em suma de:

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Erros na avaliao inicial de como atingir a meta do projeto

Novas informaes sobre o produto do projeto
Um novo representante do cliente
Mudanas no negcio / ambiente da empresa
Requisitos esperados

Um sistema de controle e acompanhamento de solicitaes de mudanas em

projetos dever conter elementos que ajudem na anlise de cada uma delas,
possibilitando assim a realizao de uma espcie de triagem, em que seja
possvel selecionar as mudanas mais importantes.
Gerir mudanas no escopo , portanto uma atividade sensvel natureza do
projeto, ao tipo de contrato estabelecido com seu cliente e ao relacionamento
e confiana existentes entre os stakeholders. A tomada de deciso sobre a
mudana deve ser seguida pela distribuio da informao a todos os
intervenientes nela envolvidos, juntando a isto toda a documentao necessria
para formalizar e resguardar o processo de mudana.

8.2 REDUZINDO AS ALTERAES DO ESCOPO

Podemos adotar algumas prticas para minimizar as mudanas no escopo, tais
como descritas abaixo:

Ter usurios / clientes como integrantes da equipe do projeto

Reunies peridicas
Formalizar a aprovao do escopo do projeto
Utilizar um processo para tratar os pedidos de mudanas
Avaliar o impacto das alteraes do escopo no projeto em termos de
cronograma, custo, qualidade e risco.

8.3 FINALIZANDO O CONTROLE DO ESCOPO

Vale lembrar que aps a aprovao e efetivao da mudana, a documentao
do projeto deve ser atualizada contendo esses novos processos. Para tanto de
extrema importncia a documentao de todo o processo para o registro de
lies aprendidas e para a manuteno dos ativos organizacionais no mbito dos
seus projetos.

Fim.