Facultad de Ingeniera

Escuela de Ingeniera Industrial

Lean Manufacturing
Semana 11
1

Introduccin
Lean significa hacer ms con menos - menos
La metodologa establecida cuenta
y estrs de las personas, menos equipo,
con 4esfuerzo
fases:
menos espacio, menos recursos y en menos tiempo.
Acercarnos cada vez ms a entregarle al cliente
exactamente lo que quiere (Calidad, Costo y
Entrega), en el momento preciso que lo necesita, no
antes, no despus.

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Lean Manufacturing

 En el corazn de Lean, se encuentran miembros de

un equipo motivados, flexibles y resolviendo
continuamente problemas
Comnmente Toyota Production System (TPS) es
sinnimo de Lean Manufacturing.
Lean Manufacturing es una manufactura sin
desperdicios

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Lean Manufacturing

 Proceso continuo y sistemtico de identificacin y

eliminacin del desperdicio o excesos (toda aquella
actividad que no agrega valor en un proceso, pero s
costo y trabajo). Esto se lleva a cabo mediante
trabajo con equipos de personas bien organizados y
capacitados. Debemos entender que Lean
Manufacturing es el esfuerzo incansable y continuo
para crear empresas ms efectivas, innovadoras y
eficientes (Bodek).

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El principio de la reduccin de costos

Los clientes constantemente tienen a las compaas
bajo presin para reducir los costos y los tiempos de
entrega, as como para tener la ms alta calidad.
Pensamiento tradicional precio de venta = costo
+ el margen de utilidad
Ambiente econmico de hoy Los clientes pueden
marcar el precio; no se tendr la ganancia que se
espera
Entonces, nico camino para obtener una ganancia:
Eliminar desperdicios de sus procesos, para reducir
los costos.
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Lean Manufacturing

El principio de la reduccin de costos

Aumento
de precio

PRECIO
PRECIO

Disminucin
de COSTO

Ganancia

Ganancia

Costo

Costo

Costo + Ganancia = PRECIO

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PRECIO

Ganancia

Ganancia

Costo

PRECIO

Costo

PRECIO - Costo = Ganancia

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Limitantes de la productividad
La productividad se ve afectada por una gama muy
amplia de problemas que limitan los resultados que
se
pueden obtener a
partir de los recursos
disponibles.
Estas limitantes pueden
ser:
1. Desperdicio (Muda)
2. Variabilidad (Mura)
3. Sobrecarga (Muri)
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Lean Manufacturing

1.- Desperdicios (Muda)

Desperdicio o exceso ser cualquier otro esfuerzo
realizado en la empresa que no sea absolutamente
esencial para agregar valor al producto o servicio tal
como lo requiere el cliente. Estos esfuerzos
aumentan los costos y disminuyen el nivel de
servicio, con lo cual afectan los resultados obtenidos
en el negocio.
Las actividades que agregan valor son aquellas que
producen directamente un cambio que el cliente
desea, al grado que est dispuesto a pagar por ese
esfuerzo.
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Concepto de necesidad del cliente

Un lenguaje
comn
ROJO - VERDE

Prdidas de materiales y
embalajes
No-Calidad
Inventarios
Transportes
Auto-Controles
Horas Improductivas

Lo que
PAGA DE MS

Tiempo til
Lo que
COMPRA

Materias Primas y Embalaje

estrictamente necesarios
Mquinas y Energa
estrictamente necesarias
Operaciones de Valor
Aadido
Controles Normativos

Aprovisionamiento
pieza en radio
ergonmico
Operaciones puras
Controles normativos
Tiempos fisiolgicos

PRODUCTO FINAL
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10

Sobreproduccin

Movimientos
innecesarios del
trabajador

Sobre inventario

Desperdicios

Productos
defectuosos

Espera

Procesos
innecesarios
Ingeniera de Procesos

Transporte de
materiales y
herramientas
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1.- Sobreproduccin
Significa bsicamente: Producir ms de lo que se
necesita, producir ms rpido de lo que se requiere.
Manufacturar productos antes de que se necesiten.
2.- Sobreinventario
El sobreinventario es cualquier material, producto en
proceso o productos terminados que exceden a lo
que se necesita para satisfacer la demanda del
cliente.

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3.- Productos defectuosos

Se refiere a la prdida de los recursos empleados
para producir un artculo o servicio defectuoso,
En este rubro entran tambin los retrabajos, ya que
si bien el defecto puede ser corregido, el retrabajo
implica realizar una o ms tareas dos o ms veces,
incurriendo as en ms gastos y en la prdida de
disponibilidad de los recursos de la empresa.

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4.- Transporte de materiales y herramientas

Considera los traslados de materiales que no
apoyan directamente el sistema de produccin.
Mover los productos de un lado a otro de la planta
no se traduce en un cambio significativo para el
cliente, pero s implica un costo, e incluso pone en
riesgo la integridad del producto. Esto se refiere al
transporte dentro de las instalaciones de la
empresa, y no a la entrega del producto a los
clientes o centros de distribucin.
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5.- Procesos innecesarios

Los procesos pueden estar bien estandarizados,
pero stos no siempre agregan directamente valor
para el cliente. Muchos de los trabajos son
consecuencia de las necesidades del taller, de la
calidad de la manufactura o de la mala planeacin
de las entregas.

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6.- Espera
Se refiere al tiempo que se pierde cuando un
operador espera a que su mquina termine su
trabajo, cuando las mquinas se detienen en espera
de que el operador haga algn ajuste, o incluso
cuando tanto el operador como la mquina estn
en espera de materiales, herramientas o
instrucciones. Todo esto implica un consumo de
tiempo que no agrega valor, y constituye el ms
comn de todos los desperdicios en la industria
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7.- Movimientos innecesarios del trabajador

Se refiere al traslado de personas de un punto a otro
en su lugar de trabajo o en toda la empresa, sin que
ello sea indispensable para aportar valor al producto
y sin que contribuya a la transformacin o beneficio
del cliente. Otro ejemplo muy comn de este
desperdicio son las bsquedas de herramientas,
materiales o informacin. Todos esos movimientos,
adems de los indispensables para el cliente, toman
tiempo y, por ende, reducen la productividad de los
procesos
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Trabajo de grupos
N

Desperdicio

Caractersticas

Causas

1 Sobreproduccin
2 Sobre inventario
3 Productos defectuosos
Transporte de materiales y
4
herramientas
5 Procesos innecesarios
6 Espera
Movimientos innecesarios del
7
trabajador
8 Desperdicio de energa
9 Mala administracin financiera.
10 Desperdicio en el diseo
11 Mala comunicacin.
12 Desperdicio de talento.
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Otros grandes desperdicios

Desperdicio de energa (sea sta electricidad,
combustibles o vapor).
Gastos excesivos por falta de liderazgo y control.
Mala administracin financiera.
Desperdicio en el diseo: se elaboran productos que
cuentan con ms funciones de las necesarias.
Mala comunicacin.
Desperdicio de talento.
Polticas errneas u obsoletas.
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No hay nada ms intil que hacer

eficiente algo que no debera
hacerse.

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Niveles de desperdicio
Nivel uno
Grandes desperdicios

Nivel dos
Desperdicios de
procesos y mtodos
Trabajo en proceso
Cambios entre
Pobre layout de la planta productos muy largos
Rechazos
Pobre diseo del
Retrabajo
lugar de trabajo
Producto daado
Falla de
Tamao del contenedor
mantenimiento
Tamao del lote
Almacenes
Pobre iluminacin
temporales
Equipo sucio
Problemas con los
El material no se entrega
equipos
en los puntos que se
Mtodos inseguros
requiere
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Nivel tres
Desperdicios menores
en los procesos
Surtir y alcanzar
Doble manejo
Caminar en
exceso
Producir para
almacenar
Trabajo en papel
Velocidad de
produccin y
alimentacin de
materiales

21

2.- Variabilidad (Mura)

Es la falta de uniformidad generada desde los elementos
de entrada de los procesos, como los materiales, las
especificaciones el entrenamiento, las habilidades, los
mtodos y las condiciones de la maquinaria; esto
produce, a su vez, una falta de uniformidad en los
procesos, lo que se traduce en la generacin de
productos o servicios que tampoco son uniformes, es
decir, muestran variabilidad.
Si se observa una fuente de variacin nueva al proceso,
entonces se dice que el proceso se sali de control. La
variabilidad es el tema central de estudio y control de
metodologas estadsticas como el Control Estadstico de
Procesos o Seis Sigma.
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Ingeniera de Procesos

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23

3.- Sobrecarga (Muri)

La productividad de los negocios y las personas
disminuye cuando se les impone una carga de
trabajo que rebasa su capacidad.
Si a los operadores se les exige que produzcan por
arriba de sus lmites normales, o cuando a las
mquinas se les hace producir por encima de su
capacidad, se provoca un agotamiento de los
recursos ms valiosos de la organizacin,
disminuyendo as la productividad.

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Casa del sistema de produccin Toyota

Meta Enfoque al Cliente
Calidad excelente al costo ms bajo, en el mnimo tiempo de entrega y
continuamente eliminando muda
Velocidad

Calidad

Justo a Tiempo
Producir solo lo
que se necesita,
cuando se necesite
y en la cantidad
requerida.

Autocontrol y
automatizacin con
enfoque humano.
Involucramiento
Miembros de un equipo motivados
en continuamente buscar la mejor
manera de hacer las cosas.

Estandarizacin
Estabilidad

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Casa del sistema de produccin Toyota

Meta Enfoque al Cliente
Hoshin, takt, heijunka
Velocidad

Calidad

Kanban/JIT

Poka - Yoke

Sistema jalar

Andon/Jidoka

Manufactura
celular
Cambios
rpidos

Involucramiento
Trabajo en Equipo
Kaizen
Sistema de Sugerencias

Logstica
integrada
Trabajo estndar

Solucin de
problemas
6 Sigma

5s

TPM
Estabilidad

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Ingeniera
de Procesos

Paro
automtico

Lean Manufacturing

Fabrica Visual

Desperdicio

Orden del cliente

Cliente solicita
producto

x
x
x

Embarque de productos

x x
x

x
x

Fbrica Lean Seis Sigma

Orden del cliente

Embarque de productos

Desperdicio

Tiempo

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TRADICIONAL
SI CADA BOLITA CUESTA 10 Soles

MANUFACTURA
ESBELTA

EN LOS 2 CASOS:
CUL ES LA SALIDA ..?
Para ambos la salida es de 2 bolitas/min, est dada
por la capacidad del equipo
CUNTO DINERO HAY EN PROCESO ..?
Tradic. 3000 Soles
Manuf. Esb 340 Soles

EN PROCESO
300 BOLITAS

CUNTO TIEMPO LLEVA LA PURGA..?

Actual 150 min
300 / 2
Manuf. Esb. 17 min
34 / 2

EN PROCESO
34 BOLITAS

EN CUL DE LAS 2 RECUPERAMOS

MS RPIDO LA INVERSION ..?
En Manuf. Esb con la inversin de 340 soles, a los 17 min
ya empieza a salir los primeras y recuperar
lo invertido
EN CASO DE UN PROBLEMA DE CALIDAD
EN CUL DE LOS CASOS ES MENOS MATERIAL PARA
SORTEAR O RETRABAJAR..?
SI CAMBIAMOS DE MODELO A BOLITA AZUL
1. EN CUL SALE MAS PRONTO ..?
2. CUL UTILIZA MENOS ESPACIO..?
3. EN CUL TIENES MS CONTROL VISUAL DE FLUJO
DE MATERIAL ..?

SALIDA
2 BOLITAS / MIN

SALIDA
2 BOLITAS / MIN

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Las 4 categoras de Toyota

Categora 1: Filosofa a largo plazo
PRINCIPIO 1: Basa tus decisiones administrativas en una
filosofa a largo plazo, aun a costa de los objetivos
financieros a corto plazo.
Categora 2: Los procesos correctos van a producir los
resultados correctos
PRINCIPIO 2: Crea flujo continuo en los procesos para
hacer que los problemas salgan a la luz.
PRINCIPIO 3: Utiliza sistemas de jalar" (Pull System).
Provee a tus clientes dentro del proceso de produccin
con lo que necesitan, cuando ellos lo requieren y en la
cantidad que lo ocupan.
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 PRINCIPIO 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka).

(Trabaja como la tortuga no como la liebre). Elimina los
desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas,
de los equipos y las fluctuaciones en los planes de
produccin. Esto es tan importante como eliminar
desperdicios.
PRINCIPIO 5: Crea una cultura en la que la gente se
detenga para arreglar los problemas, para as alcanzar la
calidad adecuada desde la primera vez (jidoka).
PRINCIPIO 6: La estandarizacin de tareas es la base para
la mejora continua y el empowerment de los empleados.
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 PRINCIPIO 7: Utiliza el control visual para que ningn

problema se pueda esconder.
PRINCIPIO 8: Utiliza solamente tecnologa confiable
y probada que ayude a tu proceso y tu gente, no
para reemplazarla. Un proceso ya probado que
funciona, es mejor que una nueva tecnologa no
probada.
Categora 3: Agrega valor a la organizaron por
medio del desarrollo de tu gente y tus socios.
PRINCIPIO 9: Desarrolla lderes que comprendan el
trabajo, vivan la filosofa y la enseen a los dems.
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 PRINCIPIO 10: Desarrolla gente y equipos

excepcionales que sigan la filosofa de tu empresa.
PRINCIPIO 11: Respeta a tu red de socios y
proveedores.
Categora 4: Resolver continuamente problemas de
raz impulsa el aprendizaje de la organizacin
PRINCIPIO 12: Ve a ver por ti mismo para
comprender la situacin (genchi genbutsu).
PRINCIPIO 13: Toma las decisiones lentamente y por
consenso; implemntalas rpidamente (nemawashi).
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 PRINCIPIO 14: Convirtete en una organizacin que

persigue el aprendizaje por medio de la reflexin
(hansei) y la mejora continua (kaizen).

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Niveles para la aplicacin de la

Manufactura esbelta
1. Demanda del cliente: entender las necesidades que
tiene el cliente de productos o servicios, adems de
tener en cuenta las caractersticas de calidad, tiempos
de entrega (Lead Time) y precio.
2. Flujo continuo: implementar el flujo continuo en toda
la compaa para que los clientes internos y externos
reciban los productos y materiales indicados, en el
tiempo que los necesitan y en la cantidad correcta
3. Nivelacin: distribuir uniformemente el trabajo, por
volumen y variedad, para reducir el inventario en
proceso e inventario final, lo que permitir a los
clientes pedir rdenes en pequeas cantidades.
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 5 Ss.
Balanceo de lnea.
Clulas de manufactura.
Trabajo estandarizado.
Flujo Continuo.
Jidoka.
Mantenimiento autnomo
Mantenimiento productivo total.
Cambios rpidos (SMED).
One Pieace Flow- Flujo de una pieza.
Justo a tiempo,
Supermercado de producto en proceso.
Sistemas de Kanban.
Primeras entradas primeras salidas (FIFO).
Fbrica - administracin visual.
Poka Yoke.
Kaizen.
Hoshin Kanri - Administracin por
directrices.

Medibles de Lean Manufacturing.

Retiro constante (paced
withdrawal).
Nivelacin de carga ({Heijunka).
Caja Heijunka ~ programacin.
El runner- surtidor de materiales.

Nivelacin

Flujo continuo

Demanda

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Mapa del proceso (Value Stream Mapping).

Takt Time.
Pitch.
Takt Image.
Inventaro para controlar proceso
(Buffer inventory), inventario de seguridad.
Supermercado de producto terminado,
Andn.
Fixed position stop system (Andn pero al
terminar el ciclo de operacin)

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Segundo Trabajo individual:

Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin (TICs)

Control Estadstico de Procesos

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1. Las Tecnologas de la Informacin y comunicacin

(TICs) y su influencia en la mejora continua en una
organizacin.
2. Modelado de Procesos de Negocio. Herramientas
grficas que permiten describir (diagramar y
documentar): funciones, operaciones, toma de
decisiones, etc., que se realizan en el proceso.
Comentar sobre las Tcnicas ms significativas en el
modelado de procesos de negocio:

Diagrama entidad-relacin (ER)

Unified Modeling Language (UML)
Integrated DEFinition (IDEF)
BPM: Business Process Management

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Presentacin
Fecha lmite de presentacin:
Sbado 20 de junio del 2015
Modalidad:
Digital
Enviar al correo: psuarezm1@upao.edu.pe

No olvidar el control de lectura para el

mircoles 17 de junio del 2015
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38

Fin de sesin

Ing. Pedro Surez Mosqueira

www.upao.edu.pe

psuarezm1@upao.edu.pe
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