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Universidad
Universidad nacional
nacional
Federico
Federico Villareal
Villareal

ADMINISTRACIN DE EMPRESA

Caso prctico
TEMA: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSEMPRESA METALRGICA SANTA RITA S.A
PROFESOR: ique Espritu Javier
INTEGRANTES:
Lorenzo Valenzuela David.
Muoz Hircaaupa Alex.
Jara Huamani Alexander.
Cruz Parvina Emerson
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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSEMPRESA METALRGICA SANTA RITA S.A

1. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CASO...5
1.1. Problema principal
1.2. Problemas adjuntos
1.3. Soluciones
2. SOLUCINPLANTEADA.6
3.- DESARROLLO DE LA SOLUCION PLANTEADA..7
3.1.- Planificacin de los recursos humanos
3.1.1.- Definicin
3.1.2.-Valores.....8
3.2.- Identificacin matriz foda...9
3.3.- Identificacin pronstico de necesidades de capital humano....-10
3.4.- CARACTERIZACIN INVENTARIO DEL CAPITAL HUMANO.11
4. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO.13
4.1 Etapa de planeacin.13
4.2 Etapa de preparacin15
4.3 Etapa de ejecucin15
5. MTODOS DE ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS16
5.1.- Observacin Directa
5.2.- Cuestionario17
5.3.- Entrevista Directa18
5.4.- Mtodos Mixtos19
6. PERFIL DEL ANALISTA DE CARGOS..19

7. ASPECTOS EXTRNSECOS E INTRNSECOS DEL ANLISIS DEL

CARGO.20
8. CONTENIDO DE LA DESCRPCION DE CARGOS Y ANALISIS DE
CARGOS.20
8.1. Director presidente o general (ejemplo)..20
8.2. Gerente de recursos humanos (ejemplo)23
8.3. Gerente de mantenimiento y almacn(ejemplo)..23
8.4. Gerente de produccin (ejemplo)...24
8.5. Gerente administrativo financiero (ejemplo)25
9. IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS O
CARGOS..27

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSEMPRESA METALRGICA SANTA RITA S.A

1. DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CASO
1.1.-Problema principal:
*MESARISA an no tiene descritos y analizados los cargos de los trabajadores
por horas o por meses. Ni siquiera el de los supervisores jefes y gerentes.
*Responsable y ejecutor principal: Alberto Oliveira como gerente de RRHH.
1.2.-Problemas adjuntos:
A.- No tena un censo de los cargos
B.- No tena un anlisis de los cargos ni por horas ni por meses
C.- Tena restricciones financieras.
C.1.-Alberto Oliveira quera contratar un staff pero no tenia los recursos
econmicos.
1.3.-Soluciones.Tres posibles soluciones se muestran a continuacin:
1.Solucin
-Crear una comisin de descripcin y anlisis de los cargos.
2.-

Solucin
-Aprobar todas las etapas de un programa de descripcin y anlisis de los cargos.

3.- Solucin
- Agrupar los cargos en tres categoras o conjuntos:
a) Los cargos por horas
b) Los cargos por meses
c) Los cargos administrativos
5

-Adems habra una metodologa especfica en la recoleccin y anlisis de los

datos.
* Finalmente necesitaba ligar la informacin obtenida mediante la descripcin y
el anlisis de los cargos, con los diferentes sectores o secciones de su
departamento, como reclutamiento, seleccin, entrenamiento, higiene y seguridad,
administracin de salarios, evaluacin del desempeo, etc.

2. -SOLUCINPLANTEADA:

El Seor Alberto Oliveira tuvo el error de esperar que creciera la empresa

Metalrgica Santa Rita para tener un plan de ordenamiento interno de los cargos
de la empresa, tales como cuantos empleados tiene la empresa, descripciones y
anlisis de cada cargo,
En conclusin hay que hacer dos cosas sper importantes que Alberto Oliveira
haba pasado por alto. Primero Crear una planificacin de recursos humanos y
segundo agrupar los cargos en tres categoras o conjuntos como:
a) Los cargos por horas
b) Los cargos por meses
c) Los cargos administrativos
Una planificacin

de

los

recursos

humanos

es

necesario porque:

1. La empresa dispone de planes y objetivos claramente definidos en los niveles

superiores (planificacin estratgica), y que stos se traduzcan en planes de
accin concretos a corto, medio y largo plazo para sus distintas unidades.
2. Que la funcin de personal est realmente integrada en el conjunto de la
empresa; que no sea considerada una actividad subalterna o accesoria, y que
disponga lgicamente de informacin de calidad para la elaboracin de las
estimaciones, dado un determinado horizonte temporal.

Estas tareas deben realizarse de la mejor manera posible teniendo presente,

primero que todo la tica profesional y segundo asumiendo cada cargo con la
importancia necesaria para poder as desempear eficazmente su labor dentro de
la empresa.
Finalmente la realizacin de un organigrama de la empresa mostrando una visin
de todas las reas y departamentos.
3.- DESARROLLO DE LA SOLUCION PLANTEADA
3.1.- PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
3.1.1.- DEFINICIN
La planificacin estratgica de recursos humanos puede concebirse como un
conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar
a la organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar un sistema
capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados
necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La
planeacin estratgica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso
de anlisis de las necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno
interno y externo de la organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para
asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organizacin.
Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer
de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades
suficientes, en los momentos correctos. Una visin ms tradicional define
planeacin estratgica de RRHH como la determinacin de excedente o dficit de
personal, y la consiguiente aplicacin de un programa de RRHH para responder a
tal determinacin.
Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para
fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los
desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna
como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo.
En conjunto, la planeacin estratgica es un proceso sistemtico que da sentido,
direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, le permite
visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para
llevar a buen trmino sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y
estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar
metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar stos. En
7

consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnstico, anlisis,

reflexin y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la
organizacin. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que
les impone el entorno.
Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin,
en la formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o
preservar tales ventajas en funcin de la misin, de los objetivos y de los recursos
disponibles. La planificacin contiene el manejo de procesos de reingeniera y la
capacidad de pensar estratgicamente para transformar la empresa tomando
ventaja positiva de los cambios, a medida que stos se producen
Se caracteriza por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se
basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos). As, es el conjunto de actividades formales
encaminadas a producir una formulacin estratgica de muy variado tipo.
La planificacin estratgica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo
arriba en la organizacin. La direccin general marca metas generales para la
empresa y establece prioridades; las unidades inferiores, por su parte, determinan
planes
y presupuestos.
En
consecuencia,
el sistema formal
de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos
los niveles de la organizacin.
De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere respetar
determinadas fases, as como una metodologa propia. La planificacin como
proceso comprende diversas fases: definir la misin y visin de la organizacin,
establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se
desarrolla la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,
emprender
las
acciones
elegidas,
y
finalmente
evaluar
la retroalimentacin del desempeo para volver a planificar. En este sentido, es
adecuado considerar el marco de referencia general y el contexto global en el que
se desenvuelve la organizacin.
3.1.2.-VALORES
Los valores organizacionales son la expresin de los lmites ticos y morales en
los que opera la organizacin. stos dan sentido a las directrices
y comportamiento de
los
integrantes
creando
y
sustentando
el capital organizacional. Los valores le dan cohesin a la misin y visin
organizacional.
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Son el conjunto de principios propios de la organizacin que inspiran la gestin y

que conforman las bases ticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda
organizacin tiene un conjunto de valores corporativos implcita o explcitamente
formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo
de una cultura organizacional.
3.2.- IDENTIFICACIN MATRIZ FODA
La matriz FODA es una herramienta para afrontar los factores internos y externos,
con el objetivo de generar diferentes opciones estratgicas y alcanzar la misin,
por medio de la determinacin de las necesidades y elementos que constituyan un
apoyo o una desventaja al propsito planteado en la organizacin. Las fortalezas
con las que cuenta la organizacin y las limitaciones que obstaculizan el
cumplimiento de sus objetivos estratgicos son parte del mundo interno de la
institucin, y las oportunidades y amenazas en cambio tienen lugar en el mundo
externo de la institucin.
Para la identificacin de los FODA, se debe definir los siguientes elementos:

Anlisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades

de la organizacin, de las operaciones, de las finanzas u otros factores
especficos de la organizacin que generen ventajas o desventajas
competitivas.

Fortalezas: es la parte positiva del carcter interno de la organizacin;

representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa.
Son controlables, porque dependen nicamente de la organizacin.

Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones que

representan una desventaja y un obstculo para alcanzar los objetivos y la
misin de una organizacin. est relacionada con el potencial humano, con
la capacidad de proceso o finanzas. Afecta negativamente a la
organizacin; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones
correctivas.

Anlisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazas y

oportunidades del entorno que podran quedar agrupadas en los factores
externos.

Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o pueden

inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un
impacto positivo en el futuro de la empresa. Son aquellos hechos o
9

situaciones que la organizacin debe ser capaz de aprovechar y obtener

ventajas y beneficios.

Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo

exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa,
tienden a aparecer en las mismas categoras que las oportunidades, son
aquellos riesgos y situaciones externas que estn presentes en el entorno y
que puede perjudicar a la empresa tal como la aparicin de un nuevo
competidor o el cambio del gusto o necesidades del los clientes.

3.3.- IDENTIFICACIN PRONSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL

HUMANO
El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el
recurso ms importante y bsico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la
productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
venderlos en el mercado para obtener una utilidad.
La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente
factores que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores
esenciales est el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial.
La relacin laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de
trabajo en la produccin.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede
aplicarse en muchas reas de trabajo. En sentido ms estricto del trmino, el
capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para
hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar
el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para
aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en el entrenamiento de la
mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de
incrementar la productividad.
Los mtodos de uso frecuente para proyeccin de demanda de RRHH, consiste
en definir y calcular en base a datos histricos un ndice que relaciona una
variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o produccin con el
tamao de la dotacin de personal. Luego este ndice se aplica a los niveles de
actividad y servicios futuros para determinar la necesidad de RRHH. Algunos
mtodos son:

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Mtodo DELPHI: por medio de cuestionarios se van mejorando con

sucesivas rondas los pronsticos, hasta que se alcanza una decisin
mayoritaria que representa el mejor estimado de los expertos.

Mtodo de grupo nominal: al igual que el mtodo DELPHI, esta es una

tcnica cualitativa de proyeccin de largo plazo, en la cual el grupo de
expertos interacta personalmente despus que cada uno ha dado a
conocer sus estimados sin discusin previa, y el pronstico a escoger se
determina por votacin secreta del grupo de participantes.

Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a

diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente
a los mtodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio
identificado como el ms probable; cada uno de estos escenarios produce
un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las diferentes
unidades de la organizacin. Un aspecto clave en la construccin de estos
escenarios es la tormenta de ideas.

Anlisis de regresin: esta tcnica es ampliamente referida en casi todas

las actividades de planificacin, investigacin y gestin, slo es necesario
reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la
demanda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables
explicativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto
y largo plazo. Esta clase de tcnica requiere de registros histricos de por lo
menos diez aos de las variables utilizadas.

Promedios mviles y s u a v i z a d o r e s exponenciales: Los promedios

mviles son muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales)
para pronsticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la
opcin de otorgar mayor o menor importancia o ponderacin a las
observaciones o datos ms antiguos o a los ms recientes.

3.4.- CARACTERIZACIN INVENTARIO DEL CAPITAL HUMANO

El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una
herramienta de alta tecnologa que d soporte en la produccin; ya que un equipo
por muy avanzado que sea no puede manejarse solo, se necesita de los
trabajadores para ponerlo a funcionar.
El anlisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una organizacin
para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades asociados con un
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desempeo exitoso de los mismos. El resultado de este proceso puede ser

una descripcin de puesto o una especificacin de puesto. La primera, se centra
en los deberes, responsabilidades y tareas que deben ejecutarse en los puestos.
La segunda, en las competenciasque deben poseer aquellos que se espera
desempeen exitosamente los puestos.
El anlisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de planificacin
y gestin de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar candidatos para los
puestos disponibles se debe identificar, a travs de la planificacin de RRHH, el
personal que se va a seleccionar. Una vez identificado se debe desarrollar un
conjunto de candidatos de alta calidad de los cuales se seleccionarn aquellos
que mejor respondan a los requerimientos del puesto. Este proceso de anlisis de
puesto es fundamental para una efectiva seleccin; adems, produce los criterios
que permiten planear la sucesin de ocupantes de puestos dentro de la
organizacin, as como tambin posibles transferencia y/o promociones.
El anlisis de puesto, como eje de la planeacin estratgica de RRHH, determina
que una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeo de stos se
va a guiar descripciones de puestos actualizados; de la misma forma, la
evaluacin del desempeo ser realizada comparando los estndares
establecidos en el puesto con la actuacin en el mismo.
Si el proceso de evaluacin del desempeo revela deficiencias pueden ser
corregidas con entrenamiento y desarrollo, se deben disear cursos y programas
para tales fines. Asimismo, el sistema de retribucin se fundamenta en puestos
clasificados con diferentes contenidos y complejidades; ya que demandan
diferentes calificaciones, de forma que la compensacin reflejar mayores
responsabilidades y complejidades contenidas en los puestos.
El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinacin de
perspectivas de anlisis antes de iniciar el examen de los puestos, dependiendo
de la informacin requerida, el tiempo y los recursos disponibles. As puede
focalizarse en:

La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.

La percepcin que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que

ellos creen que realizan.

El trabajo que deberan hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista
normativo).

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El trabajo que estn en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de

los puestos.

El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o estn motivados a

hacer.

El propsito de esta proyeccin es determinar si hay una disponibilidad suficiente

de personal en capacidad para desempear exitosamente los puestos disponibles
en el horizonte del plan estratgico.
4. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGO
Comprende las siguientes etapas:
1. Etapa de Planeacin
2. Etapa de Preparacin
3. Etapa de Ejecucin
4. Mtodos de anlisis y descripcin de cargos
5. Aspectos extrnsecos e intrnsecos del anlisis del cargo
4.1 ETAPA DE PLANEACIN
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos.
La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los
cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la
definicin de los cargos de la empresa.
Los pasos de la planeacin son:
- Determinacin de los cargos que van a describirse.
Los cargos son los que se muestran en el organigrama
- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los

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cargos en el organigrama.

Los niveles jerrquicos de la estructura organizacional estn dispuestos de la

manera siguiente:
1ro. Director Presidente
2do. Directores de rea
3ro. Gerentes de Departamento
4to. Jefes de Sector
5to. Supervisores de seccin
6to. Encargados
7to. Trabajadores comunes (por mes)
8vo. Trabajadores por horas
*EJEMPLO DE UN ORGANIGRAMA GENERAL

- Elaboracin del cronograma de trabajo.

- Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse:
los mtodos ms adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las
caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin recaer en los
mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores
desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.
- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis.
- Dimensionamiento de los factores de especificaciones

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- Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de

variable contina a discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar
y simplificar su aplicacin.
4.2 ETAPA DE PREPARACIN
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que
conformarn el equipo de trabajo.
- Preparacin del material de trabajo.
- Disposicin del ambiente.
- Recoleccin previa de datos
4.3 ETAPA DE EJECUCIN
En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y
se redacta el anlisis:
- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de
anlisis elegido(s).
- Seleccin de los datos obtenidos.
- Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos.
- Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la
rectifique o ratifique.
- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.
- Presentacin de la redaccin definitiva

5. MTODOS DE ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS

La descripcin y el anlisis de cargos son responsabilidades de lnea y funcin de
staff, es decir, las responsabilidades por las informaciones que se dan es de lnea
nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo
de informacin es responsabilidad de staff (analista de cargos). El analista de
cargos puede ser un funcionario especializado del staff, como el jefe de

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departamento en el que est localizado el cargo que va a describirse y a

analizarse, como tambin puede ser el propio ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de cargos son:
5.1.- Observacin Directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo como por
su eficiencia. Su aplicacin resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de
micro movimientos, de tiempos y de mtodos. El anlisis del cargo se efecta
mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos
claves de su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Como no siempre
responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la
observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o con su
supervisor.
-Caractersticas
a.- El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observacin de las actividades que realiza el ocupante.
b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es
activa; la del ocupante es pasiva.
-Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al
hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
a.- No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
b.- Mtodo ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de correspondencia
adecuada entre los datos obtenidos y la frmula bsica del anlisis de cargos.
-Desventajas
a.- Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
b.- La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el anlisis.
c.- No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o repetitivos.
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5.2.- Cuestionario
El anlisis se realiza solicitando al personal (generalmente los que ejercen el
cargo que ser analizado o sus jefes o supervisores) que llene un cuestionario de
anlisis de cargos, o que responda a las preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.
-Caractersticas
a.- La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario de anlisis del
cargo que llena el ocupante o su supervisor.
b.- La participacin del analista de cargos en la recoleccin es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

-Ventajas
a.- Proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus caractersticas,
adems de que participan varias dependencias de la empresa.
b.- Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
c.- Es el que ms abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los otros mtodos.
d.- Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.
-Desventajas
a.- No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel en el que el ocupante
tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
b.- Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c.- Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de las
respuestas escritas.
5.3.- Entrevista Directa
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminacin de dudas y desconfianzas. Se basa totalmente en el
contacto y en los mecanismos de colaboracin y de participacin.
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-Caractersticas
a.- La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.
b.- La participacin del analista y del ocupante es activa.
-Ventajas
a.- Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen
mejor.
b.- Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
c.- Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en
el anlisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
d.- Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.

-Desventajas
a.- Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente, lo que resulta en falta de comprensin y no aceptacin de
sus objetivos.
b.- Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
c.- Si el analista no se prepar bien para realizarla, se pierde demasiado tiempo.
d.- Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo
5.4.- Mtodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar mtodos mixtos. stos son combinaciones
eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los ms utilizados son:
a.- Cuestionario y entrevista: en principio el ocupante llena el cuestionario y
despus se hace una entrevista rpida; el cuestionario se tendr como referencia.
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b.- Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y

aclarar los datos obtenidos.
c.- Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
d.- Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
e.- Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
f.- Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.
La eleccin de estas combinaciones se har segn las particularidades de cada
empresa, tiempo, objetivos del anlisis y descripcin de cargos.
6. -PERFIL DEL ANALISTA DE CARGOS
Cuando hablamos del perfil de un analista nos referimos a cules son los
requisitos fsicos e intelectuales que debe tener el empleado para
el desempeo adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo
le impone y en qu condiciones debe desempear el cargo.

7.- ASPECTOS EXTRNSECOS E INTRNSECOS DEL ANLISIS DEL CARGO

Los Aspectos Intrnsecos se refiere a la descripcin del cargo tales como:

El nombre del Cargo.

Posicin del cargo en el organigrama.

Contenido del cargo (tareas o funciones)

Los Aspectos Extrnsecos se refieren al anlisis del cargo, en este caso se refiere
al perfil del analista que anteriormente se explico.

Requisitos intelectuales: Instruccin Bsica necesaria,

necesaria, iniciativa necesaria, Aptitudes necesarias.

Requisitos
Fsicos:
Esfuerzo
fsico
necesaria, constitucin fsica necesaria.

Responsabilidades implcitas: este se refiere a la responsabilidad que tiene

el ocupante del cargo adems del trabajo normal y de sus funciones tales
como; supervisin del personal, materiales y equipos, mtodos, dinero,
entre otros.
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necesario,

Experiencia
concentracin

Condiciones de trabajo: este se refiere a las condiciones en que el

trabajador se desempea (ambiente de trabajo Riesgos) y que este a su
vez trata de adaptarse para que no afecte su productividad y rendimiento en
sus funciones.

8. CONTENIDO DE LA DESCRPCION DE CARGOS Y ANALISIS DE CARGOS

A continuacin se presentan algunas de las descripciones y anlisis de cargo
mencionado en el organigrama dado:
8.1. DIRECTOR PRESIDENTE O GENERAL(EJEMPLO)

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8.2. GERENTE DE RECURSOS HUMANOS(EJEMPLO)

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8.3. GERENTE DE MANTENIMIENTO Y ALMACEN(EJEMPLO)

8.4. GERENTE DE PRODUCCION(EJEMPLO)

23

8.5. GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO (EJEMPLO)

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9. IMPORTANCIA DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE PUESTOS O

CARGOS
El objetivo del Anlisis y Descripcin de Puestos es definir de manera clara y
simple las tareas involucradas en el puesto y los factores necesarios para llevarlas
a cabo con xito.
Cuantas veces se diluyen responsabilidades porque no se encuentra claramente
definido a quien corresponde realizar tal o cual tarea?
Cuantas veces sobrevienen conflictos de autoridad porque no se definen el lugar
que cada uno ocupa y las decisiones que debe tomar?
Cuantas veces se pierde eficiencia porque algn trabajador desorientado no
supo lo que tena que hacer?
Esta herramienta es imprescindible para administrar eficientemente los recursos
humanos de las organizaciones. Se utiliza en los Procesos de Seleccin de
Personal, en el diseo de Planes de Carrera y Promocin, para realizar
Evaluaciones de Desempeo, en el anlisis de la Estructura Retributiva y otros.
Cmo se describe un puesto de trabajo? Simplemente tomando nota de las
tareas que el ocupante del puesto desempea, (si es una posicin que est ya
definida) o enumerando las tareas que se espera que realice el ocupante del
nuevo puesto.
Una vez descripto el puesto, es necesario analizar:
1- cules son los requisitos que deber tener la persona que ocupar el puesto.
2- que responsabilidades tendr
3- y cules sern las condiciones del trabajo (ambiente y riesgos).
Recin cuando todos estos factores se encuentren claramente desarrollados, ser
posible buscar al candidato ideal para ocupar el puesto vacante.

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