Manual do Professor

Captulo 2

CAPTULO 2
ADMINISTRANDO ORGANIZAES E PESSOAS: QUEM, O QU E POR QU?
ABERTURA DO CAPTULO
Os trabalhos executados por gerentes esto sendo reformulados pelos mesmos fatores
que esto alterando a economia, as organizaes e outros trabalhos. Ao contrrio de
apenas 20 anos atrs, o trabalho do gerente de hoje se parece mais com o de um
treinador do que com o de um chefe, e a permanncia e estabilidade no emprego esto
desaparecendo. O gerente do futuro tende cada vez mais a ser um capataz"
contratado para resolver problemas especficos. O Captulo 2 discute quem so os
gerentes, o que fazem e como seus cargos esto mudando. Ao final deste captulo, o
modelo do cargo de gerente mostra como os Captulos 3 a 17 deste livro se articulam
para captar os desafios e as oportunidades que esto diante dos gerentes de hoje e do
futuro.
ESQUEMA PARA A AULA
O Territrio Gerencial
O Que um Gerente?
Por que Existem Gerentes?
Fique por Dentro: O gerente de 4,7 bilhes de dlares
Como Classificamos os Gerentes?
O Que uma Organizao?
Por que Temos Organizaes?
Vinculando os Gerentes e as Organizaes ao Comportamento Organizacional
As Vrias Abordagens Sobre o Que Fazem os Gerentes
Funes da Administrao
Papis Gerenciais
Administrao Mudanas e Perspectivas

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Captulo 2

Habilidades Gerenciais
Competncias Gerenciais
O Gerente como Tomador de Deciso
O Gerente como Agente de Mudana
Fique por Dentro: A delegao de poder est eliminando os cargos gerenciais?
Um Olhar Adiante
Avaliando a Eficcia Gerencial
Definies
H Vrios Pblicos que uma Organizao deve Atender
Critrios de Eficcia
Uma Estrutura Integradora
Prximas Atraes: Um Guia para o Livro
Resumo
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
Estudo de Caso 2.1: Um Dia na Vida de um Gerente
Estudo de Caso 2.2: UPS: Onde a Eficincia uma Obsesso
Exerccio de habilidade: Avaliando a Eficcia das Faculdades
ESQUEMA ANOTADO
Introduo
Os cargos de Kelly Mather e Charlie Farrell representam aquilo que sero as carreiras
de muitos gerentes nesse sculo. Administrando uma equipe de criao de softwares
para a Microsoft, Kelly muito mais colega do que chefe: os membros da equipe
tomam decises operacionais fundamentais, controlam seu prprio trabalho e cada um
avalia o desempenho do outro. Kelly representa a equipe nas reunies dos gerentes de
projeto, luta por recursos, compartilha informaes com a equipe e apoia, ajuda, motiva
e lidera a equipe. Com mais de 30 anos de experincia em administrao, Charlie
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Farrell foi contratado como diretor executivo interino por uma companhia de mveis em
dificuldades. Em dois anos, reduziu a linha de produtos da companhia, melhorou a
eficincia da entrega, cortou 25% dos funcionrios e, depois, foi embora.
O Territrio Gerencial
Esta seo responde as perguntas seguintes: Quem so os gerentes? O que os
diferencia de outros funcionrios de uma organizao? O que uma organizao?
O Que um Gerente? Gerentes supervisionam as atividades de outros empregados.
Os trabalhadores trabalham diretamente em um cargo ou tarefa e no tm nenhuma
responsabilidade por outros trabalhadores. No mundo inteiro, mais de 100 milhes de
pessoas desempenham funes gerenciais (sendo que mais de 15% delas esto nos
Estados Unidos).
Notas:

Por que Existem Gerentes? Os gerentes do direo a um grupo ou organizao por

estabelecerem liderana formal e esclarecerem os papis dos trabalhadores,
coordenando as atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades
de uma organizao e garantindo a responsabilidade pela consecuo de metas de
desempenho. Porque representam despesa adicional operao de uma organizao,
os gerentes precisam gerar benefcios que excedam os custos de seu trabalho.
Notas:

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FIQUE POR DENTRO

O gerente de 4,7 bilhes de dlares.
No dia 27 de outubro de 1993, o mercado de aes respondeu a uma mudana na
liderana da Motorola e da Kodak. Em agosto, a Kodak havia despedido seu
presidente, Kay R. Whitmore, devido a mau desempenho financeiro e sua filosofia
gerencial tradicional. No dia 27 de outubro, a diretoria contratou o presidente da
Motorola,

George

Fisher,

que

havia

desempenhado

papel

fundamental

na

transformao da Motorola em uma organizao de classe mundial. As aes da

Motorola e da Kodak reagiram sensivelmente notcia. As aes da Motorola caram
5,4%, uma perda em valor de mercado de 3,2 bilhes de dlares. As da Kodak subiram
13,2%, um aumento em valor de mercado de 1,5 bilho de dlares.
Notas:

Como Classificamos os Gerentes? O Quadro 2.1 indica que os gerentes podem ser
classificados de trs modos. Supervisores, encarregados ou lderes de equipe so
gerentes de primeira linha. Chefes de departamento ou de unidade, gerente de agncia
ou diviso, decano e bispo so gerentes de nvel mdio. Presidente, presidente do
conselho de administrao, diretor-superintendente, vice-presidente, diretor executivo
administrativo ou operacional so gerentes da cpula.
Notas:

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O Que uma Organizao? Arranjos sistemticos de pelo menos duas pessoas que
cumprem papis formais e compartilham um propsito comum, todas as organizaes
possuem trs caractersticas em comum. Em primeiro lugar, cada uma tem um
propsito distinto, normalmente expresso em termos de metas. Em segundo lugar,
cada uma constituda de pessoas. Em terceiro, cada uma desenvolve uma estrutura
sistemtica que define papis formais e limita o comportamento de seus membros.
Notas:

Por que Temos Organizaes? As organizaes so mais eficientes do que

indivduos agindo independentemente. Isto pode ser ilustrado pelos conceitos de
mercados e hierarquias. Os mercados alocam recursos com base na barganha de
preos entre compradores e vendedores individuais. Entretanto, quando as transaes
se tornam complexas demais ou so insuficientemente definidas, a especializao e os
sistemas de informao minimizam os custos. Portanto, as hierarquias quase sempre
so mais eficientes e substituem os mercados mediante a alocao de recursos por
meio de regras e relaes de autoridade.
Notas:

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Vinculando os Gerentes e as Organizaes ao Comportamento Organizacional.

Um elemento fundamental da administrao consiste no trabalho com pessoas e, por
isso, os gerentes eficazes entendem e prevem o modo como as pessoas se
comportaro nas organizaes. Estreitamente ligado psicologia e s cincias sociais,
o comportamento organizacional o estudo sistemtico de como as pessoas se
comportam

nas

organizaes:

por

exemplo,

desempenho

(produtividade

ou

absentesmo) e atitudes (satisfao no cargo e lealdade). Administrao no

sinnimo de comportamento organizacional; o comportamento organizacional , isto
sim, uma ferramenta da administrao.
Notas:

As Vrias Abordagens Sobre o Que Fazem os Gerentes

Esta seo avalia o cargo de gerente a partir das seguintes abordagens: funes da
administrao, papis gerenciais, habilidades gerenciais e competncias gerenciais; o
gerente como tomador de deciso e o gerente como agente de mudana.
Funes da Administrao. As seguintes funes da administrao podem ser
usadas para classificar o cargo de gerente.
Planejamento significa definir as metas de uma organizao, estabelecer uma
estratgia geral para alcan-las e desenvolver planos abrangentes para integrar e
coordenar atividades.
Organizao abrange a determinao das tarefas que sero realizadas, quem ir
execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e quem tomar as decises.
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Liderana significa motivar e orientar os empregados, e comunicar-se e solucionar

conflitos.
Controle abrange monitorar desempenho, comparar os resultados com as metas e
fazer correes.
Notas:

Papis Gerenciais. No final da dcada de 1960, Henry Mintzberg concluiu que os

gerentes desempenham dez papis que podem ser agrupados em torno de trs temas:
relaes interpessoais, transferncia de informaes e tomada de decises.
Os gerentes podem desempenhar trs tipos de papis interpessoais:
Os chefes nominais desempenham papis cerimoniais ou simblicos.
Os lderes treinam, motivam e disciplinam os funcionrios.
Os elementos de ligao contatam fontes externas de informao.
Os gerentes podem cumprir trs tipos de papis informacionais:
Os monitores captam informaes de mercado a partir de fontes externas.
Os disseminadores transmitem as informaes aos membros da organizao.
Os porta-vozes representam suas organizaes diante de pessoas de fora.
Os gerentes podem executar quatro tipos de papis decisrios:

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Os empreendedores iniciam e supervisionam novos projetos para melhorar o

desempenho organizacional.
Os controladores de distrbios tomam medidas corretivas em resposta a problemas
imprevistos.
Os alocadores de recursos controlam os recursos humanos, fsicos e monetrios.
Os negociadores barganham com outros grupos para obter vantagens para suas
prprias unidades.
Notas:

Habilidades Gerenciais. As habilidades e comportamentos cruciais ao sucesso em um

cargo gerencial podem ser classificados em habilidades gerais e habilidades
especficas.
Os gerentes eficazes precisam praticar as quatro habilidades gerais seguintes:
Habilidades conceituais dizem respeito aptido mental para analisar e diagnosticar
situaes complexas.
Habilidades interpessoais incluem a capacidade para trabalhar em equipe, entender e
motivar as outras pessoas.
Habilidades tcnicas significam conhecimento especializado ou experincia.
Habilidades polticas referem-se capacidade para construir uma base de poder e
fazer contatos corretos.
Os gerentes eficazes precisam praticar as seis habilidades especficas seguintes:
Controlar o ambiente e os recursos da organizao tomando decises preventivas.
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Organizar e coordenar em torno de tarefas e relaes interdependentes.

Tratar as informaes identificando problemas para tomar decises e comunic-las.
Proviso de crescimento e desenvolvimento para si e seus funcionrios.
Motivao dos funcionrios e administrao de conflitos no trabalho.
Soluo de problemas estratgicos por meio da tomada de decises e do incentivo s
decises por parte dos seus funcionrios.
Notas:

Competncias Gerenciais. Originada no Reino Unido, a iniciativa de padronizao

gerencial ou MCI fixa padres genricos para a competncia gerencial. Os padres
foram divididos em gerentes de primeira linha, de nvel mdio e de cpula. O Quadro
2.3 do livro ilustra padres gerenciais de nvel mdio. Os padres da MCI tm
despertado interesse internacional. Embora possam ser aplicados administrao em
qualquer setor, as diferenas nacionais podem exigir adaptaes.
Notas:

O Gerente como Tomador de Deciso. Estudando a relao entre o processo de

deciso e a administrao eficaz, o prmio Nobel Herbert Simon afirma que tomar
decises sinnimo de gerenciar. A abordagem da tomada de decises analisa o
trabalho do gerente e faz perguntas como as seguintes: de que forma os gerentes

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identificam problemas? So eles racionais e desprovidos de preconceitos? Como

tomam decises em condies de incerteza?
O Gerente como Agente de Mudana. Os gerentes so catalisadores para a
mudana e administram o processo de mudana. A abordagem do agente de mudana
passou por trs fases de evoluo.
1. Nos anos 1950, os gerentes concebiam e executavam programas de mudana
planejada.
2. Nos anos 1980, os gerentes utilizavam a TQM para a mudana e a melhoria
contnua.
3. Nos sculo XXI, os gerentes precisam implementar mudanas abruptas, radicais.
A abordagem do gerente-como-agente-de-mudana compatvel com o mundo
inconstante do trabalho. Os gerentes precisam adaptar-se mudana e inici-la no
interior de suas organizaes. Consulte o Quadro 2.4 do livro para rever algumas das
mudanas no cargo de gerente. Os gerentes modernos devem ser especialistas nas
seguintes habilidades: prosperar no caos, ser treinador, delegar poder aos funcionrios,
compartilhar informaes e ter sensibilidade s diferenas.
Prosperar no caos. As ambigidades do local de trabalho tm aumentado o stress e
a estafa entre os gerentes. Os gerentes de sucesso prosperam na incerteza e
convertem a mudana rpida em oportunidade.
Ser um treinador. Predominando na maior parte deste sculo, o gerente-como-chefe
tomava decises, dava ordens e controlava as atividades. Os gerentes de hoje
precisam praticar a orientao, o encorajamento e a motivao para criar um ambiente
onde os trabalhadores possam se superar.
Delegar poder aos funcionrios. Os gerentes esto abdicando de sua autoridade e
delegando poder a seus funcionrios. Aqueles aos quais se ensinou que os gerentes
deveriam ser pessoas que assumem o comando e no compartilham a autoridade

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para tomar decises tm encontrado dificuldades para adaptar-se delegao de

poder aos funcionrios.
Compartilhar informaes. Os gerentes tradicionais controlavam as informaes
porque compartilh-las significaria aumentar o poder dos trabalhadores. Uma vez que
os indivduos e as equipes aos quais se delega poder precisam estar a par das
informaes para realizar seus trabalhos, os gerentes contemporneos devem ser
canais, captando e compartilhando informaes com os membros de suas unidades.
Alguns gerentes se sentem ameaados por compartilhar informaes com os
funcionrios.
Sensibilidade s diferenas. Embora os valores, necessidades, interesses e
expectativas dos trabalhadores nunca tenham sido homogneos, esses elementos
variavam menos antes dos anos 1970 do que agora. Os gerentes de hoje no podem
supor que todos os trabalhadores tenham desejos, necessidades e motivaes
semelhantes. Dessa forma, devem estar alertas a diferenas e preconceitos como os
de sexo, raa, idade no local de trabalho.
Notas:

FIQUE POR DENTRO

A delegao de poder est eliminando os cargos gerenciais? Apesar do
downsizing, das hierarquias organizacionais achatadas e da delegao de poder aos
funcionrios, os nveis gerenciais da maioria das empresas permaneceram quase
inalterados. Essa estabilidade pode ser explicada por quatro fatores. Primeiro, pelo
maior nmero de funcionrios que tm assumido responsabilidades gerenciais:
planejando oramentos, organizando horrios, contratando membros de equipe e
representando a organizao. Segundo, porque o crescimento das pequenas empresas
aumentou a necessidade de gerentes. Terceiro, porque os cargos administrativos se
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multiplicaram e se tornaram mais sofisticados, com isso exigindo mais gerentes.

Quarto, porque a expanso em escala mundial das companhias aumentou a
necessidade de gerentes.
Notas:

Um Olhar Adiante. Os captulos do livro revelam que as abordagens sobre o cargo de

gerente no so mutuamente exclusivas. O Captulo 3 reconhece a importncia da
tomada de decises. Os Captulos 5, 6 e as Partes III e IV mostram que planejamento,
sistemas de controle, organizao das tarefas, liderana e delegao de poder
evoluram a partir de consideraes das funes gerenciais. Os Captulos 1 e 17
refletem a convico de que os gerentes so catalisadores da mudana. Consulte o
Quadro 2.3 do livro e ver que quase todas as competncias ali relacionadas so
discutidas no texto.
Avaliando a Eficcia Gerencial
Esta seo define a eficcia gerencial e organizacional e identifica os principais grupos
de uma organizao e os critrios que utilizam para avaliar a eficcia de um gerente.
Definies. O desempenho de um gerente pode ser avaliado em funo da eficincia e
eficcia. A partir da relao entre insumos e produtos, a eficincia pode ser aumentada
de duas maneiras: obtendo mais produo de um determinado insumo ou obtendo a
mesma produo com menos insumos. Os gerentes tambm se dedicam a concluir
atividades, ou obter eficcia. Gerentes eficazes alcanam as metas organizacionais de
dois modos: fazendo as coisas direito pela minimizao do custo dos recursos
utilizados para alcanar as metas, e fazendo a coisa certa por meio da escolha e
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consecuo

das

Captulo 2

metas

apropriadas.

Embora

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eficcia

gerencial

eficcia

organizacional sejam conceitos distintos, considerando que os gerentes operam em

organizaes, so conceitos intimamente relacionados.
Notas:

H Vrios Pblicos que uma Organizao deve Atender. Grupos diferentes avaliam
as organizaes segundo critrios diferentes: funcionrios, clientes, administrao,
conselhos de diretores, investidores, fornecedores, concorrentes, credores, mdia,
rgos governamentais e grupos de interesses especiais. Como cada grupo possui
programas de trabalho diferentes, seus critrios de eficcia tambm sero diferentes.
Portanto, a existncia de diversos pblicos exige que os gerentes enfatizem critrios
diferentes para cada um deles.
Notas:

Critrios de Eficcia. Os critrios de eficcia a seguir ilustram as opinies de diversos

pblicos. Consulte o Quadro 2.5 do livro para uma representao grfica.
Parmetros Financeiros. Seja na maximizao da participao de mercado, dos
rendimentos para os acionistas, retorno sobre o patrimnio lquido ou fluxo de caixa, as
empresas utilizam parmetros financeiros para avaliar o desempenho e manter a
credibilidade entre os investidores ou financiadores.
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Produtividade. As organizaes aumentam a produtividade aumentando a produo

para um determinado nvel de insumo. A eficincia pode ser medida por critrios de
produtividade: por exemplo, produo por hora/funcionrio ou percentual de sucata em
relao ao produto final.
Crescimento. Em vez de utilizar a expanso das folhas de pagamento para medir a
eficcia, as empresas modernas buscam aumentar o total das vendas, receitas totais e
lucros lquidos mantendo ou reduzindo o nmero de cargos.
Satisfao do Cliente. Nenhuma organizao pode se dar ao luxo de descuidar de
seus clientes porque o custo para atrair novos clientes mais alto do que o de manter
os existentes.
Qualidade. Abrangendo operaes e processos internos, bem como as avaliaes
dos clientes, a procura pela qualidade significa eliminar redundncias operacionais
para fornecer alta qualidade a baixo custo.
Flexibilidade. A competio global exige que as organizaes se adaptem
rapidamente a bruscas mudanas sociais, econmicas e tecnolgicas.
Crescimento e Satisfao do Funcionrio. Muitas companhias reduziram seus
quadros de pessoal e, por isso, os funcionrios remanescentes se tornam receosos e
menos leais. Uma vez que alta qualidade e atendimento ao consumidor exigem
funcionrios treinados e motivados, um desafio aumentar a produtividade e a
flexibilidade mantendo, ao mesmo tempo, a motivao do funcionrio.
Aceitao Social. Os rgos governamentais, os grupos de defesa do consumidor e
a mdia pressionam as organizaes a serem boas cidads.
Notas:

Uma Estrutura Integradora. Grupos com diferentes interesses raramente concordam

sobre o modo de medir a eficcia de gerentes ou organizaes; dessa forma, suas
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demandas so diferentes e at mesmo conflitantes. Os gerentes precisam identificar os

pblicos certos da organizao e avaliar seu poder relativo para ento definir e priorizar
suas metas. Em seguida, devem satisfazer as metas dos que tm mais poder ou, pelo
menos, persuadi-los de que um avano importante est sendo feito no sentido de
alcanar suas metas. (Para maiores informaes, veja a discusso sobre a Goodyear e
a Rubber.)
Notas:

Prximas Atraes: Um Guia para o Livro

O Quadro 2.6 do livro sintetiza o material includo neste texto. Os Captulos 1 e 17
mostram que os gerentes e organizaes precisam responder s foras de mudana.
Os Captulos 3 a 6 abrangem a formulao e monitorao de planos. Os Captulos 7 a
11 tratam da organizao das tarefas e da configurao da cultura organizacional. Os
Captulos 12 a 16 desenvolvem o conhecimento sobre liderana e concesso de poder
s pessoas.
Notas:

Resumo
1. Os gerentes supervisionam as atividades das outras pessoas na organizao.
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16

2. Os gerentes do direo s atividades de suas unidades, coordenam estas

atividades com as de outras unidades e avaliam os resultados.
3. As organizaes so arranjos sistemticos de pelo menos duas pessoas que
realizam tarefas especficas cumprindo papis formais e compartilhando uma misso
comum.
4. Os gerentes eficazes entendem e aplicam conhecimentos de comportamento
organizacional: o estudo sistemtico de como os membros das organizaes se
comportam.
5. As quatro funes da administrao so planejamento, organizao, liderana e
controle.
6. As quatro habilidades gerais necessrias aos gerentes so: conceituais,
interpessoais, tcnicas e polticas.
7. Os chefes desejam autoridade e controle, mas os treinadores escutam, encorajam e
motivam.
8. Mudana rpida e ambigidade so oportunidades competitivas para gerentes geis
e capazes.
9. Eficcia significa consecuo de metas ou fazer a coisa certa; eficincia a relao
entre insumos e produtos ou fazer as coisas direito.
10. Os pblicos de uma organizao so diferentes; logo, seus critrios de eficcia
variaro segundo suas prioridades especficas.
Respostas s Questes para Reviso e Discusso
1. Voc consegue imaginar uma organizao com cem pessoas que no tenha
nenhum gerente? Que problemas voc imagina que ela teria?
No, porque a organizao seria catica: mais como uma torre de Babel do que uma
nave estelar Enterprise. Os funcionrios no teriam nenhuma direo e nenhuma
liderana. Com isso, os funcionrios definiriam e buscariam suas prprias metas, que
provavelmente no coincidiriam com as da organizao. Da mesma forma, suas
atividades no seriam coordenadas com as atividades dos demais. Os canais de
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comunicao seriam inexistentes ou utilizados de modo ineficiente. Uma vez que

nenhum funcionrio conheceria as metas da organizao, no poderiam ser
responsabilizados por sua produo e, conseqentemente, a produtividade e a
qualidade seriam imprevisveis.
2. Se os gerentes so to importantes para uma organizao, por que voc acha que
houve uma tendncia nos ltimos anos no sentido de dispor-se de menos gerentes de
nvel mdio e de mais equipes autogeridas?
Considerando que as organizaes burocrticas respondem lentamente mudana, as
empresas que desejam competir no mercado globalizado de hoje precisam achatar as
hierarquias, agilizar a tomada de decises e delegar poder aos funcionrios. A
informtica tambm foi responsvel por esta tendncia. Equipes autogeridas e
funcionrios com poder de deciso precisam de informaes atualizadas e precisas.
Por fornecerem acesso rpido s informaes, as redes de computadores substituram
as redes de administrao no fornecimento de informaes.
3. Por que voc acha que os gerentes normalmente so mais bem-remunerados do
que os no-gerentes?
Em lugar de estar voltado a tarefas especficas, o cargo de gerente multifuncional,
exigindo habilidades conceituais, tcnicas, interpessoais e polticas na realizao de
vrias atividades, como controlar o ambiente e os recursos da organizao, organizar e
coordenar, controlar as informaes, garantir crescimento e desenvolvimento, motivar
os funcionrios, administrar conflitos, simbolizar a organizao e resolver problemas
estratgicos. Os gerentes planejam, organizam, lideram e controlam as atividades da
empresa, e sua eficcia est intimamente ligada eficcia da prpria organizao. Os
gerentes talentosos, portanto, so difceis de encontrar e, por isso, o mercado eleva o
preo dos melhores.

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4. Os altos executivos de grandes empresas ganham geralmente mais de 2 milhes de

dlares por ano. Voc acha que eles so excessivamente remunerados?
Os pacotes de remunerao dos executivos so influenciados por dois procedimentos:
(1) vincular a remunerao dos executivos ao desempenho da companhia no curso do
tempo e (2) tornar esses pacotes competitivos em relao aos oferecidos por empresas
concorrentes. Os crticos observam que os executivos ganham mais de 100 vezes o
que ganha um funcionrio mdio. Afirmam que os diretores executivos controlam os
conselhos de diretores e que estes se vem obrigados a recompensar financeiramente
os executivos. Tambm observam que a remunerao dos executivos muitas vezes
no vinculada ao desempenho de longo prazo porque os lucros altos no prazo de um
ano podem render grandes recompensas, embora o desempenho da companhia, com
o passar do tempo, possa ser medocre. Os defensores dos executivos, do outro lado,
afirmam que o que se espera deles que melhorem o desempenho da empresa em um
mercado competitivo e, por isso, devem ser prodigamente remunerados.
5. Os presidentes de empresas brasileiras e americanas ganham normalmente duas ou
trs vezes mais que do seus congneres no Canad e na Europa. Por que voc acha
que isso acontece?
Devido a uma cultura empresarial que refora o individualismo, a onipotncia e o
controle administrativos e o capitalismo. Esse tipo de cultura

tende a valorizar a

estrela maior, ou seja, o presidente da empresa. Alm disso, a cultura empresarial

brasileira baseada e influencivel pela americana. O fato de que os salrios bsicos e
as gratificaes sejam significativamente menores no Canad e na Europa so
originados em parte por esta discrepncia, mas uma das maiores causas para a
elevada remunerao total dos presidentes de empresas o uso de opes de compra
de aes que permite aos executivos comprarem aes a um preo pr-fixado.
Considere o diretor executivo de uma companhia ao qual foi concedido uma opo de
compra em 2000 para adquirir 10.000 cotas a $20 dlares por cota no futuro. Suponha
que o preo das aes se eleve para $50 dlares por cota em 2005. O diretor executivo
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pode exercer sua opo de compra e ganhar $30 dlares por cota, ou seja, $300.000
dlares.
6. Compare mercados e hierarquias.
Ao nvel mais simples, os mercados alocam recursos com base na barganha de preos
entre compradores e vendedores individuais. Quando as transaes se tornam
complexas demais ou muito pouco definidas, a especializao e os sistemas de
informao minimizam custos. Portanto, as hierarquias geralmente so mais eficientes
e substituem os mercados alocando recursos por meio de regras e relaes de
autoridade.
7. Estabelea correspondncia entre as quatro funes gerenciais, as trs categorias
de papel de Mintzberg e as quatro habilidades gerais.
As quatro funes gerenciais so planejamento, organizao, liderana e controle.
Mintzberg props dez papis gerenciais que podem ser organizados em torno de trs
temas: relaes interpessoais, transferncia de informaes e tomada de decises.
Quatro habilidades gerais possudas pelos gerentes eficazes so: conceituais,
interpessoais, tcnicas e polticas. Em lugar de serem mutuamente exclusivos, esses
esquemas de classificao se sobrepem. A categoria da tomada de decises, de
Mintzberg, por exemplo, e as caractersticas conceituais e de controle de informaes
indicam que os gerentes tomam decises. Alm disso, a liderana requer que os
gerentes utilizem habilidades interpessoais para motivar os funcionrios e administrar
os conflitos.
8. Algumas aulas, principalmente de matrias introdutrias, chegam a ter 200 ou mais
alunos numa mesma sala. Essa prtica eficiente? eficaz? Explique.
Para responder esta pergunta, os alunos tero de identificar os pblicos pertinentes.
Em seguida, tero de avaliar o poder relativo de cada grupo de interessados, identificar
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suas expectativas ou metas e prioriz-las. Uma vez que os critrios de cada grupo iro
variar, ou at entrar em conflito, os alunos devem entender que a eficincia ou eficcia
estar no olho do pblico. Embora as classes numerosas possam ser eficientes,
podem no ser eficazes. Em uma aula de introduo Psicologia, o tamanho no
impede a eficcia do formato aula expositiva. Mas em uma aula de redao bsica ou
conversao num outro idioma, uma classe numerosa limitar a discusso na sala e a
interao face a face entre professor e alunos.
9. Quais so os principais pblicos que a (a) IBM, (b) sua faculdade e o (c) Museu de
Arte de So Paulo devem prestar ateno?
O pblico da IBM pode ser o seguinte: investidores, credores, clientes, fornecedores,
analistas setoriais, funcionrios e rgos governamentais. Para a sua faculdade os
principais grupos envolvidos poderiam ser: alunos, corpo docente, administradores,
conselhos regionais, empresas, governo, fornecedores, doadores, credores e agncias
de concesso de bolsas de estudos. O pblico para o Museu de Arte de So Paulo
seria constitudo por: curadores, doadores, artistas, rgos governamentais, o pblico
freqentador, empresas, universidades e outros museus.
10. Para uma empresa, o fundamental o lucro. No necessrio nenhuma outra
medida de eficcia.. Voc concorda ou discorda desta declarao? Justifique sua
posio.
Os seguintes critrios de eficcia so apresentados no texto: parmetros financeiros,
produtividade, crescimento, satisfao do cliente, qualidade, flexibilidade, crescimento
e satisfao do funcionrio e aceitao social. Estes critrios podem parecer razoveis,
mas a definio de critrios de eficcia organizacional complicada pela diversidade
do pblico. Embora o lucro no resultado financeiro possa ser um parmetro vlido de
eficcia para os analistas financeiros, o impacto ambiental, a atuao na comunidade
ou a igualdade de oportunidades de emprego podem ter maior validade para outros
pblicos. Dada essa diversidade, os gerentes no podem negligenciar as demandas de
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pblicos influentes e formadores de opinio. Os gerentes precisam identificar primeiro

os pblicos cruciais e avaliar seu poder, para ento identificar e priorizar as metas
desses pblicos. Em seguida, devem procurar satisfazer os pblicos mais poderosos
ou, pelo menos, persuadi-los de que se est despendendo um esforo significativo
nesse sentido.
Estudo de Caso 2.1: Um dia na vida de um gerente
1. Como voc considera o trabalho de Chuck comparado ao do gerente tpico?
Os gerentes tpicos desempenham quatro funes (planejamento, organizao,
liderana e controle), cumprem papis mltiplos (interpessoais, informadores e
decisrios), e possuem habilidades gerais e especficas e competncias gerenciais.
Essa lista faz o cargo de gerente parecer ntido, ordenado e sistemtico. Na realidade,
a maioria dos gerentes passa rapidamente de uma atividade para outra e se envolve
em mltiplas funes. Gastam uma boa parte do tempo ao telefone, em reunies,
trabalhando em suas mesas e colocando a correspondncia em dia: em outras
palavras, comunicando-se com outros.
2. Avalie as atividades de Chuck em termos de: (a) funes, (b) papis, (c)
competncias de um gerente.
a) Funes. Planejamento envolve a definio de metas, o estabelecimento da
estratgia de realizao das metas e o desenvolvimento de planos para integrar e
coordenar as atividades. O cotidiano de Chuck to frentico que ele pode nem
encontrar tempo para planejar o oramento dos bens de capital para o ano que vem.
Organizao significa a identificao de atividades e o estabelecimento de uma
estrutura formal de unidades de trabalho e autoridade pela qual as metas so
realizadas. As interrupes constantes no permitem que Chuck sequer organize sua
agenda para o dia. Liderana envolve motivar e dar direo aos outros, selecionando
canais de comunicao eficazes e solucionando conflitos. De fato, Chuck ajuda o
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diretor de transportes da fbrica a resolver problemas, como os de programao.

Controle envolve monitorar o desempenho da organizao e compar-lo com as metas
previamente fixadas. Chuck pretende revisar o recente relatrio da auditoria interna e
depois rascunhar uma resposta. Ele tambm tem planos de checar o andamento do
programa de TQM da fbrica; mas, ao final do dia, no conseguir fazer nada disso.
b) Papis. Os gerentes cumprem papis interpessoais agindo como chefes nominais,
lderes e elementos de ligao. Tal como definidos no texto, Chuck no cumpre
nenhum desses papis. Os papis informacionais exigem que os gerentes ajam como
monitores ou disseminadores de informao e como porta-vozes da organizao.
Chuck funciona como canal de informaes para os membros da organizao e
representa a empresa junto ao chefe da campanha da Cruz Vermelha. Os papis
decisoriais exigem que os gerentes ajam como empresrios, controladores de
distrbios e alocadores de recursos. Chuck e o superintendente da fbrica revisam os
projetos para modificaes adicionais na fbrica para acomodar funcionrios com
deficincias fsicas; ajuda o diretor de transportes da fbrica a resolver um problema
com o sistema transportador; e ele responsvel pelo oramento dos bens de capital.
c) Competncias: A iniciativa de padronizao gerencial ou MCI desenvolveu padres
genricos de competncia gerencial. O Quadro 2.3 do livro relaciona e define dez
competncias centrais ou bsicas para gerentes de nvel mdio. Neste caso, Chuck
demonstra o seguinte: competncia central 1 iniciar e implementar mudana e
aprimoramento em servios, produtos e sistemas porque ele deve rever o relatrio
de andamento do programa de TQM; competncia central 3 monitorar e controlar o
uso dos recursos porque ele precisa revisar o relatrio do auditor interno e elaborar
o oramento dos bens de capital; competncia central 8 criar, manter e ampliar as
relaes eficazes de trabalho porque ele forma redes de relaes com o pessoal de
toda a organizao; competncia central 10

trocar informaes para resolver

problemas e tomar decises porque ele dirige a reunio com o pessoal.

3. Chuck eficiente em seu trabalho? eficaz? Explique.
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Recorrendo relao entre insumos e produtos, os gerentes eficientes podem

aumentar a produo para um determinado insumo ou manter a mesma produo
reduzindo os insumos. Embora comece o dia com uma atitude positiva, Chuck percebe
que seu dia no foi eficiente: um frenesi de atividades fragmentadas entremeado por
constantes interrupes. Os gerentes que alcanam os objetivos de suas organizaes
so considerados gerentes eficazes. Para sermos justos, vemos Chuck em ao
durante um dia apenas. Mas, considerando que ele admite que este dia muito
parecido com os que passaram e com os que esto por vir, de se duvidar que ele
esteja alcanando as metas da organizao.
4. Chuck poderia fazer alguma coisa para ser um gerente melhor? O qu?
Se os gerentes eficazes possuem as funes, papis e competncias discutidos na
questo nmero dois acima, Chuck precisa fazer algumas mudanas. Se continuarem
a surgir circunstncias exigentes como essas a cada dia, Chuck deveria planejar
melhor seu tempo. Programar seu horrio para trabalhar no oramento dos bens de
capital ou para revisar o relatrio de andamento da TQM permitir que ele conclua
estes projetos dentro do prazo. Ele tambm deveria desenvolver melhores linhas de
comunicao. O assistente do gerente de fbrica poderia controlar as ligaes
rotineiras, tais como a do corpo jurdico da empresa que Chuck acabou encaminhando
para o departamento de recursos humanos. Alm disso, a supervisora de contabilidade
geral deveria abordar o contador chefe da fbrica sobre o problema dela, e no dirigirse diretamente a Chuck, s para que ele mesmo informasse o contador chefe. Embora
uma poltica de portas abertas possa fomentar a comunicao, ela tambm pode
desperdiar o tempo de um gerente. Chuck poderia permitir que as pessoas
invadissem seu escritrio em certas horas do dia. Em outros momentos, elas teriam
de passar pelos devidos canais de comunicao ou resolver por si mesmas seus
problemas.
Estudo de Caso 2.2: UPS: Onde a Eficincia uma Obsesso
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1. Voc acha que o treinamento detalhado e o controle dos funcionrios da UPS

inadequado nos dias atuais? Explique sua posio.
Utilizando tcnicas de administrao do trabalho ou de estudo de tempos, a cultura
prussiana da UPS corre em sentido contrrio filosofia empresarial atual. Outras
companhias esto recorrendo a tcnicas de envolvimento dos funcionrios para
melhorar a produtividade e esto rejeitando a monitorao rgida dos funcionrios. A
maioria das organizaes, por exemplo, est redesenhando cargos de forma que os
funcionrios possam tomar decises anteriormente tomadas apenas por gerentes.
Alm disso, as companhias esto delegando poder a seus funcionrios para que estes
tomem decises sobre seu trabalho sem aprovao dos supervisores. A UPS tambm
est mudando seu estilo empresarial quando se empenha em elevar a produtividade e
ao mesmo tempo conter seus custos. Fazendo uma reviso tbula rasa de toda as
suas operaes, a UPS, por exemplo, implantou um novo modelo que concede mais
autoridade aos motoristas. O novo sistema eliminou a passagem por vrios nveis
gerenciais e melhorou a qualidade por meio da agilizao das entregas.
2. Por que voc acha que to poucas organizaes hoje programam o comportamento
dos funcionrios do modo como a UPS o faz?
A fora de trabalho mudou. Os trabalhadores possuem melhor formao e desejam ter
mais voz ativa sobre o modo como desempenham seus cargos. Por causa da
complexidade dos cargos atuais, os trabalhadores geralmente os conhecem melhor e
no precisam ser supervisionados de perto. Alm disso, a competio global exige que
as companhias tomem decises e rapidamente implementem mudanas. Delegar
poder para que os trabalhadores tomem suas prprias decises de trabalho pode
melhorar a velocidade e a qualidade das decises. As hierarquias organizacionais
esto sendo desmanteladas. Muitos cargos de nvel mdio desapareceram e, com isso,
os gerentes de nvel mais baixo que possuem mais trabalhadores para supervisionar
tiveram de distribuir parte de sua autoridade para os seus funcionrios.
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3. A companhia e o sindicato chamam os motoristas da UPS de os motoristas de

caminho mais bem-pagos. O dinheiro no compensa esses motoristas pelo stress
que experimentam? Explique sua posio.
No passado, os motoristas da UPS aceitaram a cultura controladora da administrao
em funo de salrios superiores a 40 mil dlares, benefcios generosos, participao
nos lucros e polticas de promoo interna. Em troca, a UPS esperava produo
mxima de seus motoristas. Diante da competio crescente de empresas como a RPS
(Roadway Package System) e Federal Express, porm, a UPS est se esforando para
elevar a produtividade e lanar novos servios. Estes novos servios exigem que os
trabalhadores carreguem mais pacotes, movam cargas mais pesadas e lidem com
entregas mais complexas, tudo isso sem perder a produtividade. Alguns motoristas com
apelidos como Furaco ou Foguete orgulham-se de todo dia alcanar os padres
elevados da UPS. Mas nem todos os motoristas gostam desse ritmo. Sentem que
devem estar sempre apressados, no podem fazer pausas e que os gerentes so
rspidos com eles.
4. Se no est quebrado, no conserte. Esta frase pode ser aplicada UPS?
Explique.
A UPS testou em vrios locais um modelo que poderia reinventar a companhia:
mudando tudo, desde a delegao de poder aos motoristas e representantes do
atendimento ao cliente at a estrutura de custos da companhia. John Alden diz que
provavelmente este um dos trs ou quatro momentos decisivos para esta
companhia. A UPS tem uma estrutura fiscal slida e se impe no setor de entrega de
encomendas com abundncia de capital, fortes taxas de crescimento e novos servios.
Numa previso, porm, a UPS acredita que deve fazer mudanas amplas e dolorosas
para competir no mercado global do futuro. E a companhia argumenta que melhor
fazer essas mudanas a partir de uma posio de fora do que esperar por uma crise.
Visto que o cliente est ganhando mais poder e a competio est se intensificando,
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esperar para fazer essas mudanas pode ser prenncio de desastre. Portanto, a UPS
est reformulando as operaes tendo em mente uma meta dupla: fomentar a
qualidade mas reduzir os custos.
Exerccio de habilidade: Avaliando a Eficcia das Faculdades

1. Que pblicos esto sendo legitimados por essas pontuaes?

Este sistema de pontuao est baseado na contribuio dos seguintes pblicos:
professores, chefes de departamento, diretores e coordenadores.
2. Existem pblicos importantes que voc acha que esto sendo excludos? Quais?
Foram excludos os seguintes pblicos: estudantes, funcionrios das universidades, a
comunidade empresarial, os pais e as organizaes que fornecem bolsas de estudos.
3. Qual a sua opinio sobre estes critrios para classificao?
Os critrios so apropriados aos pblicos escolhidos para participar na pesquisa. Mas a
eficcia um conceito: uma abstrao que abrange uma categoria de idias, como
honra, tradio, progresso e beleza. A definio de eficcia variar de acordo com o
indivduo ou grupo envolvidos.
4. Como uma determinada instituio poderia melhorar sua pontuao?
A reputao acadmica poderia ser melhorada por uma campanha de relaes
pblicas. A seletividade dos estudantes poderia ser melhorada convocando ativamente
os estudantes excelentes. Os recursos do corpo docente poderiam ser melhorados
reduzindo o coeficiente de alunos por professores e melhorando os salrios do corpo
docente. Os recursos financeiros poderiam ser melhorados reduzindo-se o coeficiente
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de despesas por aluno. Os ndices de graduao poderiam ser melhorados

monitorando o progresso de cada aluno e fornecendo orientao conforme necessria.
A satisfao dos ex-alunos poderia ser melhorada solicitando constantes contribuies
dos bacharelados.
5. O que esse exerccio lhe diz sobre a mensurao da eficcia organizacional?
Eficcia organizacional no um conceito direto. Ao contrrio, sua definio depende
de quem est avaliando a organizao, porque pblicos diferentes no adotaro os
mesmos critrios para avaliar a eficcia organizacional.

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