A N T e P R O y E C T o

Descripcin de Competencias Listos S.
Universidad Autnoma de Bucaramanga

Escuela de Ciencias Econmicas, Administrativas y Contables
Especializacin en Gestin Humana
Metodologa de la Investigacin
DESCRIPCIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA DE LOS CARGOS DE

LA REGIONAL BUCARAMANGA LISTOS S.A.
Presentado por:
Carlos Obregn Martinez
Ingrid Tatiana Anaya Pico
Ivonne Patricia Rueda Rey
Presentado al Docente:
German Oliveros
Bucaramanga, 23 de Junio de 2006
Descripcin de Competencias Listos S.A
DESCRIPCIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA DE LOS CARGOS DE

LA REGIONAL BUCARAMANGA LISTOS S.A.
Hoy en da los proyectos de investigacin desarrollados en
el mbito de los recursos humanos tanto en las instituciones
acadmicas como en las prcticas empresariales, reflejan el
enorme
inters
competencias
que
existe
como
una
por
aplicar
herramienta
la
gestin
indispensable
por
para
profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital

humano.
El inters por la capacidad del recurso humano se debe a
la
apertura
de
mercados
locales
hacia
mercados
internacionales altamente competitivos que exigen por parte

del capital humano un alto ndice de eficiencia y eficacia en
sus labores.
Con
base
siguiente
en
esta
realidad
cuestionamiento
econmica
Cmo
actual
podemos
medir,
surge
el
valorar
evaluar dicha competitividad en el personal? , el sistema de

gestin
humana
por
competencias
constituye
una
respuesta
terico prctica a dicho cuestionamiento.

De manera general se puede decir que las competencias
laborales pueden consistir en motivos, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimiento o capacidades cognitivas, aspectos conductuales
o cualquier caracterstica individual que se pueda medir de
un modo fiable y que pueda arrojar una diferenciacin clara
entre trabajadores competentes y no competentes.
As, el objetivo de dicha diferenciacin consiste en
generar
la
capacitacin
entrenamiento
adecuado
los
trabajadores que presentan dificultades en el desempeo de

sus
labores,
de
esta
manera
competente y altamente productivo.
formar
un
capital
humano
Tomando
en
anteriormente
cuenta
la
el
presente
panorama
general
investigacin
expresado
pretende
dar
un
primer paso en el establecimiento del sistema de gestin

humana por competencias en la empresa Listos S.A seccional
Bucaramanga constituyendo los perfiles por competencias de
los
cargos:
Coordinadora
de
oficina,
Operador
Logstico,
Psicloga de Seleccin, Auxiliar de Contratacin, Supervisor

Multimarcas y Supervisora Nestle.
A continuacin se presenta una breve descripcin de la
institucin con el objetivo de dar a conocer el contexto
donde se va desarrollar el presente estudio.
Descripcin de la Institucin
Resea Histrica
En 1976 un grupo de amigos decidi conformar una sociedad
dedicada a la prestacin de servicios en el rea de recursos
humanos con nfasis en la seleccin de personal, Listos Ltda.,
hoy Listos S.A.
LISTOS S.A. es la empresa de Servicio Temporal, por lo
tanto sus servicios no tienen ningn costo. Esta afiliada a la
Asociacin
Colombiana
de
Empresas
de
Servicios
Temporales
(ACOSET).
VISION & MARKETING S.A., creada desde 1990, especializada
en el servicio de mercadeo, siendo la actividad mas destacada
LA ADMINSITRACION DF LOS PUNTOS DE COMPRA.
Poltica de Calidad Listos S.A. y Visin & Marketing S.A.
Estamos comprometidos en satisfacer con oportunidad y
efectividad
las
necesidades
expectativas
de
nuestros
clientes, mediante la prestacin de servicios de outsourcing en

la
ejecucin
de
actividades
de
Merchandising
permanente
promocional, eventos especiales y administracin de material

POP, ofreciendo soluciones integrales de valor agregados que
les permitan el logro de sus objetivos.
Contactamos con un equipo humano competente y capacitado,
fomentamos
damos
el
mejoramiento
cumplimiento
al
continuo
marco
legal
de
nuestros
bajo
el
procesos
cual
se
rigen
nuestras actividades.1
Visin Corporativa
Ser
la
empresa
ms
confiable
para
todos
nuestros
empleados, clientes, proveedores y amigos.

Misin Listos S.A.
Prestamos servicios temporales a nuestros usuarios, a
travs
acuerdo
de
un
con
recurso
sus
humano
necesidades,
seleccionado
generando
y
la
capacitado
vez
trabajo
de
y
bienestar econmico a nuestros empleados, accionistas y a la

comunidad.
Misin Visin & Marketing S.A.
Obtener el mejor impacto de marca y la mayor rotacin de
los
productos
prcticas
de
para
nuestros
exhibicin,
clientes
impulso,
mediante
las
degustacin,
mejores
eventos
actividades conexas, satisfaciendo y superando las expectativas

y la confianza depositada por nuestros clientes, empleados,
proveedores, amigos y accionistas.
Portafolio de Servicios
Merchandising
Permanente:
Atencin
los
diferentes
canales de distribucin DTT-UTT.

1
Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin VYM S.A.

(2000). Bucaramanga.
Merchandising Promocional: Planeacin y ejecucin de

actividades promocinales INSTORE-OUTSTORE.
Eventos
Especiales:
Desarrollo
de
actividades
de
comunicacin de marca.
Cuartos POP: Se administra material POP, material de
degustacin, producto de degustacin y material promocional.
Mandamientos de la Empresa
Pagar lo que es, el da que es.
No discriminar a nadie, por ninguna consideracin.
Todo ser humano por el hecho de serlo, merece respeto y
consideracin.
Nadie
puede
salir
trabajar
sin
estar
previamente
afiliado al Sistema de Seguridad Social.

El trabajador tiene derecho a estar informado.
No basta hacer lo posible. Hay que hacer lo necesario.
Cumpla lo que promete.
No mienta.
Quiera lo que hace y as podr hacer lo que quiere.
Aproveche todas las oportunidades, pero est seguro de lo
que hace.
Valores y Principios Corporativos
La buena fe es la norma central de nuestra actividad en
las
relaciones
con
nuestros
empleados,
con
los
clientes,
proveedores y amigos.
Podemos equivocarnos, pero nos comprometemos a rectificar
nuestros errores lo ms pronto posible.
El beneficio econmico para los accionistas del grupo,
debe ir de la mano con el de los empleados y de la comunidad a
la cual servimos.
El xito y crecimiento permanente de nuestras empresas es

consecuencia directa del bienestar que cada uno de nuestros
empleados y del beneficio que reciban con nuestra actividad.
Buscamos como medio para incrementar la rotacin de los
productos de nuestros clientes la satisfaccin de los clientes
finales de los productos que ayudamos a impulsar y mercadear.
Cada cliente que llegue a las instalaciones del grupo
Listos-V&M o entre en contacto con la empresa, debe llevar una
excelente imagen de servicio y respeto.
Nuestro cliente ser siempre un cliente bien informado y
recibir esta informacin exacta y personalizada de quien lo
atienda. NO se usaran respuestas como YO SUPONGO o respuestas
evasivas como NO SE sin buscar solucin a sus inquietudes.
La atencin al cliente INTERNO y EXTERNO, se har siempre
con amabilidad y calidez proporcionando la creacin de lazos de
cercana y confianza que contribuyan a una mejor calidad en la
prestacin de nuestros servicios y satisfagan las necesidades y
expectativas de ellos.
Un empleado del grupo no debe hablar mal de las empresas
similares ni se referir a ellas con expresiones despectivas.
Los empleados del grupo deben ser multifuncionales,
dispuestos a aprender y a realizar todos los puestos de la
oficina
del
rea
la
que
pertenezcan,
con
una
actitud
espontnea de colaboracin. Compartirn con sus compaeros y

colegas las oportunidades para mejorar en cuanto a servicio,
agilidad, eficiencia, seguridad y amabilidad.2
Objetivos y Polticas Corporativas
Conforme
con
la
visin,
el
objetivo
de
este
grupo
empresarial es ser la mejor y ms segura y confiable opcin de

2
Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin VYM S.A.

servicios en las reas de Recursos Humanos y administracin de

actividades en Punto de Venta.
La empresa no pretende ser la ms grande, sino las ms
confiable y mejor alternativa para las empresas usuarias de
nuestros servicios.
Propenden por la transparencia en todas las actuaciones
que realicen. Ofrecen a los clientes y les solicitan que lo
hagan, para que en cualquier momento y sin previo aviso, enven
su personal de nomina, auditoria o contralora a revisar las
oficinas,
todo
prestaciones
lo
relacionado
sociales,
aportes
con
los
pagos
parafiscales,
de
sueldos,
aportes
la
seguridad social, impuestos, etc.

La poltica del grupo empresarial es: El respeto a la
dignidad de nuestro personal. Consideran el bienestar de la
gente como la base y meta de todo nuestro esfuerzo.
Continuamente se capacita al personal y se considera como una
poltica inalterable.Sabemos que siempre ser una necesidad
imperiosa el estar al da con las teoras administrativas,
financieras,
de
mercadeo
ventas
de
tecnologa
de
la
informacin que se desarrollan en forma permanente.3

Pagar lo que es y cuando es, es parte fundamental de la
poltica de la empresa.
Los servicios de la empresa deben ser prestados de igual
forma
que
todas
las
partes,
el
empelado,
el
cliente
su
cliente; para as obtener el mximo de beneficio.

Siempre
se
busca
obtener
propsitos
comunes
con
los
clientes.
La empresa es conciente que debe ser eficiente y eficaz
para
cobrar
al
cliente
un
precio
econmicamente
justo,
acuerdo al servicio que requiere.

3
Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin V Y M S.A.

de
Todo lo anterior, lleva a la empresa al logro de una

gestin empresarial integral, con una cultura de la calidad,
productividad y competitividad, con miras a ser lideres en los
servicios y a iniciar el nuevo siglo con un posicionamiento de
Excelencia.
Descripcin de la Regional Bucaramanga
Listos S.A. Regional Bucaramanga, es un grupo de trabajo
conformadas por 8 personas, los cuales tiene los cargos de
Coordinador de Oficina, Coordinador de Logstica, Psicloga de
Seleccin,
Supervisor
de
Multimarcas,
Supervisor
Nestle,
Supervisora Alpina, Aprendiz Sena y Auxiliar de Contratacin.

El trabajo en esta sucursal se organiza de la siguiente
manera,
los
supervisores
de
marcas
(multimarcas,
Nestle
Alpina) junto con la psicloga de seleccin, se encargan de los

procesos de seleccin, dotacin, capacitacin y supervisin de
las
eventos
que
se
realizan
con
las
respectivas
con
las
empresas clientes. Por otra parte se encuentra el coordinador

de logstica cuyo cargo se focaliza en la recepcin y despacho
de mercanca, en la parte de administracin se encuentra el
Coordinador de oficina (Jefe), Auxiliar de contratacin
Aprendiz
Sena
las
cuales
se
encargan
del
proceso
y
de
contratacin y reportar novedades de nomina. El coordinador de

oficina debe velar por que se cumplan las tareas de manera
idnea y a tiempo.
Planteamiento del Problema
Las tendencias econmicas del mundo actual hacia un
proceso de globalizacin que involucra la interrelacin de las
naciones han sido posibles por el desarrollo acelerado de la
tecnologa moderna. Cada vez ms, las naciones tienden a unirse
en busca del poder econmico y en busca de nuevas estrategias
comerciales que les ayuden a mantener su competitividad en el

mercado mundial; como por ejemplo, el Tratado de Libre Comercio
entre Estados Unidos de Norte Amrica, como potencia mundial,
Mjico y Canad, prximamente Colombia. El impacto de esta
tendencia ha creado un movimiento de sociedades agrcolas hacia
sociedades industriales y en las ltimas dcadas hacia la era
de la informtica (Torres M, 1999)
Los cambios en la economa nacional y global traen como
consecuencia cambios en el ambiente de trabajo y en la fuerza
laboral.
Entre
stos,
Daggett
&
Jaffarian
(1990)
sealan
cambios en la tecnologa, una fuerza de trabajo culturalmente

diversificada, cambios en la composicin demogrfica, nuevos
requisitos y reformas educativas y la modificacin hacia una
economa basada en la informacin y los servicios. Todas las
fases
del
manejo
preparacin
de
la
la
informacin,
transmisin
de
la
desde
el
origen,
informacin,
han
la
sido
afectadas con los nuevos avances tecnolgicos. Las oficinas se

convierten
en
el
corazn
organizaciones
que
dependen
de
las
empresas
grandemente
de
los
de
otras
sistemas
de
informacin.
La transformacin del ambiente laboral cambia tambin las
funciones
las
responsabilidades
que
realiza
el
empleado
concernido, as como las competencias que debe poseer este

personal. Fenner (1989) citado por (Torres M, 1999) indica que
las
funciones
oficina
deben
requerimientos
las
competencias
evolucionar
de
que
para
productividad
posee
responder
y
eficacia
el
personal
los
que
de
nuevos
impone
la
organizacin en este medio.

A partir de dichas transformaciones en el mbito econmico
y organizacional numerosas organizaciones e instituciones han
adoptado el modelo de gestin humana por competencias, resulta
importante clarificar que el primer paso para implantar dicho
sistema, consiste en definir las competencias especficas y

genricas de cada cargo, y buscar una manera o metodologa para
valorarlas.
A partir de lo anteriormente planteado surge la inquietud
desde la seccional regional Santander de Visin y marketing de
comenzar
definir
las
competencias
de
los
cargos,
con
la
finalidad de evaluar, instruir, orientar y mejorar el desempeo

de los empleados de oficina en dicha regional, mediante la
siguiente pregunta de investigacin: Cules son los perfiles
por competencias genricas, bsicas y especficas de los cargos
de la regional Bucaramanga Listos S.A.?
Justificacin.
La presente investigacin es importante por tres factores:
primero, porque permite alinear el aporte del capital humano
con las necesidades estratgicas de la organizacin, segundo,
porque
permite
administrar
de
manera
eficiente
el
activo
intelectual de los trabajadores y a travs de ellos los activos

a su cargo, tercero, porque posibilita evaluar su desempeo en
base a resultados y conocer el personal de desempeo medio que
requiere capacitacin.
Objetivos
Objetivo General
Describir las Competencias genricas y especficas de los
cargos:
Coordinadora
de
oficina,
Operador
Logstico,
Psicloga de Seleccin, Auxiliar de Contratacin, Supervisor

Multimarcas y Supervisora Nestle, mediante la Tcnica del
anlisis de Incidentes Crticos, y conformacin de un panel
de expertos, con la finalidad de Obtener los perfiles
competencias de la Regional de Listos S.A. Bucaramanga.
por
10
Objetivos Especficos
Indagar informacin terica sobre el modelo de Gestin
Humana por competencias, mtodos y tcnicas de evaluacin.
Identificar las competencias genricas y especficas para
cada cargo.
Redactar diccionario por competencias y levantamiento de
perfiles de la Regional Listos S.A. Bucaramanga.
Antecedentes Investigativos
El presente apartado contiene las investigaciones y proyectos
que tienen como objetivo fundamental implementar el sistema de
gestin humana por competencias en la organizacin. Entre estas
encontramos.
Domnguez
Marsn
(2003)
elaboraron
un
proyecto
de
investigacin dirigido a elaborar el perfil de competencias del

especialista
Web
en
la
Unidad
de
Negocios
ENET
de
Etecsa,
especficamente en la Gerencia del Portal Cubas en el pas de

Chile.
Para
diferentes
lograr
los
tcnicas
especialistas,
objetivos
como
encuestas
de
propuestos
entrevistas
la
naturaleza
de
se
utilizaron
directivos
las
personas,
Likert y condiciones de trabajo, as como la revisin de toda

la informacin bibliogrfica de numerosos textos y artculos
obtenidos en Internet, as como la aplicacin de la tormenta de
ideas y el mtodo Delphi por rondas para la determinacin de
las
competencias.
En
este
estudio,
las
competencias
fueron
seleccionadas y avaladas por el panel de expertos, quienes

recogieron tambin, los requisitos de personalidad y fsicos,
las caractersticas generales del cargo, sus responsabilidades.
Las competencias identificadas fueron: control de la actividad,
memoria,
trabajo
habilidad
para
en
negociar
equipo,
y
habilidades
convencer,
saber
comunicativas,
planificarse
organizarse,
creatividad,
responsabilidad,
sentido
11
de
pertenencia, habilidad para manejar el cliente, orientacin al

cliente, habilidad para manejar situaciones difciles e inters
de superacin.
lvarez, Ceballos y Prez (2004) realizaron un estudio
descriptivo encaminado a examinar qu factores presentan una
mayor incidencia en la implementacin de esquemas de gestin
humana
basados
en
competencias
laborales,
partir
de
las
experiencias que han tenido cuatro empresas de la ciudad de

Bogot. La recoleccin de la informacin se efecto por medio
de la entrevista semiestructurada, y fue analizada, utilizando
la
matriz
de
anlisis
de
datos;
la
luz
de
la
revisin
bibliogrfica. Las categoras que se tomaron como base para

realizar dicho anlisis fueron: 1) Orientacin estratgica del
negocio
(misin,
direccionamiento
(estilos
de
visin,
valores
estratgico),
direccin,
2)
de
la
Comunicacin
proceso
de
empresa,
Direccin
comunicacin
de
la
organizacin, cultura organizacin), 3) Condiciones Internas

(proceso
de
proyectos,
toma
de
apertura
decisiones,
al
necesidad
cambio,
clima
de
implementar
organizacional,
compromiso, estructura organizacional, condiciones internas del

personal), 4) condiciones del entorno (contexto externo de la
organizacin, empresa de consultara). Para el anlisis de la
informacin se transcribieron las entrevistas en su totalidad y
se
discriminaron
solamente
aquellas
descripciones
de
situaciones y conductas reales manifestadas por las personas

entrevistadas,
que
conceptualizacion
de
sirvieron
los
como
factores
ejemplos
que
inciden
para
la
en
la
implementacin del sistema, tales como, numero de empleados, la

formacin
de
sindicatos,
nivel
de
escolaridad,
tiempo
de
implementacin del sistema, nivel de rotacin y el nivel de

antigedad.
Seguido se analizaron los contenidos para tener
12
una clara comprensin y descripcin de los factores, utilizando

la matriz de anlisis de datos utilizada para el procesamiento
de la informacin en las entrevistas de incidentes crticos o
eventos
conductuales
dicho
mtodo
de
anlisis
consignar en una matriz, por una parte

eventos
conductuales
asociados,
preguntas relacionadas
consiste
en
los eventos crticos o
por
otra,
una
serie
de
con los temas de investigacin que han
sido planteadas por el entrevistador. De esta manera se logra

identificar aquellos eventos (hechos) que permiten establecer
el
tipo
de
resultado
eventos
obtenido
comportamientos
sea
ms,
que
menos
respaldan
eficiente.
que
un
Luego
se
relacionan los significados de cada factor con las situaciones

o conductas asociadas a cada uno y se pasa a presentar la
jerarquizacin de factores resultante de lo manifestado por los
entrevistados.
Finalmente,
Se
hicieron
las
recomendaciones,
basados en la identificacin y jerarquizacin, y se formularon

las
recomendaciones
pertinentes
para
las
organizaciones
que
implementen el sistema.
Flrez
(2005)
Este
trabajo
centr
sus
esfuerzos
en
redisear las Competencias Organizacionales de la fbrica de

bolsa de papel Unibol S. A. , a travs del rediseo y creacin
de todas las descripciones de cargo, identificando y definiendo
los objetivos o resultados que deben alcanzar los empleados en
los cargos que desempean y los comportamientos observables que
deben mostrar cada miembro de la organizacin; para pasar de un
sistema de capacitacin basado en la oferta a uno enfocado en
la demanda interna de necesidades que se encuentre direccionado
a contribuir con la consecucin de los objetivos estratgicos
del
negocio
asegurar
la
permanencia
desarrollo
en
el
mercado de la organizacin. En este sentido se puede afirmar

que cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la
13
organizacin clarifican las expectativas laborales brindando

reglas
ms
claras
para
todos
buscando
la
excelencia
del
desempeo, un alto nivel de competitividad y productividad de

la empresa.
Marco Terico
En un mundo competitivo con mercados globalizados hacia el
cual
nos
dirigimos,
los
grandes
medianos
empresarios
comienzan a preguntarse Dnde esta o en que radica la ventaja

competitiva de su negocio? Segn Artidiello y Lidice (2005) la
ventaja competitiva de las empresas no es tener determinados
activos,
si
no
la
capacidad
de
utilizar
el
talento
los
conocimientos del recurso humano, para dar respuesta adecuada a

los requerimientos del mercado.
Ahora
bien,
competitiva
de
con
un
base
en
la
negocio
se
tesis
de
fundamenta
que
en
la
el
ventaja
saber,
la
siguiente pregunta a realizar seria Cmo podemos medir ese

saber en el recurso humano? Cmo podemos tener la certeza de
que
este
saber
es
el
indicado
no
en
trminos
de
la
productividad?, as, el modelo de gestin humana surge como

respuesta a este tipo de cuestionamientos.
De acuerdo con Artidiello y Lidice (2005)el modelo de
gestin humana por competencias aparece en la dcada de los
70s , siendo uno de sus principales voceros el profesor de
psicologa de la Universidad de Harvard , David Mc Clelland ,
quien postulo que era preciso buscar otras variables en la
formacin que pudieran predecir cierto grado de xito.
Marianella
Rondn
citada
por
Mora
(2005),
define
el
modelo de gerencia o gestin por competencias, como un modelo

de
gerenciamiento
que
permite
evaluar
las
competencias
personales especficas para cada puesto de trabajo y favorecer

el
desarrollo
personal
de
de
los
nuevas
competencias
empleados,
aspectos
para
el
crecimiento
que
no
pueden
ser
14
descuidados. El concepto de competencia busca por un lado, una

mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el
rendimiento futuro de las personas y su trabajo; y, por otro,
una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de
evaluacin, es as, como se llega a la adopcin del concepto
de competencia en el mundo empresarial
A continuacin se plantean un conjunto de definiciones que
se han teorizado sobre el trmino competencia
COMPETENCIAS: DEFINICIONES
El trmino de Competencias Laborales se introduce en la
jerga
empresarial
partir
de
Boyatzis
(1980)
se
aplica
inicialmente en Inglaterra en (1980) extendindose a Estados

Unidos,
siendo
sus
representantes
iniciales
McClellan
La
conceptual
en
universidad de Harvard y posteriormente Canad.

En
la
criterios
actualidad,
y
existe
proyecciones
sobre
una
el
diversidad
trmino
de
competencias
generando en ocasiones confusin. Su interpretacin depende del

autor,
las
tendencias
culturales,
de
sus
paradigmas,
sus
contextos de origen y la racionalidad organizacional que la

soporta.
En esencia los autores definen el concepto de competencias
como
un
Conglomerado
habilidades,
de
destrezas
actitudes,
rasgos
conocimientos
de
personalidad,
al
integrarse
que
ponerse en accin, dan como resultado una capacidad productiva

susceptible
de
ser
medida
en
trminos
de
xito
fracaso
laboral. Desde esta perspectiva se entiende que las actitudes,

los rasgos, los conocimientos y las destrezas son parte de las
competencias, pero no la definan en su totalidad, aquello que
da cuenta de lo que significa una competencia es la manera y la
proporcionalidad
en
que
estas
se
articulan
resultado una conducta laboral exitosa.
para
dar
como
15
Dentro de este tipo de definiciones de carcter holistico

se encuentran:
CONOCER (Mxico) Capacidad productiva de un individuo que
se define y se mide en trminos de desempeo en un determinado
contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes
en si mismas para producir un desempeo efectivo. (Citados por
Cejas y Prez;2005)
INEM (Espaa) Las competencias profesionales definen el
ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo
de una ocupacin, respecto a los niveles de empleo. es algo
mas que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y
al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no solo las
capacidades
requeridas
para
el
ejercicio
de
una
actividad
profesional , sino tambin un conjunto de comportamientos ,

facultad
de
anlisis,
informacin,
etc.
toma
de
decisiones
considerados
necesarios
transmisin
para
el
de
pleno
desempeo de la ocupacin. (Citados por Cejas y Prez; 2005)

POLFORM/ OIT
social
de
: La competencia laboral es la construccin
aprendizajes
significativos
tiles
para
el
desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se

obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en
gran
medida-
mediante
el
aprendizaje
por
experiencia
en
situaciones concretas de trabajo. Cabe mencionar que la OIT ha

definido
el
concepto
de
"Competencia
Profesional"
como
la
idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de

trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas
para
ello
En
este
caso,
los
conceptos
competencia
calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin

se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o
16
desempear un puesto de trabajo (Citados por Cejas y Prez;

2005)
Provincia de Qubec: Una competencia es el conjunto de
comportamientos
socioafectivos
habilidades
cognoscitivas,
psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo

adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea.
(Citados por Cejas y Prez; 2005)
Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina): Un
conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes,
valores
desempeos
habilidades
relacionados
satisfactorios
en
entre
situaciones
que
permiten
de
trabajo,
reales
segn estndares utilizados en el rea ocupacional

AUSTRALIA: La competencia se concibe como una compleja
estructura de atributos necesarios para el desempeo de
situaciones especficas. Es una compleja combinacin de
atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y
las tareas que se tienen que desempear en determinadas
situaciones.
Daniel
habilidades
(Citados por Cejas y Prez; 2005)

Cubereiro
y
&
Fernndez:
conocimientos,
Conjunto
caractersticas
de
destrezas,
conductuales
otros atributos, los que correctamente combinados frente a una

situacin
de
trabajo,
predicen
un
desempeo
superior.
Es
aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los

normales y que se observa directamente a travs de conductas de
cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo (Citados por
Cejas y Prez; 2005)
Boyatzsis (2000) Son las caractersticas fundamentales de
una persona que pueden ser un motivo, una habilidad, un rasgo,
una destreza, un aspecto del auto- concepto o funcin social o
conjunto de conocimientos usados por la persona (Citados por
Cejas y Prez; 2005)
Por
otra
parte,
existen
otro
tipo
de
definiciones
17
de
competencias, que dejan a un lado el componente holistico para

centrar o especificar la definicin en un aspecto particular,
tal es el caso de las siguientes definiciones:
(Spencer
Spencer,
1993)
Una
Competencia
es
una
caracterstica subyacente de un individuo que est casualmente

relacionada
con
un
rendimiento
efectivo
superior
en
una
situacin o trabajo definido en trminos de criterios. (Citado

por Cejas y Prez; 2005)
Levy-Leboyer(2000): Son repertorios de comportamientos que
algunas
personas
dominan
mejor
que
otras,
lo
que
las
hace
eficaces en una situacin determinada. (Citado por Cejas y

Prez; 2005)
"Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas
que
le
permiten
una
persona
rendir
eficientemente"
(Wordruffe, 1993; Citado por Cejas y Prez, 2005)

Del anlisis de estas definiciones puede concluirse que
tienen las siguientes caractersticas en comn:
A. Son caractersticas permanentes de las personas
B. Son producto de la experiencia, tienen un componente de
aprendizaje terico - prctico
C. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un
trabajo
D. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una
actividad.
E. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es
decir, no estn asociadas con el xito sino que se asume
que realmente lo causan.
F. Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.
G. Combinan
lo
cognoscitivo,
lo
(Citado por Cejas y Prez; 2005)
afectivo,
lo
conductual.
18
ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

Para que una persona muestre los comportamientos que componen
las competencias se hace necesaria la unin de cinco elementos
fundamentales:
Saber:
conjunto
de
conocimientos
relacionados
con
los
comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser

de carcter tcnico y de carcter social.
En ambos casos
la experiencia juega un papel esencial.
Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner

en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede
hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y
por regla general las mismas deben interactuar entre s.
Saber
estar:
principales
y/o
conjunto
de
caractersticas
social.
Es
decir,
se
actitudes
del
acordes
entorno
trata
de
con
las
organizacional
tener
en
cuenta
nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que

favorecen o dificultan determinados comportamiento en un
contexto dado.
Querer
hacer:
conjunto
de
aspectos
motivacionales
responsables de que la persona quiera o no realizar los

comportamientos propios de la competencia. Se tratan de
factores de carcter interno y/o externo a la persona,
que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una
competencia.
Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos

cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional.
El
primer
punto
de
vista
se
refiere
la
capacidad
personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que

se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde
el punto de vista situacional que comprende el grado de
favorabilidad
del
medio,
es
decir,
diferentes
situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad
19
para mostrar un comportamiento dado. Es vlido destacar

la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten
o dificulten el desempeo de la competencia.
CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS
Segn Levy-Leboyer (2000) no es posible realizar una lista
genrica o universal de competencias que sean aplicables a
todos
los
contextos
organizacionales,
cada
organizacin
que
desee implantar el modelo de gestin por competencias debe

identificarlas,
construirlas
validarlas
para
esa
empresa
especifica, tomando en cuenta las condiciones particulares de

los puestos de trabajo y elementos organizacionales tales como
la cultura organizacin y el planeamiento estratgico de la
empresa.
No
obstante
desde
la
teora,
diversos
autores
se
han
preocupado por estables clasificaciones de competencias con el

fin de clarificar al lector diferentes categoras en las que se
pueden organizar y diferenciar unas de otras.
A continuacin se exponen las diferentes clasificaciones
que se han propuesto en relacin a las competencias laborales:
Mc Clelland Citado por Artidiello y Lidice (2005) Realiz
una lista de 20 competencias agrupadas en seis categoras de
acuerdo a su aplicabilidad.
Competencias de logro y accin.
1. Motivacin por el logro, preocupacin por trabajar
bien o por competir para superar un estndar de
excelencia.
2.
Preocupacin por el orden y la calidad,
preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante controles

y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y
ordenados.
20
3. Iniciativa, predisposicin para emprender acciones

mejorar resultados o crear oportunidades.
4. Bsqueda de informacin, curiosidad y deseo por
obtener informacin amplia y tambin concreta.
Competencias de ayuda y servicios.
5.
escuchar
Sensibilidad
adecuadamente
interpersonal,
para
comprender
capacidad
y
para
responder
pensamientos, sentimientos o intereses de los dems.

6. Orientacin al cliente, deseo de ayudar o servir
a los dems a base de averiguar sus necesidades y despus
satisfacerlas.
La
acepcin
cliente
puede
ser
externa
interna.
Competencias de Influencias
7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto
o
efecto
determinado
sobre
los
dems,
persuadirlos,
convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que

sigan un plan de accin.
8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender
y
utilizar
la
dinmica
existente
dentro
de
las
organizaciones.
9. Construccin de relaciones, capacidad para crear y
mantener contactos amistosos con personas que son o sern
tiles
para
alcanzar
las
metas
relacionadas
con
el
trabajo.
Competencias Gerenciales
10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender
acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de
los dems.
21
11. Direccin de Personas, capacidad de comunicar a

los dems lo que
es necesario hacer y lograr que cumplan los
deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a

largo plazo.
12. Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de
trabajar y hacer que los dems trabajen colaborando unos
con otros.
13. Liderazgo, capacidad de desempear el rol de
lder dentro de un grupo o equipo.
Competencias cognitivas
14. Pensamiento analtico, capacidad de comprender
las situaciones y resolver los problemas a base de separar
sus bases
constituyentes y
meditar sobre
ellos de
forma
lgica y sistemtica.
15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar
los modelos y conexiones entre situaciones e identificar
aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
16. Conocimientos y experiencias, capacidad de
utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o de conseguir
que los dems adquieran conocimientos relacionados con el
trabajo.
Competencias de Eficacia Personal.
17.
Autocontrol, capacidad de mantener el control de
uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes

emociones.
18. Confianza en s mismo, creencia que la capacidad
de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a
cabo,
retos.
especialmente
en
situaciones
difciles
que
suponen
19.
Comportamiento
ante
fracasos,
capacidad
22
para
justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y

acontecimientos negativos.
20. Compromiso con la organizacin, capacidad y deseo
de orientar su comportamiento en la direccin indicada por
las
necesidades,
prioridades
objetivos
de
la
organizacin.
Mejia
(2005)
Divide
las
competencias
en
dos
grandes
categoras, competencias de gestin y competencias sociales y

de conocimientos propio.
Competencias de gestin
Son comportamientos y conductas sostenidas con la que una
persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos y
maneja y modifica su entorno ms prximo. Son aprendidas y
desarrolladas por las personas a travs del estmulo social
recibido, y a travs de procesos de formacin, reforzamiento
social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida.
Competencias sociales y de conocimiento propio
Son las destrezas sociales bsicas aprendidas a travs del
estmulo social, necesarias para interactuar, influir, guiar y
orientar a otros en diferentes escenarios. Implica no slo que
la
persona
sea
capaz
de
analizar
los
problemas
sino
de
comunicarlos efectivamente a los dems, generar motivadores y

compromiso
progreso
para
hacia
trabajar
su
solucin.
manejar
acertadamente
las
incidir
crticamente
en
colaboradores
en
en
el
los
El
problemas
aprender
diferencias
personas
mbito
con
el
confrontar
otros,
iguales,
laboral,
controlar
el
el
y
lograr
superiores
manejo
de
y
las
interacciones fuera de la organizacin, demandan cada vez ms
recursos
personales
son
aspectos
puramente
23
aprendidos
interiorizados nuevamente como hbitos.

Gordillo
(2005)
propone
la
siguiente
clasificacin
de
acuerdo a su diligencia:
Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles
precisos de conocimientos y de informacin requeridos para

desarrollar una o ms tareas.
Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones
prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas.
Las
competencias
sociales
responden
la
integracin
fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su

respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre
vivenciadas desde la perspectiva laboral.
Finalmente las competencias individuales tienen relacin
con
aspectos
como
la
responsabilidad,
la
puntualidad,
la
honradez, etc.
Segn el alemn G.Bunk citado por Quezada (2005)
Podemos tipificarlas en:
1. Competencia tcnica: es el dominio experto de las tareas y
contenidos del mbito de trabajo, as como los conocimientos
y
destrezas
necesarios
Competencia metodolgica:
para
implica reaccionar
ello.
aplicando el
procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las

irregularidades
que
se
presenten,
encontrar
soluciones
transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.

2. Competencia social: colaborar con otras personas en forma
comunicativa
constructiva,
mostrar
un
comportamiento
orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

3. Competencia participativa: participar en la organizacin de
ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno
capacidad
de
organizar
responsabilidades.
decidir,
as
como
de
aceptar
24
Segn Leonard Mertens citado por Quezada (2005) los tipos de

competencias se pueden dividir en:
Competencias
genricas:
comportamientos
se
relacionan
actitudes
laborales
con
los
propios
de
diferentes mbitos de produccin, como, por ejemplo, la

capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la
negociacin, planificacin, etc.
Competencias bsicas: son las que se relacionan con la

formacin
habilidades
que
para
permiten
la
lectura
el
ingreso
escritura,
al
trabajo:
comunicacin
oral, clculo, entre otras.

Competencias especficas: se relacionan con los aspectos
tcnicos directamente relacionados con la ocupacin y no son

tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales como:
la operacin de maquinaria especializada, la formulacin de
proyectos
de
infraestructura,
etc.)
CATEGORIAS PARA EVALUAR COMPETENCIAS LABORALES

Levy- Levoyer (2000) estipul tres categoras fundamentales
e interdependientes para evaluar las competencias laborales de
manera individual.
Estas son:
Los signos: los cuales se obtienen a travs de los test

abstractos
identificadas
corresponden
gracias
dimensiones
numerosas
psicolgicas
investigaciones.
Los
test psicolgicos se encuentran clasificados en test de

inteligencias
general,
test
de
aptitudes
(verbal,
numrica, razonamiento espacial, aptitudes motrices), test

de
personalidad
(extroversin,
estabilidad
emocional,
sociabilidad , apertura intelectual)
Las muestras: Son ejercicios lo mas parecido posibles a la

realidad profesional. Estn constituidos de manera que se
pueda evaluar objetivamente las competencias puestas en
25
prctica. Los test de situacin son principalmente: a)

ejercicios de grupo b) in- baskets c) ejercicios de rol d)
presentaciones
orales
escritas
e)
entrevistas
situacionales e) assement centers.
Referencias:
implican
comportamientos
cualquier
pasados
de
los
informacin
candidatos
sobre
que
los
permitan
describir sus comportamientos futuros.

MODELOS DE INSTRUMENTACION DE COMPETENCIAS LABORALES
Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que
existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que
se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que
ocupa
la
persona
en
la
estructura
de
mando
responsabilidades de la organizacin.
Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin,
sin
que
esto
afecte
negativamente
la
coherencia
como
sistema.
Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases:
funcionalista,
conductista
constructivista.
(Mertens;
citado por Quezada 2005)

Modelo Funcional
La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados
concretos
predefinidos
que
la
persona
debe
demostrar,
derivados de un anlisis de las funciones que componen el

proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel
operativo
Las
evidencias
se
circunscribe
que
modelos
de
a
este
aspectos
tipo
piden
tcnicos.
son:
de
producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin

de una operacin; y, de conocimientos asociados.
Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de
producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y
26
que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de

desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del
orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de
trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de
las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la
explicacin
de
cmo
asegurar
la
calidad
en
su
puesto
de
trabajo.
Modelo Conductista
El
modelo
conductista
se
centra
en
identificar
las
capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos

superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los
niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las
capacidades
que
le
hacen
destacar
ante
circunstancias
no
predefinidas.
Por
ejemplo,
capacidad
analtica,
toma
de
decisiones,
liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad,

adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la
persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino
de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas
que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo,
capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear
objetivos claros; b) Estimular y dar direccin a equipos de
trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones;
d)
Identificar
las
fortalezas
de
otros
delegar
tareas
adecuadamente.
Modelo Constructivista
En
el
modelo
constructivista
no
se
define
priori
las
competencias del personal, sino las construye a partir del

anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones
que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las
competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin:
27
es el desarrollo de las competencias y la mejora de los

procesos.
TECNICAS PARA VALORAR COMPETENCIAS
A
continuacin
se
presentas
las
diferentes
Tcnicas
Herramientas, que existen para valorar y validar competencias.

Tabla 1. Tcnicas para Valorar Competencias
PASO
Preguntas
bsicas
Cul
es
Paso 1:
Identificacin objetivo
Posibles tcnicas y
el
herramientas
T. de fusin de puesto.
del
T. de caminar y hablar
papel
T. de ordenar tarjetas
de
puesto,
componentes.
o funcin?
T. de notas de entrevista
T. de la bitcora diaria
T. de matriz de tareas
Paso
Analizar
3: Cmo se hace?
las
T. de expansin de listas
Diagrama de proceso
Evaluacin de Riesgos
relaciones
Diagrama
de
hombre
mquina
Flujograma
Diagrama de Operacin
Respuestas a Estmulos
Tcnica de decisin
Paso
3: Cmo
Reestructurar
mejorarlo?
Anlisis de ruta crtica

Sonda de desempeo
Conteo de conducta
los
T. de matriz
componentes
Anlisis de problemas
Cmo
Retculas de inventario
Anlisis
de
incidente
aprenderlo?
crtico
rbol de errores
T. de Imaginacin
Ayuda
de
capacitacin
28
guiada
Paso 1. Identificacin de componentes

TECNICA DE FUNCION DEL PUESTO
Se trata de identificar en primer lugar la informacin, el
contexto y las personas relacionadas con cada funcin.
Identificar
acciones
especficas
realizar
escribir
escribir las declaraciones de tarea.
Ventajas
Definir las tareas puede ser ms eficaz cuando se basa en un
anlisis inicial ms amplio. Para los puestos en los niveles
calificados y semicalificados, puede ser un enfoque muy til.
Desventajas
La naturaleza de esta tcnica, con base en las habilidades,
significa que el anlisis puede enfocarse en las entradas y los
procesos (es decir, loo que la persona aporta a la tarea y cmo
se realiza esta) e ignora los resultados (por qu se concluye
la tarea). Por lo tanto, este enfoque es de hecho el mejor
cuando se utiliza en el caso de las competencias y se le
equipara con habilidades y reas
TECNICA DE CAMINAR Y HABLAR
Est
tcnica
se
utiliza
para
identificar
las
29
actividades,
materiales, secuencia de trabajo y tiempo de las tareas, por lo

general para puestos calificados o semicalificados.
Esta tcnica hace que el analista se convierta en la sombra de
un ejecutante maestro y registre todos los aspectos de la
actividad
accin
del
con
trabajo:
sus
propias
El
ejecutante
palabras
maestro
define
describe
los
cada
materiales,
herramientas, y equipo que utiliza. El analista registra toda

la informacin.
Ventajas
Si lo que usted necesita es una base sobre la cual examinar el
uso eficaz de las herramientas, equipo, etctera, est tcnica
es sencilla y puede realizarse dentro de un lapso breve se
elige una escala pequea de ejecutantes maestros.
Desventajas
En el caso de las funciones tcnicas altamente especializadas;
esta tcnica puede requerir mucho tiempo en la medida que es
preciso cubrir todas las herramientas y equipo.
TCNICA DE ORDENAR TARJETAS
Se utiliza para identificar procesos o establecer instrucciones
de trabajo, como las que se emplean bajo la norma ISO 9000.
Esta tcnica se basa en las tareas. Su uso puede ser precursor
para establecer criterios de desempeo Con frecuencia se emplea
cuando
el
tiempo
los
recursos
son
limitados,
ya
que
el
anlisis se realiza con base a la informacin relevante.

Cmo utilizar la tcnica de ordenar tarjetas?
Recolectar las descripciones de puesto, instrucciones de

trabajo y material de capacitacin que sean relevantes
para el rea o alcance del anlisis.
30
Revisar toda la documentacin y registrar la totalidad de

las declaraciones de tarea que se hubieran identificado.
Registrar
cada
declaracin
de
tarea
en
una
tarjeta
separada.
Ordenar las tarjetas con un orden secuencial y lgico.
Numerar las tareas registradas en orden de secuencia.
Producir declaraciones de tarea en un inventario de tareas

por razones de precisin, secuencia y relevancia.
Revisar las declaraciones de tareas segn sea apropiado.
DEFINICION DE TAREAS
Esta
tcnica
implica
escribir
desglosar
las
tareas
subtareas que componen una funcin con base en un orden

lgico.
Ventajas
Est
tcnica
maestro.
requiere
Puede
solo
efectuarse
al
en
analista
un
lapso
breve,
un
ejecutante
para
puestos
sencillos que requieren un anlisis que se base en tareas como

base para desarrollar competencias.
Desventajas
El enfoque puede ser subjetivo. Para puestos complejos, el
anlisis
requiere
asimismo
mucho
tiempo.
Tambin
quiz
se
requieran entrevistas para comprobar los resultados. La realiza

mejor un especialista que tenga conocimiento del puesto, lo que
requiere tiempo separado de su actividad normal.
TECNICA DE NOTAS DE ENTREVISTA
Utilice esta tcnica si necesita adoptar un enfoque que suponga
entrevistas
individuales
si
usted
se
propone
tareas fundamentales de un puesto o funcin.
identificar
31
Resulta necesario identificar a los ejecutantes maestros;

aquellos considerados como excelentes en su puesto o funcin.
Regla
1:
Continuar
agregando
detalles
hasta
tener
los
suficientes para enfrentar los objetivos de la situacin.

Regla
2:
Considerar
agregar
detalles
las
tareas
ms
difciles y crticas: considerar el costo del fracaso como

criterio fundamental.
Regla 3 :
Continuar agregando hasta que alcance un nivel
intermedio; evita hacer declaraciones demasiado generales.

Regla4: Es preferible fallar de lado del demasiado poco detalle
a menos que sea caro analizar de nuevo las tareas.
Ventajas
Si el anlisis es para un grupo pequeo de actividades de bajo
nivel y ms o menos basadas en tareas, esta tcnica ser til
para identificar las tareas y actividades fundamentales. El
enfoque personalizado es asimismo til para fomentar a las
personas a asumir la titularidad de las competencias en el
trabajo al hacerlas participar plenamente en el proceso de
anlisis.
Desventajas
El ejemplo anterior se tomo de algunos de los primeros en este
campo.
La
autor
lo
seleccion
de
manera
especfica
para
ilustrar la posible inconsistencia del enfoque. Las decisiones

referentes
cundo
detener
el
anlisis
pueden
ser
muy
subjetivas. Asimismo, est tcnica puede consumir mucho tiempo.

TCNICA DE BITACORA DIARIA
Utilizar
esta
tcnica
para
determinar
las
declaraciones
de
tarea cuando no exista una descripcin de puesto, o bien cuando

se de origen a una nueva descripcin o puesto.
Esto supone considerar el trabajo en forma cotidiana, ya sea al
convertirse en la sombra de alguien que lo realiza, o pedir a
32
alguien ocupante del puesto que mantenga una bitcora, o bien

desempeando el (nuevo) puesto como en un banco de pruebas.
1- Es preciso mantener una bitcora diaria de actividades
durante
cierto
tiempo,
registrando
las
actividades,
tiempos y explicaciones. La bitcora deber registrarse

hasta que todas las tareas importantes se hayan llevado a
cabo
el
menos
proporcionan
una
una
vez.
lista
La
de
revisin
todas
las
clasificacin
actividades
objetivos fundamentales.
Ventajas
Esta tcnica hace participar plenamente a las personas en el
anlisis y puede brindar una revisin detallada.
Desventajas
Seguir
al
ocupante
de
un
puesto
puede
generar
tensiones.
Pedirle que anote sus actividades puede ser un enfoque muy

subjetivo.
TECNICA DE MATRIZ DE TAREAS
Implica el revisar todos los documentos relativos al puesto
(descripciones, diagramas estructurales, guas de capacitacin,
etctera). Identificar todas las acciones desempeadas y todos
los
objetos
sobre
los
que
se
acta
(para
este
propsito
tambin, se podra utilizar la tcnica de clasificacin de

tarjetas).
Asigne jerarqua a todos los objetos, elimine aquellos que sean
redundantes. Enumere los dems en la parte superior de una hoja
de matriz. Por lo general habr menos acciones que objetos.
Enumere todos los objetos asociados con las acciones en un lado
de la matriz.
Por ejemplo los puestos ejecutivos incluirn
personas, papel, computadoras, insumos de oficina. Los puestos

de operario incluirn largas listas de equipo y herramientas.
Ventajas
33
Se trata de una forma til de hacer participar en el anlisis a

los ocupantes de los puestos: las personas pueden realizar el
primer anlisis y desarrollar por s mismas el borrador de la
matriz. Luego revisar el analista.
Desventajas
Se basa especficamente en las tareas y no se adaptar bien al
uso en altos niveles de generalidad.
TCNICA DE EXPANSIN DE LISTAS
Utilizar est tcnica para dar estructura a los datos de una
entrevista o cuestionario. Esto es til cuando los puestos o
funciones para el anlisis suponen acciones en gran cantidad o
de alta complejidad, y varios tipos de equipo, herramientas,
etctera.
El
analista
formato
de
deber
listas
relacionados
con
expresar
genricas,
el
puesto.
las
declaraciones
de
comenzando
con
Todas
acciones
las
los
tarea
en
documentos
y
objetos
debern identificarse y clasificarse .La tcnica de ordenar de

ordenar tarjetas ser de utilidad en esta etapa.
Luego,
el
analista
deber
detallar
todas
las
acciones
enumerarlas bajo el objeto apropiado antes de revisarlas con un

ocupante del puesto y hacer las preguntas siguientes para cada
accin y objeto, respectivamente:
1- Qu equipo, herramientas y materiales relacionados
se utilizan para esta accin?
2- Qu otras acciones se realizan con relacin con
este objeto?
Una vez concluida, las acciones y objetos se enumeran como
declaraciones formales de tarea si el formato se necesita para
uso posterior; muchas veces esto no es necesario.
Ventajas
34
La principal ventaja de est tcnica sobre la matriz de tareas

es que la suma de objetos y acciones en cada categora es; en
cierta forma, mas sencilla de realizar. La tcnica de expansin
de listas produce declaraciones de tareas que pueden utilizarse
sin
escribir
de
nuevo
(ver
las
declaraciones
de
tarea
de
ejemplo de la tcnica de notas de entrevista).

Desventajas
Toda la documentacin relevante deber estar disponible: esto
no siempre es posible. Existe menos estandarizacin entre las
tareas en esta tcnica que con la matriz de tareas, de modo es
mejor
utilizarla
en
contextos
en
los
que
existan
muchas
acciones y objetos.
Pas 2 y 3: Analizar las relaciones

TCNICA DEL DIAGRAMA DE PROCESOS
Consiste
en
representar
grficamente
el
conjunto
de
operaciones que forman parte de una actividad en el contexto

de la organizacin.
Ventajas
La
tcnica
de
diagrama
de
proceso
tiene
dos
ventajas
principales: (1) la informacin se registra en una forma breve

y concisa, y (2) los pasos se clasifican de modo que sea
posible identificar las mejoras necesarias. Asimismo, cuando
los
trabajadores
interactan
en
el
puesto,
pueden registrarse en el mismo diagrama.
sus
actividades
Esta tcnica es til
para mejorar puestos en los que el transporte y el tiempo de

recorrido son crticos.
Desventajas
No es fcil registrar decisiones complejas mediante la tcnica
de diagrama de proceso.
Es mejor para las tareas bsicas y
35
lineales, como las que existen en los puestos de la lnea de

ensamble.
TCNICA DE EVALUACIN DE RIESGOS
Esta
tcnica
se
usa
con
mayor
frecuencia
despus
de
un
inventario de actividades, a fin de determinar la importancia y

dificultad de cada actividad de trabajo.
A partir de esta
evaluacin, es posible identificar actividades ulteriores, para

un anlisis y/o capacitacin ms profundo.
El analista debe trabajar con los ocupantes del puesto para
identificar el qu tan crtica es una actividad.
factores
ms
importantes
evaluar
son
la
Los dos
dificultad
la
importancia.
Factor de dificultad
Este factor evala la posibilidad de cometer un error en el
desempeo haciendo la siguiente pregunta:
Cul es la posibilidad de un desempeo inadecuado por parte
del empleado promedio?
El
factor
de
dificultad
puede
calificarse
de
la
manera
siguiente:
1. Muy bajo: Existen muy pocas posibilidades de error,
est dentro del 10% ms fcil de las actividades.
2. Bajo: Poca posibilidad de error, ms fcil que el
promedio pero no entre los ms fciles; ms fcil
que siete de cada diez actividades.
3. Moderado: Cierta posibilidad de error, la dificultad
es normal.
4. Alto: El error es probable, es ms difcil que el
promedio, pero no es de las ms difciles; es ms
difcil que siete de cada diez actividades.
5. Muy alto: el error es casi seguro; es ms difcil
que el 90% de las actividades.
36
Factor de Importancia
Este
factor
supone
que
un
elevado costo de fracaso.
error
en
el
desempeo
tiene
un
La pregunta es:
Cul es el costo, en trminos de seguridad, ingresos perdidos

y
relaciones
pblicas
si
la
actividad
no
realiza
en
forma
la
forma
inadecuada?
El
factor
de
importancia
puede
calificarse
en
siguiente:
1. Muy bajo: Un desempeo inadecuado virtualmente no
representa diferencia alguna.
2. Bajo:
un
desempeo
inadecuado
tiene
consecuencias
indeseables en trminos de relacin pblicas, peor

los
efectos
no
son
demasiado
costosos,
no
son
inseguros.
3. Moderado:
Un
consecuencias
desempeo
en
inadecuado
trminos
de
tiene
relaciones
serias
pblicas,
que son muy costosas y bastante peligrosas.

4. Alto:
Un
desempeo
inadecuado
tiene
consecuencias
severas en trminos de relaciones pblicas, que son

muy costosas y bastante peligrosas.
5. Muy
alto:
Un
desempeo
inadecuado
tiene
consecuencias extremadamente severas en trminos de

relaciones
cantidad
pblicas,
de
tiempo
que
o
consumen
de
dinero,
una
y
enorme
son
muy
peligrosas.
Ventajas
Esta tcnica permite al analista separar las atareas difciles
e importantes de las fciles y poco importantes, reduciendo as
la cantidad de anlisis y tiempo de desarrollo de capacitacin
que se requiere, de sus costos asociados.
37
Desventajas
Debido a que, por lo general, la respuesta de varias personas
se utiliza para evaluar las importancias y dificultades de las
tareas, la opinin poco informada puede diluir la precisin de
los resultados.
Tal vez se eliminen algunas tareas importantes
de un anlisis y eventual capacitacin posteriores.
Si esto
ocurre, se podran elevar los costos asociados con un bajo

desempeo resultante.
DIAGRAMA DE HOMBRE Y MQUINA
Utilizar esta tcnica cuando el tiempo est limitado y cuando
sea necesario analizar las relaciones entre personas, tiempo y
equipo.
Esta es una tcnica especfica para el uso a un nivel
calificado
es
til
para
establecer
tiempos
estndar
de
trabajo.
El
analista
diagrama
el
tiempo
desarrollar actividades de trabajo.
que
se
requiere
para
Esto requiere el diseo
de un diagrama de hombre y mquina.

El diagrama que se disee deber enlazar la actividad que se
analiza. Es posible tener diversas columnas.
Siempre deber
hacer una columna de tiempo individual para cada persona y

mquina y un tiempo de ejecucin para las observaciones.
Ventajas
Se trata de una tcnica relativamente sencilla, til en reas
especializadas, para establecer tiempos de trabajo y por lo
tanto asistir con el rediseo del puesto y/o capacitacin.
Desventajas
Esta tcnica slo funciona bien con tareas secuenciales y no
con actividades complejas.
La necesidad de observar y revisar
en el lugar de trabajo puede provocar ciertos trastornos a la

actividad normal de trabajo.
38
TCNICA DEL FLUJOGRAMA

El
analista
genera
un
diagrama,
mediante
la
observacin
anlisis, que representa slo aquellas acciones directamente

relacionadas con el flujo del desempeo.
Estas acciones se
redactan como oraciones en tiempo activo, cada cual comenzando

con un verbo.
Por
lo
general,
es
mejor
tratar
de
redactar
declaraciones
breves.
Cada una debe escribirse en un cuadro rectangular y conectada
por flechas que indican el flujo de la actividad.
Se podran
utilizar las tarjetas de ndice para cada declaracin si se

intenta el anlisis con un grupo de ocupantes del puesto.
Es preciso identificar las contingencias; stas se escriben
como preguntas: as, es posible identificar las rutas en caso
de respuestas afirmativas o negativas y agregadas al diagrama.
Es preciso identificar las acciones y conductas alternas que
salen de cada punto de decisin.
ramificaciones
debern
llevar
al
A la larga, todas las

flujo
principal
de
declaraciones, en los cuadros rectangulares.

Ventajas
La tcnica del flujograma puede usarse en una base de grupo
personalizada, requiere plena participacin y puede operarse a
diversos niveles de detalle.
Desventajas
Enfocarse en el proceso puede llevar a aquellos que forman
parte,
concentrarse
sobre
la
perspectiva
incorrecta,
por
ejemplo, si usted desea desarrollar declaraciones funcionales

(vase el anlisis funcional), y luego concentrarse en los
procesos confundir a quienes participan.
39
DIAGRAMA DE OPERACIN
Utilizar
esta
tcnica
para
registrar,
vigilar
planear
mejoras a las acciones y los sentidos que se requieren para

los trabajos calificados.
identificar
Se trata de una tcnica til para
criterios
de
programas de capacitacin.
desempeo)
para
preparar
Es aconsejable grabar en vdeo las
actividades para reducir el tiempo que esto supone.

Observar
las
actividades
registrar,
en
detalle,
las
actividades y sentidos que se utilizan. Disear el diagrama

para
adaptarlo
analizan.
mano
la
naturaleza
de
las
actividades
que
se
El diagrama deber tener columnas relativas a la
derecha,
sentidos,
el
la
mano
tiempo
izquierda,
y
el
tipo
cualesquiera
de
actividad
factores
los
crticos
adicionales.
Ventajas
El diagrama de operacin proporciona un anlisis detallado,
incluyendo
trabajo.
el
uso
de
los
sentidos,
en
las
actividades
de
Esto es muy til cuando se preparan programas de
capacitacin o se definen mediciones detalladas de desempeo.

Desventajas
El mejor uso de esta tcnica es para actividades especficas de
trabajo cuya naturaleza es secuencial.
Quiz consuma mucho
tiempo.
ESTMULO Y RESPUESTA
Esta
tcnica
proporciona
un
anlisis
muy
detallado
de
actividades complejas que abarcan a muchas personas, entradas

de datos y decisiones.
El analista deber, a travs de la observacin, registrar los
estmulos que llevan a cada paso detallado de actividad y a la
respuesta
siguiente.
Por
lo
tanto,
las
habilidades
40
de
observacin son un requerimiento fundamental.

Observar
un
relevantes
ocupante
en
el
del
mismo.
puesto
realizar
Enumerar
la
las
actividades
secuencia
bsica
de
acciones realizadas (o bien grabarlas en vdeo para revisarlas

ms adelante). Revisar la lista con el ejecutante y hacer un
diagrama
de
los
verdaderos
detalles
del
estmulo
la
respuesta.
Ventajas
Es til para actividades complejas que abarcas varias acciones
y
que
requieren
decisiones
complejas
seleccin
entre
alternativas.
Desventajas
Al principio, el uso de esta tcnica puede ser muy difcil.
ANLISIS DE RUTA CRTICA
Utilizar el anlisis de ruta crtica para analizar el desempeo
que tiene un principio y un final definibles, y en el que
intervienen
varias
distintas.
Es til en el anlisis funcional o de papeles.
Tambin
posible
es
actividades
utilizarlo
relacionadas
para
entre
disear
s,
pero
actualizar
procedimientos o procesos.
La base del anlisis de ruta crtica es la preparacin de un
diagrama de red en el que cada actividad est representada
mediante una flecha.
El arreglo de las flechas indica la
secuencia e interdependencia de las actividades.
Se suman las
estimaciones de tiempo para cada actividad y se calcula en

tiempo global.
Ventajas
Se trata de una tcnica til en reas de actividades complejas.
Se presta al anlisis con base en funciones y en tareas.
41
Desventajas
El nivel de detalle puede consumir mucho tiempo.
Quiz el uso
de los resultados pueda ser confuso para el usuario novato.
Pas 4: Reestructurar competencias

TCNICA DE SONDEO DE DESEMPEO
Utilizarla
para
evaluar
los
requerimientos
de
recursos,
informacin y motivacin de la funcin y su ocupante a fin de

planear las mejoras.
Primero, identificar las posibles mejoras y soluciones a los
problemas
que
clasificarlas.
suponen
los
ocupantes
de
las
funciones
Segundo, describir la situacin actual de la
funcin contra cada categora.

A
continuacin,
problemas
que
elegir
se
las
soluciones
identificaron.
Las
apropiadas
para
soluciones
los
debern
ordenarse en la forma siguiente:

(a)
Soluciones de informacin
(b)
Soluciones de recursos
(c)
Soluciones de incentivo
(d)
Soluciones de capacitacin
(e)
Soluciones de personal
(f)
Soluciones de motivacin
Es importante, ya que los cambios en las primeras categoras

influirn en las posteriores.
Por ltimo, proponer planes detallados para la instrumentacin.
El plan deber mostrar claramente los puntos y necesidades
especficas de la funcin.
Ventajas
Una
forma
rpida
de
evaluar
las
necesidades
utilizando
categoras definidas con antelacin para planear las mejoras.
42
Desventajas
Muchas veces identifica problemas reales que quiz la direccin
no desea atender.
Enfoca la atencin en de los ocupantes del
puesto en los problemas ms que en las soluciones.
TCNICA DEL CONTEO DE CONDUCTAS

Utilizar esta tcnica para definir las diferencias entre un
desempeo eficaz en el puesto y otro ineficaz, as como para
determinar si las conductas de hecho influyen en los resultados
del desempeo.
Primero,
es
preciso
identificar
las
conductas
que
tienen
impacto e influyen los requerimientos de la funcin. El trabajo

con los gerentes y los ejecutantes maestros para convenir en
las conductas observables que se relacionan con las entradas a
la funcin, el proceso y las salidas.
A continuacin, identificar a ocupantes del puesto que logran
distintos
resultados.
Incluir
en
el
grupo
ejecutantes
deficientes, promedio y excelentes. Asegurarse que existe una

diferencia verdadera en los resultados que se logran entre los
miembros
del
grupo.
Es
los
resultados
diferencias
en
mejorar
desempeo.
el
posible
Para
al
identificar
medir
hacerlo,
el
importantes
potencial
elegir
una
de
para
las
mediciones observables de resultados que se hayan escogido en

el primer paso y medirlo tanto para un ejecutante maestro como
para uno promedio (para obtener esta importante, es posible
utilizar informes regulares) y despus dividir el rendimiento
maestro entre el promedio.
Ventajas
Esta
tcnica
se
enfoca
en
las
producir resultados mensurables.
conductas
reales
pretende
Por lo tanto, es til para
las
funciones
complejas
relacionadas
con
las
43
habilidades
interpersonales.
Desventajas
El
enfoque
en
la
conducta
evita
observar
otros
posibles
defectos y problemas, y no ayudar a identificar deficiencias

en
las
habilidades
relacionadas
con
el
trabajo,
as
como
necesidades de capacitacin.
TCNICA DE MATRIZ
Cuando utilizar la tcnica de matriz
Utilizar
esta
tcnica
para
establecer
una
secuencia
de
actividades de trabajo o para establecer una clasificacin de

la importancia de las actividades relacionadas con el trabajo.
Utilizar los resultados de una o ms de las tcnicas previstas
en este libro para identificar los componentes del trabajo,
funcin o puesto que se analiza.
tcnica
que
identifica
la
Ser apropiada cualquier
secuencia
de
actividades
(por
ejemplo, la tcnica de ordenar tarjetas).

Utilizando papel de grficas, o una hoja preparada de matriz,
enumerar todos los componentes, o asignar nmeros y enumerar
stos.
Los nmeros debern escribirse en orden sobre una lnea
diagonal
de
cuadros,
comenzando
en
la
esquina
superior
izquierda y terminando en la inferior derecha.

Comparar cada componente con todos los dems para ver si existe
una
relacin.
Se
establece
una
relacin
aplicando
los
siguientes criterios:
Existe un tipo especial de relacin entre los dos componentes?
- Directa (uno influye en el otro)
- Simtrica (ambos se influyen entre s)
- Indirecta (a ambos los influye un tercer componente)
Cul es el componente ms importante del par?
44
Anotar las relaciones en la matriz, en la que el componente

nmero 2 es crtico para virtualmente todos los dems: por lo
tanto,
ser
esencial
proporcionar
capacitacin
sobre
este
componente a todos los ocupantes de puestos.
Ventajas
Esta tcnica permite identificar con facilidad las relaciones e
importancia
de
la
tarea.
Es
de
particular
utilidad
para
identificar los componentes crticos que pudieran jerarquizarse

para capacitacin.
Desventajas
Es posible que esta tcnica consuma mucho tiempo y que pueda
ser confusa para los novicios: lo que a su vez, puede llegar a
resultados subjetivos.
TCNICA DEL ANLISIS DE PROBLEMAS
Utilizar
esta
tcnica
para
identificar
las
razones
fundamentales para un desempeo defectuoso o incorrecto.

Observar el desempeo por parte de varios ocupantes del puesto
durante
cierto
presentan.
lapso,
para
identificar
los
errores
que
se
Marca cada error o problema: utilizar un nombre que
especifique el desempeo correcto y lo que est mal en el

desempeo presente.
Describir cada problema: qu y dnde ocurre, cundo y con que
frecuencia lo hace; as como sus efectos.
Enumerar cualesquiera cambios que precedieron al problema: por
ejemplo, cambios en el personal, equipo, etc.
Enumerar las caractersticas distintivas del rea de problema.
Identificar
las
influencias
principales
sobre
el
desempeo
incorrecto e identificar las causas ms probables del desempeo

incorrecto.
45
Identificar evidencias que puedan recolectarse para apoyar

los juicios respecto de las causas probables y analizar la
evidencia.
Seleccionar la causa (o causas) ms probable, con base en las
evidencias que se revisaron. Proponer un plan para resolver el
problema.
Ventajas
Se trata de una tcnica til para resolver los problemas en el
desempeo
para
generar
datos
capaces
de
contribuir
al
anlisis de las necesidades de capacitacin y al diseo de

capacitacin.
Desventajas
Esta tcnica no pretende ser una herramienta para identificar o
proponer el desempeo correcto, ni para desarrollar los puestos
o funciones.
Deber presentarse en forma positiva, ya que enfocarse en los
problemas
errores
puede
desmotivar
los
ocupantes
del
puesto.
RETCULAS DE REPERTORIO
Utilizar esta tcnica cuando se desee desarrollar competencias
de conducta o cuando se realice un anlisis que necesite datos
con base en las percepciones del trabajo y las funciones.
Se
podran utilizar los resultados del anlisis para ayudar con la

seleccin,
el
diseo
de
capacitacin,
la
evaluacin
la
valoracin con base en el trabajo.

Una
retcula
de
repertorio
es
un
mtodo
para
obtener
las
construcciones individuales de una persona y sujetarlas al

anlisis, a fin de producir un mapa objetivo. El
uso de la
retcula con grupos de ocupantes de funcin puede aportar un

consenso
desempeo.
de
conductas
fundamentales
expectativas
de
46
Ventajas
Se trata de un enfoque detallado que puede modificarse para
adaptarlo a varios contextos.
Puede usarse con personas o
grupos.
Desventajas
Su uso puede ser complicado y requiere de habilidades en
anlisis estadstico si se instrumenta el modelo completo.
ANLISIS DEL INCIDENTE CRTICO
Utilizar esta tcnica para identificar un desempeo excelente y
deficiente, as como las causas fundamentales de ambos.
Se realiza siguiendo el siguiente formato.
Nombre
Fecha
Funcin fundamental:
Hoja de trabajo de incidente positivo
Circunstancias del incidente
Qu se hizo?
Resultado
Qu permiti un desempeo
positivo?
Qu
evidencia
demostraron
este
firmes
desempeo
positivo?
Hoja de trabajo de incidente negativo
Circunstancias del incidente
Qu se hizo?
Resultado
Qu influyo en el desempeo
negativo?
Ventajas
Se trata de un enfoque y rpido para identificar las conductas
y permisores fundamentales.
47
Desventajas
Puede
presentar
algunas
dificultades
si
existen
aspectos
punitivos en el anlisis, con respecto de los ejemplos de

desempeo ineficaz.
TCNICA DEL RBOL DE FALLAS
Utilizar esta tcnica para identificar las causas potenciales
de un fracaso o de un desempeo ineficaz.
Es til para el
rediseo de puestos.
Es
necesario
Trabajar
con
los
ejecutantes
maestros
para
identificar las posibles razones del fracaso o del desempeo

ineficaz. Producir un diagrama de rbol de fallas.
Comenzar identificando un evento o accin crtico, que pudiera
provocar un fracaso y generar ideas sobre cambios posibles.
Determinar la relacin entre el evento crtico y las posibles
causas del fracaso, y explorar las trayectorias de problemas.
Recomendar cambios con base en el anlisis.
Ventajas
Como herramienta grfica, es una forma til de que participe
una
mayor
variedad
de
personas
para
explorar
las
interrelaciones de los componentes de la funcin.

Desventajas
El desconocimiento de los smbolos puede llevar a la confusin.
TCNICA DE LA IMAGINACIN
Utilizar esta tcnica para planear con anticipacin y enfocarse
en el desempeo ideal en una funcin, o cuando se requiere un
enfoque innovador al desempeo.
Crear una lista de funciones y tareas, utilizando una de las
tcnicas previas de este libro.
que fomente el trabajo creativo.
Elegir un entorno relajante y
48
Pida a los participantes que se relajen y piensen cmo sera

una funcin o tarea especfica en un
mundo ideal. Pedir que
imaginen:
- Quin hara qu cosas.
- Cundo
- Dnde
- Cmo
- Qu se ve y escucha
Asegurar que no se realice crtica alguna cuando se pide a los
participantes que describan el contexto de su funcin ideal.
Fomentar
la
creatividad
no
censurar
ninguna
idea.
Sin
embargo, evitar una discusin sobre los problemas: enfocarse en

las soluciones.
Ventajas
Esta tcnica fomenta la innovacin y la creatividad, y no se
enfoca en los problemas. Se trata de una buena tcnica para el
rediseo de puesto.
Desventajas
Algunas personas pueden sentirse incmodas ante este tipo de
situaciones,
en
especial
si
existe
falta
de
confianza
experiencia en el grupo.
TCNICA DE LA AYUDA EN LA CAPACITACIN GUIADA
Utilizar esta tcnica para cotejar los resultados del anlisis
y preparar una ayuda en el puesto a fin de colaborar con la
capacitacin.
Preparar la capacitacin
Revelar la tarea
Ilustrar la tarea
Prctica directa
Analizar las preguntas
49
Documentar la capacitacin
Utilizar las tareas identificadas con base en la aplicacin de
las tcnicas descriptivas previamente en este libro.
Tomar cada tarea por turno y registrarla en la parte superior
de una tarjeta de capacitacin. Enumerar lo que se necesita
para realizar la tarea. Enumerar las razones para realizar la
tarea y los beneficios de hacerla en forma competente.
Anotar
todos los pasos necesarios para llevar a cabo la tarea.

Enumerar preguntas respecto de las reas de problema: Qu
ocurrira si? Proporcionar criterios de evaluacin respecto de
la calidad de un resultado exitoso del desempeo
Ventajas
Esta
tcnica
proporciona
una
sencilla
ayuda
de
memoria
capacitacin. Tambin brinda un formato para los resultados de

las
tcnicas
de
anlisis
que
es
posible
utilizar
por
los
instructores y evaluados en el lugar de trabajo.

Desventajas
Puede utilizarse en forma inapropiada.
El propsito es ser una
ayuda
identificado
para
mejorar
el
desempeo
especficos para la mejora.
Tipo de Investigacin
aspectos
50
El presente estudio, es de tipo Exploratorio Descriptivo.

Los estudios exploratorios se emplean cuando se desconoce sobre
el fennemo en cuestin o existe carencia de informacin del
fenmeno
en
una
poblacin.
Para
el
caso
de
la
presente
investigacin, en la empresa Listos S.A visin y Marketing se

carece
de
indagacin,
levantamiento
valoracin
de
competencias laborales.
De
acuerdo
con
Kerlinger
(2001),
los
estudios
exploratorios tienen tres propsitos:

a. Descubrir variables significativas en la poblacin de
campo.
b. Descubrir relaciones entre variables.
c. Establecer las bases para una comprobacin de hiptesis
posterior.
Por
(1998),
otra
la
objetivo
parte,
segn
investigacin
recolectar
Baptista,
de
tipo
informacin,
Fernndez
descriptivo,
indagar
Hernndez
tiene
describir
por
la
incidencia y valores que tienen la variable, presentando un

panorama del estado de la misma. En ese sentido, el presente
estudio, recoge informacin sobre identificar, inventariar y
validar las competencias laborales de los cargos Coordinador de
Oficina,
Coordinador
Supervisor
de
de
Logstica,
Multimarcas,
Psicloga
Supervisor
de
Nestle,
Seleccin,
Supervisora
Alpina, Aprendiz Sena y Auxiliar de Contratacin.

Diseo
El diseo de investigacin que se utiliza en el presente
estudio,
corresponde
un
tipo
transaccional
descriptivo,
porque describe el estado de una variable en uno o ms grupos

de personas, en determinado momento o parte del tiempo. En el
presente estudio, se construyen e identifican las competencias
de la Regional Bucaramanga en relacin con las necesidades y el
51
mejoramiento continuo de la calidad de los procesos para hacer

productiva y competitiva a la organizacin dentro del mercado.
Procedimiento
1. Capacitacin al equipo base
2. Induccin al Equipo de consultores
3. Capacitacin sobre competencias al equipo de expertos y
definicin del plan de trabajo
4. Anlisis de Informacin Estratgica de la Institucin
5. Anlisis de la estructura de cargos con el equipo de
expertos
6. Identificacin y Definicin con el equipo de expertos de
las competencias claves o fundamentales para cada cargo
7. Presentacin del modelo al equipo de trabajo
8. Validacin de las competencias Institucionales con el
panel de expertos
9. Revisin del manual de responsabilidades
10. Definicin de las competencias y establecimiento del
diccionario con el equipo de expertos
Presupuesto
Tabla 2.Presupuesto.
Descripcin
Valor
Fase1: planeacion del proyecto
Fotocopias
$10.000
Fotocopia libro
Gestin por
competencias de LevyLeboyer
Fotocopia libro
Anlisis de
$10.000
competencias laborales:
herramientas y tcnicas
para analizar trabajos,
funciones y puestos.
Shirley Fletcher.
Computador
Transporte
Internet
Impresin
Impresin de artculos
de Internet
Impresin de fichas
Bibliograficas
Impresin de Borradores
para Impresin
Papel
Sub-Total
1.720.000
$50.000
$45.800
$20.000
$10.000
$60.000
$25.000
$1.950.800
Fase 2: Implementacin del proyecto

Aplicacin de tcnicas
Panel de expertos:
$40.000
Papel
Lpices
Expografo
Acrlico (alquiler)
Entrevista de incidentes
crticos:
Fotocopias de formato
$5.000
de entrevista.
Lapiceros
Impresin Informe Final
Impresin de
Diccionario de
Competencias
Impresin informe
Impresin de perfiles
Resma de papel
empastes
Imprevistos
Honorarios
Revisin y Reforma del
perfil por cada cargo
Levantamiento de
competencias
$86.500
$100.000
$480.000
$720.000
$200.000
52
Entrevistas
Talleres de
socializacin y
capacitacin (10 horas)
Digitadora
53
$500.000
$254.500
Sub-Total
Total
$2.385.500
$4.336.300
Tabla. 3 Cronograma de Actividades

Actividades
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
1 2 3 4 1 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 2 4 1 2 3 4
Fase de Planeacion
Elaboracin de
la propuesta
de
investigacin.
Recoleccin de
fuentes
bibliogrficas
Anlisis de la
informacin.
Elaboracin de
antecedentes
investigativos
y construccin
del marco
terico.
Definicin de
los Objetivos
(General y
Especficos).
Identificacin
de la
metodologa.
Elaboracin de
presupuesto.
Fase de Implementacin del proyecto

julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
54
3 4
Presentacin del modelo de competencias a implantar

Capacitacin
Sobre el tema
de
competencias
laborales
Identificacin de las competencias
Conformacin
del Equipo de
Expertos
Anlisis de
las
competencias
de cada cargo
julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Realizacin de
entrevistas de
incidentes
crticos
Construccin
de diccionario
de
competencias
por parte de
los
consultores
Validacin de
los resultados
por parte del
panel de
expertos
Elaboracin y
entrega del
Diccionario
por
competencias
Listos S.A
Visin y
Marketing
Socializacin
para los
empleados de
los nuevos
perfiles de su
cargo
Referencia Bibliograficas
Noviembre
Diciembre
3 4
55
Artidiello Lic. Y Ldice (2006); Competencias el nuevo

reto 1; Competencias el nuevo reto 2; Competencias el nuevo
reto 3: www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun1.html
Cejas y Prez (2005); Un concepto muy controvertido:
Competencias
Laborales
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controco
mplab.html
Fletcher, (2000), anlisis de competencias laborales:
herramientas y tcnicas para analizar trabajos, funciones y
puestos. Anlisis de competencias laborales: herramientas y
tcnicas para analizar trabajos, funciones y puestos. mxico,
panorama editorial.
Gordillo (2006); Evaluacin Competencias Laborales
www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/33.html
Grupo Keitzen S.A(2005); Desarrollo de Competencias
http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/evacomlab.htm
Levy-Leboyer; Gestin por competencias: Editorial Gestin
2000, Barcelona 2003
Missischia
Bibiana
Sandra
(2004);
Competencias
del
Responsable
de
la
Formacin;
www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/compressfor.htm
l
Portal
de
estudiantes
de
RR.HH
;
El
enfoque
de
Competencias
en
la
Gestin
de
Recursos
Humanos ;www.uch.edu.ar/rrhh
Quezada y Martnez (2005); Competencias laborales: La
puesta
en
valor
del
Capital
Humanowww.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/64/clvalor.h
tml
Ramrez (2005); Qu es una Competencia?
www.liderazgoymercadeo.com/edicin101/art_crpasso.asp
Reyes de Mejia (2005); Medicin y desarrollo. El universo de
las competencias; www.uch.edu.ar/rrhh
Vanegas (2005) ; Gerencia Por Competencias
www.gestiopolis.com/canales2/gererencia/gercompenv.html

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Descripcin de Competencias Listos S.

Universidad Autnoma de Bucaramanga

DESCRIPCIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA DE LOS CARGOS DE

Bucaramanga, 23 de Junio de 2006

Descripcin de Competencias Listos S.A

DESCRIPCIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA DE LOS CARGOS DE

profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital

internacionales altamente competitivos que exigen por parte

evaluar dicha competitividad en el personal? , el sistema de

terico prctica a dicho cuestionamiento.

trabajadores que presentan dificultades en el desempeo de

competente y altamente productivo.

Descripcin de Competencias Listos S.A

primer paso en el establecimiento del sistema de gestin

Psicloga de Seleccin, Auxiliar de Contratacin, Supervisor

clientes, mediante la prestacin de servicios de outsourcing en

Descripcin de Competencias Listos S.A

promocional, eventos especiales y administracin de material

empleados, clientes, proveedores y amigos.

bienestar econmico a nuestros empleados, accionistas y a la

actividades conexas, satisfaciendo y superando las expectativas

canales de distribucin DTT-UTT.

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin VYM S.A.

Descripcin de Competencias Listos S.A

Merchandising Promocional: Planeacin y ejecucin de

afiliado al Sistema de Seguridad Social.

Descripcin de Competencias Listos S.A

El xito y crecimiento permanente de nuestras empresas es

espontnea de colaboracin. Compartirn con sus compaeros y

empresarial es ser la mejor y ms segura y confiable opcin de

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin VYM S.A.

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servicios en las reas de Recursos Humanos y administracin de

seguridad social, impuestos, etc.

informacin que se desarrollan en forma permanente.3

cliente; para as obtener el mximo de beneficio.

acuerdo al servicio que requiere.

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin V Y M S.A.

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Todo lo anterior, lleva a la empresa al logro de una

Supervisora Alpina, Aprendiz Sena y Auxiliar de Contratacin.

Alpina) junto con la psicloga de seleccin, se encargan de los

empresas clientes. Por otra parte se encuentra el coordinador

contratacin y reportar novedades de nomina. El coordinador de

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comerciales que les ayuden a mantener su competitividad en el

cambios en la tecnologa, una fuerza de trabajo culturalmente

afectadas con los nuevos avances tecnolgicos. Las oficinas se

concernido, as como las competencias que debe poseer este

organizacin en este medio.

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sistema, consiste en definir las competencias especficas y

finalidad de evaluar, instruir, orientar y mejorar el desempeo

intelectual de los trabajadores y a travs de ellos los activos

Psicloga de Seleccin, Auxiliar de Contratacin, Supervisor

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investigacin dirigido a elaborar el perfil de competencias del

especficamente en la Gerencia del Portal Cubas en el pas de

Likert y condiciones de trabajo, as como la revisin de toda

seleccionadas y avaladas por el panel de expertos, quienes

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pertenencia, habilidad para manejar el cliente, orientacin al

experiencias que han tenido cuatro empresas de la ciudad de