DATOS INFORMATIVOS

TITULO: El clima laboral y su influencia en la organizacin de la

empresa Yhitecsa E.I.R.L en la ciudad de Trujillo en el ao 2014
CMO INFLUYE EL CLIMA LABORAL EN LA ORGANIZACIN
DE LA EMPRESA Y HITECSA E.I.R.L

TIPO DE INVESTIGACIN:

POR SU FINALIDAD: BSICA

POR SU PROFUNDIDAD: EXPLICATIVA

LINEA DE INVESTIGACIN:

FINANZAS

UNIDAD ACADEMICA:
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
INSTITUCIN:
YHITECSA E.I.R.L
DURACIN:

INICIO: 09-04-14
FINAL: 07-07-14

JUSTIFICACIN

Elaboramos este trabajo de investigacin para ver por qu el clima

organizacional de la empresa YHITECSA es muy tenso ya que repercute
sobre las motivaciones y en el comportamiento de sus miembros, esperando
as la mejora de la mala organizacin que existe en la empresa. Para
nosotros como estudiantes universitarios es de vital importancia investigar
cuales son las causas que conlleva a la empresa a tener un mal clima
organizacional. Por lo tanto con este trabajo estaramos beneficiando al
dueo de la empresa y a sus trabajadores, as mismo esperamos que
nuestra investigacin sirva de referencia para trabajos futuros.

REALIDAD PROBLEMATICA

En la actualidad el clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en

que se desarrolla el trabajo cotidiano de las empresas a nivel mundial, esto
influye en la satisfaccin del personal. En el Per, una vez que ha sido
creada la empresa debe dotarse de una estructura organizativa, es decir,
debe establecerse una organizacin, dividiendo y distribuyendo el trabajo
entre las personas o departamentos que colaboran entre s para conseguir
los fines propuestos. As mismo el clima laboral forma parte de las polticas
del personal lo cual est ligado al clima organizacional que es el ambiente
generado por la emociones de los miembros de una empresa u organizacin
lo cual est relacionada con la motivacin de los empleados, se refiere tanto
a la parte fsica como emocional. En visita a la empresa Y HITECSA la
ciudad de Trujillo abunda la descoordinacin entre el jefe y los empleados de
la empresa lo que nos lleva a que en el entorno se genere un clima laboral
muy tenso, esto puede afectar principalmente en la productividad de la
empresa perdiendo su reconocimiento ganado.

En la visita a la empresa YHITECSA E.I.R.L (Av. Per # 326) de la ciudad de

Trujillo hemos observado que el clima laboral de esta empresa no es bueno,
ya que en su organizacin no haba una coordinacin entre el jefe y los
trabajadores como por ejemplo en el conteo y empacamiento del producto
generando gran molestia y controversia por ambas partes, esto conllev a
una mala comunicacin y falta de respeto entre ellos. Los trabajadores de
esta empresa se esforzaban por realizar un buen trabajo ante el jefe y este
no era recompensado cortsmente por parte de l, obteniendo as el bajo
nimo del trabajador para atender al cliente ya que no lo atendan como
deba de ser, as pues podemos decir que el clima laboral influye mucho en
la organizacin de esta empresa.

Julian Herrero Palomo (2002) Nos dice que la organizacin en la empresa

implica efectuar una divisin del trabajo, agrupando tareas homogneas o
afines,

lo

que

da

lugar

la

aparicin

de

departamentos

departamentalizacin de la empresa, ser preciso realizar la asignacin de

las tareas a la persona o personas que resulten ms idneas o calificadas
tratando de conseguir la adecuacin de cada persona a su puesto de trabajo
y funciones.

Harold Koontz Heinz Weihrich (2004) Nos dice que organizacin es la parte
de la administracin que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una
empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar
la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las
metas, la asignacin que debe hacerse a las personas para realizar esas
tareas.

PROBLEMA
Formulacin Del Problema
De qu manera influye el clima laboral en la organizacin de la empresa
YHITECSA E.I.R.L de la ciudad de Trujillo en el ao 2014?
OBJETIVOS

Objetivo General
Determinar de qu manera influye el clima laboral en la organizacin
de la empresa YHITECSA E.I.R.L de la ciudad de Trujillo en el ao
2014

Objetivos Especficos
1) Identificar el nivel del clima laboral de la empresa YHITECSA a
travs de cuestionarios
2) Identificar las causas de la organizacin a travs de cuestionarios.
3) Evaluar cmo influye la mala organizacin en el comportamiento
de los trabajadores.
4) Proponer soluciones para mejorar el clima laboral y organizacin
de la empresa.
5) Sistematizarlos resultados a travs de cuadros estadsticos.

ANTECEDENTES
TITULO: DIAGNOSTICO DEL CLIMA LABORAL Y PROPUESTAS
PARA

SU

MEJORAMIENTO

EN

LA

GERENCIA

DE

OPERACIONES DEL SERVICIO DE ADMINISTRACIN

TRIBUTARIA DE TRUJILLO (SUTT)
AUTORES:

Br. Callos Fernando Loyala Agreda

Br. Ana Victoria Peralta Snchez
AO: 2012
DISEO: GE = O1 X O2
INSTITUCION:
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
TRUJILLO PERU
CONCLUSIONES:
Los trabajadores si poseen un nivel de identificacin con la
empresa, sin embargo no estn conformes con algunos temas
tales como: la distribucin de personas y materiales para
realizar las tareas de la institucin, los incentivos por el buen
desempeo y la relacin con los superiores entre otros.

TITULO: EL CLIMA LABORAL Y SU EFECTO EN LA CALIDAD DE

ATENCION AL ESTUDIANTE EN EL SENATI CHIMBOTE
AUTORES:

Mg. Jorge Daniel Prez

AO: 2010
DISEO: M --> O
INSTITUCION:
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
ESCUELA DE POST GRADO
DOCTORADO EN GESTIN Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
CHIMBOTE PERU
CONCLUSIONES:
Existe una correlacin significativa entre el clima laboral y la
calidad de atencin al cliente. En conclusin general si la
persona encargada de direccionar la institucin se preocupa
por mantener contento al personal, estos mostraran su
satisfaccin dentro de la empresa, de tal forma que realizaran
un mejor trabajo y a la vez se vera reflejado en la satisfaccin
de los estudiantes ya que son ellos quienes son la pieza
importante en la empresa puesto que si se logra una
excelente atencin al cliente se lograr nicamente despus
de haberla logrado internamente.

TITULO: EL CLIMA LABORAL Y SU RELACIN CON LA

PRODUCTIVIDAD DE LOS COLABORADORES EN LA
EMPRESA REPRESENTACIN HUEMURA S.A
AUTORES:

Silvia Fernndez Cabrera

Junet Trujillo Ortiz
AO: 2013
DISEO: X r Y
INSTITUCION:
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
TRUJILLO PERU
CONCLUSIONES:

El clima laboral de la empresa HUEMURA S.A es percibido

desfavorablemente por un 53% del total de los trabajadores
de

la

empresa

mostrando

el

descontento

de

los

colaboradores con su ambiente de trabajo.

El 42% de los colaboradores se consideran con un

desempeo improductivo.
De acuerdo a los resultados obtenidos se puede apreciar
que los trabajadores no se identifican con la empresa, pues
no se conocen cules son sus metas ni los objetivos de la
misma, as mismo las actividades no estn divididas de
forma ordenada y por ello cada quien tiene diversas
dificultades al llevar a cabo las distintas funciones a su
cargo, en cuanto a las relaciones se puede observar que la

interaccin del personal en la empresa no es muy

adecuada dentro de los parmetros que existen, y existe un
gran intento por lograr las responsabilidades en la
distribucin de sus tareas.

TITULO: EVALUACIN DEL CLIMA LABORAL EN LA EMPRESA

AGRICOLA MOCHERITA S.R.L EN LA PROVINCIA DE
TRUJILLO EN EL AO 2009
AUTORES:

Bach. Gladys Mnica Meja Vilches

Bach. Vanessa Jess Trujillo Quispe
AO: 2009
DISEO: GE = O1 X O2
INSTITUCION:
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
TRUJILLO PERU
CONCLUSIONES:

Se han establecido que las dimensiones ms importantes

que integran la estructura del clima laboral son las
relaciones interpersonales, estilo de direccin, sentido de
pertenencia, retribucin, estabilidad, claridad y coherencia

en la direccin y valores colectivos.

Se ha observado que las dimensiones de las relaciones
interpersonales y retribucin son consideradas las mejor
percibidas por los trabajadores siendo mayoritariamente
consideradas como buenas, por ello, as mismo

se ha

observado que las dimensiones de estilo de direccin,

sentido de pertenencia, estabilidad y valores colectivos son
percibidas mayormente como reguladores por la mayora
con tendencia a ser buenas por una segunda mayora,

tambin se aprecia que solamente claridad y coherencia en

la direccin es mayormente percibida como buena segunda
mayora que la considera mala.

INDICE
A. CLIMA LABORAL
1. DEFINICIN
2. QUE SE ENTIENDE HOY POR CLIMA LABORAL?
3. ENFOQUES
a. Enfoque Dimensional
b. Enfoque Tipolgico
4. DIMENSIONES
a. Flexibilidad
b. Responsabilidad
c. Recompensas
d. Claridad
5. CARACTERISTICAS
a. Estructura
b. Facultamiento
c. Recompensa
d. Desafo
e. Relaciones
f. Cooperaciones
g. Estndares
h. Conflictos
i. Identidad
B. ORGANIZACIN
1. DEFINICIN
2. TIPOS DE ORGANIZACIN
a. Organizacin Lineal
1. Caractersticas De La Organizacin
a. Autoridad lineal o nica
b. Lneas formales de comunicacin
c. Centralizacin de las decisiones
d. Aspecto piramidal
2. Ventajas De La Organizacin Lineal
b. Organizacin Funcional
1. Caractersticas De La Organizacin Funcional
a. Autoridad funcional o dividida
b. Lneas directas de comunicacin
c. Descentralizacin de las decisiones
d. nfasis en la especializacin
2. Ventajas De La Organizacin Funcional
c. Organizacin Lnea-Staff
1. Funciones Del Staff
a. Servicios
b. Consultora y asesora
c. Monitoria
d. Planeacin y control

2. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff

a. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional
b. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin
con las lneas directas de comunicacin
c. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y
rganos de apoyo (asesores)
d. Jerarqua versus especializacin
3. Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
d. Comits
1. Caractersticas De Los Comits
a. El comit no es un rgano de la estructura
organizacional
b. Los comits pueden asumir modelos diferentes
c. Principios bsicos
2. Ventajas De Los Comits
3. DIVISIN DEL TRABAJO
a. Vertical
b. Horizontal
c. Departamentalizacin
4. COORDINACIN
5. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN
6. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN
7. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO
C. CLIMA LABORAL Y ORGANIZACIN
1. CLIMA LABORAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL
2. CLIMA LABORAL Y COMUNICACIN INTERNA
3. CLIMA LAORAL, SATISFACCIN LABORAL Y MOTIVACIN

MARCO TEORICO
Conforme con la cita que nos da Federico y Gaspar estamos de acuerdo
con su definicin sobre el clima laboral quien nos hace entender que el
clima laboral tiene influencia en la conducta de las personas que trabaja en
una empresa ya que es el ambiente donde se desenvuelve el individuo.
A. CLIMA LABORAL
1. DEFINICIN
Federico y Gaspar (2007) cita a:
Forehand y Gilmer (1964) quien da una definicin clsica es la de el
clima es un conjunto de caractersticas que describen una
organizacin, las cuales: a) distinguen una organizacin de otras
organizaciones, b) son relativamente duraderas en el tiempo y c)
influyen la conducta de la gente en las organizaciones.
El clima laboral, bajo esta concepcin, est compuesto por la suma de
factores que envuelven al individuo y su ambiente (la cultura, el
entorno, el ambiente moral, las situaciones laborales) a los cuales se
suman aspectos psicolgicos del medio ambiente interno, compuesto
por las personas.
2. QUE SE ENTIENDE HOY POR CLIMA LABORAL?

El clima es un reflejo ntido de la vida interna de una empresa u

organizacin.

El clima es un concepto dinmico que cambian en funcin de las

situaciones organizacionales y de las percepciones que las
personas tienen de dichas situaciones. A la vez, el clima tiene una
cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por
situaciones puntuales o coyunturales. Esto significa que se puede
contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin,
con cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir
perturbaciones derivadas de decisiones que afecten de forma
relevante el devenir organizacional.
Ejemplo:
Una situacin de conflicto no resuelto, nuevo personal, nueva
direccin, nuevas tecnologas, nuevos procedimientos son
ejemplos de elementos que pueden modificar el clima(o climas),
por un tiempo determinado, empeorndolo o mejorndolo.

El

clima,

como

atmosfera

psicolgica

colectiva,

ayuda

comprender la vida laboral dentro de las organizaciones y a

explicar las reacciones de los grupos (su conducta, actitudes y
sentimientos) ante las rutinas, las reglas o normas, las polticas
emanadas por la direccin.
Ejemplo:
Un clima negativo, por otra parte, har extremadamente difcil
conducir la organizacin y coordinar las labores.

El clima afecta directamente al grado de compromiso e

identificacin de los miembros de la organizacin con esta. Una
organizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de
conseguir un nivel significativo de identificacin de sus miembros;
en tanto que una organizacin cuyo clima este deteriorado no
podr esperar un alto grado de identificacin.

Ejemplo:
Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores no
tiene la camiseta puesta o no lo sienten normalmente tienen un
clima organizacional degradado.
El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y
actitudes de los miembros de la organizacin, al tiempo que afecta
a dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un
individuo puede ver como el clima de su organizacin es grato y
sin darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento a que
sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organizacin hacen amargas
criticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus
actitudes negativas estn contribuyendo a mantener un clima de

insatisfaccin y descontento.
El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como
estilo de direccin, polticas y planes de gestin, sistemas de
contratacin y despidos, promocin y movilidad funcional, etc.
Estas variables, a su vez, pueden verse afectadas por el clima.
Ejemplo:
Un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario, con exceso de
control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un
clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes pasivas o
irresponsables por parte de los subordinados, lo que conduce a un
crculo vicioso: refuerzo, ante esas actitudes del grupo, del estilo
crtico, autoritario y desconfiado desde la direccin. Como vemos,
el clima y el estilo de direccin se alimentan mutuamente.

3. ENFOQUES
a. Enfoque Dimensional
El clima como percepcin multidimensional. Variedad de
percepciones por la variabilidad de las distintas reas dentro de

una organizacin, con circunstancias, ritmos, personas, estilos

diferentes.
b. Enfoque Tipolgico
El clima como configuracin total, integrado por distintas
propiedades, pero con la existencia de un macro clima global de la
organizacin, y de la inercia de este.

4. DIMENSIONES
a. Flexibilidad
Es el grado en que los individuos

perciben restricciones o

flexibilidad en la organizacin, es decir, hasta qu punto de reglas,

polticas, procedimientos o prcticas son innecesarias

interfieren con la ejecucin del trabajo. Tambin refleja la medida

en que se aceptan nuevas ideas
b. Responsabilidad
Es el grado en que los individuos perciben que se les delega
autoridad y pueden desempear sus trabajos sin tener que
consultar constantemente al supervisor y la medida en que
sienten que la responsabilidad resulto est en ellos.
c. Recompensas
Es el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y
recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con
diferentes niveles de responsabilidad
d. Claridad

Es el grado en que los individuos perciben que son que las metas,
los procedimientos las estructuras organizativas

y el flujo de

trabajo.
5. CARACTERISTICAS
a. Estructura
Se refiere a la forma en que las personas de los procesos de la
misma, (cantidad de reglas, procedimientos, trmites, etc)
adems de las limitaciones y frustraciones para alcanzar sus
metas.
b. Facultamiento
Se refiere ms que nada a la libertad de las personas de crecer, de
ser autnomos, de tener voz y voto para la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo.
c. Recompensa
Se refiere a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
d. Desafo
Se refiere el al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo
e. Relaciones
Se refiere a la percepcin por parte de las miembros de la
empresa acerca de la de la existencia de un ambiento de trabajo
grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.

f. Cooperaciones
Se refiere al sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo.
g. Estndares
Se refiere a la perfeccin acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento
h. Conflictos
Se refiere al sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan
pronto surjan
i. Identidad
Se refiere al sentimiento de pertenencia a la organizacin y que es
un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.
B. ORGANIZACIN
1. DEFINICIN
Chiavenato (2004) Nos dice que la palabra organizacin tiene dos
significados: 1.- Organizacin como entidad social, en la cual las
personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En esta
acepcin, la palabra organizacin indica cualquier iniciativa humana
intencional emprendida para alcanzar determinados objetivos. Las
empresas constituyen un ejemplo de organizacin social. 2.organizacin como funcin administrativa y parte del proceso
administrativo (planeacin, direccin, coordinacin y control). En este
sentido organizacional significa el acto de organizar, estructurar y

destinar los recursos, definir los rganos encargados de la

administracin y fijar sus atribuciones e interrelaciones.
Palomo (2002) Nos dice que la organizacin en la empresa implica
efectuar una divisin del trabajo, agrupando tareas homogneas o
afines, lo que da lugar a la aparicin de departamentos o
departamentalizacin de la empresa, ser preciso realizar la
asignacin de las tareas a la persona o personas que resulten ms
calificada tratando de conseguir la adecuacin de cada persona a su
puesto de trabajo y funciones.
En conclusin organizacin es la estructura en la cual el esfuerzo de
las personas que trabajan en la empresa, se combinan para alcanzar
los objetivos planificados. Esto implica que se efecte la divisin del
trabajo entre el personal designndolos en tareas en la cual resulten
ser ms calificadas.
2. TIPOS DE ORGANIZACIN
Chiavenato (2004) nos dice que existen cuatro tipos de organizacin
de las cuales tenemos:
a. Organizacin Lineal
Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su
origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la
organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre
organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de
autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah
su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que
pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin
son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin
tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones.
1. Caractersticas De La Organizacin Lineal
a. Autoridad lineal o nica

Es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus sub

ordinados, resultante del principio de la unidad de mando.
Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y circunscrita
a los subordinados. Por consiguiente, cada subordinado
reporta nica y exclusivamente ante su superior y tiene slo
un jefe, del cual recibe rdenes y ante quien reporta. La
autoridad lineal es una autoridad de mando.
b. Lneas formales de comunicacin
Las comunicaciones entre los rganos o cargos existentes
en la organizacin line al se efectan nicamente a travs
de las lneas presentes en el organigrama. Todo rgano o
cargo posee dos terminales de comunicacin: uno orientado
hacia arriba, que lo une al rgano o cargo superior, y
representa la responsabilidad frente al nivel ms elevado, y
otro orientado hacia abajo , que lo une exclusivamente a los
cargos

directamente

subordinados

representa

su

autoridad sobre el nivel ms bajo. Cada superior centraliza

las comunicaciones ascendentes que son generadas por
sus subordinados; por tanto, las comunicaciones son lineal
es y formales, es decir, que estn limita das nicamente a
aquellas relaciones formales descritas en el Organigrama.
c. Centralizacin de las decisiones
Como la lnea de comunicacin une el rgano o cargo
subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la
cpula de la organizacin, la autoridad lineal que dirige la
organizacin se centraliza en la cima del organigrama, y los
canales de responsabilidad convergen hacia all a travs de
los niveles jerrquicos. La organizacin lineal se caracteriza
por la transferencia y convergencia de autoridad hacia la
cpula de la organizacin. Slo existe una autoridad

mxima que centraliza todas las decisiones y el control de

la organizacin.
d. Aspecto piramidal
Como resultado de la centralizacin de la autoridad en la
cpula de la organizacin y de la autoridad lineal que cada
superior centraliza en relacin con los subordinados, la
organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente
piramidal. A medid a que se asciende en la escala
jerrquica, disminuye el nmero de cargos u rganos. De
cierta manera, a medida que se eleva el nivel jerrquico,
aumentan la generalizacin y la centralizacin (visin global
de la organizacin), y a medid a que disminuye el nivel
jerrquico, aumentan la especializacin y la delimitacin de
las responsabilidades (visin especfica del cargo o
funcin).
2. Ventajas De La Organizacin Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal
son:

Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que

la cantidad de rganos o cargos es relativamente
pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo
centralizador, y el subordinado nicamente se relaciona
formalmente

con

su

superior.

Las

opciones

de

comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y

por tanto, restringidas, simples y elementales.

Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de
los rganos o cargos involucrados: esto proporciona una
jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o
cargo interviene en el rea aledaa.

Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de

mando, la organizacin lineal facilita el funcionamiento,
el control y la disciplina. La mnima cantidad de
relaciones

formales,

la

estructura

sencilla

la

delimitacin clara de las responsabilidades permiten

superar cualquier dificultad en su funcionamiento.

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento
tranquilo de la organizacin, gracias a la centralizacin
del control y de las decisiones, por un lado, y a la rgida
disciplina garantizada por la unidad de mando, por el

otro.
Tipo de organizacin ms indica do par a pequeas
empresas: tanto por su fcil manejo como por la
economa que proporciona su estructura simple.

b. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones.
Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio
funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El
principio funcional separa, distingue y especializa.
1. Caractersticas De La Organizacin Funcional
a. Autoridad funcional o dividida
En la organizacin funcional, la autoridad es relativa y se
basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en
el conocimiento, y se extiende a toda la organizacin. Nada
tiene de lineal, jerrquica o de mando; cada subordinado
reporta ante muchos superiores de manera simultnea, per
o slo en los asuntos concernientes a la especialidad de
ellos. Ningn superior tiene autoridad total sobre los
subordinad os, sino autoridad parcial y relativa, derivada de

su especialidad. Esto representa la total negacin del

principio de la unida d de mando o supervisin nica.
b. Lneas directas de comunicacin
La comunicacin entre los rganos o cargos de la
organizacin es directa, sin intermediarios. La organizacin
funcional

busca

la

mayor

rapidez

posible

en

las

comunicaciones.
c. Descentralizacin de las decisiones
Las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializado s que posean el conocimiento necesario para
implementada s mejor. La jerarqua no es la que promueve
las decisiones, sino la especialidad. En consecuencia, la
organizacin

funcional

se

caracteriza

por

la

descentralizacin de las decisiones.

d. nfasis en la especializacin
La organizacin funcional se basa en la especializacin de
todos los rganos o cargo s. Cada rgano o cargo
contribuye con su especialidad a la organizacin. Las
responsabilidades

estn

delimitadas

segn

las

especializaciones.
2. Ventajas De La Organizacin Funcional
La organizacin funcional presenta ventajas muy
interesantes

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos

rganos o cargos de la organizacin, lo cual permite que
cada rgano o cargo se concentre exclusiva mente en su

trabajo o funcin, y no en las dems tareas secundarias.

Permite la mejor supervisin tcnica posible, o
especializacin en todos los niveles, pues cada rgano o

cargo

reporta

ante

expertos

en

su

campo

de

especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios,
ms rpida y menos sujeta a interferencias. La
organizacin funcional permite contacto directo entre los
rganos o cargos interesados, sin necesidad de seguir
estrictamente los canales formales e indirectos de

comunicacin.
Separa las funciones de planeacin y de control, de las
funciones de ejecucin. Existe una especializacin de la
planeacin y del control, as como de la ejecucin, lo
cual facilita la plena concentracin en cada actividad. El
rgano que ejecuta slo cumple esta funcin. Cada
rgano realiza nicamente su actividad especfica.

c. Organizacin Lnea-Staff
El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la
combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional,
buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lneastaff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y
completo [1]. En la organizacin lnea-staff coexisten rganos de
lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de
consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea
se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados.
1. Funciones Del Staff

En la organizacin lnea -staff conviven rganos de lnea y

rganos de staff. Los rganos de lnea son los responsables
del logro de los objetivos bsicos de la organizacin, producen
resultados para la organizacin. Los rganos de staff son
rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea y
sus funciones son:
a. Servicios
Actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de
datos, publicidad, etc.
b. Consultora y asesora
Actividades especializadas,
mtodo

procesos,

como

asistencia

consultora

jurdica,

laboral,

etc.,

proporcionadas por el staff, a manera de orientacin y

recomendacin.
c. Monitoria
Seguimiento y evaluacin de cierta actividad o proceso, sin
intervenir en l o influenciarlo. En general, el staff se
encarga de la recoleccin de datos, elaboracin de informes
e investigaciones, seguimiento de procesos, etc.
d. Planeacin y control
Casi siempre las actividades de planeacin y control estn
delegadas en los rganos de staff. La planeacin y el
control financiero o presupuestal, la planeacin y control de
produccin, la planeacin y control del mantenimiento de
mquinas y equipos, y el control de calidad, son actividades
desarrolladas por el staff.
2. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
a. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional
Con predominio de la primera. La organizacin lnea-staff
presenta

caractersticas

lineales

funcionales

simultneamente. Cada rgano responde ante un solo y

nico rgano superior: es el principio de la autoridad nica o
unida d de mando tpica de la organizacin lineal. No
obstante,

cada

rgano

recibe

asesora

servicios

especializados de diversos rganos de staff.

b. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con
las lneas directas de comunicacin
En la organizacin lnea-staff se produce una conciliacin
de las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados, las cuales representan la jerarqua y las
lneas directas de comunicacin entre cualquier rgano o
cargo y el staff, que representa la prestacin de servicios
especializados y de asesora. La compleja red de
comunicaciones
conformada

por

de

la

lneas

organizacin
formales

lnea-staff
de

est

autoridad

responsabilidad lineal, y lneas directas de asesora y

prestacin de servicios de staff.
c. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y
rganos de apoyo (asesores)
En la organizacin lnea-staff existe una separacin entre
rganos

operacionales

(lnea),

que

ejecutan

las

operaciones bsicas de la organizacin , y los rgano s de

apoyo (staff ), que son los rganos asesores y consultores,
presta dores de servicios especializados a los diversos
rganos de la empresa. Los miembros del staff se dedican
a los trabajos que requieren estudio e investigacin y
concentran su atencin en asuntos de planeacin y
problemas del negocio o de la organizacin. Los jefes de
lnea quedan, de esta manera, ms libres para prestar
atencin al cumplimiento de los reglamento s y las

prescripciones que elabora el staff. La autoridad y la

responsabilidad de los miembros del staff provienen de su
trabajo de consejera, y no disminuyen la autoridad y
responsabilidad

de

los

jefes

de

lnea,

quienes

se

especializan en uno o ms de los diversos aspectos del

trabajo de lnea. No obstante, son los jefes de lnea los que
mantienen la completa autoridad y responsabilidad de la
ejecucin de esos planes, una vez sean parte integrante de
las normas y reglamentos de la empresa.
d. Jerarqua versus especializacin
A pesar de compartir caractersticas lineales y funcionales,
en la organizacin lnea-staff hay un claro predominio de los
aspectos lineales, el cual se refleja en el mantenimiento del
principio de jerarqua (cadena escala r), es decir, la
nivelacin de los grados de autoridad lineal, sin dejar a un
lado la especializacin. De este modo, la jerarqua (lnea)
asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin
(staff) provee los servicios de consultora y de asesora,
reuniendo en un solo tipo de organizacin la autoridad
jerrquica y la autoridad del conocimiento especializado.

3. Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff presenta una serie de ventajas
importantes:

Asegura

asesora

especializada

innovadora,

mantiene el principio de autoridad nica. Los rganos de

staff presta n servicios especializados, factor importante
en una era de intensa especializacin. Como los
especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de

los rganos a los cuales presta n servicios y asesoran, la

estructura lnea-staff tiene la ventaja de ofrecer una rea
de asesora y de prestacin de servicios, en que
predomina la estructura lineal, pero conserva el principio
de

la

autoridad

subordinados

nica

directos.

del

En

superior

resumen,

sobre
los

sus

servicios

prestados por los especialistas no tienen que ser

aceptados exactamente como stos los recomiendan; la
lnea los adopta como estime conveniente. As, el staff
alivia de tare as accesorias y especializadas a la lnea,
permitindole concentrarse en las principales actividades

y responsabilidades.
Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea
y los rganos de staff
Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin
de las actividades bsicas de la organizacin (por
ejemplo, producir y vender), mientras que los rgano s
de staff se responsabilizan por la prestacin de servicios
especializa dos (por ejemplo, finan ciar, comprar,
administrar recursos humanos, planear y controlar, etc.).

d. Comits
Los comits reciben una variedad de denominaciones: comisiones,
juntas, consejos, grupos de trabajo. Algunos comits desempean
funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian
problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad dada
a los comits es tan variada que existe bastante confusin acerca
de su naturaleza.
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de
organizacin de asesora" que no posee caractersticas de lnea.

Otros

definen

al

especficamente

comit

como

designadas

un

para

"grupo

de

desempear

personas
un

acto

administrativo".
1. Caractersticas De Los Comits
A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y
contenido

de

caractersticas

los

comits,

genricas

que

podemos

extraer

normalmente

ciertas

pueden

ser

aplicables a la mayor parte de stos

a. El comit no es un rgano de la estructura organizacional
Un comit, en especial el informal, no es propiamente un
rgano porque:

Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico,

propio y particular, el comit tiene un objetivo que,
comnmente,

abarca

varios

rganos

(asuntos

interdepartamentales). En general, el comit se crea

para analizar ciertos problemas que sobrepasan los
lmites o la competencia de uno o ms rganos de la
empresa.

En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los

miembros del comit pertenecen a diferentes rganos y
a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin,
quienes son cedidos provisionalmente.

Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la

estructura organizacional, el comit, generalmente,
presta asesora a algn rgano y depende de ste.

En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante

el periodo de funcionamiento de la empresa, el comit
funciona espordica o intermitentemente durante ciertos
das o determinadas horas.

Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la

organizacin, la vida del comit es. Provisional e
inestable, ya que dura hasta que alcanza su objetivo o
finaliza la tarea para la cual fue creado.

b. Los comits pueden asumir modelos diferentes

Formales: cuando son parte integral de la estructura

formal de la organizacin, con deberes y autoridad
especficamente delegados. De este modo, los comits
tienen existencia duradera y posicin definida en la
estructura de la organizacin.

Informales: cuando son organizados para realizar algn

estudio, plan o decisin grupal sobre algn problema
especial. En este caso, el comit no tiene posicin
definida ni delegacin de autoridad.

Temporales: cuando su existencia est relacionada con

el estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto; su
duracin es relativamente corta.

Relativamente permanentes: cuando su existencia es un

poco

ms

formales

prolongada.

deben

informales.
c. Principios bsicos

ser

Normalmente,

ms

los

permanentes

comits
que

los

Deben nacer de una necesidad sentida por los

representantes de los diversos departamentos o reas
de la empresa y por todo el personal en ella involucrado,
si cada departamento o rea, por separado, es
insuficiente para resolver el problema o para estudiar
ampliamente el asunto. El comit debe tener asuntos u
objetivos apropiados.

Deben representar las funciones y al personal interesado

para abarcar todas las opiniones, puntos de vista y
enfoques. En resumen, los miembros de los comits
deben ser idneos para el asunto que deban estudiar.

Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar

definidos con claridad, as como la responsabilidad, para
alcanzar xitos.

Deben compensar su costo. Los beneficios que un

comit pueda traer deben compararse con el costo de su
constitucin, en especial porque la mayor parte de
dichos beneficios son intangibles o han sido concebidos
a mediano o largo plazo.

El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho

cuidado. Sobre este asunto no existe una posicin
definida entre los autores. Por un lado, un comit debe
ser suficientemente grande para incluir la cantidad de
especialistas.

2. Ventajas De Los Comits

Los comits pueden ser empleados ventajosamente en los

casos siguientes:

Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser

el motivo ms importante para la utilizacin de comits.
En general, un grupo de personas de diferentes
especialidades y reas de la empresa da soluciones ms
creativas y adecuadas a un problema que una sola
persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin
mucho ms amplia del problema, intercambio de ideas y
diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas
de solucin presentadas.

Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y

ms eficientes maneras de lograr coordinacin y
alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por
ejecutar se involucran diferentes reas, rganos y
personas de la empresa en una misma situacin.

Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado

ser un medio eficiente para transmitir informacin de
manera simultnea a las partes interesadas, ahorrando.

3. DIVISIN DEL TRABAJO

Segn Chiavenato (2004) La organizacin debe caracterizarse por
una divisin del trabajo bien definida. Segn Gulick, "la divisin del
trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de
la organizacin". La divisin del trabajo conduce a la especializacin y
la diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea
bsica de este supuesto era que las organizaciones con elevada
divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban

poca divisin. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por

la divisin del trabajo en el nivel del obrero, fragmentando las tareas
de ste, la teora clsica se preocupaba por la divisin en los rganos
que componen la organizacin, esto es, en los departamentos, las
divisiones, las secciones, las unidades, etc. Sin embargo, para la
teora clsica, la divisin del trabajo puede darse en dos direcciones:
a. Vertical
Segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la
escala jerrquica o en el principio escalar), definiendo los
diferentes grados de autoridad. Esta ltima aumenta a medida que
se asciende en la jerarqua de la organizacin. La idea bsica era
que las organizaciones con lnea de autoridad rgidamente
especificada seran ms eficientes que las que tuvieran lneas de
autoridad especificadas con menor rigidez. La jerarqua define el
grado de responsabilidad, no de acuerdo con las diferentes
funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad.
b. Horizontal
Segn las actividades desarrolladas en la organizacin (como en
la especializacin o en el principio de homogeneidad). El
departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son
responsables de una actividad especfica y propia.
c. Departamentalizacin
La divisin del trabajo que garantiza la homogeneidad y el
equilibrio es la departamentalizacin, que se refiere a la
especializacin horizontal de la organizacin. La homogeneidad se
alcanza a travs de la departamentalizacin de la funcin ejercida,
del proceso, de la clientela o de la localizacin geogrfica. De
acuerdo con este principio de homogeneidad, Gulick crea posible
departamentalizar cualquier tipo de organizacin. La idea bsica
era

que

cuanto

mejor

departamentalizada

organizacin, ms eficiente sera.

estuviera

una

4. COORDINACIN
Chiavenato (2004) nos mencionas que:
Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la
administracin, mientras que otros autores clsicos la incluyen entre
los principios de la administracin. Fayol considera que la
coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda
actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivisin
del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para
Mooney, "la coordinacin es la distribucin adecuada del esfuerzo de
grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin
comn". La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de
intereses, indica que hay un punto de mira u objetivo por alcanzar,
que debe guiar los actos de todos. Bsicamente, se supona que
cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto
mayor sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia
de la organizacin como un todo.

5. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN

Chiavenato (2004) nos dice:
Los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos
lgicos, formales, rgidos y abstractos, sin dar la debida importancia a
los aspectos psicolgico y social; se circunscriben a la organizacin
formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales
deben servir de gua a las organizaciones y ser la base de stas. En
este sentido, son prescriptivos y normativos, pues definen cmo debe
conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso
administrativo y cules son los principios generales que debe seguir

para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas de

juego es fundamental.

6. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN

Chiavenato (2004) dice que: La teora clsica se preocup por la
organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal.
La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente
llev a exageraciones. Aunque la llamada teora de la organizacin
formal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, no
consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las
personalidades

los

grupos

informales,

los

conflictos

intraorganizacionales ni al proceso decisorio. A pesar de esa

limitacin en los aspectos formales, "esto no quiere decir que la teora
clsica est completamente errada o tenga que ser totalmente
sustituida".

En otras palabras, el enfoque es exageradamente

simplificado e incompleto, pues no considera el comportamiento

humano dentro de la organizacin. Es ms, Urwick y Gulick, cuando
escribieron sus obras, ya conocan las primeras informaciones
respecto del experimento de Hawthorne, que dio inicio al enfoque que
estudia la importancia de las relaciones humanas y del componente
humano en las organizaciones. No obstante, prefirieron mantenerla
posicin ortodoxa de la teora clsica. Pfiffner, refirindose a Gulick,
destaca que "el creador del POSDCORB prefiri ignorar las nuevas
tendencias y quedarse con la corriente tradicionalista, que tomaba en
consideracin el factor humano, pero no lo tena como uno de los
elementos fundamentales de la Administracin".

7. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO

Chiavenato (2004) nos dice que:

De la misma forma como ocurri en la administracin cientfica, la

teora clsica estudia la organizacin como si fuera un sistema cerrad
o, compuesto de algunas pocas variables perfectamente conocidas y
previsibles, y de algunos pocos aspectos que pueden ser manejados
mediante principios generales y universales de administracin.
Sin embargo, Wadia destaca que, a pesar de todas las crticas, la
teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para el
entrenamiento en administracin... Es especialmente indicado para el
entrenamiento de novatos. Para aquellos que se inician en el
desafiante

campo

de la

administracin, permite

un

enfoque

sistemtico. El enfoque clsico divide el trabajo gerencial en

categoras fcilmente comprensibles y tiles para el manejo de las
tareas administrativas rutinarias. Los principios proporcionan guas
generales y permiten al gerente novato manejar da a da y con
confianza.
C. CLIMA LABORAL Y ORGANIZACIN
En la medida en la que el clima laboral integra aspectos como actitudes,
creencias, estructuras, sistemas relacionales, comunicacin, liderazgo,
etc. Se produce una cierta confusin o contaminacin entre clima y otros
programas o conceptos relacionados con el mundo organizacional.
1. CLIMA LABORAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Es interesante aproximarnos a la relacin y diferencias que hay entre
el clima laboral y cultural organizacional o de empresa:

Pumpin (1988): concepcin donde la cultura de la organizacin,

conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan
la actividad de la empresa en el da a da; enfoque y forma de
abordar incidencias e imprevistos, as como la solucin de

problemas y de conflictos, determina el clima laboral que se vive

dentro de la organizacin.

En una lnea similar Poole (1985)- el clima conglomerado de

actitudes y conductas que caracterizan la vida en la organizacin;
se origina y desarrolla en las interacciones entre los individuos y
el entorno de la organizacin, refleja la cultura.

Para Gordon (1985) la cultura supone un constructor de mayor

profundidad y alcance que el clima, de modo que este es una
manifestacin significativa de aquella.

Argumentaciones de las que se desprenden algunas reflexiones:

Parece evidente que la cultura organizacional influye, y a su vez

es influenciada, por el clima laboral existente. Son visiones y
conceptos complementarios. Aunque pueden llegar a confundirse,
parece evidente que el clima es menos permanente en el tiempo,
es cambiante en funcin coyunturas (econmicas, polticas de
expansin o recesin, o de la clase de incentivos que influyan en
las condiciones de trabajo).

Otra diferencia es que el clima de una organizacin es entendido

habitualmente como medio interno, y por tanto su enfoque pone
atencin a variables y factores exclusivamente internos de la
organizacin, en cambio el enfoque cultura atiende tambin a
factores externos.

Asimismo, de la misma manera que una cultura puede estar

formada por diferentes subculturas, tambin pueden coexistir
diversos climas (en funcin del departamento, del tipo de
liderazgo y direccin ejercidas, etc).

La cultura seria constructo ms estable y, al tiempo, menos

perceptible directamente que el clima- en las estructuras de la
organizacin y en las actitudes e interacciones de sus integrantes.

2. CLIMA LABORAL Y COMUNICACIN INTERNA

Parece indudable la conexin entre clima laboral y la situacin de
comunicacin interna en una organizacin. Una buena comunicacin
interna se refleja en un mejor clima. Es importante hacernos
conscientes de algunas cuestiones de comunicacin que no
favoreceran un buen clima:

Recurrir al jefe para que este reclame los datos al jefe de otro
departamento.

Crticas y ataques en las reuniones interdepartamentales.

Bromas y crticas a costa de los fracasos de los dems

departamentos.

Reuniones

largas

poco

productivas.

sentimiento

de

reunioncitas.

Frecuente aparicin de rumores antes de que aparezca por va

formal la informacin.

Comentarios jocosos sobre el contenido/forma de las notas o

informes de otros departamentos.

Sentimiento de que hay departamentos privilegiados.

Falta de transparencia en la informacin.

Inadecuado tratamiento de las quejas.

Desautorizaciones en la lnea de mando frente a informaciones

dadas.

Propensin a guardar celosamente como se ha resuelto un

problema.

Sentimiento generalizado de que la mayor parte de la informacin

es confidencial.

Distorsin de los mensajes dados entre los diferentes niveles

jerrquicos.

Estas situaciones evidencian carencias y necesidades de mejora en la

comunicacin, que adems provocan un impacto negativo sobre las
interacciones y actitudes colectivas que conforman el clima. Desde el
punto de vista de la informacin que se da y se recibe, podemos
identificar dos niveles de impacto:

Impacto sobre las tareas que se realizan (retrasos en la entrega

de informacin, errores, repeticiones, etc.).

Impacto sobre las actitudes y sentimientos. Este segundo nivel

est ms asociado directamente con el clima laboral.

Sin embargo, ambos niveles-el de la informacin/comunicacin, y el

de actitudes/sentimientos- estn ntimamente relacionados: la mala
organizacin en la transmisin y recepcin de la informacin supone
generalmente sobreesfuerzos en las cargas de tarea y a su vez,
distorsin en las percepciones de los empleados, lo que provoca
actitudes negativas bajo diferentes indicadores:

Quejas en el nivel de comunicacin formal, cuando no pasividad o

indiferencia.

Baja motivacin o sentimiento de impotencia.

Descenso en el nivel de identidad corporativa y del sentimiento de

equipo.

Comunicacin informal negativa y tendente a desconfiar y poner

en tela de juicio los mensajes de la comunicacin formal.

3. CLIMA LABORAL, SATISFACCIN LABORAL Y MOTIVACIN

Podemos encontrar relaciones entre satisfaccin que manifiestan las
personas en su organizacin o empresa y el clima laboral?

Como expuso Maslow (1943), las personas cubren en su trabajo una

serie de necesidades, entre las que podemos encontrar las de
pertenencia, relacionales y de integracin. Para la mayora de los
empleados, pues, el trabajo tambin da respuesta a su necesidad de
interaccin social, y su satisfaccin depende de la calidad de las
interacciones, bien sea con los compaeros, con el jefe o con otro
personal con el que estn en contacto.
Si desea elevar el grado de satisfaccin en el trabajo, y por lo tanto su
calidad, y con ello mejorar el clima laboral, se impone considerar la
importancia del contenido del trabajo, tanto en su nivel de realizacin
individual como en su dimensin relacional y comunicativa, porque
esta va a ser la que condicione el ambiente social en la empresa.

MARCO CONCEPTUAL
1. Estructura: Es la disposicin y orden de las partes dentro de un todo.
Tambin

puede

entenderse

como

un

sistema de

conceptos

coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto

de estudio.
2. Organizacin: es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y
objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por
otros subsistemas relacionados que cumplen funciones especficas.
3. Recursos: Se denomina recursos a aquellos elementos que aportan
algn tipo de beneficio a la sociedad.
4. Atribucin: Se puede definir como la interpretacin o explicacin que
se hace acerca de las causas, motivos y razones de algn suceso ya
sea en otros o en el individuo que la hace. Una atribucin puede ser,
obviamente, correcta o no.
5. Responsabilidad: es el cumplimiento de las obligaciones o el cuidado
al tomar decisiones o realizar algo. La responsabilidad es tambin el
hecho de ser responsable de alguien o de algo. Se utiliza tambin
para referirse a la obligacin de responder ante un hecho.
6. Comunicacin: Es un fenmeno inherente a la relacin que los seres
vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la
comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto
a su entorno y pueden compartirla con el resto.
7. Coordinacin: accin de coordinar, de poner a trabajar en conjunto
diferentes elementos en pos de obtener un resultado especfico para
una accin conjunta.

8. Objetivo: es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar, y que,

de acuerdo al mbito donde sea utilizado, o ms bien formulado, tiene
cierto nivel de complejidad.
9. Funcin Administrativa: Conjunto de actividades afines, dirigidas a
proporcionar a las unidades de una organizacin los recursos y
servicios necesarios para hacer factible la operacin institucional.
Actividad preponderante que desarrolla la Administracin Pblica en
el ejercicio de sus atribuciones. Conjunto de actos administrativos
realizados en cumplimiento de normas o leyes llevadas a cabo por un
rgano responsable del sector pblico.
10. Entidad: es toda colectividad que puede considerarse como
una unidad. El concepto suele utilizarse para nombrar a
una corporacin o compaa que se toma como persona jurdica.

METODOLOGA
DISEO:
M

Donde:
M

Es la muestra

Es la muestra

METODOS TECNICAS E INSTRUMENTOS

METODOS:
Inductivo Deductivo

TECNICAS:
Encuesta

INSTRUMENTO:
Cuestionario

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

CHIAVENATO Idalberto (2004) Introduccin a la Teora de la

Administracin Sptima Edicin, Mc Graw-Hill Interamericana
Pp. 559.
BERBEL Gaspar, Gan Federico (2007) Manual De Recursos Humanos
Primera Edicin, UOC, Pp. 397
CABRERA Silvia Fernndez, TRUJILLO ORTIZ Junet (2013) El Clima
Laboral Y Su Relacin Con La Productividad De Los

Colaboradores

En La Empresa Representacin HUEMURA S.A

LOYALA AGREDA Callos Fernando, PERALTA SNCHEZ Ana Victoria
(2012) Diagnstico Del Clima Laboral Y Propuestas Para Su
Mejoramiento En La Gerencia De Operaciones Del Servicio De

Administracin Tributaria De Trujillo (SUTT)

MEJA VILCHES Gladys Mnica, TRUJILLO QUISPE Vanessa Jess
(2009)

Evaluacin

Del

Clima

Laboral

En

La

Empresa

AGRCOLA MOCHERITA S.R.L En La Provincia De Trujillo En El Ao

2009
PREZ Jorge Daniel (2010) El Clima Laboral Y Su Efecto En La

Calidad De Atencin Al Estudiante En El SENATI Chimbote

JIMENES Daniel Patricio (2011)recursos humanos editorial pozuelo de
Alarcn Madrid Espaa primera edicin Pp.245

ANEXOS

ANEXO I
CUESTIONARIO
I.

II.

III.

DATOS INFORMATIVOS
I.1.
Sexo:
I.2.
Edad:
I.3.
Cargo:
I.4.
Tiempo que tiene en la empresa:
OBJETIVO
II.1. Recaudar informacin para mejorar la organizacin de la
empresa
INSTUCCIONES
III.1. A continuacin les presentamos una serie de preguntas, marque
con una X S o No a las siguientes preguntas:
a. Cuenta con el equipo necesario en su rea de trabajos?
S

No

b. Cree usted que estn bien planteados los puestos de

trabajo en la empresa?
S

No

c. Organizan juntas o reuniones para saber si la empresa est

prosperando y funcionando adecuadamente para poder
alcanzar los objetivos planteados de la empresa?
S
No
d. Nombran a una persona especfica para que informe todo lo
que sucede en la empresa?
S

No

e. Tienen los productos listos para la ser distribuidos en el da

y la hora determinada?
S

No

f. crees que la empresa est bien organizada en cuanto se

refiere al espacio donde usted elabora?
S
No

ANEXO II

CUADRO N 1: POBLACION MUESTRAL DE LOS TRABAJADORES

Nivel Educativo

N de Personas

Primaria

Secundaria

15

Superior

TOTAL

20

FUENTE: rea De Recursos Humanos

ANEXO III

ANEXO IV