Mejora Continua PDF

1
SIX SIGMA
Una metodologa o programa que persigue, de forma continua, el
mejoramiento del desempeo, para que esto afecte positivamente
la satisfaccin del cliente y las utilidades del negocio, y que va ms
all de una reduccin en los defectos, enfocndose en el
mejoramiento integral del desempeo empresarial, en donde el
cliente es verdaderamente protagonista.
Una disciplina administrativa que persigue alcanzar niveles de alto

en el desempeo, en donde no se generen ms de 3.4 defectos por
milln de partes producidas, transacciones procesadas o eventos
ejecutados.
Desde una perspectiva amplia, es un refrescamiento, un cambio de
la visin acerca de lo que alto desempeo significa.
RESULTADOS PROCESOS SEIS SIGMA

Es 99% Suficiente?
Y si es 99.9996? Six Sigma
20,000.00 cartas perdidas por

7 cartas perdidas por hora
hora
15 minutos diarios de agua no 1 minuto de agua no potable
potable
cada 7 meses
5,000.00 cirugas mal
ejecutadas por semana
1.7 cirugas mal ejecutadas

por semana
2 despegues / aterrizajes
fallidos por da
1 despegue/aterrizaje fallido
cada 5 aos
200,000.00 prescripciones
incorrectas por ao
68 prescripciones incorrectas
por ao
3
METODOLOGAS
SEIS SIGMA EN LAS ORGANIZACIONES

Unsing a Profit per TEUR of 64.94 for
2007 and 2008 (Based in January February
2008 Data)
Visin
The 54% increase means a average profit

annual increase of
Misin
195,526.00
Valores
Note: It might change from 148,009.63 to

242,998.63 for forecast error
Objetivos y Estrategias
Competencias
Procesos - Objetivos - Proyectos
Actividades
5
DMAIC OVERVIW
EQUIPO DE TRABAJO
MTODO PARA ALCANZAR METAS

DMAIC es una metodologa basada en la medicin de recoleccin de
datos utilizado por las compaas para alcanzar sus metas
estratgicas
Se diferencia de otros programas o iniciativas porque:
Hace uso de un sistema de medicin que provee datos que
soportan el mejoramiento continuo, demuestran el avance hacia la
meta y mantienen el sentido de mejoramiento.
Culturizan la empresa hacia la obtencin de beneficios
mesurables.
Los requerimientos de los clientes deben ser conocidos

completamente y econmicamente
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FASES DEMAIC
PORQU DMAIC
CALIDAD (Reduccin de la
variacin
Disminuye el retrabajo /
Desperdicio
Optimiza la administracin
de calidad
Mejora la eficacia (Menos
desperdicio)
VELOCIDAD (Aumento de la
velocidad del proceso)
Reduce inventarios
Minimiza el tiempo del ciclo

del proceso en varias reas
Incrementar la capacidad del
proceso
Mejora los tiempos de inicio
Reduce las quejas del cliente
disminuyendo los
/ reclamos
inventarios en proceso (WIP)
Reduce complejidad del
proceso
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PENSAMIENTO ESTADSTOCO
11
DEFINIR
12
INITIATIVE CHARTER
El Initiative Charter es un documento de inicio. Describe el propsito
y las metas a alcanzar. Un Charter bien elaborado es una garanta
de que el proyecto ser exitoso.
Permite aclarar las expectativas del equipo
Mantiene al equipo enfocado en lo esencial
Asegura que el equipo se mantenga alineado segn las prioridades
de la organizacin
Transfiere la iniciativa del Sponsor o patrocinador a el equipo de
mejora
Se adapta durante la iniciativa
Refleja el entendimiento que tiene el equipo acerca de la tarea
13
CHARTER
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BUSINESS CASE
Describe las condiciones actuales y la situacin
inicial del problema. Trata de contestar las
preguntas:
Porqu vale la pena realizar la iniciativa?
Porqu es importante realizar la iniciativa ahora?
Cules son las consecuencias de no realizar la
iniciativa?
Qu otras actividades tienen igual o mayor
prioridad?
15
PROBLEMA
Consideraciones bsicas al establecer el problema:
Que es lo que est mal o hace que no se cumpla
con los requerimientos del cliente?
Cuando y donde ocurre el problema?
Cun grande es el problema?
El equipo puede recolectar los datos necesarios
para verificar y analizar el problema?
Al cliente se sentira complacido de saber que se
est trabajando en el problema si se le contara?
METAS
Cul mejora el equipo debe alcanzar y definir?
La redaccin debe contener una meta medible y
una fecha final.
La redaccin no debe mostrar culpables o
presumir causas.
No debe aparecer ninguna solucin, slo una
descripcin de los resultados deseados. Cmo en
la redaccin del problema, las metas deben ser
cuantificables y verificables.
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ENFOQUE Y ALCANCE
Algunas consideraciones al establecer el enfoque y
el alcance:
En qu proceso se debe enfocar el equipo?
Cules son los lmites del proceso que se desea
mejorar, inicio / final?
En qu se debe enfocar el equipo o dentro del
alcance de la iniciativa?
Cules son los lmites de la iniciativa?
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15 WORDS FLIP CHART

Se trata de redactar de lo que se trata la iniciativa en 15
palabras. Asegura que la iniciativa est alineada.
Permita que varios miembros del equipo escriban su 15
Words Flip Chart
Lean las propuestas
Denoten las similitudes (Crculos, Check, Subraye, etc)
Discutan los diferentes puntos de vista hasta llegar a un
acuerdo
Redacte un 15 Words Flip Chart sobre el cual todos estn
de acuerdo
Valdelo con el Process Owner por si requiere algn cambio
ROLES & MILESTONES

Consideraciones bsicas acerca de los roles:
Cules son los miembros del equipo de la

organizacin?
Cules son los expertos del equipo y de que reas
provienen?
Qu clase de expertos son necesarios?
Cada cunto se reunirn, por cunto tiempo y donde?
Los miembros del equipo son los correctos?
Funcionalmente? Jerrquicamente?
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ROLES & MILESTONES

Consideraciones bsicas para realizar un milestone
RACI Chart:
Quin est involucrado?
Qu recursos son necesarios?
Cul es el periodo requerido para realizar la
iniciativa? (Se consideran mximo 90 das)
Normalmente se utiliza un grfico de GANTT.
Asegrese de que los milestone concuerden con
las fases DMAIC.
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ABORDANDO UNA INICIATIVA
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EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Algunas seales de que algo malo pasa en el
equipo:
Sealar con el dedo
Frases incmodas (Esto no funcionar - No te
creo - No le veo final a la iniciativa)
Las personas faltan sin motivo aparente
Se habla de otros miembros del equipo
Se quejan mientras usted no est presente
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CICLOS DE UN EQUIPO
TIPOS DE EQUIPO
- Alfa: Lder, quiere responsabilidades
Beta: Especialista, detallista y orientado
Gama: Calmado, trabajador, se apoya en
una base pasiva
- Omega: Crtico, retroalimenta
constantemente, tiene actitudes negativas
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RETROALIMENTACIN
PARA QUIN DA LA
RETROALIMENTACIN
PARA QUIN RECIBE LA

RETROALIMENTACIN
Inicie con lo positivo
Escuche sin contestar
Escchese a s mismo
No se justifique
Sea abierto y honesto
Se permite preguntar para

comprender
Converse de su experiencia
Use la retroalimentacin para su

desarrollo personal
Hable con cada persona

individualmente
Sea conciso
No especule
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PREPARACIN DE LAS REUNIONES DE

EQUIPO
27
TIDDAIC
28
STAKEHOLDER
Tiene una influencia directa en el progreso de
la iniciativa y/o se relaciona de alguna forma
con ella
Tiene influencia activa en las decisiones de la
compaa y puede asignar recursos
Se asume que se puede crear un mutuo
beneficio con el stakeholder
Un anlisis de los stakeholder debe realizarse
al inicio de la iniciativa, puede ser actualizado
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TIPOS
Tipo
Caractersticas Positivas
Caractersticas Negativas
Estrategias de Influencia
Pueden ser considerados muy

positivos
Pueden estar de acuerdo aunque no
entiendan
Construya entusiasmo
Utilice roles que los involucren al
mximo
busque oportunidades para que
dirijan iniciativas
Necesitan ser escuchados y estar

seguros de que sus opiniones son
tomadas en cuenta
Necesitan que alguien los involucre
Dele roles y responsabilidades

especficas
Escchelos, sus ideas pueden
influenciar a otros
Provea razones cmo apoyo
Late Adopters
Seguirn a los lderes que apoyen el

cambio
Necesitan que las cosas tengan
sentido
Harn Preguntas
Una vez abordo, darn el soporte
necesario
Su participacin puede estar sujeta a

alguna condicin
Le gusta negociar
Puede ser pasivo, sin inters en
comprometerse
nalo con los innovadores y Early

Adopter
Permtale dar su retroalimentacin
(Consltelo)
Resistors
Cuando se convence darn todo su

apoyo y convencern a otros
pueden identificar necesidades no
antes vistas
Puede afectar la moral y la actitud del

equipo
Puede convencer a otros para
resistirse
Escchelos e identifique porqu se

resisten y su importancia
Permite que el grupo los influya
Acepte que nunca podra cambiar
de opinin
Innovador
Apoyan el programa sin preguntas o

temor
Convencen a otros a dar ms apoyo
Apoyan y se involucran
Early Adopters Esperan participar en el programa
convencen a otros para apoyar
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ANLISIS DE RESISTENCIA
FUENTE
Poltica
Cultural
Personal
CAUSAS DE RESISTENCIA
Prdida de poder o recursos

Prdida de capital relacional
Cultura y normas de la
organizacin
Hbitos e inercia
Partidarios de la vieja forma
Falta de habilidades
Necesidades individuales
Miedo al cambio
Dificultad para aprender
nuevas habilidades
Miedo de eliminar algo
En qu le beneficia
VENCIENDO LA RESISTENCIA
Mustrela la estrategia sobre la que se

basa la iniciativa
Determine los patrones de influencia
Construya un grupo de apoyo poltico
Desarrolle tratos / oportunidades
Provea datos financieros
Evidencia los vacos no tomados en
cuenta
Provea educacin
Provea de conocimiento, capacitacin,
entrenamiento y seguimiento
Pngalo al tanto de los beneficios y
oportunidades personales
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ANLISIS FINAL STAKEHOLDER

Stakeholder
(quin, datos
clave)
Impacto (Alto medio - bajo)

Apoyo Actual
sobre el
cambio
Apoyo
Necesario
(R) Resistor
(N) Neutral
(N) Neutral
(A) Aceptivo
(A) Aceptivo
(S) Support /
Apoyo
(S) Support /
Apoyo
(C)
Comprometido
(C)
Comprometido
Tipo de
Resistencia
Inters /
Ganancia
Quin puede
influenciarlo
Estrategia de Influencia /
Involucramiento (Qu
Cmo Cuando Quin)
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ELEVATOR SPEECH
El elevator speech es una herramienta que provee de forma clara,
simple y significativa, la necesidad actual, la visin, y otros
mensajes de importancia, cmo las acciones del grupo, a aquellos
stakeholders cuyo tiempo es muy limitado.
Cmo se utiliza:
Imagine que tiene la oportunidad de hablar con un Stakeholder
clave en un elevador y que cuenta con 60 o 90 segundos
Describa de que se trata la iniciativa
Pdale lo que necesita de l para que la iniciativa tenga xito
Asegrese que el equipo puede dar el mensaje de manera cmoda
y constantemente
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MANEJO DE CONFLICTOS
Escuche
Replantee
Razone
Enfatice lo
positivo
Comprometa
De la oportunidad de que la otra persona escuche

atentamente, haga preguntas abiertas, para obtener la
informacin necesaria
Para demostrar que entendi lo ocurrido, la situacin debe
replantearse en sus propias palabras. Para asegurar que qued
claro, se deben hacer preguntas cerradas
Mientras presenta su sugerencia / posicin, debe dejar claro el
valor de la solucin para la otra persona, cmo ayuda /
Beneficia
Los hechos y la relacin, debe verse de forma separada en la
discusin . En el nivel relacional, sus propias percepciones
positivas deben ser mencionadas
Al final de la discusin, un resultado, positivo para ambas
partes, debe ser alcanzado
No en toda situacin, es posible evitar un conflicto o encontrar una solucin
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SIPOC
35
VOZ DEL CLIENTE (VOC)
Salida: Evidencia concreta de servicio, reporte o producto

Necesidad: Deseo de llenar lo que es requerido
Requerimiento: Descripcin clara y sin ambigedad de la
necesidad en el lenguaje del proceso
Solucin: Cmo puede satisfacerse un requerimiento
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VOC
37
SATISFACCIN DEL CLIENTE
38
CTC
VOC (Voc del
Cliente)
Key issues /
Elementos clave
CTC
Requerimientos
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CTB
VOB (Voz del Cliente)
Key issues /
Elementos clave
CTB
Requerimientos
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LISTA DE VERIFICACIN DEFINE

El siguiente criterio debe de cumplir para salir de la fase
de definicin:
Importancia del proyecto ha sido justificada
Las metas para que el proyecto sea exitoso son claras y concisas
Los accionistas del proyecto (consultores, lideres del equipo, miembros, etc.)
ya estn a bordo
Todas las limitaciones identificadas (presupuesto, tiempo, recursos) para este
proyecto son comprendidas.
El proceso clave est definido

El resultado del proceso actual es conocido
Los requerimientos o especificaciones del cliente son conocidas
41
MEDIR
42
MEDICIN
Medir cuesta tiempo y dinero. Antes de medir,
se deben determinar los beneficios de la
medicin realizada. Se deben identificar
aquellas mediciones que por medio de un
anlisis, representen claramente los
beneficios buscados. En esta etapa se busca
conocer el estado actual, requerido para crear
una base comn para el equipo de trabajo.
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DIRECCIN DE LA MEDICIN
44
TIPOS DE DATOS
45
UNA BUENA MEDICIN

Una buena medicin debe:
Ser relevante
Ser significativa y entendible
Ser sensible a las variables importantes
Permitir un buen anlisis
Ser fciles de recolectar
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RECOLECCIN DE DATOS
Antes de iniciar la toma de datos:
Informe a colaboradores y superiores
Tome en cuenta las restricciones de la
organizacin (Proteccin de datos, concilios, etc)
Entrene a quienes recolectarn los datos
Provea los recursos necesarios
Elabore el Plan de Recoleccin de Datos ( Data
Collection Plan)
Recolecte los datos
PASOS PLAN DE RECOLECCIN DE

DATOS
48
CONSIDERACIONES
Por medio de acciones y directrices concretas,
una definicin operacional evita ambigedad
en la recoleccin de datos; permite que todos
los involucrados compartan el mismo
entendimiento de las mediciones cmo de sus
mtodos. Debe asegurar los resultados
bsicos de la medicin independientemente
de quin la lleve a cabo.
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DEFINICIN OPERACIONAL
Ser lo suficientemente clara para que todos la
comprendan del mimos modo
Debe contener criterios concretos y
especficos (Qu debe ser medido?)
Debe describir un mtodo para realizar la
medicin (Cmo debe realizarse la medicin?)
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FUENTES DE MEDICIN
51
TIPOS DE DATOS
DATOS CONTINUOS
Los datos continuos se consideran ms
exactos, adems esto proveen de mayor
informacin para el anlisis. Con ellos se
pueden obtener parmetros de posicin
(promedio) y de variacin (Desviacin
estndar)
FORMATO PLAN DE RECOLECCIN DE

DATOS
Se aconseja utilizar un formato estndar para el
Plan de Recoleccin de Datos porque:
Una forma fcil y entendible permite que la
recoleccin de datos sea ms sencilla
Personas diferentes pueden recolectar los
datos de las misma forma
La consistencia de los datos se garantiza
Es fcil mantener control de los datos
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PARMETROS DE POSICIN
PROMEDIO
MEDIANA
55
NOTA FINAL
99,8
98,2
97,7
99,3
99,3
99
99,2
99,1
99,9
99,1
97,7
90
98,7
96,3
99,8
99,1
98,2
99,2
99,3
90
99
90
98,7
98,5
98,5
EJERSICIO
CUARTIL
57
VARIABILIDAD
Rango X max X min
DESVIACIN ESTNDAR
RANGO
xi x
i 1 n 1
n
58
MUESTREO
Una muestra es una seccin de la poblacin que, si es
representativa, permite tomar conclusiones acerca de
la poblacin. El muestreo es el proceso mediante el
cual se hace la recoleccin de los datos.
Se toma muestras cuando:
Parece que se puede concluir por medio de una
cantidad relativamente pequea de datos
Es imprctico o imposible tomar todos los datos
Un proceso destructivo est involucrado
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CONSIDERACIONES DEL PROCESO DE

MUESTRO
SITUACIN
Proceso
Poblacin
PROPSITO
Se mide para tomar
acciones o proyectar:
- Hay estabilidad?
- El proceso es capaz?
- Se puede mejorar?
Describir, cuantificar,
analizar caractersticas
CONSIDERACIONES
Exactamente que parte
del proceso se va a
muestrear?
Con qu frecuencia?
En cules grupos?
Se tiene
representatividad?
Cul es el conto?
Precisin
Grado de variacin del
proceso
Nivel de confiabilidad
Muestra Representativa?
Cul es el costo
MTODO
Muestreo de
Grupos
Muestrear
Sistemticamente
Muestreo Aleatorio
Muestreo Aleatorio
estratificado
Muestrear
sistemticamente
60
CMO INICIAR
Informacin Objetivo
Promedio
Desviacin Estndar
Porcin Defectuosa
Diagrama de Pareto
Scatter Plot (Regresin)
Grfico de Control
Tamao Mnimo de Muestra

30 40
30 40
100, np 5 & n(1-p) 5
50
30
30
61
TAMAO DE MUESTRA PARA DATOS

CONTINUOS
La frmula es:
Donde:
= El error de precisin aceptado
Z = Estadstico de la distribucin Normal
S = Desviacin estndar estimada
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CLCULO MUESTRA MINITAB

QU POTENCIA DE PRUEBA
TENGO ACTUALMENTE ?
63
POTENCIA DE PRUEBA
64
PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS

El contenido del plan de recoleccin de datos
debe incluir:
El dato a ser recolectado
La definicin operacional
Las reas de responsabilidad
Cmo se planean graficar los datos
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PLAN DE RECOLECCIN DE DATOS
Medicin
Qu?
Cmo?
Quin?
Tipo de
Medicin
(Salida /
Entrada /
Proceso)
Tipo de Dato Definicin

(Continuo / Operacional Responsable
Discreto)
(Cmo)
Cuando?
Donde?
Fecha /
Tiempo /
Frecuencia
Fuente /
Lugar
MONITOREO DE RESULTADOS
Realice el primer anlisis de los datos
Examine los datos:
Los datos no parecen cumplir con el alcance esperado?
Porqu existen tantos datos inesperados o fuera de
lugar?
Si el problema es evidente:
Repite el anlisis de la medicin
Re plantee la definicin operacional
Entrene a sus colaboradores
VARIACIN DEL PROCESO

Las variaciones son las fluctuaciones de los
datos, los cules son la voz del proceso.
Existen dos tipos de variacin, las que
provienen comnmente del proceso, y las que
provienen de causas asignables. Ambos tipos
de variacin requieren un tratamiento
distinto. Para analizar, tanto la variacin
continua cmo discreta, se utilizan una
variedad importante de herramientas.
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EXACTITUD Y PRECISIN
69
VARIACIN
Uno de los puntos ms importantes a considerar
es la variacin. Para entender las variaciones
tanto en las entradas cmo en las salidas, se
puede iniciar con un anlisis causa efecto.
70
CAUSAS DE VARIACIONES 6MS
GRFICOS
Tipo de Dato
Variacin en un Periodo de
Tiempo
Grfico de Pareto
Datos
Discretos
Grfico de Barras
Grficos de Pastel
Histogramas
Datos
Continuos
Grficos de Frecuencia
Dot plots
Multi - vari charts
Variacin mientras transcurre el

tiempo
Run Charts (Series de Tiempo)
Grficos de Control:
-p
-np
-c
u
Run Charts (Series de Tiempo)

Grficos de Control
-XR
-XS
HISTOGRAMAS
Permite determinar la cantidad de mediciones que

se encuentran en un rango determinado (barras)
con lo cual se interpreta el comportamiento de
un fenmeno (conjunto de barras).
Por ejemplo, si graficamos:
11111111
222222
3333
44
HISTOGRAMA EN MINITAB
74
NOTA FINAL
99,8
98,2
97,7
99,3
99,3
99
99,2
99,1
99,9
99,1
97,7
90
98,7
96,3
99,8
99,1
98,2
99,2
99,3
90
99
90
98,7
98,5
98,5
EJEMPLO
75
INTERPRETACIN DE HISTOGRAMAS
76
INTERPRETE EL GRFICO DEL EJEMPLO
Los histogramas tienen algunas desventajas:

Los histogramas no muestran alteraciones o ciclos de operacin
Se requieren de 50 a 100 son requeridos para elaborar un histograma confiable
77
BOX PLOT (GRFICO DE CAJAS)

Permite ver fcilmente diferentes caractersticas
de un grupo de datos, cmo la variacin (el
largo de la caja y los bigotes), donde est el
valor mximo, mnimo, los cuartiles, etc.
Permite comparar exactitud y precisin de
diferentes elementos con alguna relacin.
78
BOX PLOT (GRFICO DE CAJAS)
79
BOX PLOT MINITAB
80
NOTA FINAL
99,8
98,2
97,7
99,3
99,3
99
99,2
99,1
99,9
99,1
97,7
90
98,7
96,3
99,8
99,1
98,2
99,2
99,3
90
99
90
98,7
98,5
98,5
EJERSICIO
81
PIE CHART (GRFICO DE PASTEL)

Permite identificar la cantidad y/o porcentaje de
eventos, elementos, etc. Todo dentro de
categoras establecidas.
82
GRFICO DE PARETO
Representa las categoras y las ordena de acuerdo
a su frecuencia. Permite ver el 20% de los
eventos que causan el 80% de los problemas.
83
GRFICO DE PARETO EN MINITAB
Nos permite reconocer las reas de gran impacto y los

pocos vitales. Se basa en la regla 20 80 de Pareto.
84
RUN CHART
Ven la tendencia de la medicin a travs del tiempo.
Permite controlar indicadores y determinar el
comportamiento del mismo.
85
COMPARACIONES RUN CHART
86
CMO INTERPRETAR GRFICOS
87
GRFICOS DE CONTROL
En principio, los grficos de control reside en
localizar una medicin especfica dentro de un
inrvalo. El rango es determinado de forma
que represente el comportamiento normal del
proceso. El resultado es un grfico donde el
eje X es el tiempo y la medicin de la
caracterstica se localiza en el eje Y.
PROCESO FUERA DE CONTROL
Un punto fuera de los lmites de control

9 puntos del mismo lado de la media
6 puntos consecutivos subiendo o bajando
14 puntos en sucesin alternando alrededor
de la media
89
GRFICOS DE CONTROL PARA DATOS

CONTINUOS
Media y Rango
Media y Desviacin Estndar
90
PRUEBAS DE GRFICOS DE CONTROL

1
91
CMO INTERPRETA STOS GRFICOS?
92
GRFICOS DE CONTROL PARA DATOS

DISCRETOS
93
GRFICOS DE CONTROL I - MR
Monitorea la tendencia de un proceso con datos
variables que no pueden ser muestreados en lotes o
grupos.
Este es el caso cuando la capacidad de corto plazo se
basa en subgrupos racionales de una unidad o pieza.
Este tipo de grfica es utilizada cuando las mediciones
son muy costosas(Ej. Pruebas destructivas), o cuando la
caracterstica a medir en cualquier punto en el tiempo
es relativamente homognea (Ej. el PH de una solucin
qumica)
94
GRFICOS DE CONTROL I - MR
I-MR Chart of Longitud de Tubo
Individual V alue
12.30
U C L=12.3008
12.15
_
X=12.0253
12.00
11.85
LC L=11.7499
11.70
7
8
9
O bser vation
10
11
12
13
14
15
U C L=0.3384
M oving Range
0.3
0.2
__
M R=0.1036
0.1
0.0
LC L=0
7
8
9
O bser vation
10
11
12
13
14
15
95
GRFICA P PARA UNIDADES

DEFECTUOSAS
La grfica p mide la fraccin defectuosa o sea las piezas defectuosas
en el proceso.
Se puede referir a muestras de 75 piezas, tomada dos veces por da;
100% de la produccin durante una hora, etc.
Se basa en la evaluacin de una caracterstica (se instalo la pieza
requerida?) o de muchas caractersticas (se encontr algo mal al
verificar la instalacin elctrica?).
Es importante que cada componente o producto verificado se
registre como aceptable o defectuoso (aunque una pieza tenga
varios defectos especficos se registrar slo una vez como
defectuosa).
96
GRFICA P PARA UNIDADES

DEFECTUOSAS
P Chart of Latas Defectuosas

0.5
1
1
UCL=0.4102
Proportion
0.4
0.3
_
P=0.2313
0.2
0.1
LCL=0.0524
0.0
1
10
13
16
Sample
19
22
25
28
97
GRFICO DE CONTROL PARA

DEFECTUOSOS
P Chart of DEFECTUOSOS
0.010
1
1
0.008
UCL=0.00676
Proportion
0.006
0.004
_
P=0.00231
0.002
0.000
LCL=0
1
11
Sample
13
15
17
19
Tests performed with unequal sample sizes
98
GRFICA NP
La grfica np es basada en el nmero de
defectuosos en vez de la proporcin de
defectuosos.
NP Chart of Latas Defectuosas
25
1
1
UCL=20.51
Sample Count
20
15
__
NP=11.57
10
5
LCL=2.62
0
1
10
13
16
Sample
19
22
25
28
99
GRFICA C PARA NMERO DE

DEFECTOS
Se utiliza para determinar la ocurrencia de
defectos en la inspeccin de una unidad de
producto. Esto es determinar cuntos defectos
tiene un producto.
Ejemplo: Tenemos el nmero de unidades de
defectos observados en 26 muestras sucesivas
de 100 filtros de seguridad.
100
GRFICA C PARA NMERO DE

DEFECTOS
C Chart of Defectos
40
UCL=33.21
Sample Count
30
_
C=19.85
20
10
LCL=6.48
1
0
1
10
13
16
Sample
19
22
25
101
Grfica U Defectos por Unidad

Promedio de defectos por unidad inspeccionada
Una compaa que fabrica computadoras
personales desea establecer un diagrama de
control del nmero de defectos por unidad. El
tamao de muestra es de cinco computadoras. En
la tabla se muestran el numero de defectos en 20
muestras de 5 computadoras cada una.
102
Grfica U Defectos por Unidad

U Chart of Nmero de Defectos C
Sample Count Per Unit
UCL=3.794
_
U=1.93
LCL=0.066
0
1
11
Sample
13
15
17
19
103
GAGE R&R
Los anlisis de
Gage R&R son
utilizados para
comprobar la
confiabilidad de los
sistemas de
medicin.
104
EXACTITUD
La exactitud es la diferencia entre el promedio
real y el promedio observado.
105
REPRODUCIBILIDAD
Variacin en el promedio de las mediciones
hechas por diferentes operadores utilizando el
mismo equipo, midiendo la misma parte
106
REPETIBILIDAD
Variacin aleatoria en las mediciones cuando
un operador utiliza el mismo equipo para
medir la misma parte varias veces
ESTABILIDAD
Diferencia en el promedio de al menos dos
grupos de mediciones obtenidas con el equipo
a travs del tiempo
108
EXACTITUD
Exactitud: Medir las mismas partes utilizando un
instrumento ms preciso o usando partes con
dimensiones conocidas (de un mejor equipo)
Prueba #
Parte 1
Parte 2
Parte 3
Parte 4
Parte 5
Promedio
Equipo Actual
63,00
38,00
63,00
57,00
56,00
55,40
Equipo Ms
Preciso
62,93
37,92
62,94
56,94
55,93
55,33
0,07
0,08
0,06
0,06
0,07
0,07
Amplitud
109
ESTABILIDAD
Estabilidad: Medir la misma parte utilizando el
mismo equipo en otro periodo de tiempo.
Prueba #
Equipo
Actual T1
Parte 1
Parte 2
Parte 3
Parte 4
Parte 5
Promedio
63,00
38,00
63,00
57,00
56,00
55,40
Equipo
Actual T2
62,75
37,75
62,75
56,70
55,80
55,15
Amplitud
0,25
0,25
0,25
0,30
0,20
0,25
CREACIN ESTUDIO GAGE R&R
111
LINEALIDAD
112
LINEALIDAD
113
GAGE RUN CHART
114
GAGE RUN CHART
115
GAGE RUN CHART
116
GAGE R&R CROSSED - NESTED
117
GAGE R&R
% Tolerancia %Study
Var
% Contribucin
El sistema es
10% o menos
1% o menos
Aceptable
10% - 30%
1% - 9%
Marginal*
Mayor a 30%
9% o ms
Inaceptable
* Debe revisarse, posibilidad de mejora
118
GAGE R&R ATRIBUTOS
119
GAGE R&R ATRIBUTOS
120
DPMO
N = Nmero de unidades procesadas
D= Nmero de defectos encontrados (incluye
aquellos que se descubrirn despus)
O= Oportunidades de encontrar un defecto
por unidad
121
PARTES POR MILLN

Es una medida utilizada normalmente para
medir la calidad del sistema de produccin. Es
utilizada desde el punto de vista del cliente,
una parte o servicio se cuenta cmo
defectuoso si al menos tiene u ocurre un
defecto.
DEFECTOS POR UNIDAD

Para algunas compaas es ms interesante
determinar cuntos defectos por unidad
ocurren. A un valor menor de DPU, mejor
capacidad:
Defectos = Nmero de Defectos
Unidad = Nmero total de partes
123
YIELD
El yield describe la proporcin de partes son
defectos de la produccin, o de los servicios
sin errores en un periodo determinado de
tiempo.
124
ROLLED THROUGHPUT YIELD

El Rolled Throughput Yield es la probabilidad
de que una parte o un servicio pase por cada
etapa del proceso satisfactoriamente
125
NORMALIZED YIELD
Es el promedio geomtrico del rolled
throughtput yield. Puede entenderse cmo el
yield promedio por oportunidad. Si los
yields de los diferentes procesos varan
considerablemente entre s, no es aconsejable
utilizarlo
126
EJERCICIO
NDICES DE CAPACIDAD
Recomendacin de capacidad
mnima de proceso para
especificaciones con 2 lmites
1.33
1.50
Recomendacin de capacidad
mnima de proceso para
especificaciones con 1 lmite
1.25
1.45
Parmetros crticos o de seguridad

para procesos existentes
1.50
1.45
Parmetros crticos o de seguridad

para procesos nuevos
1.67
1.60
Proceso de calidad de Six Sigma
2.00
2.00
CASO
Proceso existente
Proceso nuevo
128
PRUEBE NORMALIDAD
129
ANLISIS CAPACIDAD
130
ANLISIS DE CAPACIDAD
131
DISTRIBUCIN NO NORMAL
132
CAPACIDAD DE PROCESO
133
CAPACIDAD DE PROCESO
QUICK HIT
Si la solucin es clara para todos, no es compleja y puede ser
implementada rpidamente, entonces esta debe realizarse
inmediatamente.
Las causas de los problemas se vuelven claras en la fase de

anlisis
El equipo puede implementar la solucin sin necesidad de
recursos adicionales
La solucin puede implementarse rpidamente, antes del final
de la iniciativa
La solucin puede ser eliminada y el estado actual puede
restablecerse
No implica que no se terminar de realizar la metodologa
DMAIC
135
VERIFICACIN MIDE
136
ANLISIS
137
ANLISIS
138
HERRAMIENTAS DE ANLISIS
139
ESTRUCTURA DE TRABAJO
140
ANLISIS DE DATOS VRS ANLISIS DE

PROCESOS
Se realiza un anlisis de datos si
Existe o pueden medirse las variables del proceso, as como
su respuesta
Se espera encontrar patrones de datos que nos permiten
sacar conclusiones acerca del proceso
Se conduce un anlisis del proceso si
El proceso es complejo o difcil de entender
Buscamos causas propias del procesos
Parece obvio que el proceso requiere revisin
141
DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Elegir el producto, servicio o proceso objeto de estudio
Colocar la frase, Proceso para fabricar el producto x,
el nombre del producto para diagramas de producto o
el problema para diagramas generales; en el extremo
derecho de la flecha horizontal
Hacer una lista de las caractersticas de calidad que se
generen
Ordenar la informacin de forma secuencial, de
acuerdo a las partes que componen el producto o a las
etapas que conforman el proceso
142
PRIORIZAR LAS CAUSAS

Luego de identificar las causas, stas pueden clasificarse en
categoras para priorizarlas:
C: Constante no cambiar los factores del proceso
N: Noise (Ruido) Son factores que causan distorsin el
proceso, pero que no pueden ser influenciados
directamente
X: Variable Las variables decisivas que pueden ser
influenciadas y deben ser mencionadas en el alcance de la
iniciativa.
143
FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS

(FMEA)
El FMEA es una herramienta que puede ser
utilizada en las fases de anlisis y mejora.
Permite identificar causas y puntos dbiles en
el desarrollo de un producto y/o proceso.
Puede ser utilizado para discriminar o enfocar
las causas encontradas en el diagrama Causa
Efecto, de forma que las causas se identifican
con mayor precisin.
144
BENEFICIOS FMEA
Permiten mejorar y hacer ms robusto
productos, procesos y servicios
Permite procesos ms seguros
Garantiza una disminucin de las quejas y
costos por garantas
Ayuda a disminuir los problemas del da a da
Permite priorizar las causas, determinando
cules de ellas deben eliminarse de forma
urgente.
145
ESTRUCTURA FMEA
146
ESTRUCTURA FMEA
147
ESTRUCTURA FMEA
RPN RISK PRIORITY NUMBER

El RPN es el producto de las columnas
Severidad, Ocurrencia y probabilidad de
deteccin. Este valor prioriza las reas que
requieren acciones. Si se tienen valores altos
de RPN se requiere un anlisis ms profundo
del caso.
149
MAPEO DE PROCESOS
150
DIAGRAMA DE FLUJO
151
DIAGRAMA INTER FUNCIONAL
152
CONSEJOS MAPEO
Adquiera un conocimiento superficial del proceso
Determine quienes son los expertos del proceso (No siempre el
experto es el jefe)
En lo posible conozca el proceso, visite el rea donde se lleva a
cabo
Programe una entrevista con los expertos del proceso
Realice un cuestionario que facilite la entrevista
No suponga porqu se realiza o se deja de realizar una accin,
pregunte y determine las razones
Pregunte, que pasa s..?
Est claro porque se realiza o no se realiza un proceso, donde inicia
o finaliza y porqu
Realice el diagrama antes de que antes de 24 horas
Revise el diagrama con las personas que realizan el proceso
153
NIVELES DEL MAPEO
154
ANLISIS DE VALOR
Una actividad agrega valor
cuando:
Cuando el producto es
transformado o permite que
el servicio cumpla o supere
las expectativas del cliente
Se realiza correctamente
desde la primera vez
El cliente paga por la
realizacin de la actividad
155
UNA ACTIVIDAD AGREGA VALOR?
156
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN

VALOR
En 1970 Taiichi Ohno, padre del sistema de
produccin de Toyota, defini siete tipos de
desperdicio:
157
7 PECADOS CAPITALES EN
ADMINISTRACIN
Exceso de Informacin
Transporte Innecesario de Informacin
Distancias Innecesarias
Tiempos / Esperas Innecesarias
Actividades Intiles
Inventario Innecesario
Defectos
158
ANLISIS DE TIEMPO
159
DEFINICIONES
Cycle Time (Tiempo de ciclo): Tiempo total desde que se puso la orden hasta que
fue entregada al cliente
Work Time (Tiempo Trabajado): Tiempo requerido para realizar cada una de las
labores del proceso de produccin o la prestacin del servicio. O necesariamente
agregan valor.
Waiting Time (Esperas): Tiempo entre la orden y la entrega donde no se produjo

una labor u actividad
Set up Time (Tiempo de inicio): Tiempo entre la ltima parte producida y la

primera parte producida de la siguiente secuencia.
Transport Time: Tiempo en que un producto es transportado
Distribution Time: descansos, idas al lavatorio, etc.
160
VALUE STREAM MAP

En el anlisis de procesos es comn utilizar la herramienta
VSM. Este anlisis va del proveedor hasta el cliente final.
Visualiza el movimiento total de materiales e informacin a
travs del flujo del proceso.
Registra todas las actividades del proceso actual, tanto las
que agregan como las que no agregan valor.
Sigue el producto o servicio, as como los materiales e
informacin requerida, desde el proveedor, hasta el cliente.
Identifica donde se requiere recolectar datos y donde se
requiere medir el proceso. Inicialmente muestra la
situacin actual, luego, la situacin mejorada.
161
SE UTILIZA EL VSM PORQUE:

Permite ver de manera comprensiva todo el proceso, lo
que evita la sub optimizacin que ocurre cuando slo se
ven ciertas reas del proceso.
El desperdicio, se detecta claramente en el diagrama
Permite crear las bases de las primeras mejoras, debido a
que facilita la identificacin de causas
Permite ver las conexiones entre el flujo de materiales y el
flujo de informacin
Es ms til que muchos mtodos cuantitativos porque
clarifica prioridades utilizando la relacin entre los datos.
Esto permite describir de forma precisa que necesidad
debe ser satisfecha para influenciar de forma positiva en el
proceso
162
OBJETIVOS VSM
Minimizar el tiempo del proceso

Minimizar el retrabajo y los rechazos
Identificar las causas de desperdicio
Transparencia del flujo de materiales e
informacin
Aumentar la flexibilidad del proceso
Aumentar la satisfaccin del cliente
Disminuir costos y aumentar el beneficio
163
FIGURAS VSM
164
FIGURAS VSM
165
FIGURAS VSM
166
PASOS PARA ELABORAR UN VSM
167
Paso 1. SIPOC
Provee una mirada general del proceso y la
informacin relevante a alto nivel
El alcance del proceso o servicio a ser
observado queda claramente definido
(Lmites)
Se establecen los 5 7 procesos ms
importantes
Los proveedores del proceso, entradas, salidas
y los clientes se definen
168
Paso 2. DOCUMENTACIN DEL

ESTADO ACTUAL
De arriba hacia abajo el proceso se subdivide
en sub procesos, siguiendo una jerarqua
vertical. La meta es identificar el nivel
adecuado de detalle del VSM.
Tome los procesos principales del SIPOC y
divdalo en ms procesos hasta llegar al nivel
de detalle donde la causa raz puede
esconderse
169
Paso 3. DEFINICIN DEL GRUPO DE

PRODUCTOS O SERVICIOS
Para poder determinar la situacin actual, dibuje los
flujogramas de los productos o servicios relacionados,
de forma que se identifiquen familias de los mismos y
el verdadero alcance del VSM.
Una visin horizontal de los procesos permite
determinar las familias de los productos o servicios
Seleccione la familia de productos o servicios que
generen mayor impacto (Se realiza con frecuencia,
posee un alto costo, trabajarlo implica un aumento
importante en la calidad)
170
Paso 4. DIBUJAR EL DIAGRAMA DE

PROCESO
Siga a pie el flujo de materiales e informacin en el
proceso fsicamente
Inicie con una revisin rpida del proceso, luego realice
una segunda inspeccin para detallar la informacin
del proceso
Inicie desde la recepcin cmo punto de inicio, y
muvase por el proceso, detallando las actividades
relevantes para el cliente
Inicie el proceso anotando de forma manual, con lpiz,
para despus re trabajar el mapeo
Realice el mapeo completo, es difcil si la actividad se
reparte a varias personas
171
Paso 5. DEFINA EL FLUJO DE

MATERIALES
Distinga entre movimientos push y
movimientos pull en el flujo
Incluya todos los controles de recibo de
materiales y chequeos de calidad
172
Paso 6. DEFINICIN DEL FLUJO DE

INFORMACIN
Dibuje el flujo de informacin desde que recibe una
orden de produccin / servicio
Documente las partes del proceso que se conectan con
la orden de produccin / servicio, as como sus
caractersticas
Documente el sistema de informacin, planeamiento y
documentacin que sigue al material a travs del
sistema
Documente cmo se comunica con el proveedor y con
el cliente
Documente cmo la informacin es recopilada y
distribuida (electrnicamente, manual, verbal, etc)
173
Paso 7. CAJAS DE DATOS DEL

PROCECESO
Qu Informacin requiere mostrar para
describir el estado actual?
174
Paso 8. DEFINICIN DE LOS TIEMPOS

Una vez ingresados los procesos, se determinan
los tiempos de cada proceso. Los tiempos de
espera entre procesos tambin son agregados
para mostrar su impacto en el desempeo total.
175
Paso 9. VALIDAR EL ESTADO ACTUAL

Discuta el VSM con las personas que
normalmente realizan el proceso. Discuta
todos las intersecciones de material e
informacin, si es necesario verifquelas.
Asegrese que los retrabajos son notados.
Revise la informacin de las cajas de datos.
176
IMAGEN VSM
177
RAZN DE PRODUCCIN
La razn de produccin determina cuntas
piezas se realizan por unidad de tiempo.
Normalmente se utiliza para describir la
cantidad de productos o servicios requeridos
por el cliente. Se le conoce cmo Takt Rate.
178
RAZN DE TIEMPO
El tiempo por parte o por servicio prestado se
obtiene de la misma forma, slo se le debe
dar vuelta a la ecuacin. A esta razn se le
conoce cmo Takt Time
179
CUELLO DE BOTELLA (CONSTRAINTS)

Se llama cuello de botella a la operacin ms lenta
del proceso, es decir, la que produce menos cantidad
de partes por unidad de tiempo (Takt Rate). En el VSM
las operaciones ms lentas deben ser identificadas, ya
sea para determinar la forma de aumentar su
produccin o para balancear el sistema.
Para que un proceso sea balanceado, es decir, con la
menor cantidad de inventario posible entre
operaciones, las Razones de Produccin (Takt Rate) de
los procesos deben ser muy similares, o al menos,
producir al ritmo de la operacin ms lenta.
180
ANLISIS DE DATOS
Los indicadores de variacin se obtienen de la
fase de medicin. En la fase de anlisis se
estudian las causas del problema existente. Las
causas fueron identificadas con el diagrama
causa efecto y con el FMEA, as como en el
mapeo del proceso. Aqu el objetivo es definir
las mediciones correspondientes al anlisis para
realizar las verificaciones. De esta forma se
asegura que las causas decisivas del problema
han sido encontradas y slo son necesarias las
mediciones recolectadas.
181
PRUEBAS ESTADSTICAS
Las pruebas estadsticas permiten tomar decisiones sobre datos
reales. Valida suposiciones realizadas sobre una poblacin a travs
de una muestra. Para realizar la prueba la poblacin debe ser
normal.
En este punto su objetivo es analizar el resultado de los procesos,
inclusive comparar procesos. Permite concluir acerca de las causas
determinantes y/o las mejoras requeridas.
Un test estadstico valida la significancia de una hiptesis estadstica
por medio de una muestra. El resultado de una prueba estadstica
permite tomar decisiones, evitando el asumir, tomando en cuenta
los datos reales.
182
PRUEBAS DE HIPTESIS
En toda prueba existen dos hiptesis, la hiptesis nula
y la hiptesis alternativa:
H 0 0
H1 0
La hiptesis nula normalmente es afirmativa, la
hiptesis alternativa difiere de la hiptesis nula.
183
PRUEBAS DE HIPTESIS UNA SOLA

MUESTRA
184
RESULTADOS
185
RESULTADOS
186
RESULTADOS
187
PRUEBAS DE HIPTESIS PARA MEDIAS

DE DOS POBLACIONES
En ocasiones no se quiere probar la muestra
respecto a un valor representativo, si no que
se desea determinar si dos muestras se
comportan de igual forma.
Para realizar sta prueba las poblaciones
deben ser normales y las varianzas deben ser
homogneas.
188
PRUEBA DE VARIANZAS HOMOGNEAS
189
PRUEBA DE HIPOTESIS DE DOS MEDIAS
190
RESULTADOS
191
ANLISIS DE VARIANZA (ANOVA)

Si se tienen ms de dos niveles de inters de
los factores se utiliza el anlisis de varianza
(ANOVA). Habr a niveles del factor, o a
tratamientos, y n rplicas del experimento.
N es el total de las corridas. La hiptesis es la
igualdad de las medias de los tratamientos.
192
Tabla Resumen Anlisis de Varianza
La distribucin de referencia para F0 es la Fa-1, a(n-1)

Rechazar la hiptesis nula (igualdad de medias de tratamientos) si
F0 F ,a1,a ( n1)
193
EJEMPLO ANOVA
En una fbrica de zapatos se realiza una
prueba de calidad que consiste en rozar contra
un elemento abrasivo la suela del zapato para
determinar su resistencia. La variable
respuesta del experimento es la prdida de
peso de la suela. Se tienen 4 tipos de suela
segn la combinacin de caucho y otros
materiales (A B C D). Se toman cuatro
muestras aleatorias de cada factor.
194
EJEMPLO ANOVA
195
EJEMPLO ANOVA
Tipo de Suela
A
A
A
0.34
A
B
0.32
B
B
0.30
B
C
0.28
C
C
0.26
C
D
0.24
D
D
0.22
D
Boxplot of Peso
Peso
Peso
0.232
0.286
0.264
0.27
0.306
0.326
0.33
0.324
0.288
0.322
0.277
0.274
0.28
0.288
0.274
0.27
Tipo de Suela
196
HOMOGENEIDAD DE VARIANZAS
Test for Equal Variances for Peso
Bartlett's Test
Test Statistic
P-Value
3.83
0.281
Tipo de Suela
Levene's Test
Test Statistic
P-Value
0.67
0.589
0.00
0.02
0.04
0.06
0.08
0.10
0.12
0.14
95% Bonferroni Confidence Intervals for StDevs
197
EJEMPLO ANOVA
3
198
AJEMPLO ANOVA
Residual Plots for Peso
Normal Probability Plot
Versus Fits
99
Residual
90
Percent
0.04
N
16
AD
0.239
P-Value 0.739
50
10
1
-0.04
-0.02
0.00
Residual
0.02
0.02
0.00
-0.02
-0.04
0.26
0.04
0.28
6.0
0.04
4.5
0.02
3.0
1.5
0.0
-0.03 -0.02 -0.01 0.00 0.01

Residual
0.32
Versus Order
Residual
Frequency
Histogram
0.30
Fitted Value
0.02
0.03
0.00
-0.02
-0.04
9 10 11 12 13 14 15 16
Observation Order
199
EJEMPLO ANOVA
Existe suficiente evidencia estadstica para afirmar con un

95% de confianza de que al menos una de las medias es
diferente.
200
PRUEBA TUKEY
Debido a que el
mayor peso lo tiene
el material B, este
sufre menos
desgaste. Es
significativamente
mayor respecto a A
y a B.
En ocasiones es
similar a C.
201
DISEOS FACTORIALES
Se utilizan cuando en el estudio intervienen
dos o ms factores. Se entiende que en cada
ensayo se investigan todas las combinaciones
posibles de los niveles de los factores.
202
EN CASO DE INTERACCIN
En algunos experimentos puede encontrarse que la
diferencia en la respuesta entre los niveles de un factor
no es la misma para todos los niveles de los otros
factores. Cuando esto ocurre, existe una interaccin.
203
EJEMPLO
Un ingeniero disea una batera que se usar
en un ambiente con variaciones extremas de
temperatura. Utilizar, en el diseo, diferentes
materiales para la placa de contacto. El
objetivo es determinar la temperatura y el
material que permita una mayor longevidad
de la temperatura
204
VIDA TIL DE UNA BATERA
205

Residual Plots for Respuesta
Normal Probability Plot
Versus Fits
99
25
Residual
90
Percent
50
N
36
AD
0.340
P-Value 0.478
50
10
1
0
-25
-50
-50
-25
0
Residual
25
50
50
75
Histogram
100
125
Fitted Value
150
Versus Order
50
25
7.5
Residual
Frequency
10.0
5.0
2.5
0.0
0
-25
-50
-60
-45
-30
-15
0
Residual
15
30
45
10
15
20
25
Observation Order
30
206
35
207
INTERACCIN
Interaction Plot for Respuesta

Data Means
Tipo de
Material
1
2
3
150
Mean
125
100
75
50
15
70
Temperatura
125
208
MAIN EFFECTS
Main Effects Plot for Respuesta

Data Means
Tipo de Material
150
Temperatura
140
130
Mean
120
110
100
90
80
70
60
1
15
70
125
209
COMPARACIONES
210
CONCLUCIONES
Existen diferencias significativas entre los
materiales
Existe una interaccin significativa entre los
materiales
Se consigue una vida ms larga a menor
temperatura
A una temperatura intermedia el material tipo 3
tiene un incremento respecto a 1 y 2.
Cuando la temperatura es ms alta, el material
tipo 2 y 3 baja, dos se mantiene, pero el material
3 proporciona una vida til mayor.
211
ANLISIS DE REGRESIN
Es una herramienta utilizada para:
Entender las relaciones entre las variables
Predecir el Valor de unas variables basado en
otras variables
Los modelos de regresin estn compuestos por
una variable dependiente o de respuesta y una
independiente o predictiva.
212
ANLISIS DE REGRESIN
El parmetro b0, conocido como la ordenada en el origen, nos

indica cunto es Y cuando X = 0. El parmetro b1, conocido como la
pendiente, nos indica cunto aumenta Y por cada aumento de
una unidad en X. Nuestro problema consiste en obtener
estimaciones de estos coeficientes a partir de una muestra de
observaciones sobre las variables Y y X. En el anlisis de regresin,
estas estimaciones se obtienen por medio del mtodo de mnimos
cuadrados.
213
EJEMPLO
Como ejemplo, consideremos las cifras del cuadro, que muestra datos
mensuales de produccin y costos de operacin para una empresa
britnica de transporte de pasajeros por carretera durante los aos 194952 (la produccin se mide en trminos de miles de millas vehculo
recorridas por mes, y los costos se miden en trminos de miles de libras
por mes).
214
EJEMPLO
215
EJEMPLO
Podemos concluir que por cada milla adicional recorrida, los costos
de operacin aumentan en aproximadamente 44.7 centavos esto
podra interpretarse como el costo marginal para la empresa de
recorrer una milla adicional mientras que el coeficiente b0 nos
estara indicando la parte del costo mensual que no vara
directamente con la cantidad de millas recorridas
(aproximadamente 64,963 libras mensuales).
216
EJEMPLO
Coeficiente de Determinacin
Proporcin de la variacin total en Y que puede ser explicada por
la variacin en X
En este caso, la variacin en las millas recorridas explica 94.6 % de
la variacin en el gasto de operacin mensual.
217
LISTA VERIFICACIN ANALIZAR
218
IMPROVE
219
IMPLEMENTACIN DE MEJORAS
220
5S
Seiri Organizacin
Identifique y separe los materiales necesarios de los innecesarios y desprndase de stos ltimos.
Seiton - Orden
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios,
de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Seiso - Limpieza
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentren siempre en buen estado.
Seiketsu Control Visual

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos.
Shitsuke Disciplina y Hbito

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
221
ESTRATEGIA 5S
Formulacin de Estrategia: establecer en claridad lo que se desea,
para que se desea, el alcance que se tiene y lo ms importante,
hacia donde se desea llegar con el programa.
Campaa de Sensibilizacin: un programa de este tipo requiere
que todos los involucrados cuenten un por qu y un para qu
bien definido y del cual se sienten participes. De esta forma se
verificar que se vive la experiencia por cada individuo.
Capacitacin: este proceso es vital porque se debe conocer la
forma, el cmo, el cundo, se deben hacer cada una de las
actividades, as como establecer las maneras de cmo analizar,
registrar y adems como grupalmente desarrollar las labores que
el programa pretende.
222
ESTRATEGIA 5S
Inauguracin Oficial: La Alta Direccin de una inauguracin oficial y con

su ejemplo muestre conviccin en su nueva estrategia de calidad y trabajo
en equipo.
Actividades de Seiri: Es vital que cada participante realice esta parte de
manera detallada pues debe establecer descartar lo que no usa. Lo que
no se ha usado en los ltimos meses, es candidato a desaparecer del
entorno del puesto de trabajo.
Actividades de Seiton y Seiso: En este proceso de deben establecer
formas estandarizadas de cmo ordenar los artculos, como demarcar las
zonas y la manera de limpiar de forma tal que esto no se convierta en
labor de un da sino ser metdicos y sistemticos.
Auditorias para el Kaizen: La manera de asegurar que los puntos

anteriores se cumplan es mediante el desarrollo de auditoras peridicas
223
a los equipos de trabajos y por supuesto a sus reas.
TRABAJO ESTANDARIZADO
Se trata de encontrar la mejor secuencia conocida, con la ms
efectiva combinacin de personas, materiales, mquinas y
mtodos. Describe de forma detallada y con tiempos la mejor
secuencia posible de tareas.
El trabajo estandarizado:
Documentar el proceso actual para todos los turnos

Reduce las variaciones del proceso
Facilita la formacin de nuevos operarios
Reduccin de accidentes y lesiones
Establece un punto de partida para las actividades de mejora
continua
224
CONTROL VISUAL
Los sistemas visuales deberan mostrar a qu
poner atencin. Ahorran tiempo de
inspeccin del equipo, cambio de partes,
mantenimiento. Deben resolver lo que la
gente necesita saber del equipo.
Inicie con el equipo, luego el rea cercana al
equipo, extindalo al rea de trabajo hasta
que finalmente cubra la planta.
225
CELDAS DE TRABAJO
Relacin flexible de equipo y trabajadores en celdas de trabajo para
minimizar desperdicio y maximizar la productividad. Estas
combinaciones implican el concepto de balance de lneas.
Las celdas de manufactura:
Maximiza el valor agregado de cada trabajador

Minimiza el movimiento de las partes
Los tiempos de espera disminuyen
Reduce Inventarios
Incrementa la productividad y calidad
Mejora la distribucin del lugar de trabajo
Mejora la comunicacin
226
INVENTARIO JUSTO A TIEMPO

Entre los aos 1970 y 1980, mientras que en
Estados Unidos muchos se unieron a la
cruzada del MRP, algo muy diferente ocurra
en Japn. Las tcnicas de manufactura detrs
del xito japons se volvieron parte del
conocimiento colectivo conocido cmo Justo a
Tiempo (JAT), en ingls Just in Time (JIT).

Taiichi Ohno, fue quin implement el JAT en
Toyota. Se dio cuenta que para competir con
Norteamrica, deba reducirla brecha de
productividad entre ambas naciones. Esto slo
se poda realizar a travs de la eliminacin del
desperdicio en conjunto con una disminucin de
costos. Sin embargo, no poda utilizar las
economas a escala utilizadas en Estados Unidos,
debido al tamao del mercado japons. Se dio
cuenta que deba producir pequeas cantidades
de automviles de diferentes modelos, para lo
cual requera de un sistema eficiente.

Para conseguir su objetivo Ohno se dio cuenta
que requera la cantidad exacta de unidades
en el momento apropiado, en cada una de las
etapas del proceso. Esto para mantener
continuidad en el proceso, lo cul es la parte
ms difcil del problema. Se dio cuenta que
para ser ms eficiente y eliminar el
desperdicio, no poda contar con grandes
cantidades de inventarios.

Taiichi Ohno se encontraba en los tiempos de pos
guerra, cmo consecuencia lidiaba con limitaciones
importantes de recursos. Esto lo oblig a emplear la
observacin, la imaginacin y el sentido comn para
elaborar metodologas de produccin poco
convencionales. Deriv su pensamiento a determinar
cmo se producan y cules eran las rutas que segua
el producto durante el proceso. Cuando estall la
guerra en Corea se preocup en cmo la compaa
respondera a la demanda, y en consecuencia, cmo
se las arreglaran los proveedores para suministrar los
recursos necesarios ante la escasez.
REFLEXIN
CONCEPTO JAT
JAT es una filosofa que considera la
reduccin o eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de
compra, fabricacin, distribucin y actividades
de apoyo del negocio. Bajo este concepto se
considera cmo desperdicio a todo aquello
que sea distinto de los recursos mnimos
absolutos de materiales, mquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al
producto.
METAS JAT
Cero Defectos: En el ambiente JAT las partes son
adquiridas por la estacin de trabajo en el
momento que son requeridas, es esencial que
las partes sean de excelente calidad. Al no tener
inventario en exceso con qu hacer una parte
defectuosa, no ocurrirn retrasos debido a la
fabricacin de partes defectuosas. En esencia,
cada parte debe hacerse correctamente desde la
primera vez. El nico nivel aceptable de defecto
es cero, y no es posible esperar por inspecciones
o revisiones de calidad. La calidad debe ocurrir
en la fuente.
METAS JAT
Tamao de lote uno (Cero exceso): En el sistema
JAT, la meta es que el inventario requerido en la
siguiente estacin de trabajo sea tomado en
cunto sea producido por la estacin anterior.
Aunque la siguiente estacin de trabajo requiera
diferentes tipos de partes, la mxima respuesta
del sistema es obtenida cuando cada estacin de
trabajo anterior es capaz remplaza cada parte
una a la vez. Esta meta es llamada
frecuentemente cmo tamao de lote igual a
uno.
METAS JAT
Cero Arranques de Operacin: La causa ms comn
para fabricar largos baches de produccin es la
existencia de tiempos significativos de arranque, por
eso los tiempos deben ser lo ms pequeos posibles. Si
toma muchas horas cambiar una parte de una
mquina para una produccin diferente, entonces
tiene sentido generar largos baches de produccin
entre cada arranque. Tamaos pequeos de lote
generarn arranques frecuentes lo que degradar
seriamente la capacidad. Sin embargo, eliminar los
tiempos de arranque es una condicin necesaria para
alcanzar el tamao de lote igual a uno.
METAS JAT
Cero Daos: Sin WIP en exceso en el sistema
que amortige paros en la produccin por
equipo daado, sera imposible alcanzar la
produccin deseada en caso de que
ocurriera. Por ello, en un ambiente JAT ideal
no puede tolerar paros no planeados de
produccin por mquinas paradas o
problemas con los operadores.
METAS JAT
Cero Transporte: Si cada parte es fabricada
exactamente en la cantidad requerida en el tiempo
requerido, el material no debera transportarse ms
de lo que es absolutamente necesario. Movimientos
extra no pueden tolerarse. Lo ideal es alimentar cada
estacin de trabajo directamente de la estacin de
trabajo anterior sin pausas intermedias en el proceso.
Cualquier movimiento extra alejar el sistema del
Justo a Tiempo. Desde el momento en que se
producen ms partes de las necesarias, estn deben
ser acomodadas, lo que genera transportes
adicionales.
METAS JAT
Cero Tiempos de Proceso: Cuando se tiene un
flujo perfecto justo a tiempo, cada estacin de
trabajo es alimentada inmediatamente. Aunque
el tamao de lote uno es efectivo, tambin el
tiempo de producir la parte (lead time) es
importante, debido a que entre mayor sea este
tiempo, mayor ser la cola de espera del
material que debe ser procesado. Al tener
tiempos de proceso cercanos a cero, se est ms
cerca de conseguir la meta cero inventarios.
METAS JAT
Cero Imprevistos: En el ambiente JAT donde las partes
son producidas cuando se necesitan, el flujo de
materiales a travs de la planta ser sostenido, sin
interrupciones; siempre y cuando el plan de
produccin est diseado de esa forma. Cualquier
cambio repentino (imprevisto) en las cantidades o en
el mix de produccin, siempre que el WIP no pueda
utilizarse en esos cambios de produccin, el sistema
esta forzado a responder. Aunque exista un exceso
substancial de capacidad, es imposible que no
ocurran disturbios y retrasos en el sistema. Un plan
de produccin nivelado y un mix de producto
uniforme son entradas importantes en un sistema JAT
IMPLEMENTANDO JAT
Justo a Tiempo es ms que un sistema donde los materiales
se entregan de forma frecuente o donde se utiliza el
kanban cmo disparador de rdenes de trabajo. Es una
reestructuracin cuidadosa del ambiente de produccin.
Ohno comentaba algo similar a lo que se describe en el
siguiente prrafo:
Kanban es una herramienta para el Justo a Tiempo. Para
que esta herramienta funcione bien, el proceso de
produccin debe trabajar tan fluido cmo sea posible. Esta
es realmente la condicin esencial. Otra condicin
importante es nivelar la produccin tanto como sea posible
y siempre trabajar de acuerdo con mtodos estndar.
AMORTIGUADORES DE CAPACIDAD
Una dificultad aparente con el JAT proviene
de disturbios inesperados en el proceso,
cmo cancelaciones de rdenes, fallos de
maquinaria. En un sistema MRP, cuando los
requerimientos de produccin cambian, el
plan de produccin simplemente cambia,
algunas rdenes de produccin cambian y
todo contina. Sin embargo en un sistema JAT
donde se ha luchado por conseguir un flujo
constante, otro curso de accin debe
tomarse.
Esta rigidez es un problema del ideal perseguido
por el JAT. Una solucin comn utilizada por los
japoneses es un amortiguador de capacidad.
Realizan la planeacin con una menor capacidad
a la que realmente tiene la lnea o la planta. Si
ocurre un evento inesperado, existe mayor
probabilidad de poder resolverlo en el camino, y
si sobra tiempo se puede dedicar a otras tareas
de produccin. Una forma de resolver esto es
utilizando dos turnos, separados por un periodo
de baja actividad en el cul se pueden realizar
mantenimientos preventivos o programados o
trabajar para alcanzar la meta si es necesario.
El amortiguador de capacidad es una alternativa
a las horas extras o a el exceso de inventario en
proceso (WIP) utilizados en la mayora de los
sistemas MRP.
Si algo inesperado surge, provocando un atraso
en la produccin el WIP vendra a mantener las
siguientes operaciones trabajando, o en su
defecto, se trabajara horas extra para alcanzar la
produccin, los japoneses, mantienen un exceso
de capacidad slo por si acaso.
REDUCCIN DE ARRANQUES (SET UP

REDUCTION)
Probablemente una secuencia de produccin
cmo la sugerida A-B-A-C-A-B-A-C-A, no es
posible debido a los tiempos en el arranque de
un producto a otro. Es decir, si se requiere un
tiempo considerable para pasar de un producto a
otro en la lnea. En Japn, se trabaja para que los
tiempos de arranque sean los menores posibles,
de forma que los cambios no afecten la
secuencia. Ohno report cambios que en la
Toyota tomaban 3 horas en 1945, y que en 1971
tomaban tres minutos.
REDUCCIN DE ARRANQUES (SET UP

REDUCTION)
Una de las claves para reducir el tiempo de arranque
es conocer la diferencia entre arranque interno y
arranque externo (Internal set up & external setup).
Los arranques internos son aquellas operaciones o
tareas que toman lugar cuando se paran las
mquinas, es decir, sin produccin; mientas que los
arranques externos pueden completarse mientras la
estacin de trabajo contina trabajando.
El arranque interno es totalmente improductivo y es la
porcin del tiempo de todo el proceso que requiere
mayor atencin.
CMO REDUCIR TIEMPOS DE

ARRANQUE
Separe el arranque interno del arranque
externo. El hecho es que muchas operaciones se
detienen cuando ciertas tareas no
necesariamente corresponden a arranques
internos. El proceso de reduccin de arranques
debe iniciar preguntndose qu tareas deben
realizarse que deben detener la operacin.
Convierta, tanto como sea posible, los arranques
internos en externos. Por ejemplo, pre
ensamblar un componente antes de detener la
produccin.
CMO REDUCIR TIEMPOS DE

ARRANQUE
Elimine los ajustes del proceso. Frecuentemente, los
ajusten toman entre el 50% y el 70% del tiempo de los
arranques internos, stos pueden ser eliminados con
sensores, moldes, automatizacin o cualquier otro
mtodo que elimine esta necesidad.
Abolir, eliminar el arranque. Esto puede ser logrado
mediante un diseo uniforme de produccin; por
ejemplo, utilizar el mismo gancho para todos los
productos. Producir varias partes al mismo tiempo,
primero se produce una secuencia larga del producto
A, luego el B y luego el C. Manteniendo
maquinaria trabajando en paralelo, de forma que
cada producto tiene su propio tiempo arranque.
TRABAJADORES MULTIFUNCIONALES
Y DISEO DE PLANTA
Ohno interpreta la mejora de la productividad cmo
una meta crucial. Sin embargo, debido a su necesidad
de mantener un flujo continuo de produccin sin
exceso de inventario en proceso, la productividad no se
alcanza teniendo personal produciendo grandes lotes
en maquinarias individuales. Rpidamente se hizo claro
que en un sistema JAT, es mejor tener trabajadores
multifuncionales que pueden moverse donde son
necesarios segn el flujo de produccin. Mejor an, al
tener trabajadores con habilidades mltiples se
agrega flexibilidad al sistema, mejorando
grandemente la habilidad de alcanzar alta variedad
de produccin en la misma lnea.
Y DISEO DE PLANTA
Para poder alcanzar trabajadores con habilidades
mltiples, Toyota utiliz un sistema de rotacin
de puestos. La rotacin era de dos tipos. Primero,
el trabajador era rotado entre varios trabajos a
travs de la planta (incluso los gerentes
realizaban varias labores de forma que podan
proveer de habilidades a sus colaboradores).
Luego, cuando un nmero suficiente de
trabajadores tenan entrenamientos mltiples
(cross training), rotaciones diaria iniciaban.
Y DISEO DE PLANTA
Las rotaciones diarias tenan las siguientes funciones:
Mantener las habilidades mltiples
Reducir la fatiga y el aburrimiento en una parte de la
poblacin
Dar una impresin general de la parte de cada uno en
la planta
Incrementar el potencial de la generacin de nuevas
ideas, debido a que ms personas pensaban en cmo
hacer un determinado trabajo.
Y DISEO DE PLANTA
De igual forma ayuda mejorar el diseo de la planta
de forma que las operaciones sucesivas estn lo ms
cerca posibles unas de otras, de forma que el producto
fluya fcilmente de una estacin de trabajo a otra. Un
arreglo lineal tradicional mantiene un buen flujo de
operacin, pero no funciona bien cuando se tienen
trabajadores multifuncionales trabajando en la lnea,
en diferentes estaciones de trabajo, simplemente debe
caminar mucho. Para facilitar el flujo de materiales y
disminuir el tiempo de caminar, los japoneses utilizan
arreglos en forma de U en sus lneas de produccin.
Y DISEO DE PLANTA
VENTAJAS DE LA FIGURA U
Una trabajador puede ver y atender todas las mquinas
caminando menos distancia
Existe flexibilidad en el nmero de trabajadores que
pueden ser acomodados, permitiendo ajustes para
responder a cambios en los requerimientos de produccin.
Un solo trabajador puede monitorear la entrada de trabajo
a la lnea, abastecerla y mantener el trabajo constante en
ella, facilitando en flujo justo a tiempo.
Los trabajadores pueden cooperar convenientemente, con
las operaciones que no estn balanceadas, o con otros
problemas en la planta.
ADMINISTRACCIN TOTAL DE LA
CALIDAD
Los sistemas JAT requieren un alto nivel de calidad. Los
operadores en las estaciones de trabajo no tienen un
gran inventario de partes para cambiar en caso de que
otra no funciones, probablemente si una de estas
partes est defectuosa, la lnea se detiene. Una
analoga muy utilizada por los escritores de JAT es un
caudal de agua con rocas en el fondo. El agua
representa el inventario en proceso (WIP) y las rocas
los problemas. Mientras haya gran cantidad de agua,
las rocas estn cubiertas. Cuando el nivel del agua baja
las rocas se exponen. De forma similar, el nivel de WIP
en una planta hace que los problemas, cmo los
defectos, no sean muy notados.
ADMINISTRACCIN TOTAL DE LA
CALIDAD
Ahora bien, en la filosofa JAT no slo se denotan los

problemas de calidad, sino tambin sus causas. Si los
niveles de inventario en proceso son altos y las
inspecciones de calidad se realizan en estaciones
separadas, los operarios podran tener poca
retroalimentacin sobre su propio nivel de calidad.
Ms an, la retroalimentacin que reciban no sera a
tiempo. En contraste, en un ambiente JAT, las partes
que son usadas por un operador pasan
inmediatamente a otro, el cual tendr un fuerte
incentivo en notificar si una parte est defectuosa. Esto
servir para alertar al primero acerca de un problema
potencial mientras an se puede hacer algo al
respecto. Esto induce una motivacin psicolgica para
hacer las cosas bien desde la primera vez.
PRCTICAS DE CALIDAD
Control del Proceso: se dedica un gran esfuerzo
en que los mismos operadores aseguren su
proceso de produccin trabaje apropiadamente.
Esto incluye utilizar control estadstico del
proceso, grficos y otros mtodos; pero tambin
envuelve la simpleza de dar al trabajador la
responsabilidad por la calidad de su trabajo y la
autoridad para que realice un cambio cuando es
necesario.
PRCTICAS DE CALIDAD
Calidad Fcil de ver: Consiste en la utilizacin
exhaustiva de seales visuales que muestren las
mediciones de calidad. Se muestran pizarras,
placas, premios, lo necesario para mostrar la
calidad.
PRCTICAS DE CALIDAD
Insistir en el Cumplimiento: Los trabajadores son
alentados a demandar el cumplimiento de los
estndares de calidad en todo nivel del sistema. Si
los materiales de un proveedor no cumple, este es
devuelto. Si una parte en la lnea est defectuosa,
esta no es aceptada. La actitud hacia la calidad
est primero, de segundo est la cantidad
producida.
PRCTICAS DE CALIDAD
Paro de Lnea: Se enfatiza que la calidad es
primero, extendiendo el ideal a cada trabajador,
dndole autoridad de detener la lnea para
corregir un problema de calidad. En algunas
plantas utilizan luces, amarillo si un problema es
detectado y rojo para detener la lnea y corregir el
problema. Cuando estas medidas se utilizan, la
calidad est realmente primero.
PRCTICAS DE CALIDAD
Corregir el error propio: En contraste con las
lneas de retrabado, se requiere que el
trabajador o el grupo de trabajadores que
producen un tem defectuoso lo corrijan. Esto
les da a los trabajadores total responsabilidad
sobre la calidad del producto.
PRCTICAS DE CALIDAD
Revisin 100%: La meta global es revisar el total
de las partes, no slo una muestra de ellas.
Tcnicas de automatizacin simple o automatizada
son deseables. En casos en que no pueda
realizarse, los japoneses utilizan el mtodo N = 2
donde se revisa la primera y la ltima parte de un
lote de producto, en caso de que este sea
producido en masa, generalmente de forma
automatizada. Si ninguna es defectuosa, la
maquinaria no fall y el resto de las partes estn
bien.
PRCTICAS DE CALIDAD
Mejoramiento Continuo: Se busca el ideal de
cero defectos. En este contexto, siempre hay
oportunidad de para mejoras de calidad
LECCIONES DEL JAT

El ambiente de produccin en s mismo es un control.
Estrategias que envuelven reducir los tiempos de arranque,
cambiar el diseo de producto con el proceso de
produccin en mente, determinar planes de produccin, y
dems, pueden generar un gran impacto en la efectividad
del proceso de produccin ms que cualquier decisin
realizada en la planta.
Los detalles operativos importan estratgicamente. Los
detalles operativos del proceso de produccin pueden
ofrecer una increble ventaja competitiva. El JAT est
avocado a disminuir el costo de manufactura mientras
examina los aspectos ms mundanos del proceso de
manufactura para reducir el desperdicio.
PULL VRS PUSH

El padre de JAT, Taiichi Ohno, utiliz el trmino pull en
un sentido general:
La manufactura en los lugares de trabajo no pueden
basarse ms en planes de produccin en la
computadora para luego ser distribuido, o empujados
(push), hacia el mercado. Esto se ha convertido un
asunto de necesidades del cliente, o usuarios, cada uno
con un sistema de valor distinto que establecer en el
mercado y comunicar, halar (pull) el producto que
necesita, en la cantidad y el tiempo que necesita.
PULL VRS PUSH

Sin embargo, lo que distingue un sistema push de un
sistema pull es el mecanismo que inicia el
movimiento de trabajo a travs del sistema. El gatillo
que inicia trabajos fuera del sistema caracteriza los
sistemas push, mientras que en los sistemas pull el
gatillo viene de dentro del sistema.
Definicin: Un sistema push pone un horario a la
entrada de trabajo al sistema basado en la demanda,
mientras que un sistema pull autoriza la realizacin
del trabajo basado en el estatus del sistema.
PULL VRS PUSH

El sistema push slo
enva una orden de
trabajo al proceso de
produccin
precisamente cuando
la planeacin lo
solicita.
El sistema pull, por
otra parte, permite
que un trabajo entre
en produccin cuando
una seal de cambio
en el estado de la lnea
lo solicita.
PULL VRS PUSH

Otra forma de diferenciarlos es que el sistema
push completa rdenes de trabajo, mientras
que el sistema pull completa rdenes de
inventario.
En modelos basados en niveles de inventario
donde el gatillo se da cuando este baja de un
nivel especfico, cae dentro de la definicin de
un sistema pull
PULL VRS PUSH

En el mundo real se tiene una combinacin entre
ambos sistemas, generando hbridos entre sistemas
push y pull. Por ejemplo, el MRP puede haber
planeado producir X material en una fecha
determinada, pero si se considera que la lnea est
congestionada por un pedido anterior, la fecha podra
ser cambiada. De igual forma, si en un sistema Kanban
se debe dejar de producir cierto material segn lo
sugieren las tarjetas, pero se considera que este tendr
un pico de demanda y se mantiene produciendo para
este pico, entonces se tiene un elemento push
dentro de un sistema pull.
INTERFACES PUSH - PULL

Una de las preguntas principales a la hora de
utilizar el sistema pull, es donde utilizarlo. Esto
debido a que el sistema pull, slo podra
utilizarse en parte del sistema. Un concepto til a
la hora de pensar en donde colocar un
mecanismo pull es la interface push pull, la
cual divide el proceso de produccin en un
segmento pull y un segmento push. Escogiendo el
lugar adecuado, se puede obtener los beneficios
estratgicos del pull mientras se retiene la
direccin dada por los clientes del sistema pull.

inicia slo cuando el cliente genera una orden, por lo que es por completo un sistema
push. La interface push pull se genera solamente en el refrigerador, debido a que
mantiene un inventario especfico de materia prima para los tacos.
En la lnea de TacoRpido, los tacos son producidos para mantener un nivel especfico de
inventario en la tabla de temperatura controlada, esto genera que una porcin de la lnea
sea pull, de ah en adelante, el producto (los tacos) se mueven s y slo s son solicitados
por el cliente, lo que concuerda con el modelo push

En la lnea Tacoltimo, debido a que en toda lnea, el
nico inventario se encuentra en la bodega de materia
prima, tiene la ventaja de ser muy flexible, es decir,
producen, literalmente, el taco que el cliente desea. La
lnea de TacoRpido, debido a que mantienen un
inventario de tacos terminados, tiene su ventaja en el
tiempo de respuesta, es decir, ofrece al cliente el
producto en menos tiempo.
Es decir, el punto donde se coloque la interfaz push
pull genera un enfrentamiento entre la flexibilidad y la
velocidad de respuesta. Cuando la interfaz se mueve
ms cerca del cliente final, ms rpido es el tiempo de
respuesta, pero slo a expensas de reducir la
flexibilidad.

Benetton Colors, se producen una serie de
abrigos, con el mismo diseo, pero en diferentes
colores. El mantener muchos abrigos de
diferentes colores aumenta el inventario debido,
no slo al inventario utilizado de cada color, sino
tambin al inventario de seguridad que esto
genera. En su lugar, en Benetton mantienen un
solo inventario de abrigos color natural (gris), y
cuando se pone la orden del cliente indicando el
color en el cual requiere los abrigos, stos son
teidos y enviados sin que el cliente sienta
impacto en el tiempo.

IBM tena una planta de impresin de circuitos que
produca ms de 150 lminas de fibra de vidrio y pocos
espesores de cobre. La primera parte de la lnea
produce core blanks, lminas de cobre y fibra de
vidrio de las cules son hechos todos los circuitos.
Existen slo alrededor de 8 tipos de core blanks, los
cules son producidos en baches que son difciles de
alinear con la demanda. La gerencia decidi mantener
un stock de core blanks, pasando la interfaz de la
bodega de materia prima a el proceso de laminacin. El
resultado fue la eliminacin de uno a dos das en el
tiempo percibido por el cliente bajo el costo de muy
poco inventario adicional.

General Motors implement un nuevo sistema de
entrega de vehculos nuevos. Inici con el Cadillac en
Florida, donde los diferentes tipos de Cadillac eran
almacenados en centros de distribucin regionales. La
meta era entregar el auto en 24 horas. Otro tipo de
configuracin generaba un tiempo de espera de
semanas. Entonces, en lugar de colocar la interfaz de
forma tradicional, en la planta de produccin, este
nuevo sistema las colocaba en los centro de
distribucin regionales. La idea con esto era
incrementar el porcentaje de ventas debido a tiempos
cortos de entrega a costa de inventario a nivel regional.

Hewlett Packard produce una variedad
considerable de impresoras para el mercado
Europeo. Pero debido a los diferentes voltajes en
los diferentes pases, la fuente de poder debe ser
distinta para cada impresora. De esta forma,
cambiaron el diseo para que la fuente de poder
fuera externa, creando impresoras genricas para
el mercado europeo. La interfaz de la push pull
coloca las fuentes de poder externas en los
centros de distribucin Europeos en lugar de
mantenerla en la fbrica basada en Estados
Unidos, disminuyendo el tiempo de ciclo y
eliminando inventario extra de impresoras con
diferentes fuentes de poder.
MAGIA DE LOS SISTEMAS PULL

Uno de los principales beneficios de los sistemas
pull es que hay un lmite en la cantidad mxima
de inventario en el sistema. Sin importar lo que
suceda en el piso, el inventario en proceso no
debe ser mayor al lmite especificado. Esto
debido a que se autoriza a realizar un trabajo
slo si el WIP est bajo un nivel especfico, una
vez alcanzado este nivel, no debera realizarse
ningn trabajo que aumente la existencia
planeada de producto en proceso.

Cuando el inventario en proceso es limitado a
un nivel especfico, los pequeos disturbios en
la lnea, cmo fallo de mquinas, paros por
problemas de calidad, retrasos debido a
cambios en el mix de productos; no causan
que el WIP crezca de forma indefinida. En un
sistema push, ese lmite no existe, por lo que
la produccin puede crecer arbitrariamente.

Otra ventaja de utilizar sistemas pull cmo el
Kanban es reducir la variabilidad generada en
el tiempo de ciclo. Mientras que el tiempo de
ciclo aumenta debido al aumento de WIP
(Littles Low), los sistemas tipo Kanban
previenen una produccin exagerada de WIP,
lo que previene aumentos del tiempo de ciclo.

De igual forma, un sistema pull tipo Kanban
reduce la variabilidad dentro del proceso debido
a que lo induce a cometer menos errores debido
a que el sistema est limitado a una cantidad de
produccin especfica, por lo que no puede darse
el lujo de cometerlos.
Esto obliga a aumentar la calidad del proceso de
la estacin de trabajo, debido a que no puede
cometerse un error. De cometerse se obligara a
las estaciones de trabajo anteriores a producir de
nuevo el suficiente producto para completar el
nivel de WIP requerido, lo que podra provocar
retrasos en la entrega de producto final.
KANBAN
Creado en los aos 1970, en el seno del
fabricante de automviles Toyota, el sistema
Kanban es una herramienta que contribuye al
proceso de "Justo a tiempo". Funcionando
sobre el principio pull, el primer paso
es definir la cantidad ideal de productos que
hay que entregar. Esta debe ser
suficientemente grande para asegurar la
produccin y a la vez permitir reducir las
existencias.
KANBAN
Entregas fijas por parte del proveedor
Plazos de entrega cortos y fiables
Produccin planificada en series suficientemente largas sin
fluctuaciones
La cantidad necesarias de tarjetas debe regularse, debido a
que no es posible aumentar o reducir esa cantidad.
Determinar los mecanismos de transporte de las piezas y
las tarjetas
KANBAN
Cantidad de KAMBAN
Donde C es el consumo promedio de la referencia por

unidad de tiempo. P es el pazo de entrega desde la
salida del Kanban hasta que el producto es repuesto. S
es un coeficiente de seguridad. Finalmente Q es la
cantidad de unidades por empaque.
KANBAN
Las tarjetas Kanban varan segn las empresas, pero por lo
general contienen la siguiente informacin:
Nombre y/o cdigo del puesto o mquina que procesar el
material
Iniciales y/o cdigo del encargado de procesar el material
Nombre y/o cdigo del material a procesar o requerido.
Cantidad requerida del material (En letra grande)
Destino del material requerido
Capacidad del contenedor para los materiales requeridos
Momento en el que fue procesado el material
Momento en el que se debe ser entregado al proceso
subsiguiente
Nmero de Turno
Estado del Material
OBJETIVOS DEL KANBAN

En cuanto a la produccin:
Dar instrucciones basadas en las condiciones
actuales del sistema
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a
aquellas rdenes ya iniciadas
En cuanto al flujo de materiales:
Priorizar produccin (el Kanban de mayor
importancia se trabaja primero)
Comunicacin Fluida
KANBAN MONOFICHA BASESTOCK

En un sistema de este tipo existe un nico buffer entre cada
estacin, en el momento que la estacin consume el producto del
contenedor, se retira el contenedor vaco y se pasa a la estacin
posterior autorizando la produccin para reponer el inventario
consumido. En este caso, las estaciones posteriores permanecen
bloqueadas si los contenedores de producto estn llenos.
SISTEMAS MONOFICHA PERIODO FIJO

El sistema basestock es especialmente til cuando las
estaciones de trabajo estn cercanas unas de otras. Cuando
las distancia entre las estaciones de trabajo se incrementa,
o si el manejo de las piezas es complicado debido a su peso
o dimensiones o caractersticas qumicas, etc; entonces se
solicitan movimientos de cantidades mayores de inventario
entre las distintas estaciones de forma peridica.
Cada vez que se retira una pieza de trabajo para satisfacer
la demanda, se liberan tarjetas Kanban que se depositan en
un buzn. stas son recogidas cada cierto periodo de
tiempo con su contenedor correspondiente.
KANBAN DOBLE TARJETA

Aplica cuando se tiene dos buffer entre estaciones de
trabajo, uno de entrada y otro de salida. Es tambin
utilizado cuando las estaciones de trabajo no estn
cercanas unas de otras. Este sistema establece lmites de
cantidad de inventario, este va a ser igual al mximo
necesario en cada estacin de trabajo.
Cada lnea contar con al menos una tarjeta Kanban de
produccin que circular entre la estacin de trabajo y el
buffer de salida. Adems contar con un Kanban de
movimiento, que circular entre el buffer de entrada de la
estacin posterior y el buffer de salida de la estacin
siguiente.
KAMBAN DOBLE TARJETA

EQUIVALENTES A TANDEM QUEUES
Se emplea un punto de pedido fijo equivalente a un contenedor de
producto. Cuando se retira el contenedor en el punto de entrada,
de inventario de una estacin de trabajo, el Kanban de movimiento
se retira y se enva a la estacin anterior para reemplazar el
contenedor, no viajan con el contenedor hasta que este sea
consumido.
KAMBAN DOBLE TARJETA NO

EQUIVALENTES A TANDEM QUEUES
Puntos de pedido mayores que uno con tiempo de retirada fijos.
Cuando se retira un contenedor repleto de piezas del punto de
entrada de una estacin de inventarios, el Kanban de movimiento
se lleva adosado. Cuando las tarjetas kanban tienen un nmero
determinado o cuando pasa cierto tiempo, las tarjetas son
recogidas y se envan a la estacin de trabajo anterior para iniciar la
produccin.
KANBAN MINIMAL BLOCKING

En este tipo la tarjeta de produccin Kanban va del buffer de salida
de la estacin de trabajo al buffer de entrada de la misma estacin
de trabajo. Por ello existe un nico parmetro para limitar el
inventario en la estacin de trabajo. En este sistema se inicia la
produccin de piezas cuando el contenedor de piezas es utilizado
en el punto de salida de la estacin de trabajo.
CONWIP
Los sistemas CONWIP (Constant Work In Process) se
consideran aparte del sistema Kamban. Pretende limitar el
nmero total de piezas dentro de un sistema. Para lograrlo,
considera todo el sistema productivo cmo una estacin
Kanban, asociando una tarjeta a cada pieza, autorizando su
existencia en el sistema.
Para ello al inicio del proceso o del grupo de estaciones, se
adosa a un contenedor una tarjeta y sigue con ella durante
todas las estaciones de trabajo. De esta forma, una vez que
se inicia el proceso cada estacin de trabajo trabaja tan
rpido como pueda para terminar. Cuando el contenedor es
utilizado en la ltima etapa, se retira la tarjeta y se enva al
inicio de la lnea donde espera a que se active de nuevo la
demanda con la presencia de un contenedor vaco.
CONWIP
Para asegurar que el sistema permite alcance niveles

adecuados de rendimiento del proceso de produccin, es
necesario establecer parmetros de control para
determinar el nivel de produccin objetivo y el punto en el
que se deben realizar algunas acciones si los niveles
esperados de produccin estn por encima o debajo de ese
objetivo. Se debe determina, la cantidad de tarjetas dentro
del sistema, el objetivo de produccin del periodo, la
cantidad mxima de trabajo que puede adelantarse, una
funcin que indique en qu momento se requiere
capacidad adicional.
COMBINACIN KAMBAN COMWIP

Tanto el Kanban cmo el CONWIP pueden
combinarse de forma que se tengan estaciones
que respondan a las necesidades propias del
proceso.
Bsicamente trata de mantener sistemas CONWIP
en estaciones de trabajo balanceadas, sistemas
Kanban antes del cuello de botella e interfaces
PULL PUSH despus de los cuellos de botella.
TARJETA KANBAN
Es el ms extendido. Es sencillo de implementar.
Sin embargo tienen el inconveniente de que la
tarjeta puede perderse.
CONTENEDOR KANBAN
Un contenedor vaco es la seal para fabricar
o reponer un producto.
UBICACIN KANBAN
Se establecen seales en la ubicacin del
material que indican la necesidad de cubrir el
espacio.
KANBAN DISPARADOR
Utiliza una seal a la que al llegar de forma
progresiva, debe entregarse producto
REGLAS DEL KANBAN

No se enva material defectuoso al proceso siguiente: si
ocurre un defecto se deben tomar las medidas del caso
para que este no vuelva a ocurrir. El defecto se descubre
inmediatamente. Este se divulga en la lnea para evitar su
ocurrencia.
Los procesos subsiguientes requerirn slo el producto
necesario: slo se requerir el material necesario al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento
adecuado.
Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el

proceso subsiguiente: esta regla implica cumplir con el
lmite de inventario impuesto.
REGLAS DEL KANBAN

Balancear la produccin: entre mayor balance haya entre las
estaciones, el flujo del proceso ser mejor y la existencia
innecesaria de inventario en proceso disminuir.
Mejorar la calidad de los procesos: el reducir los defectos en el
proceso evitar los bloqueos de las estaciones de trabajo por falta
de abastecimiento de material.
Si se utiliza Contenedor Kamban, cada contenedor se disea de
acuerdo a la frecuencia, utilizacin y tiempo de reposicin de las
partes, de forma que se repone y consume un contenedor a la vez
respetando el FIFO.
En caso de que una tarjeta Kanban est fuera de su lugar, se
deteriore, o se detecte su ausencia, esto debe comunicarse al
responsable.
POKA - YOKE
Consiste en disear el producto o servicio de
forma tal que equivocarse sea imposible. La
idea es que no haya forma en que la persona
se equivoque o se confunda en el momento
de realizar la accin.
300
LLUVIA DE IDEAS
A la hora de desarrollar una lluvia de ideas, se
debe tener en cuenta:
Toda propuesta cuenta

No discutir las propuestas
No utilice frases que desanimen la participacin
No explique las propuestas
Incluya a todos los participantes
Motive a los participantes a comentar sus
propuestas y al resto a escuchar lo que se dice
301
SCAMPER
302
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Luego de que las ideas son generadas, deben
ser resumidas y clasificadas. La actividad
consiste en ordenarlas de acuerdo a temas.
Luego un ttulo conciso es dado para cada
grupo de ideas.
idea
Grupo 1
idea
Ttulo
Grupo 2
idea
303
SELECCIONAR
SOLUCCIONES
304
CRITERIOS PARA DESCARTAR

SOLUCIONES
Los requerimientos de la solucin son
imposibles
Es completamente necesaria, realista y
medible
Alternativas inaceptables se eliminan
Son inaceptables aquellas que no cumplen
con la ley, polticas de la compaa,
requerimientos del cliente
305
MATRIZ ESFUERZO BENEFICIO
306
IMPLEMENTACIN DE SOLUCIONES
1. PROCESO DESEADO
RESPONSABLE
1.1 Diseo del proceso deseado

1.2 Documentacin del proceso deseado
1.3 Determine las directrices del proceso

1.4 Implemente el proceso deseado
2. MEDICIN DEL ENTRENAMIETO
RESPONSABLE
2.1 Planee cmo medir el entrenamiento

2.2 Convoque al personal
2.3 Realice el entrenamiento
3. Comunicacin
RESPONSABLE
3.1 Determine el concepto a comunicar

3.2 Realice la comunicacin del concepto
307
PROGRAMAS PILOTO
Se utilizan para:
Confirmar expectativas
Verificar potencial de ahorros
Limitar riesgos
Reconocer e identificar debilidades
Adquirir un mejor conocimiento del impacto
Prueba de aceptacin
Ganar experiencia antes de la implementacin
Mejorar la solucin
Realizar las soluciones parciales ms rpidamente
308
PROGRAMAS PILOTO
Seleccione un rea donde realizar el piloto, debe tomarse
con acuerdo de las jefaturas y/o gerencias
Desarrolle un plan de implementacin del piloto
Informe a todos los involucrados acerca del resultado
buscado. Gnese a los trabajadores para que apoyen el
programa
Entrene y capacite a los involucrados, que entiendan la
importancia del piloto
Implemente el plan piloto y documente todos los
resultados
Realice todos los ajustes necesarios
Una vez que el piloto es exitoso, realcelo en otra rea.
309
CONTROLAR
DOCUMENTACIN
MONITOREO
SPC
CIERRE
STORY BOARD
310

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