5 anlisis de la cartera de negocios

Es una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa, especficamente

utilizado para la planificacin estratgica corporativa.
Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no
en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un
ejemplo de la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Sony que
empez comercializando radios para acabar produciendo videojuegos, pelculas,
msica, productos electrnicos
Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinmica que no puede
ser ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances
tecnolgicos o las innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos
productos de su cartera y a introducir otros nuevos. Numerosas empresas que no
cuentan con una buena direccin del desarrollo del producto optan por llevar a cabo esta
tarea cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en cuestin y ste ya no es
rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificacin y
siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.
Para ello se emplean los anlisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qu
unidades de negocio deberan ser incluidas en la cartera de la empresa y cules no, es
decir, en cules invertir, desinvertir o incluso abandonar.
MATRIZ BCG, MATRIZ Crecimiento/Participacin o Anlisis Portfolio:
La matriz de crecimiento-participacin es un mtodo grfico cuantitativo de anlisis de
cartera desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de los 70. Junto con
la Matriz Mckinsey-General Electric, de la que hablaremos en el siguiente artculo, es la
tcnica ms utilizada para conocer el posicionamiento de un producto dentro del
mercado.
La variable fundamental para la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera
de productos es el anlisis del cash-flow (beneficio + amortizaciones). Ha de
conseguirse un equilibrio en el cual los productos que dan liquidez a la empresa
financien a los deficitarios.
Construccin de la matriz:
El eje vertical de la matriz define la tasa de crecimiento (indicador de la etapa del ciclo
de vida del producto, de su atractivo y de la necesidad de inversin) y el eje horizontal
la cuota de mercado o la participacin que tiene el negocio en el mercado (la posicin
competitiva y la capacidad de generar rentabilidad del producto).

De esta manera, se efecta una clasificacin de los productos de una empresa

atendiendo a su capacidad de generar o consumir ingresos:

Productos estrella: Aquellos situados en mercados de gran crecimiento y que

gozan de una cuota de mercado alta. Son productos altamente atractivos con
un cash-flow equilibrado puesto que proporcionan grandes beneficios que se
compensan con las elevadas inversiones en su crecimiento.

Productos interrogante-nios: Aquellos situados en mercados de gran

crecimiento pero con reducidas cuotas de participacin en el mismo.
Proporcionan unos beneficios moderados y necesitan grandes inversiones para
mantener sus cuotas de mercado o aumentarlas. Tienen potencial para
convertirse en estrellas, pero si son mal gestionados pueden acabar
transformndose en productos perro.

Productos vaca lechera: Aquellos situados en mercados de crecimiento bajo pero

con una cuota de mercado alta. Se trata de productos en la fase de madurez de su
ciclo de vida, no necesitan de grandes inversiones y debido a su experiencia
acumulada no generan grandes costes. Producen elevados ingresos y son la base
de financiacin de la investigacin y desarrollo de los productos interrogantes y
compensan las elevadas sumas de capital invertido en los productos estrella.

Productos perro: Poseen reducidas cuotas de mercado y estn situados en

mercados de bajo crecimiento. Tienen pocas necesidades de financiacin, pero a
su vez generan pocos fondos, su rentabilidad es muy pequea y se convierten en
un lastre para la empresa, inmovilizando recursos ineficientemente. Son
productos difciles de reposicionar e impulsar pero que muchas veces son
mantenidos por las empresas para obtener una gama completa de productos. No
obstante, es recomendable deshacerse de ellos, proceder a la desinversin
controlada o cosecha, ya que se encuentran en su etapa final de vida.

En este contexto el anlisis BCG propone 4 estrategias de planificacin de cartera de

negocios:

Aumentar la cuota de mercado

Conservar la cuota de mercado

Cosechar

Retirarse

La cartera ideal de productos es una cartera equilibrada con perspectiva de futuro

(productos interrogante y productos estrella), con ingresos que permitan la inversin en
I+D (productos vaca-lechera) y con alguna excepcin con un determinado ciclo de vida
concreto (productos perros).

6 mision de la organizacin

El enunciado que sintetiza los principales propsitos estratgicos, as como los valores
esenciales que deberan ser conocidos, comprendidos y compartidos por todos los
individuos que conforman una organizacin, es lo que se denomina Misin.
El objetivo de la Misin es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la
organizacin ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando
cuatro aspectos: estrategia, propsito, valores, polticas y normas.
Los propsitos y valores de la organizacin tienen como finalidad generar un
compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las polticas
y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad
y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo
y posicionamiento, los factores clave del xito que determina el cumplimiento de la
imagen objetivo.
Se entiende por Imagen Objetivo la determinacin de estados positivos y deseados que
la organizacin en sus planes, aspira alcanzar a partir de una situacin negativa o
problemtica especfica. En tal sentido, tiene que ser compatible con el escenario ms
probable, o aspirar a lo ms deseable, al mismo tiempo ser congruente con la Visin y
Misin del ente que planifica.
La gestin de la imagen y la reputacin de una organizacin se realizan a travs de
la comunicacin estratgica. El nuevo paradigma de la comunicacin implica asumir
diferentes formas, a las tradicionales de la administracin, para comunicarse con los
actores internos y externos.
La comunicacin se constituye as en el eje estratgico de las organizaciones, ya que no
existe transaccin sin comunicacin. Gerenciar la reputacin de una organizacin
implica tanto la coordinacin del capital fsico como del capital social y emocional, para
lo cual todos los miembros de la organizacin son responsables a travs del manejo
eficiente de sus comunicaciones internas y externas, formales e informales. Las
estrategias de comunicacin estn directamente ligadas al plan de negocio de la
organizacin.
7 pocisionamento y ventaja diferencial

Posicionamiento y Ventaja Diferencial: El posicionamiento se refiere

a

la imagen

del

producto

en

relacin

con

los

productos

competidores, as como otros productos que comercializa la misma

compaa. La ventaja diferencial se refiere a cualquier caracterstica

nica de una organizacin o marca que los consumidores perciben de

forma distinta que la competencia.
8 oportunidad de mercado
Es cuando se detecta una necesidad del pblico, dentro del giro de la empresa, que no est
siendo cubierta adecuadamente y que es factible de atacarse por la Empresa, creando un
producto

nuevo

modificando

algunos

de

los

que

ya

comercializa.

Las necesidades no tienen que ser vitales, vamos, ni siquiera razonables, pero s por las que el
pblico est dispuesto a pagar un precio conveniente.
Las oportunidades de mercado se deben cazar constantemente, buscarlas en todos los
espacios de lo que la empresa produce... antes de que otro cazador cobre esa presa.