CA PTU LO II

MARCO TERICO

CAPTULO II
MARCO TERICO

Se exponen a continuacin los fundamentos tericos que utilizados como

base para la presente investigacin:

1. ANTECEDENTES

Con el objeto de ampliar las bases tericas de esta investigacin se

realiz una revisin de los trabajos realizados por estudiantes de la ciudad
de Maracaibo, Estado Zulia. En esta revisin no se encontraron
investigaciones previas relacionadas directamente con la variable objeto de
estudio Gestin de Compras, sin embargo se revisaron los siguientes
trabajos que tienen variables que de una y otra forma guardan relacin con
los objetivos de estudio y sirvieron de apoyo para el abordaje del tema en
cuestin.
Infante (2007) realiz una investigacin titulada Sistema de Gestin
Ambiental para las empresas productoras de resinas termoplsticos del
Estado Zulia (URBE), cuyo objetivo general fue analizar los sistemas de
gestin

ambiental

correspondientes.

12

Los

autores

citados

en

esta

13

investigacin en cuanto a la metodologa fueron Chvez, N. (1994),

Chiavenato, I. (1992), Hernndez y otros (1991) y Sabino, C. (1992).
Siendo una investigacin del tipo descriptivo de campo mediante un
diseo no experimental descriptivo transversal o transeccional. La poblacin
estuvo conformada por 9 sujetos del alto nivel supervisorio de las reas de
Calidad, Operaciones y Seguridad, Higiene y Ambiente de las empresas
productoras de resinas termoplsticos del Estado Zulia. Aplicando el
cuestionario de 70 tems, utilizado como mtodo de recoleccin de datos, a
una muestra similar de participantes se obtuvo una confiabilidad segn el
coeficiente Kuder Richardson de 0.96. A travs del mencionado
cuestionario se determin el cumplimiento parcial de los requisitos legales
aplicables y de la documentacin necesaria para un eficaz desempeo
ambiental, lo cual evidenci que no existe un sistema de gestin ambiental
establecido en las empresas objeto de estudio.
Este antecedente fue una gua para desarrollar la presente investigacin,
ya que manej la variable Gestin, utiliz el cuestionario con preguntas del
tipo dicotmicas y aplic el coeficiente KuderRichardson para determinar la
confiabilidad del instrumento, factores similares a la presente investigacin.
Seguidamente, Rodrguez (2007) desarroll una investigacin con el
ttulo Gestin de Procura de las Plantas de Produccin de Resinas
Termoplsticos en el Municipio Miranda, Estado. Zulia (URBE), el cual
dirigi a analizar la gestin de procura de dichas plantas de resinas

como

objetivo general. Esta investigacin se bas en los autores Sipper, B (1999),

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Heizer, H (2001) y Narasimhan, S y otros (1996), siendo la misma del tipo

descriptiva de campo y el diseo de la investigacin documental fue no
experimental transeccional de campo.
Rodrguez utiliz el cuestionario como instrumento de medicin, con el
cual se consultaron a cuatro (4) empresas de produccin de resina
termoplstica

del

municipio

Miranda

del

Estado

Zulia,

dirigido

especficamente a gerentes de los departamentos de procura, resultando el

estudio un censo poblacional. Aplicando la frmula del Alpha-Cronbach el
instrumento aplicado tuvo una confiabilidad de 0,98.
Del estudio citado se obtuvo como resultado que existe coincidencia en
los pasos a seguir en la gestin de compras: la recepcin de la solicitud de
pedido, la planificacin del material, la seleccin del panel de proveedores,
anlisis y peticin de oferta, la colocacin de la orden de compra.
Concluyendo el autor que SAP es una gran herramienta para el proceso de
Compras, que tiene ciertas debilidades en cuanto a la gestin de calidad,
tambin se considera que ha contribuido en gran manera a optimizar el
proceso de gestin de materiales.
Como aporte principal de esta investigacin se pudo afirmar que en las
plantas en estudio, la gestin de procura es vista como una estrategia para
continuar alcanzando logros como respuesta a la realidad del tiempo que se
vive, manteniendo el objetivo y condicin de supervivencia para la empresa
moderna en los mercados globalizados.

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El aporte ofrecido por este estudio a la investigacin planteada lo

constituye la teora de visualizar a la gestin de procura como estrategia
para el logro de los objetivos de una empresa bien sea fabricadora de
productos como prestadora de servicios.
Morales (2006) realiz otro trabajo de investigacin titulado Gestin
Logstica en las empresas del sector procesador de pulpas de frutas en el
municipio Maracaibo (URBE), donde el objetivo general estuvo dirigido a
analizar la gestin logstica en dichas empresas. Al igual que las
investigaciones anteriores, el instrumento de medicin utilizado fue un
cuestionario, pero en este caso fue del tipo estructurado cerrado. A travs
del cual se obtuvo como resultado que no existe un procedimiento de
seleccin de fuentes de proveedores fiables, no poseen ninguna estrategia
de suministro a largo plazo de las compras crticas o de alto riesgo. En
conclusin se observ que el estado actual de la actividad de compras es
deficiente, al no existir un procedimiento de seleccin de fuentes de
proveedores fiables que le brinde a las organizaciones informacin
confiable, veraz y oportuna para encontrar proveedores excepcionales.
Esta investigacin es de ti po descriptivo, transeccional de campo con un
diseo no experimental y soportada en la teora de los autores Ballou, R.,
(1991), Christopher, M. (1994), Heizer, J. y otros (2001) y Stern, L. y otros
(1999). Se dirigi a una poblacin finita integrada por 10 personas (Gerentes
Generales, Gerentes de Produccin, Administradores y Vendedores) se trat
de un censo poblacional. Para evaluar la confiabilidad del instrumento se

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utiliz el Coeficiente de Estabilidad y Equivalencia arrojando 0,82 como

resultado. Para reforzar el estudio de la variable de estudio de esta
investigacin se cont con el antecedente citado, dado que la Gestin de
Compras forma parte de la Gestin Logstica.
Posteriormente, Rodrguez (2005) desarroll un trabajo de investigacin
sobre las Estrategias de gestin de procesos de negocios BPM en el manejo
tecnolgico de la procura en las empresas transnacionales petroleras
(URBE), donde el objetivo general consisti en determinar dichas estrategias
de gestin de Procesos de Negocios. Se utilizaron a los autores Smith, H
(2002) y Tapscott, D (2004) como fundamentacin terica.
La investigacin citada fue del tipo descriptivo aplicado de campo, con
diseo no experimental transeccional descriptivo. El instrumento de
medicin utilizado fue la observacin mediante el cuestionario, siendo la
poblacin siete (7) gerentes de empresas transnacionales de clase o no
mundial, realizndose un censo poblacional y cuya confiabilidad fue de 0,98
aplicando el Coeficiente de Estabilidad.
Como conclusin se describi la integracin de aplicaciones como
estrategias de la gestin de procesos de negocios en el manejo tecnolgico
de la procura en las empresas transnacionales petroleras, encontrndose
que han integrado aplicaciones como AS400, SAP, entre otros. As como, se
pudo observar la brecha entre la inclusin del cliente en la cadena de valor,
de las empresas de clase mundial y no clase mundial donde mantuvieron
comportamientos similares, al considerar que la mayora de los clientes

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internos, externos y proveedores participan en la cadena de valor de la

gestin de procesos. Este antecedente se utiliz como gua para desarrollar
la presente investigacin, dado que est enmarcada en la variable de
estudio Gestin.
Finalmente, Cardozo (2001) realiz una investigacin titulada Evaluacin
del Sistema de Control e Informacin utilizado en la Fase de Procura para
Gerenciar Proyectos en la empresa PEQUIVEN, S.A. (URBE), cuyo objetivo
general se centr en evaluar dicho Sistema de Control. Los autores que
sustentaron la investigacin fueron Thierauf, R (1991), Gmez, G (1995),
Cohen, D (1996) y Codado, J (1999).
Esta investigacin fue del tipo descriptiva y evaluativa de campo con
diseo no experimental transeccional descriptivo. La poblacin estuvo
conformada por 14 personas del departamento de Bariven El Tablazo (Un
(1) Superintendente, Nueve (9) Analistas de Compras y Cuatro (4) Jefes de
Unidad). En dicha investigacin se utiliz un cuestionario conformado por 20
interrogantes como instrumento de medicin, del cual se obtuvo como
resultado que existe coincidencia en los pasos a seguir en la gestin de
compras: la recepcin de la solicitud de pedido, la planificacin del material,
la seleccin del panel de proveedores, anlisis y peticin de oferta, la
colocacin de la orden de compra. De la investigacin se obtuvo como
conclusin que SAP es una gran herramienta para el proceso de Compras,
aunque tiene ciertas debilidades en cuanto a la gestin de calidad, tambin

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se considera que ha contribuido en gran manera a optimizar el proceso de

gestin de materiales.
Este antecedente sirvi como marco referencial para desarrollar la
presente investigacin, ya que se centr en la Evaluacin del Sistema de
Control e Informacin utilizado en la Fase de Procura, mismo que es el caso
de estudio de la presente investigacin.

2. BASES TERICAS

2.1.

GESTIN:

Segn Ivancevich, Lorenzi y Skinner (1997) la Gestin es el proceso

emprendido por una o mas personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad.
El proceso de gestin se considera integrado, por regla general, por las
funciones de gestin bsicas. En el proceso tradicional de gestin se
identifican las funciones de planificar, organizar y controlar que se vinculan
entre s mediante la funcin de dirigir. La planificacin determina qu
resultados ha de lograr la organizacin; la organizacin especifica cmo se
lograrn los resultados planificados, y el control comprueba si se han

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logrado o no los resultados previstos con una direccin eficiente. Ivancevich

y otros (1997).
Segn Koontz y Weihrich (2004) las funciones de los administradores
constituyen una estructura muy til para organizar los conocimientos
administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de
investigaciones o tcnicas imposibles de integrar a las clasificaciones de
planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Observando lo que ambos autores plantean como elementos de la
Gestin, se puede decir que lo que para Koontz y Weihrich (2004) es
integracin de personal, Ivancevich y otros (1997) lo incluye dentro de la
clasificacin de Direccin como elemento el humano de la Gestin.

2.1.1.

PLANIFICACIN:

Segn Ivancevich y otros (1997) Planificacin se define de la siguiente

manera:
Es la funcin de la Gestin que determina los objetivos de la organizacin y
establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.
Consiste en establecer metas y desarrollar estrategias, polticas,
procedimientos o programas para garantizar la ejecucin de las actividades.

Mientras que Koontz y Weihrich (2004) la Planeacin implica seleccionar

misiones y objetivos, as como las acciones para cumplirlos, y requiere por

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lo tanto la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos de accin

futuros a partir de diversas alternativas.
Para Hampton, D (1996) la planificacin incluye reflexionar sobre la
naturaleza fundamental de la organizacin y decidir cmo conviene situarla
o posicionarla en su ambiente, cmo hay que desarrollar y aprovechar sus
fuerzas y cmo se afrontarn los riesgos y oportunidades del ambiente, la
planificacin tambin incluye refinar las ambiciones bsicas y a largo plazo y
traducirlas en objetivos ms especficos y a corto plazo, as como los
mtodos de realizacin.
Tomando en cuenta las definiciones citadas se puede decir que la
Planificacin busca conocer los objetivos y plantear las acciones o
estrategias necesarias para lograrlos.
A continuacin se citan los tipos de Planificacin segn Ivancevich y
otros (1997):

2.1.1.1.

PLANIFICACIN ESTRATGICA:

El proceso mediante el cual se determinan los objetivos o puntos de

referencia deseados y se disean los medios para alcanzarlos. (Ivancevich y
otros, 1997).
Segn Hampton, D. (1996) la planificacin estratgica es la ms
fundamental y de mayor alcance que los gerentes realizan en sus
organizaciones. Significa adoptar una perspectiva a largo plazo, aunque

21

vare la duracin apropiada de los planes, segn las diferencias de

circunstancias en cada organizacin.

2.1.1.2.

PLANIFICACIN OPERATIVA:

Es la planificacin a corto plazo, especfica, centrada en el objetivo.

Transforma los conceptos generales de la planificacin estratgica en cifras
claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo.
(Ivancevich y otros, 1997)

2.1.1.3.

PLANIFICACIN TCTICA:

En el enlace de la planificacin estratgica y la operativa, es un tipo de

planificacin, mas limitada, a mediano plazo y ms especfica que la
planificacin estratgica. (Ivancevich y otros, 1997).

Segn Koontz y Weihrich (2004) los planes se clasifican de la siguiente

manera:

2.1.1.4.

MISIN:

En la Misin o Propsito se identifica la funcin o tarea bsica de una

empresa o institucin o de una parte de sta. Todo establecimiento

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organizado, sea del tipo que sea, tiene (o al menos debe tener, si se desea
que su existencia sea significativa) un propsito o misin. En todo sistema
social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les
asigna.
Para Hampton, D. (1996) la idea de que las organizaciones tienen una
misin refleja la concepcin de que son algo ms que simples estructuras
tcnicas y administrativas, son instituciones que poseen personalidad y una
meta. Formular la misin de una organizacin equivale a enunciar su
principal razn de existir; es identificar la funcin que cumple en la sociedad
y, adems, su carcter y filosofa bsicos.

2.1.1.5.

VISIN:

Segn Heizer y Render (2006) la Visin es la idealizacin del futuro de la

empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere
construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin
hacia su logro de manera constante. Los aspectos estratgicos para
alcanzar la visin se deben concentrar en tres lneas fundamentales de
accin: capacitacin, reingeniera de procesos y certificacin de calidad.
En el mismo orden de ideas, Hampton, D. (1996) considera que la Visin
refleja los sueos de la organizacin que se piensan concretar en un perodo
determinado, para lo cual se debe preguntar Para dnde se quiere ir?
Hacia dnde debe dirigirse la organizacin?. Es conveniente utilizar la

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imaginacin, pues los grandes cambios histricos han comenzado con un

sue o. La visin ayuda a ver el futuro de una manera ms clara, esto quiere
decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio
hacia la continua mejora. Es importante fijar una visin optimista con
objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar
las acciones en una sola direccin.

2.1.1.6.

OBJETIVOS O METAS:

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan
no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se
persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y
el control (Koontz y Weihrich, 2004).
Hampton, D. (1996) define los objetivos o metas como los fines que trata
de alcanzar la organizacin por medio de su existencia y operaciones. Los
objetivos han de especificar los fines o resultados que se derivan y
concuerdan con la misin y visin que pretenden cumplir.

2.1.1.7.

ESTRATEGIAS:

Para Hampton, D. (1996), la estrategia es un plan unitario, general e

integrado que relaciona las ventajas estratgicas de la firma con los retos
del ambiente y que tiene por objeto garantizar que los objetivos bsicos de

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la empresa se consigan mediante la realizacin apropiada por parte de la

organizacin. As pues, la estrategia es el tipo fundamental de plantacin de
medios que incluye la identificacin y organizacin de las fuerzas de una
empresa para posicionarla con xito en su ambiente.
Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert (1996) definen a la estrategia
como el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organizacin; es la respuesta de la organizacin a su entorno en el
transcurso del tiempo.

2.1.1.8.

PROCEDIMIENTOS:

Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un

mtodo para el manejo de actividades futuras. Consiste n en secuencias
cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben
realizarse ciertas actividades. (Koontz y Weihrich, 2004).
Stoner y otros (1996) definen los procedimientos como instrumentos
potentes que sirven para implantar la estrategia y para conseguir mayor
compromiso de los empleados.

2.1.1.9.

POLTICAS:

En las polticas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas

a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general, el tipo de planes

25

ms simple. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones

mediante el sealamiento de las tareas en las que los administradores
pueden actuar a discrecin. (Koontz y Weihrich, 2004).
Adicionalmente, Hampton, D. (1996) considera que las polticas son
pautas para la toma de decisiones, contiene un objetivo y gua a gerentes y
empleados a su obtencin en situaciones que exigen discrecin y sensatez.
Con la implementacin de las polticas aumentan las probabilidades de que
diferentes empleados y ejecutivos tomen decisiones semejantes cuando se
afrontan en forma independiente a situaciones parecidas, y esto se logra
reduciendo la variacin de la discrecin en la toma de decisiones.

2.1.1.10.

PROGRAMAS:

Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos,

reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado;
habitualmente se apoyan en un presupuesto para realizarse. (Koontz y
Weihrich, 2004).
Para Stoner y otros (1996) un programa es un plan que se usa una sola
vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe los
pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, la unidad o
miembro de la organizacin responsable de cada paso y el orden y los
tiempos de cada paso.

26

2.1.1.11.

PRESUPUESTOS:

Un presupuesto es la formulacin de resultados esperados expresada en

trminos numricos. Al presupuesto financiero operacional se le denomina
plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en trminos
financieros; en trminos de horas hombre, unidades de productos y horas
mquina, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles.
Puede referirse a las operaciones, como en el caso del presupuesto de
egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de
inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el
presupuesto efectivo. (Koontz y Weihrich, 2004).
Por su parte Stoner y otros (1996) consideran que los presupuestos son
la definicin de los recursos financieros que se separan para actividades
especficas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos
para controlar las actividades de la organizacin y, por tanto, son un
componente importante de los programas y proyectos.

2.1.1.12.

PLANES:

Las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes: los

planes estratgicos que son diseados por los gerentes de alto nivel y
definen las metas generales de la organizacin y los planes operativos que

27

contienen detalles para poner en prctica, o implantar, los planes

estratgicos en las actividades diarias (Stoner y otros, 1996).
Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propsitos y
objetivos generales, hasta las acciones mas detalladas por emprender.
Ningn plan real puede existir si no se toma una decisin, el compromiso de
recursos humanos o materiales del prestigio. Antes de tomada una decisin,
lo nico que existe en un estudio de planeacin, un anlisis o una propuesta;
en ese momento no puede hablarse aun de plan real (Koontz y Weihrich,
2004)
Por su parte Heizer y Render (2006) clasifican los planes de la siguiente
manera:

2.1.1.12.1. PLANES DE MATERIAS PRIMA:

Los planes de materias prima se refieren a la planificacin del inventario

que se ha de comprar, sin procesar. Los artculos se pueden utilizar para
separar a los proveedores; sin embargo, el enfoque preferido es la
eliminacin de la variabilidad en la calidad, cantidad o tiempo de entrega del
proveedor, entonces esa separacin no es necesaria.

2.1.1.12.2. PLANES DE TRABAJO EN PROCESO:

28

Este tipo de plan existe debido al tiempo que necesita un producto para
ser elabora (llamado tiempo de ciclo). La reduccin del tiempo de ciclo
reduce el inventario .

2.1.1.12.3. PLANES PARA DESARROLLO Y MANTENIMIENTO:

Se refiere a la planificacin del inventario provocado por el consumo de

partes, productos y equipos durante el tiempo necesario para mantener,
reparar y operar los equipos de produccin. Existen debido a que se
desconoce la necesidad y el tiempo del desarrollo, mantenimiento o
reparacin de los sistemas.

2.1.1.12.4. PLANES DE PRODUCTOS TERMINADOS:

Este tipo de plan est asociado a que los productos terminados estn
listos y esperando a ser enviados. Los artculos acabados se deben
almacenar debido a que las demandas de los clientes para un cierto perodo
pueden se desconocidas.

2.1.1.13.

PASOS PARA LA PLANEACIN:

Segn Koontz y Weihrich (2004) los pasos prcticos que se enlistan a

continuacin, son de aplicacin general; sin embargo aclara que en la

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prctica es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de accin

en cada etapa:
a.

Atencin a las oportunidades: Aunque anterior a la planeacin como tal

y por lo tanto fuera del proceso de planeacin en sentido estricto, la atencin

a las oportunidades, tanto en las condiciones externas como dentro de la
organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los
administradores

deben

hacer

un

anlisis

preliminar

de

posibles

oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin

a la luz de las fortalezas y debilidades, determinar qu problemas desean
resolver y por qu y especificar qu esperan ganar. El establecimiento de
objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un
diagnstico realista de las situaciones de oportunidad.
b.

Establecimientos de objetivos: este es el segundo paso de la

planeacin, que consiste en establecer objetivos para toda la empresa, y

posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas.
Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazo. En los
objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos
terminales de lo que debe hacerse en qu se har mayor nfasis y qu se
cumplir

por

medio

del

entrelazamiento

de

estrategias,

polticas,

procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

c.

Desarrollo de premisas: el tercer paso de la planeacin es establecer,

poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas

de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes

30

ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos

acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Indica
que el ms importante principio de premisas de planeacin es el siguiente:
cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de
planeacin congruente, tanto ms coordinada ser la planeacin de una
empresa.
d.

Determinacin de cursos de accin alternativos: el cuarto paso de la

planeacin que Koontz y Weihrich (2004) plantea es buscar y examinar

cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a
primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas
razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.
e.

Evaluacin de cursos de accin alternativos: Tras la bsqueda de

cursos de accin alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el

quinto paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y
metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable,
pero requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un
prolongado perodo de recuperacin; otro puede parecer menos redituable
pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos
a largo plazo.
f.

Seleccin de un curso de accin: en este punto se adopta el plan, el

verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y

evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables,

31

de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de

accin en lugar de uno solo, el mejor.
g.

Formulacin de planes derivado: es raro que, una vez tomada la

decisin, la plantacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un

sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados para
apoyar el plan bsico.
h.

Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: luego de

tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para

dotarlos de significado, son trasladarlos a cifras convirtindolos en
presupuestos.

2.1.2.

ORGANIZACIN:

Segn Ivancevich y otros (1997) Organizacin es la funcin de la

Gestin que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificacin a
determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que
puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificacin.
Koontz y Weihrich (2004) define a la organizacin como la parte de la
administracin

que

supone

el

establecimiento

de

una

estructura

intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una

empresa. La estructura intencionada en el sentido de que debe garantizar la
asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de las

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metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para
realizar esas tareas.
Koontz y Weihrich (2004), asimismo considera que la Organizacin
consiste en lo siguiente:
a.

La identificacin y clasificacin de las acti vidades requeridas.

b.

La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los

objetivos.
c.

La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado

de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo.

d.

La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel

organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un

departamento) en la estructura organizacional
De ambas definiciones se entiende por Organizacin a la coordinacin de
las actividades de un grupo de personas que poseen en comn un objetivo
establecido en la planificacin, mismo que intentan lograr a travs de la
divisin del trabajo, de las funciones y de una estructura intencional.

2.1.2.1.

SEGMENTACIN DE DEPARTAMENTOS

Koontz y Weihrich (2004) afirma que el Departamento designa a un

rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un
administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades
especficas.

33

Mientras que Ivancevich y otros (1997) define a la Departamentalizacin

como el proceso mediante el cual se agrupan los puestos de trabajo
siguiendo un ordenamiento lgico.
Se crean los departamentos para que las funciones que se desarrollan
estn orientadas al producto o el servicio que se ofrece, el cliente al que se
enfoca, al territorio o rea geogrfica que se cubre, o al proceso que se
efecta para convertir los mismos en el producto o servicio.
Segn Stoner y otros (1996) la divisin por departamentos es el resultado
de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qu actividades
laborales son similares o tienen una relacin lgica. Cabe destacar, que
existen

muchas

variedades

de

trabajos

departamentos

en

las

organizaciones y los trabajo y departamentos de una organizacin son

diferentes que los de otra organizacin.
A continuacin se muestran los tipos de departamentos segn Ivancevich
y otros (1997):

2.1.2.1.1.

DEPARTAMENTOS POR PRODUCTOS :

Agrupa los puestos de trabajo relacionados con algn producto o lnea de

productos. El personal que trabaja en un producto determinado encuentra un
vasto campo de aplicacin de sus capacidades y de su experiencia. La
departamentalizacin por producto introduce en la organizacin la
flexibilidad necesaria para desarrollar estrategias especficas para diferentes

34

productos y para crecer o para realizar adquisiciones con la facilidad relativa

que le proporciona la estructura organizativa. Cabe destacar que este tipo
de agrupamiento es costoso, ya que demanda un director para cada
producto y corre el riesgo de que se produzcan duplicaciones de esfuerzos
entre divisiones (Ivancevich y otros, 1997).
Para Koontz y Weihrich (2004) la departamentalizacin por productos se
basa en la agrupacin de actividades con base en productos o lneas de
productos, misma que ha cobrado importancia creciente en empresas de
gran escala y multiplicidad de lneas de productos. Esta estructura permite a
la direccin general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre
funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera relativas a
determinado producto o lnea de productos, lo mismo que responsabilizarlo
en alto grado de las utilidades respectivas.

2.1.2.1.2.

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES:

Se trata de agrupar los puestos de trabajo de acuerdo con las funciones

que cumple la organizacin. Por lo general, los negocios incluyen funciones
tales como las de produccin, finanzas, marketing, investigacin y desarrollo
y recursos humanos. El mayor beneficio que aporta este mtodo es que
define departamentos basados en el personal especializado en una funcin
determinada, aprovechando as al mximo la especializacin. Este tipo de
departamentalizacin es ms apropiada cuando el medio ambiente de la

35

organizacin es estable y se desea ejercer un estrecho control sobre sus

procesos y operaciones. (Ivancevich y otros, 1997).
Llamada

tambin

por

Koontz

Weihrich

(2004)

como

Departamentalizacin por Funcin Empresarial, que consiste en la

agrupacin de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, lo
cual expresa lo que la empresa comnmente hace. Las funciones
empresariales bsicas son la produccin (creacin o agregacin de utilidad
a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes, pacientes, estudiantes o
miembros de cualquier otro grupo genrico dispuestos a aceptar el bien o
servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtencin, cobro,
resguardo y gasto de los fondos de la empresa).

2.1.2.1.3.

DEPARTAMENTOS POR CLIENTELA:

Las organizaciones que aplican las departamentalizacin por clientela

agrupan los puestos de trabajo teniendo en cuenta las necesidades de los
clientes. La organizacin cuenta con una clientela muy amplia o que presta
servicio a diferentes grupos de clientes son las que con mayor probabilidad
adoptarn este enfoque (Ivanc evich y otros, 1997).
Koontz y Weihrich (2004) en cambio, define la Departamentalizacin por
tipo de clientes como la agrupacin de actividades que responden a un
inters primordial en los clientes. En este tipo de departamento se alienta la
concentracin en las necesidades de los clientes, se hace sentir a los

36

clientes que cuentan con un proveedor comprensivo, se desarrolla la pericia

en el rea de los cliente, sin embargo, por otro lado, dificulta la coordinacin
de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes, requiere de
administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes y
no siempre permite definir claramente los grupos de clientes.

2.1.2.1.4.

DEPARTAMENTOS GEOGRFICOS:

Se trata de una estructura cuya utilidad es manifiesta cuando la

organizacin est ampliamente dispersa y las necesidades y caractersticas
de los clientes varan en sobremanera; las organizaciones pueden dar
respuestas mas rpidas a las necesidades distintivas del cliente en las
diversas reas geogrficas. La departamentalizacin geogrfica es la base
mas comn que utilizan las compaas multinacionales. Su mayor
inconveniente estriba en que suele requerir existencia de un nutrido equipo
en las sedes centrales de las compaas para la gestin de las
localizaciones geogrficamente dispersas de sus unidades (Ivancevich y
otros, 1997).
La departamentalizacin territorial o geogrfica, segn Koontz y Weihrich
(2004) est basada en factores territoriales, comnmente presentes en
empresas que operan en regiones geogrficas extensas. Este tipo de
departamentalizacin es apropiada para empresas de gran escala o
empresas con actividades fsica o geogrficamente dispersas.

37

2.1.3.

DIRECCIN:

Segn Ivancevich y otros (1997) Direccin supone influir en los

miembros de la organizacin para que acten de tal modo que puedan
lograrse los objetivos establecidos. Por su parte, Koontz y Weihrich (2004)
considera que la Direccin es el proceso consistente en influir en las
personas

para

que

contribuyan

al

cumplimiento

de

las

metas

organizacionales y grupales.
Se puede decir que la Direccin es el proceso de dirigir, motivar e influir
en las actividades de los miembros de un grupo o departamento, para la
consecucin de las metas establecidas, donde la motivacin y el liderazgo
son elementos fundamentales en una eficiente direccin.

2.1.3.1. MOTIVACIN:

Para Koontz y Weihrich (2004) la Motivacin se basa en necesidades, ya

sean consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son
necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire,
alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden ser consideradas secundarias,
como la autoestima, el status, la asociacin con los dems, el afecto, la
generosidad, la realizacin y la afirmacin personal. La motivacin es un
trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas ambientales.

38

2.1.3.2. LIDERAZGO:

Koontz y Weihrich (2004) indica que el Liderazgo implica seguidores y las

personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfaccin
de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la direccin
suponga Motivacin, Estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin.
Por su parte, Stoner y otros (1996) definen el Liderazgo como el proceso
de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas.

2.1.3.3. TOMA DE DECISIONES

Ivancevich y otros (1997) considera que la toma de decisiones en una

organizacin tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias
como en situaciones inesperadas, en este sentido se diferencian de la
siguiente manera:

2.1.3.3.1.

DECISIN PROGRAMADA:

Cuando con cierta frecuencia se presenta una situacin determinada,

suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones
son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha
encontrado un procedimiento definido para manejarlas.

39

2.1.3.3.2.

DECISIN NO PROGRAMADA:

Las decisiones se consideran no programadas cuando no estn

estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer frente
al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia.

2.1.3.4. INTEGRACIN DEL PERSONAL:

Koontz y Weihrich (2004) considera que la Integracin del personal

implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura
organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los
requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario del
personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carrera, compensacin, y capacitacin (o alguna
otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de
los ocupantes de estos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y
eficiente realizacin de las tareas.

2.1.4.

CONTROL:

Segn Ivancevich y otros (1997) Control es la funcin de la Gestin que

asegura que el rendimiento actual de la organizacin se ajuste a lo
planificado.

40

Para Koontz y Weihrich (2004) el Control consiste en medir y corregir el

desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se
apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en
metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la
contribucin a la correccin de stas. En pocas palabras, el control facilita el
cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin debe preceder al control,
los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores
en el uso de recurso para la consecucin de metas especficas, tras de lo
cual las actividades son objeto de revisin para determinar si responden a lo
planeado.
Para Amat (2003) el Control es fundamental para asegurar que todas y
cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma
deseada y contribuyan a la consecucin de los objetivos globales.
Control es el proceso de vigilar las desviaciones para asegurarse de que
se desarrollan de acuerdo a lo planificado y para corregir cualquier
desviacin evidente.
Las actividades de control suelen relacionarse con la medicin de los
logros. Algunos medios de control, como el presupuesto de egresos, los
expedientes de inspeccin y los expedientes de horas hombre perdidas,
son muy conocidos. Cada uno de ellos sirve para efectos de medicin, y
muestra si los planes funcionan.
Koontz y Weihrich (2004) indica que el Proceso Bsico de Control implica
tres pasos: 1) establecimiento de normas, 2) medicin del desempeo con

41

base a esas normas y 3) correccin de las variaciones respecto de normas y

planes.
Amat (2003) por su parte, considera que el proceso de control est
compuesto por los siguientes aspectos: 1) Indicadores de control que
reflejen la adecuacin del comportamiento y del resultado de cada
departamento a las variables clave de la empresa, 2) Modelo predictivo de la
actividad que realiza cada responsable y/o unidad, 3) Objetivos ligados a los
diferentes indicadores y a la estrategia de la empresa, 4) Informacin sobre
el comportamiento y el resultado de la actuacin de los diferentes
departamentos en los mismos trminos que los objetivos y 5) Evaluacin del
comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento (proceso
de evaluacin).
Cabe destacar que Stoner y otros (1996) establecen los cuatro pasos
esenciales en un sistema de control:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: los objetivos

mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para
medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos
enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control,
pues algunas personas suelen llenar los roles de planificacin,
mientras que a otras se les asignan los roles de control.

Medir los resultados: al igual que todos los dems aspectos de

control, la medicin es un proceso constante y repetitivo. La

42

frecuencia con la que se mida depender del tipo de actividad que se

mida. Cabe sealar que los buenos gerentes suelen evitar que
transcurran plazos largos entre las mediciones de los resultados.

Determinar si los resultados corresponden a los parmetros: es

cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a
las normas, los gerentes pueden suponer q ue todo est bajo control.

Tomar medidas correctivas: este paso es necesario si los resultados

no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis
indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden
involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones
de la organizacin.

Ivancevich y otros (1997) presenta que la direccin puede elegir entre

numerosos mtodos de control, entre los cuales se encuentran los
siguientes:

2.1.4.1.

CONTROL PREVIO:

Es el mtodo de control centrado en prevenir las desviaciones en la

calidad y cantidad de los recursos empleados en la organizacin (Ivancevich
y otros, 1997).
Llamado por Koontz y Weihrich (2004) como Control con Correccin
Anticipante indica que este tipo de control se encarga de vigilar los insumos

43

de un proceso para comprobar si responden a lo planeado. De no ser as, se

operan cambios en los insumos, o quiz en el proceso, para obtener los
resultados deseados.
El control previo o con correccin anticipante busca mantener la
conformidad de lo realizado y prevenir los problemas de manera anticipada.

2.1.4.2.

CONTROL CONCURRENTE:

Este tipo de control tiene lugar mientras se desarrolla el trabajo, la

administracin puede corregir los problemas antes de que se vuelvan muy
costosos. Se logra a travs de la supervisin directa (Ivancevich y otros,
1997).

2.1.4.3.

CONTROL POSTERIOR :

Tiene lugar despus de la accin. La desventaja principal de este tipo de

control es que, para cuando el administrador tiene la informacin, ya est
hecho el dao. Tiene dos ventajas sobre los otros dos tipos: 1) la
retroalimentacin

proporcionar

los

administradores

informacin

provechosa sobre la actividad de su esfuerzo de planificacin y 2) el control

posterior puede incrementar la motivacin del empleado (Ivancevich y otros,
1997).

44

Para Amat (2003) los principales cuatro tipos de control:

2.1.4.4.

CONTROL FAMILIAR :

Se producen en actividades relativamente rutinarias en las que es difcil

su formalizacin y en las que prevalece la opinin o decisin del lder de la
empresa. Este tipo de control requiere la existencia de una elevada
identificacin o fidelidad de las personas que laboran en la empresa con
este lder. Esto permite la delegacin del lder en las personas de su
confianza sin perder el control. El riesgo de este tipo de control es que
puede prevalecer la fidelidad al lder en detrimento de la eficacia y de la
innovacin (Amat, 2003).

2.1.4.5.

CONTROL BUROCRTICO:

Este tipo de control suele existir cuando se trata de actividades rutinarias

que permiten una elevada formalizacin. En las empresas que realizan este
tipo de control prevalece la especificacin de los procedimientos de las
actividades a realizar con limitado nfasis en los resultados a obtener. El
riesgo de este tipo de control es que puede prevalecer la eficiencia de la
tarea realizada individualmente en detrimento del resultado global y de la
innovacin. Adems, al racionalizar todo lo posible el comportamiento

45

individual se pierde la espontaneidad que permite una mayor flexibilidad

(Amat, 2003).

2.1.4.6.

CONTROL POR RESULTADOS:

El control por resultados predomina en actividades relativamente

rutinarias y en un entorno altamente competitivo. Su existencia requiere una
descentralizacin de las decisiones, la especificacin de una serie de
objetivos y estndares respecto al resultado, la medicin del resultado en
trminos cuantitativos y la evaluacin del comportamiento de un responsable
en funcin del resultado obtenido respecto a los objetivos. Su ventaja es que
permite reducir la necesidad de la supervisin directa al establecerse la
coordinacin a partir de los presupuestos y de los precios de transferencia
(Amat, 2003).

2.1.4.7.

CONTROL AD-HOC:

El control ad-hoc es til en aquellos casos en los que hay una elevada
descentralizacin y en los que es difcil tanto formalizar las tareas como
prever, medir y evaluar el resultado de la actuacin. Este tipo de control se
promueve mediante mecanismos que contribuyen a la motivacin individual
con la tarea y actividad, a la relacin interpersonal y a la identificacin de los

46

miembros de la organizacin con los valores y objetivos de la empresa

(Amat, 2003).

2.2.

COMPRAS

Segn Carter (1994) Compras se refiere a las actividades necesarias

para obtener los recursos materiales y servicios que requiere el sistema de
manufactura, sea cual fuere el lugar del mundo donde existan estos
recursos.
Para Martnez (2007), la Compra consiste en obtener del exterior a la
empresa, los materiales que necesite para su funcionamiento, en las
cantidades y plazos establecidos, con los niveles de calidad necesarios y al
menor precio que permita el mercado.
Gmez (1996) explica que el sistema de Compras forma parte del
proceso global de una empresa y su gestin est encaminada a la
adquisicin y entrega de los materiales o insumos indispensables para el
adecuado funcionamiento de la organizacin, de tal forma que se obtenga la
calidad, la cantidad y el precio justo, logrando un beneficio equilibrado entre
la empresa y el proveedor.
Se puede concretar que Comprar se refiere a asegurar el material
correcto, al precio, el momento y en el lugar oportunos, de modo tal que la
compaa no se vea entorpecida por costos innecesariamente altos de

47

materiales y que pueda estar en condiciones de trabajar continuamente, sin

demoras debidas a la falta de material.

2.2.1.

FUNCIONES DE LAS COMPRAS

Segn lo establecido por Perrotin y Heusschen (2002) la funcin de

Compras atraviesa lmites entre las reas, ya que desarrolla relaciones de
trabajo estrechas con los otros departamentos de la organizacin, lo que
est en concordancia con la filosofa actual de direccin, que establece un
enfoque de equipo interfuncional para la resolucin de problemas y la
direccin de procesos.
Las compras pueden asistir a la mercadotecnia, adquiriendo los
materiales y servicios al costo total ms bajo, de manera tal que las
organizaciones del Sector Elctrico puedan disminuir sus costos operativos
e incrementar sus utilidades o alcanzar el equilibrio econmico. La tarea de
comprar en las empresas est puesta en las manos de uno o varios
agentes, analistas o especialistas de compras, que tienen la responsabilidad
de realizar esta funcin para suplir de materiales a todos los departamentos
del negocio.
Es importante destacar, que la direccin de las organizaciones debe
visualizar las adquisiciones de manera colectiva y no solamente desde la
perspectiva del departamento de compras. En estas condiciones, debe
considerarlas como reas importantes de gran inversin. Mediante la

48

determinacin de los costos de compras en todos los departamentos, la

direccin puede establecer metas de reduccin de costos con base en las
compras totales.
Segn lo establecido por Carter (1994) la tarea de Comprar implica
varias funciones muy importantes entre las cuales se pueden citar las
siguientes:
a. Proveer un Flujo Ininterrumpido de Materiales y Servicios al Sistema de
Operacin, manteniendo los niveles de stock adecuados.
b. Mantener la inversin en inventarios al mnimo.
c. Maximizar la calidad.
d. Conocimiento de las previsiones para operaciones y para los proyectos
de la empresa.
e. La evaluacin de los diferentes proveedores y el empleo de un nmero
pequeo, pero efectivo, de los mismos para los bienes y materiales de
mayor importancia.
f. La habilidad de comprar a precios competitivos.
g. La evaluacin o valoracin de los proveedores, precios, entrega, servicio
prestado y calidad.
h. Perfeccionar la negociacin con los proveedores.
i. La capacidad de ayudar a la eleccin de nuevos materiales
j.

Estandarizar.

k. Fomentar las relaciones interfuncionales.

49

2.2.2.

CICLO DE COMPRAS

El proceso de compras es cclico y repetitivo, segn Chiavenato (1993),

es cclico porque involucra un ciclo de etapas que deben cumplirse, cada
una a su tiempo, una despus de otra; y es repetitivo, porque el ciclo se
pone en funcionamiento cada vez que surge la necesidad de adquirir un
material. El ciclo de compras incluye todas las actividades que intervienen
en la compra de materiales y contratacin de servicios, a partir del momento
en que se reconoce la necesidad y hasta que el producto concluye su
tiempo de vida.
El proceso de compras en empresas pblicas est compuesto por las
siguientes etapas, segn el Manual de Procedimientos ENEL-M06 de
ENELVEN (2007):
a. Anlisis de la solicitud de pedido: La solicitud de pedido es un documento
electrnico que se crea para canalizar la necesidad de adquirir un bien o
contratar una obra o servicio. La solicitud de pedido puede originarse
para la reposicin de stock o para la adquisicin de un bien o
contratacin de una obra o servicio por cargo directo.
b. Determinacin del procedimiento a seguir.
c. Seleccin de los proveedores.
d. Elaboracin de Peticiones de oferta. La Peticin de oferta es un
documento electrnico generado por el Sistema SAP a travs del cual se
invitan a las empresas externas a cotizar un determinado bien, obra o

50

servicio, la misma deber contener las especificaciones tcnicas y

condiciones del proceso, y todos los trminos y condiciones del proceso
de adjudicacin directa por concurso privado o consulta de precios.
e. Recepcin y Evaluacin de ofertas. Oferta es un documento por medio
del cual la empresa externa presenta el precio y las condiciones tcnicocomerciales, bajo las cuales est dispuesto a vender un bien, ejecuta r
una obra o prestar un servicio.
f. Elaboracin y envo del pedido de compra.
g. Seguimiento del Pedido de compra.
h. Recepcin del Material.
i. Procesamiento del pago.

2.2.3. DEPARTAMENTO DE COMPRAS:

Segn Heizer y Render (2006) debe existir este departamento dado que
es la funcin que gasta ms dinero que cualquier otra funcin en la
empresa, y proporciona una buena oportunidad para reducir los costos y
aumentar los mrgenes de beneficio.
El departamento de compras est constituido por todos aquellos
miembros de una organizacin que estn implicados en el proceso de
compras. El departamento de compras es un ente de vital importancia
dentro de la empresa, dado que su funcionamiento debe estar ligado a los
cambios y estrategias de la empresa, para que el mismo acte a tiempo y

51

con la mejor calidad de servicio en un mercado cambiante y donde se tiene

que asumir nuevos retos en la competencia nacional e internacional. Para
ello, el departamento de compras debe participar en muchas de las
decisiones importantes de la empresa, adems de contar con la informacin
sobre la evolucin de los mercados nacionales e internacionales, las nuevas
tendencias, la tecnologa; as como los aspectos legales y ambientales, los
convenios y relaciones comerciales del pas de residencia con los dems
pases, realizar estudios estadsticos para observar la tendencia de la
produccin o de los servicios, precios de materias primas y productos
terminados.

2.2.4.

CONTROL DE COMPRAS:

Segn Hampton, D. (1996) las mediciones de un sistema de contol

pueden ocurrir en tres momentos: antes, durante y despus del desempeo.
A continuacin se presentan algunos aspectos que debe contener un
sistema de control de compras:

2.2.4.1.

INDICADORES DE TIEMPO:

Para determinar los indicadores que deben establecerse en un sistema

de control, la directiva de la organizacin se debe enfrentar a tres
interrogantes: qu medir?, cmo medir? y cundo medir?. Lo que debe

52

medirse est implcito en la estrategia y los objetivos o metas fijados durante

el proceso de planificacin. Por otra parte, medir todos los eventos o
elementos o bien slo una muestra es otra decisin que debe adoptarse al
disear un sistema de control, algunas veces es preciso medir todos los
eventos, como sucede con la colocacin de las rdenes de compra o el
tratamiento de las solicitudes de pedido (Hampton, D. 1996).

2.2.4.2.

FUENTES DE SUMINISTRO O PROVEEDORES:

Un enfoque de las compras, segn lo sealado por Heizer y Render

(2006), es la gestin de las fuentes de suministro que se ocupa de
desarrollar nuevos proveedores fiables. La gestin debe ser capaz de
buscar proveedores adecuados, desarrollar su capacidad para producir y
negociar relaciones aceptables.

2.2.4.3.

ENTREGA DE MATERIALES A TIEMPO O GESTIN DEL

SUMINISTRO:

Sugiere una preocupacin sobre la disponibilidad a largo plazo, buscando

que la entrega de materiales crticos se realice oportunamente, es necesario
asegurar suministros futuros fiables, dado que son crticos para la empresa
(Heizer y Render, 2006).

53

2.2.4.4.

NORMAS Y ESPECIFICACIONES TCNICAS:

El departamento de compras debe hacer importantes esfuerzos por

incrementar los niveles de estandarizacin, es decir, en lugar de obtener una
variedad de componentes muy similares o con especificaciones de
ingeniera ligeramente diferentes, la empresa debe esforzarse en tener
componentes estandarizados (Heizer y Render, 2006).

2.2.4.5.

EVALUACIONES TCNICAS:

La calidad es una medida de control que evala el grado en que un bien

o servicio cumple con determinado estndar, norma o especificacin tcnica.
Los estndares pueden referirse al aspecto, funcionamiento, operacin,
tiempo requerido, confiabilidad o cualquier nmero de especificaciones del
material, y debe ser evaluado y verificado, de forma interna o externa a la
organizacin (Heizer y Render, 2006).

2.2.4.6.

NIVEL DE INVENTARIO:

Otro elemento del control dentro de la gestin de compras es el nivel de

inventario en los almacenes de la organizacin, el cual se debe mantener
alto , especialmente en las empresas de servicio, para asegurar el
cumplimiento de los mantenimientos, reparaciones y operaciones (MRO),

54

este tipo de inventario existe debido a que se desconoce la necesidad y el

tiempo de mantenimiento o reparacin de los equipos instalados. La
demanda de los inventarios MRO es a menudo una funcin de los
programas de desarrollo y mantenimiento (Heizer y Render, 2006).

2.2.4.7.

MARCO LEGAL

Desde el punto de vista institucional la estrategia econmica del Estado

exige completar la modernizacin del rgimen legal mediante la adaptacin
de los instrumentos legales, de tal forma que transmitan a los agentes
econmicos una clara seal de la existencia de reglas de juego
transparentes y permanentes que promuevan el desarrollo de la capacidad
productiva nacional con responsabilidad social. Para lo cual se aprueba la
Ley de Contrataciones con la finalidad de dar mayor agilidad a los procesos
de contratacin, preservando los principios de economa, planificacin,
transparencia, honestidad, eficiencia, igualdad, participacin y publicidad,
incorporando en el instrumento mecanismos que promuevan el desarrollo de
las actividades sociales prioritarias previstas en la planificacin estratgica
nacional (Decreto 4.998 y 4.910).
A continuacin se describen las leyes y decretos que rigen los procesos
de contratacin en las empresas pblicas, considerando que esta
investigacin est dirigida a las empresas de Sector Elctrico de la regin
occidental de Venezuela:

55

2.2.4.7.1.

LEY DE CONTRATACIONES PBLICAS:

Esta ley fue aprobada por la Asamblea Nacional y publicada en Gaceta

Oficial No. 38.895 el 25 de marzo de 2008 y tiene por objeto regular la
actividad del Estado para la adquisicin de bienes, prestacin de servicios y
ejecucin de obras, con la finalidad de preservar el patrimonio pblico,
fortalecer la soberana, desarrollar la capacidad productiva y asegurar la
transparencia de las actuaciones de los rganos.

2.2.4.7.2.

DECRETO 4.998:

El Decreto 4.998 fue aprobado por la Asamblea Nacional en Gaceta

Oficial No. 38.567 el 20 de noviembre de 2006, estableciendo Medidas
Temporales para la promocin y desarrollo de las pequeas y medianas
industrias (PyMIs), cooperativas y otras formas asociativas, productoras de
bienes, prestadoras de servicios y ejecutoras de obras, ubicadas en el pas.
Este decreto tiene como objeto estimular el desarrollo y contribuir con la
sostenibilidad de las pequeas y medianas industrias (PyMIs), las
cooperativas y otras formas asociativas, con domicilio principal en el pas,
productoras de bienes, ejecutoras de obras o prestadoras de servicios,
mediante el establecimiento de mrgenes de preferencia, contratos
reservados y la utilizacin de esquemas de contratacin de bienes, servicios
y obras con valor agregado nacional y que permitan la incorporacin de

56

compromisos de responsabilidad social, generacin de nuevos empleos

transferencia, complementariedad y adaptabilidad tecnolgica as como la
asociatividad para garantizar la calidad y cantidad de la produccin
demandada por el Estado.

2.2.4.7.3.

DECRETO 4.910:

El Decreto 4.910 publicado en Gaceta Oficial No. 38.546, el 19 de

octubre de 2006 y aprobado por la Asamblea Nacional, se refiere a las
Normas para las Preferencias de Anticipos y Pronto Pago para asegurar la
promocin y desarrollo de las Microempresas, Asociaciones Cooperativas y
Pequeas y Medianas Empresas. Tiene por objeto asegurar los recursos
econmicos, mediante el anticipo o pronto pago, a las micro, pequeas y
medianas empresas, y cooperativas, ubicadas en el pas, que resulten
seleccionadas por los diversos rganos y entes de la Administracin Pblica,
en los contratos que tengan por finalidad la adquisicin de bienes, la
prestacin de servicios o la ejecucin de obras.

2.2.4.8.

IMPORTACIONES:

Se refiere a la introduccin al territorio nacional de mercancas

extranjeras,

para

su

uso

consumo

definitivo

por

las

vas

habilitadas (martimas, areas, terrestres o bultos postales), previo

57

cumplimiento de los registros y formalidades pautadas en la Ley

Orgnica

de

Aduanas,

sus

reglamentos

dems

disposiciones

correspondientes, vinculadas a la materia aduanera, segn el Manual

de Procedimientos ENEL-M09 para Tramitar la Nacionalizacin de
Mercancas de ENELVEN (2005).
Asimismo,

se

establece

que

para

el

desarrollo

cabal

de

los

procedimientos de nacionalizacin de las mercancas necesarias directa o

indirectamente para el logro de los objetivos de las gerencias de compras de
las organizaciones, se requiere de diferentes trmites y documentos que
deben ser ejecutados y presentados ante la Aduana, de manera que se
eviten equivocaciones que le puedan generar gastos y retrasos significativos
a la empresa.

2.2.4.9.

ESTATUS DE LAS RDENES DE COMPRA:

A travs de la departamentalizacin se busca clasificar las reas

de trabajo por analoga de actividades; sin embargo, la comunicacin
entre los departamentos debe ser constante, en base a lo cual se
debe informar a las reas de produccin y operativa sobre la
situacin de los pedidos y rdenes de compra, en el caso en que
exista algn retraso, o bien un adelanto en la entrega de la materia
prima o equipos (Heizer y Render, 2006).

58

2.2.5.

COMPRAS JUSTO A TIEMPO (JIT):

Segn Heizer y Render (2006) las compras considerando el principio

Justo a Tiempo o Just in Time (JIT) reducen el despilfarro que se presenta
en la recepcin y en la inspeccin de entrada; tambin reduce el exceso de
inventario, la baja calidad y los retrasos. Sus objetivos se dirigen a la
eliminacin de las actividades innecesarias, eliminacin del inventario de
planta, eliminacin del inventario en trnsito y la mejora de la calidad y la
fiabilidad de los materiales adquiridos.
Heizer y Render (2006) cita que Compras es una funcin crtica para
eliminar el gasto y hacer que el Justo a Tiempo (JIT) funcione. A
continuacin se muestran las caractersticas de las compras Justo a Tiempo:
a. Pocos proveedores.
b. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos.
c. Repetir negocio con los mismos proveedores.
d. Uso activo del anlisis para permitir que los proveedores deseables
sean/permanezcan competitivos en los precios.
e. La licitacin competitiva limitada, en su mayora, a nuevas compras.
f. El comprador se resiste a la integracin vertical y a la consecuente
eliminacin del negocio del proveedor.
g. Los proveedores son animados a extender las compras JIT (Just in Time
o Justo a Tiempo) a sus proveedores.
h. Cantidades: Tasa de produccin constante (un prerrequisito deseable).

59

i. Entregas frecuentes en lotes pequeos.

j.

Acuerdos contractuales a largo plazo.

k. Papeleo mnimo para lanzar los pedidos.

l.

Las cantidades entregadas varan de una entrega a otra, pero son fijas
para el trmino total del contrato.

m. Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas

por parte de los proveedores.
n. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas.
o. Proveedores motivados para reducir sus tamaos de lotes de produccin
(o almacenar material no liberado)
p. Calidad: Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
q. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad.
r. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad
del comprador y del proveedor.
s. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en
lugar de la inspeccin de lotes por muestreo.
t. Envos: Programacin de la carga de entrada.
u. Asegurar el control mediante la utilizacin de una compaa de
transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.
El control de compras se enfoca en vigilar la entrega, desempeo,
calidad, cantidad y precios de los insumos de sus proveedores. Este tipo de
control busca asegurar la disponibilidad de los materiales, una calidad
aceptable, fuentes confiables y reducir costos. Los gerentes para facilitar el

60

control de insum os, necesitan recopilar informacin sobre las fechas y

condiciones de la llegada de las provisiones. Necesitan reunir datos sobre la
calidad de las provisiones y la compatibilidad de estas con los procesos de
operaciones. Finalmente, necesitan obtener datos sobre el desempeo de
precios del proveedor.
Los precios de los bienes entregados deben estar al mismo nivel que los
especificados cuando se coloc el pedido. Esta informacin puede
emplearse para calificar proveedores, identificar proveedores problema y
guiar a la gerencia en la eleccin de proveedores futuros. Las tendencias
pueden detectarse, los proveedores pueden evaluarse, por ejemplo, sobre
su capacidad de respuesta, servicio, confiabilidad y competitividad.

2.3.

GESTIN DE COMPRAS

Segn Heizer y Render (2006) la Gestin de Compras tiene en cuenta

numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte, la
disponibilidad del suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de los
proveedores.
Walkers (22/11/2007) presenta que la gestin de compras est
estrechamente vinculada con la satisfaccin del cliente y por lo tanto todas
las mejoras que se realicen, la organizacin que se defina y los

61

procedimientos

que

implementen

formarn

parte

del

sistema

de

aseguramiento de la calidad de la empresa.

Existen varias razones por las cuales las empresas deben implementar
una gestin adecuada de compras:
a. Las compras suman un porcentaje considerable en los costos
totales de las empresas, instituciones, organi zaciones e industrias:
Un ahorro en las compras tiene un efecto multiplicador en el
resultado.
b. Los inventarios absorben una gran parte del capital de trabajo: Mejorar el
manejo del tiempo de entrega tiene un alto impacto en la disponibilidad
de capital de trabajo.
c. La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas
veces depende de la flexibilidad en compras: Mejoramiento en la
gestin implica mejoramiento en la competitividad de la empresa.
d. Innovacin de los productos: La innovacin muchas veces empieza con
la gestin de compras.
e. La calidad de los productos depende en gran parte de la gestin de
compras: una gestin adecuada de las compras puede mejorar la calidad
de los productos.
Es importante
encuentra

destacar

proveedores

que

la

gestin

excepcionales,

de

minimiza

compras
los

efectiva

costos

de

62

inventario,

maximiza

la

disponibilidad

del

suministro,

asegura

el

cumplimiento de las entregas y la calidad de los materiales.

3. DEFINICIN CONCEPTUAL Y OPERACIONAL DE LA VARIABLE

3.1.

DEFINICIN CONCEPTUAL

Segn Gmez (1996) la Gestin de Compras comprende la adquisicin y

entrega de los materiales o insumos indispensables para el adecuado
funcionamiento de la organizacin, de tal forma que se obtenga la calidad, la
cantidad y el precio justo, logrando un beneficio equilibrado entre la empresa
y el proveedor.

3.2.

DEFINICIN OPERACIONAL

La Gestin de Compras es el proceso que comprende planificar,

organizar, dirigir y controlar las actividades laborales necesarias para
obtener los recursos materiales requeridos para mantener la continuidad del
servicio elctrico en la regin occidental de Venezuela, la misma ser
comprobada de acuerdo al Cuadro de Operacionalizacin de la Variable
mostrado a continuacin.

3.3.

SISTEMA DE OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE

Objetivo Especfico

Variable

Dimensiones

Indicadores

Autores.

- Misin

Caracterizar la planificacin de
compras de materiales en empresas
del Sector Elctrico de la Regin
Occidental de Venezuela.

Identificar la direccin de compras de

materiales en empresas del Sector
Elctrico de la Regin Occidental de
Venezuela

- Procedimientos

Gestin de Compras

Determinar la organizacin de
compras de materiales en empresas
del Sector Elctrico de la Regin

Planificacin

- Visin
- Metas
- Objetivos
- Estrategias

Organizacin

- Ivancevich, John
- Koontz, Harold

- Polticas
- Planes de desarrollo y mantenimiento
- Presupuesto
- Plan
- Departamento con funciones designadas - Ivancevich, John
- Koontz, Harold
claramente
- Segmentacin del Departamento
- Perrotin, Roger
- Motivacin

Direccin

- Liderazgo

- Ivancevich, John
- Koontz, Harold

- Toma de Decisiones
- Integracin del Personal
- Indicadores de Tiempo

Caracterizar el control de compras de

materiales en empresas del Sector
Elctrico de la Regin Occidental de
Venezuela

- Fuentes de suministro
Control

- Entrega de materiales a tiempo

- Control de Compras
- Normas y especificaciones
- Evaluacin Tcnicas
- Nivel de inventario
- Marco Legal
- Importaciones
- Estatus de las rdenes de compra

- Ivancevich, John
- Koontz, Harold
- Carter, Joseph