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Recursos Humanos II
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5 BENEFCIOS _________________________________________________________________________ 44
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________________________ 46
CONCEITO DE TREINAMENTO
um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente execuo de tarefas ou
sua otimizao no trabalho. O treinamento produz um estado de mudana no conjunto CHA
de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.
Podemos dizer que, o treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as
caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. Desse modo, o treinamento
apresenta-se como um instrumento administrativo de importncia vital para o aumento da
produtividade do trabalho, ao mesmo tempo que um fator de auto-satisfao do treinando,
constituindo-se num agente motivador comprovado.
Contudo, importante enfatizar que, o treinamento apenas um dos componentes do processo
de desenvolvimento que inclui todas as experincias que fortalecem e consolidam as
caractersticas dos empregados desejveis em termos de seus valores funcionais. Dessa forma, o
treinamento pode ser visto como um instrumento implementador de procedimentos mais
racionais, mais qualificados e mais eficazes, mas que deve estar sempre carregado de um
propsito de respeito s necessidades do desenvolvimento individual.
OBJETIVOS DE TREINAMENTO
Inicialmente, distinguiremos dois tipos de OBJETIVOS para a rea de T&D:
1) ESPECFICOS:
-
Formao profissional
Especializao
Reciclagem
2) GENRICOS:
-
Incentivo motivacional
Aspecto tcnico onde a rea de T&D submete sua programao a cada setor
especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado, principalmente no que diz
respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor.
Alm disso, o LNT deve detectar e diagnosticar carncias em dois diferentes cenrios:
-
Todo projeto de levantamento de necessidades deve ser construdo luz de certos pressupostos
tericos e metodolgicos, a saber:
importante alertar para no cometer erros comuns como: pensar que possvel fazer um
trabalho especfico de LNT verificar apenas o que pode ser suprido pelo sistema T&D;
entender o quadro de necessidades como algo relacionado apenas com problemas j ocorridos ou
com carncias atuais, dando a T&D uma conotao de atividade apenas curativa ou corretiva;
julgar que a tarefa de diagnstico toda dos agentes de treinamento; e, por ltimo pensar em
LNT como uma tarefa isolada, formal, que s ocorre em um determinado momento,
antecedendo a execuo de programas de T&D e que tenha um comeo e um trmino definidos.
Um bom comeo para iniciar um processo de LNT perguntar, visando uma anlise
organizacional bem simples e prtica: a organizao est atingindo seus objetivos (explcitos ou
implcitos)?. Em caso negativo est claro que algo falhou. Em caso afirmativo surge outra
pergunta: a organizao tem condies para continuar a fazer isto?. Ou ainda: ela est preparada
para ampliar seus objetivos?.
A resposta a essas perguntas pode ajudar-nos muito na redefinio de padres, na deteco de
carncias e na identificao dos problemas e suas causas. A seguir alguns meios para se tomar
conhecimento das necessidades de treinamento:
-
Aplicao de questionrios,
E indicadores que servem para apontar eventos que provocaro fatalmente futuras necessidades
de treinamentos, sejam fatos que se ocorrerem, resultaro em necessidades de treinamento ou
problemas advindos do no-atendimento de necessidades de treinamento.
Procedido o levantamento, os dados devem ser analisados para chegar a um diagnstico.
Basicamente, o que se pretende com o diagnstico verificar se e em que medida o problema
passvel de soluo via treinamento. Eventualmente, o diagnstico pode conter outras
informaes alm das medidas de correo por meio de treinamento: outras sugestes de
soluo, outras medidas de colaterais.
importante enfatizar que, a anlise das necessidades organizacionais deve ir alm da simples
identificao de metas. Esse processo tambm deve incluir a obteno do apoio da cpula da
empresa e de outros indivduos com poder decisrio, assegurando assim que a organizao esteja
preparada para apoiar e alimentar os novos conhecimentos e comportamentos que sero criados
pelo treinamento, bem como identificar barreiras externas ou legais aos programas implantados.
2. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
Essa etapa constitui-se na seleo e descrio de fatos ocorridos no mbito de RH da empresa,
fatos esses projetando aes futuras e formulando objetivos e diretrizes, procedimentos e
programas na atividade de formao profissional. Assim, como na elaborao do cronograma
final contendo datas, pocas, locais, tipos de eventos, instrutores, coordenadores e outros dados
da programao do treinamento.
Tambm, funciona como o elo de ligao entre as polticas, diretrizes e aes formais e informais
que regem as relaes organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes
multiplicadores e os indivduos que compem essa sociedade. Ou seja, organiza as prioridades
entre o necessrio e o possvel, enfocando os recursos disponveis e as necessidades gerais.
Dessa forma, essa etapa consiste em analisar e coordenar as aes consideradas prioritrias e
necessrias para serem implementadas em mdulos de aprendizagem, conforme o previamente
planejado. Envolve o estabelecimento de condies de apoio ao aprendizado, a escolha do
contedo do programa de treinamento e a escolha da forma como o treinamento ser fornecido e
quem ser o responsvel por isto.
Para que o treinamento possa ter qualquer efeito, os treinandos precisam aprender alguma coisa
com ele. Quando o treinamento estruturado de maneira eficaz e os treinandos sentem-se
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Uma vez feito o diagnstico e definidos os objetivos (por que treinar?) e o pblico alvo (quem
deve ser treinado?), resta responder a outras perguntas tais como: Em que treinar?
(conhecimentos, habilidades ou atitudes a ser desenvolvidas); Quanto treinar?; Como treinar?
(Onde? Como? e Quem vai treinar?); Como organizar? (ttica, logstica e infra-estrutura) e, por
ltimo, Como avaliar? .
O treinamento tambm pode ser definido com base na anlise da natureza da deficincia
observada ou da mudana de comportamento proposta. Algumas modalidades podem ser
combinadas ou integradas a outras e a preocupao do tcnico deve estar centrada em sua
adequao s necessidades e no na nomenclatura empregada para caracteriz-las. Contudo, para
efeito didtico, temos:
1. TREINAMENTO INTRODUTRIO OU DE INTEGRAO uma orientao inicial
pessoa selecionada antes que ele comece a trabalhar na empresa.
ambientar e ajudar os recm-chegados a aprender os procedimentos do trabalho, relacionarse com os colegas, desenvolver expectativas realistas e atitudes positivas, alm de mostrar
para eles como o seu trabalho se encaixa dentro das metas organizacionais.
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PSICODRAMA tem por objetivo promover uma conscincia social profunda, onde
o indivduo no apenas entenda o conceito de igualdade, mas viva essa igualdade.
Como adaptao do psicodrama, surgiu o sociodrama, em que o foco est no
desenvolvimento grupal.
Plano de Aula
O plano de aula o documento bsico para o coordenador e o roteiro imprescindvel para o
instrutor. Alm disso, o registro, para o futuro, de tudo que foi realizado neste plano.
O instrutor improvisado, por mais capaz que possa ser, corre o risco de apresentar seu assunto de
forma confusa e pouco objetiva. Desse modo, antes de apresentar seu tema, o instrutor deve
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adotar algumas providncias indispensveis para uma melhor apresentao do contedo aos
treinandos, a saber:
Uma vez definido o contedo do assunto a ser desenvolvido, o instrutor deve pesquisar tudo
aquilo que se relaciona com a matria. Embora os mtodos de apresentao variem em funo da
natureza do assunto abordado, existem procedimentos comuns que orientam o instrutor. O
conjunto desses procedimentos pode ser chamado de roteiro de apresentao do tema ou plano
de aula, e usualmente deve conter:
-
Durao e/ou Carga horria total (deve indicar, em dias e/ou horas, a durao
prevista do plano de aula. Deve tambm estimar o tempo para cada assunto e o
acumulado para facilitar o controle do instrutor).
Contedo (deve indicar os itens e subitens dos assuntos que compem o contedo
programtico, em ordem lgica de apresentao. Bem como as notas complementares
indispensveis ao desenvolvimento do assunto).
Estratgia (deve descrever para cada assunto do contedo a estratgia didtica a ser
utilizada, sintetizando os mtodos e tcnicas de forma clara).
3. EXECUO DO TREINAMENTO
a aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de
aprendizagem detectadas na organizao. E deve ter preocupao com a qualidade da aplicao
dos mdulos (preparo e didtica dos instrutores, lgica do mdulo, qualidade dos recursos,
tcnicas utilizadas) e com a eficincia dos resultados.
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4. AVALIAO DO TREINAMENTO
Essa etapa tem a finalidade de aferir os resultados conseguidos comparativamente quilo que foi
planejado e esperado pela organizao. para que essa etapa consiga cumprir sua finalidade, todo
mdulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu trmino,
haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condio, cria-se uma
dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado.
A avaliao uma parte vital do processo de treinamento. tentador pensar na avaliao como
passo final do processo de treinamento, mas no verdade. Ela precisa ser planejada quando os
objetivos so fixados, e precisa se tornar uma parte da subseqente anlise de necessidades
dentro do planejamento dos programas futuros.
A eficcia do treinamento pode ser julgada usando praticamente qualquer resultado que a
organizao considere relevante. Contudo prefervel agrupar os seguintes critrios:
-
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Aumento da produtividade
Otimizao da eficincia
Otimizao da eficcia
Reduo do absentesmo
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2 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Desenvolvimento de carreira um conceito relativamente novo para os especialistas de recursos
humanos. Nos dias atuais todo mundo enfrenta questes sobre os interesses profissionais e as
aspiraes quanto carreira durante a vida. Embora nem todos possam chegar a elas de forma
to sistemtica, de uma forma ou de outra as pessoas criam e seguem suas carreiras profissionais.
A seqncia particular de empregos, empresas e papis funcionais que uma pessoa desempenha
resulta de escolhas conscientes baseadas em seus interesses, bem como nas limitaes e
oportunidades encontradas no decorrer de sua vida profissional. Por isso, uma carreira inclui uma
seqncia evolutiva de experincias profissionais, sejam ascendentes, laterais e descendentes, no
decorrer do tempo.
Contudo, as empresas esto passando por reestruturaes fundamentais. Em muitas delas, a
hierarquia tradicional acabou, substituda por equipes flexveis, menos nveis hierrquicos,
aumento da responsabilidade individual pelo desenvolvimento de carreira e diminuio do
compromisso de prover estabilidade no emprego e nas carreiras. Por isso, o que carreira hoje
nem sempre significa uma progresso ordenada de papis funcionais em determinada rea, cada
qual trazendo maior responsabilidade e poder decisrio.
A carreira no futuro dever ser mais provavelmente o trabalho em diversas organizaes,
englobar duas ou trs ocupaes diferentes e depender muito mais da capacidade do indivduo de
criar seu caminho do que das tradies da organizao.
As organizaes, por sua vez, precisam encarar a administrao de carreiras como uma atividade
vital para seu desenvolvimento. Tarefa essa, que recai sobre os administradores de recursos
humanos.
Os administradores de recursos humanos precisam tomar decises e atitudes para reter e
desenvolver futuros talentos. E isso pode ser feito por meio de um cuidadoso planejamento de
carreira. Onde possvel avaliar a capacidade de adaptao, a maturidade e o desempenho de um
profissional.
Basicamente, a administrao de carreira passa por trs estgios interdependentes:
1) A empresa precisa saber at onde deseja chegar e o que espera de seus empregados ou
colaboradores nessa caminhada;
2) Depois, precisa definir a qualificao profissional necessria para que os empregados possam
atingir as metas estabelecidas;
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3) Por fim, precisa avaliar seus empregados, levando em conta seu desenvolvimento face s
exigncias do futuro.
aprendizado pessoal e profissional constante rumo aos objetivos a que se props atingir;
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A organizao sabe que tipo de profissional vai precisar nos prximos anos.
DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS
Inicialmente, preciso esclarecer que treinamento e desenvolvimento no so a mesma coisa. So
caminhos distintos; embora ambos possam utilizar tcnicas em comum, na verdade perseguem
objetivos bem diferenciados.
O treinamento prepara o indivduo para a realizao de tarefas especficas, enquanto um
programa de desenvolvimento de talentos oferece ao treinando uma macroviso do business,
preparando-o para vos mais altos, a mdio e longo prazos.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos
empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. Como foi explicado
acima, o desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras
experincias.
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Entre os diversos fatores que as organizaes adotam para a escolha de seus treinandos, temos
observado que a titulao talento recai sobre indivduos que apresentam excelente desempenho,
entre outros, nos seguintes itens:
-
Quociente de inteligncia
Qualidade educacional
Nvel motivacional
Esprito de liderana
Maturidade
Background slido
Trajetria estvel
Assim, como se v, todo processo de desenvolvimento de talentos est centrado nas pessoas e
no nos processos. Procura detectar entre seus empregados os verdadeiros talentos pelas suas
caractersticas pessoais e profissionais e elaboram um plano de mdio e longo prazos, traando
metas realsticas de avano profissional em termos de resultados e desafios; desenham os
mdulos de forma progressiva e sistemtica; acompanham a evoluo dos resultados do
desenvolvimento com avaliaes objetivas e cumprem as etapas de recompensa prometidas,
estimulando e mantendo o nvel motivacional dos seus talentos.
Ressalta-se que todo programa de desenvolvimento deve prioritariamente ser desenhado de
conformidade com:
a) o traado de metas de resultados de mdio e longo prazos desenhado pela organizao de
acordo com sua cultura, tecnologia e estgio de desenvolvimento;
b) o interesse pessoal do indivduo em seguir determinado caminho profissional, conforme parte
dos seus projetos pessoais de desenvolvimento.
O que se busca ao desenvolver um talento o despertar de suas potencialidades, permitindo que
essas aflorem e cresam at o nvel desejado de resultados. Para isso, as organizaes estimulam a
participao, de forma planejada e sistemtica, em eventos que possibilitem e levem reflexo
sobre temas os mais diversos e atualizados. So exemplos de tais eventos: palestras, workshops,
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DESENVOLVIMENTO DE ESPELHOS
Esse o campo de preocupao da gesto estratgica de RH. Trata-se de formar espelhos e
posicion-los como agentes multiplicadores dentro da organizao.
O produto final que um programa de desenvolvimento de espelhos objetiva conseguir segue a
mesma conduta daquela aplicada num programa de desenvolvimento de talentos, com uma nica
e fundamental diferena: o espelho diferentemente do talento ter o papel de servir de
paradigma cultural aos demais membros da empresa; o referencial necessrio para refletir as
diretrizes de comportamento alinhadas com os valores fundamentais da organizao e que todos
os empregados buscam a maioria das vezes sem encontrar a fim de balizar as suas atitudes e
comportamentos dentro da organizao.
BANCO DE TALENTOS
O planejamento de carreira objetiva eliminar o problema da substituio de quadros,
proporcionando alta administrao os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao,
de funcionrios com potencial adequado para ocupar cargos em ascenso. Para sua viabilidade o
planejamento de carreira deve basear-se em um banco de talentos.
O banco de talentos o levantamento de empregados especialmente selecionados e
cuidadosamente treinados para ocupar os quadros disponveis na organizao. Para isso, a
providncia inicial a ser adotada pela gerncia de RH para a formao de um banco de talentos
ser a de proceder a um completo levantamento de todo o pessoal da empresa com potencial de
carreira.
Para que o levantamento do potencial de RH com possibilidade de ascenso seja feito, torna-se
necessrio um cuidadoso e paciente trabalho de equipe, envolvendo: o gerente da unidade a que
pertence o candidato; o supervisor imediato do candidato potencial; acesso s fichas de avaliao
de desempenho do candidato; e entrevistas com colegas de trabalho do candidato.
Todo esse esquema deve ser coordenado pela unidade de RH, e os funcionrios aprovados numa
primeira avaliao do seu potencial constituem o banco de talentos da empresa, sendo
acompanhados de forma contnua no desenvolvimento de suas potencialidades.
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3 AVALIAO DE DESEMPENHO
um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por
um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas,
habilidades etc.).
Por outro lado, a avaliao de desempenho procura fornecer aos empregados informaes sobre
sua prpria atuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir sua independncia e
motivao para fazer um bom trabalho.
Em outras palavras, a avaliao de desempenho AD um dos procedimentos bsicos que
acionam o sistema de RH, face aos seus objetivos (outputs). Alm disso, como forma tpica de
controle administrativo, a AD torna-se parte atuante da estratgia gerencial, cujo propsito
central conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforos no sentido dos
objetivos da empresa.
A AD o processo que mede o desempenho do empregado e constitui-se numa srie de tcnicas
com a finalidade de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante
o seu desempenho no trabalho.
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PADRES DE DESEMPENHO
A dinmica da avaliao est fundamentada na definio dos padres de desempenho, os quais
constituem parmetros ou pontos de referncia para a execuo de um determinado trabalho.
Um padro de desempenho eficiente e que seja perfeitamente alcanvel pelo empregado
avaliado deve conter, entre outras, as seguintes caractersticas bsicas:
a) Ser vivel devem possibilitar uma avaliao objetiva e imparcial, levando em considerao
todas as variveis que contribuem, direta ou indiretamente, para a consecuo dos objetivos
propostos ao avaliado.
b) Ser especfico devem ser claramente colocados para conhecimento do avaliado em termos
de: unidade a atingir, qualidade exigida, limites de tolerncia admitidos no cumprimento dos
padres, procedimentos de como o avaliado ser acompanhado no exerccio de suas funes.
c) Ser atualizado devem ser revistos e atualizados sempre que for necessrio faz-lo
d) Ser mensurvel devem verificar e avaliar o empregado em fatores objetivos e subjetivos.
CAMPO DE ABRANGNCIA
Por meio de um programa de AD uma organizao visualiza normalmente a possibilidade de
administrar a mensurao de trs campos organizacionais, que so:
1. CAMPO DOS RESULTADOS rea de viso que integra uma diversidade de fatores
ligados geralmente s metas de trabalho predefinidas pela organizao e que devem ser
alcanadas em determinado espao de tempo pelo empregado. Os resultados a serem
avaliados podem estar expressos de forma quantitativa ou qualitativa.
2. CAMPO DO CONHECIMENTO rea em que a organizao deseja conferir o andamento
ou trajetria da bagagem cognitiva do empregado. Nesse campo avalia-se geralmente o grau
com que o empregado assimila e atinge o volume de informaes que lhe proposto, por
meio de programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele
prprio se autodetermina como padro cultural.
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CAMPO DE RESPONSABILIDADE
de responsabilidade do gerente imediato do empregado avaliar seu desempenho, sendo
tambm atribuio da chefia prxima comunicar ao funcionrio seus padres, bem como delegarlhes respectivas tarefas, cobrando-lhes, posteriormente, os resultados correspondentes.
Por outro lado, preciso que a superviso imediata responsvel pela avaliao passe por um
treinamento preparatrio, de preferncia, recebendo orientao segura sobre os seguintes passos:
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360 GRAUS este mtodo encontra uma grande ressonncia atualmente nas organizaes
brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos e
que se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto com os externos.
Trata-se de um modelo em o que o avaliado focado por praticamente todos os elementos
que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos,
fornecedores etc.
preciso levar em conta que a AD para ser eficaz, deve basear-se inteiramente nos resultados da
atividade do avaliado, e nunca apenas em suas caractersticas de personalidade.
Alem disso, toda empresa deve adotar seu prprio pacote de mtodos de AD, levando em conta
suas particularidades, poltica de RH e atividades exercidas pela fora de trabalho.
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Outra crtica feita aos programas de avaliao de desempenho, na prtica do dia-a-dia, com
exceo de alguns mtodos, como o de 360 graus, diz respeito a centralizao excessiva dos
resultados que apresentam. A crtica enfoca principalmente dois pontos: o sistema decisrio do
programa e a participao efetiva do avaliado.
Diante desse quadro, torna-se importante transformar o ritual de avaliao numa ao conjunta
entre avaliador e avaliado, com transparncia, objetividade e argumentos slidos, em que o
processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no perodo passado, com o intuito
de repensar novos objetivos para um perodo futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a
empresa.
As avaliaes de desempenho geralmente acontecem uma vez por ano, freqentemente para todo
o mundo ao mesmo tempo, ou nas datas de aniversrio de admisso do empregado. Contudo,
avaliaes mais freqentes podem melhorar a preciso, reduzindo os lapsos de memria e
vinculando o processo a eventos importantes.
Outro ponto que precisa ser enfatizado diz respeito a qualidade da comunicao existente em um
processo de avaliao. Mesmo o melhor sistema de medio de desempenho pode ser arruinado
pela comunicao ruim. Aqueles que esto sendo avaliados reagem mais favoravelmente ao
processo e motivam-se mais a melhorar quando sentem que participam do processo, quando a
mensagem positiva e quando a fonte de avaliao vista como competente, confivel e atrativa.
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4 CARGOS E SALRIOS
SUBSISTEMA DE CARGOS E SALRIOS
O subsistema de Cargos e Salrios (C&S) responsvel pela aplicao e manuteno de recursos
humanos na empresa. Assim como tambm pela elaborao de um plano de remunerao dos
servios prestados pelos empregados.
As atribuies desse sistema so: identificar; fazer o levantamento das descries de funes de
pessoais; classificar por grupos ocupacionais e por similaridade; padronizar e titular os cargos;
elaborar sumrios; analisar os requisitos; selecionar os fatores de avaliao; elaborar manual de
avaliao; avaliar os cargos; ponderar os fatores e graduar as escalas dos fatores e classificar os
cargos.
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A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (subordinao), isto , relao com sua
chefia. (SUPERVISO RECEBIDA)
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade) isto , relao com
seus subordinados. (SUPERVISO EXERCIDA)
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A anlise de funo fornece o universo de informaes que compem a base de todo o sistema a
ser implantado. , em outras palavras, o estudo inicial das atividades exercidas pelo empregado; a
clara definio de suas tarefas ou atribuies.
O sistema de anlise de funo est diretamente relacionado ao sistema de avaliao de cargos.
Isto , a anlise de funo deve ser capaz de fornecer todas as respostas aos possveis
questionamentos do sistema avaliativo. Por isso, a especificao do contedo, dos mtodos de
trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos,
organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais do ocupante.
Metodologia de Anlise
A anlise de funes ou desenho de cargos representa uma pesquisa das funes de cada
empregado e, para isso, existe uma metodologia prpria para o levantamento de informaes para
cada situao.
A metodologia de trabalho na execuo do levantamento de dados para a realizao da anlise de
funo deve contemplar as seguintes tcnicas, que podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto:
-
formulrio a ser preenchido pelo analista, com base nas informaes do ocupante e/ou
chefia;
O analista de C&S deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima, dominado suas tcnicas
de aplicao, a fim de conseguir o mximo de informaes na composio do perfil de cada cargo
da empresa.
Somente a correta aplicao dessas tcnicas garante a maximizao qualitativa do seu trabalho.
O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informaes, quando da entrevista com o
ocupante do cargo, com o mximo de cuidado, lembrando sempre que poder haver falseamento
ou alterao das informaes dadas a favor do ocupante, por ser interessado direto nos resultados
do trabalho.
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Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informaes paralelas,
em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade.
Em certas ocasies, mesmo tendo recebido a informao do informante e das fontes
complementares, o analista deve considerar as suas prprias concluses sobre a situao mais
correta.
importante ter em mente que as informaes obtidas pelo analista devem responder sempre a
trs questes fundamentais na anlise de uma tarefa: O que o ocupante faz...; Como o ocupante faz...;
Por que o ocupante faz...
Padronizao de cargos
Essa etapa consiste em dar uma forma ao relato, que permita a comparao objetiva entre os
contedos de descries, de modo a estabelecer similaridades ou distines entre elas, facilitando
a execuo da anlise de cargos, que uma fase posterior.
O documento que rene essas informaes a Descrio de cargo padro (relatrio
representativo de diversas funes pessoais similares e complementares, para os quais se exigem
os mesmos requisitos mnimos dos ocupantes), que conseqncia imediata da Descrio de
funo pessoal (relatrio das tarefas e atividades atribudas a cada indivduo, desempenhadas na
instituio).
As descries de funo pessoal de contedos similares serviro, portanto, de base para a
elaborao da descrio de cargo padro que, por sua vez, ser a fonte de elaborao do sumrio.
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Nas descries de funo pessoal sero registradas, alm das atividades e atribuies do ocupante
do posto de trabalho, informaes adicionais que permitiro identificar e selecionar fatores
avaliativos, que atravs da anlise determinaro os requisitos mnimos e a posio hierrquica que
o cargo ocupar na estrutura organizacional.
Titulao de cargos
a identificao atribuda a um conjunto de funes, evidenciando a principal, de modo a
diferenci-la das demais existentes na estrutura. A exemplo do que ocorre com a palavra que
pode conter prefixo, infixo e sufixo, a nomenclatura do cargo, considerado como um todo, ficar
assim constituda:
a) O prefixo determina a nomenclatura referente ao nvel funcional e/ou atividade especfica
(exemplo: Diretor, Gerente, Chefe, Analista, Operador, Programador, Mecnico);
b) O infixo determina a nomenclatura referente linha estrutural ou classificatria da
organizao (exemplo: Diretoria, Departamento, Seo, Jnior, Snior, Adjunto); e
c) E o sufixo determina a nomenclatura referente atividade preponderante onde est alocado o
cargo, ou seja, a rea de atividade (exemplo: Recursos Humanos, Treinamento, Patrimnio,
Tesouraria, Produo, Manuteno Eltrica).
Para ilustrar o que foi declarado acima, eis a seguir como seria a nomenclatura de alguns
cargos.
-
Auxiliar II de Pessoal
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DESCRIO DE CARGOS
o processo de sintetizao das informaes recebidas e prospectadas no passo anterior de
anlise das funes, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rpido e fcil
acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa.
A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas (o que o ocupante faz), a
periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas
atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (porque faz). basicamente, um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e
responsabilidades envolvidos.
Dessa forma, a descrio de cargos o registro das tarefas, deveres, funes e responsabilidades,
de forma organizada, e atribudas a uma ou mais pessoas. Por isso, a descrio de cargos um
processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o
tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao.
Na elaborao da descrio de cargos so respondidas obrigatoriamente trs perguntas;
1. O que? corresponde a AO, a atividade que contribui na determinao do status, alm
de fornecer subsdios para a titulao do cargo;
2. Como? est relacionado ao PROCESSO, o mtodo ou tcnica aplicado na execuo e que
serve para avaliar quanto de habilidade, de responsabilidade e de inconvenincia o cargo exige
do ocupante;
3. Para qu? ou Por qu? relativo a FINALIDADE, a razo de ser da atividade,
demonstrando o grau de importncia da ao e sua abrangncia no ambiente da empresa.
importante enfatizar que, na elaborao da descrio, so utilizados verbos de ao para
identificar O QUE. Os verbos de ao devem, na descrio, ser grafados ou na terceira pessoa,
ou no infinitivo, tendo em vista que o cargo, para efeito de anlise, impessoal.
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ESPECIFICAO DE CARGO
Essa etapa consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas ou
atribuies do cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e as
responsabilidades que o ocupante do cargo possui, bem como as condies de trabalho e risco
que o envolvem.
Em outras palavras, identificado o contedo do cargo (aspectos intrnsecos), passa-se a analisar o
cargo em relao aos aspectos extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seu
ocupante.
Os requisitos so as exigncias necessrias que os ocupantes do cargo devem atender. A anlise
de requisitos importante tanto em relao s exigncias mnimas, quanto pela seleo de fatores
que iro compor o manual de avaliao de cargos. Por isso, essa etapa consiste na identificao
dos requisitos mentais e fsicos, das responsabilidades exigidas pelo cargo e das condies de
trabalho impostas ao ocupante do cargo.
importante ressaltar que, a descrio de cargos e a especificao de cargos, embora estejam
intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de obteno de dados, so
perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o
que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a especificao pretende estudar e
determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies
exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. atravs dessa especificao que os cargos
sero posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.
Ou seja, enquanto a descrio de cargos um simples arrolamento das tarefas ou atribuies que
um ocupante desempenha, a especificao de cargos uma verificao comparativa e quais as
exigncias (requisitos) essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante. Em outros termos, quais
os requisitos mentais e fsicos que o ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente o
cargo, quais as responsabilidades que o cargo impe ao ocupante e em que condies o cargo
deve ser desempenhado pelo ocupante.
Resumindo, a descrio de cargos consiste na exposio ordenada das tarefas e atribuies de um
cargo e a especificao na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho dessas
tarefas ou atribuies.
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avaliao de cargos o instrumento mais utilizado para promover o equilbrio interno dos salrios.
Dessa forma, neutralizam-se os efeitos de decises arbitrrias na determinao dos salrios.
Existem vrias maneiras de determinar e administrar sistemas de remunerao. A avaliao de
cargos est relacionada com a obteno de dados que permitiro uma concluso acerca do preo
para cada cargo, indicando as diferenas essenciais entre os cargos, seja quantitativa ou
qualitativamente. Algumas vezes, a avaliao de cargos complementada por outros
procedimentos, como negociaes com sindicatos, pesquisas de mercado de salrios etc.
A fase de montagem da avaliao de cargos quantitativa exige do especialista em salrios bons
conhecimentos matemticos e estatsticos, a fim de poder utilizar metodologias adequadas
obteno dos resultados finais do plano.
Escolhemos expor o mtodo de avaliao por fatores e pontos, por ser o mtodo mais utilizado
pelas empresas. Sua tcnica analtica (cargos so comparados atravs de fatores de avaliao em
suas partes componentes) e quantitativa (so atribudos valores numricos (pontos) para cada
elemento ou aspecto do cargo e um valor total obtido pela soma de valores numricos
(contagem de pontos).
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podemos afirmar que a maioria dos planos de avaliao de cargos contempla um conjunto que
varia entre um mnimo de cinco e um mximo de dez fatores.
Ao iniciar o trabalho de escolha de quais e quantos fatores iro compor um manual de avaliao
de cargos, devero ser levadas em conta duas variveis fundamentais que so ao mesmo tempo
excludentes entre si: varivel da discriminao e varivel da aplicabilidade ou generalidade.
Fatores de avaliao
H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente
encontrados nos contornos de um cargo. Esses fatores so os mesmos fatores de especificaes
escolhidos para o programa de anlise de cargos. So eles:
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e discriminando as diferenas de grau para grau. Nesse ponto, repetimos que no h subdivises
predeterminadas: elas dependero de cada empresa e de cada universo de cargos e tarefas.
Dessa forma, o manual de avaliao composto de uma srie de fatores, identificados na fase de
anlise, a fim de determinar o valor relativo de cada cargo. Um bom manual aquele que
consegue refletir com clareza e preciso todos os cargos da empresa, permitindo uma avaliao
precisa, justa e segura em toda a estrutura hierrquica.
Para construir uma tabela deve-se, em primeiro lugar, verificar o nmero mximo de
graus presentes no conjunto de fatores de avaliao, pois esta informao permite saber
quantas colunas de graus iremos desenhar na tabela.
Multiplique-se o peso percentual de cada fator pelo somatrio da coluna do primeiro grau
e se obter os valores em pontos de todos os primeiros graus.
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Idem com relao aos valores dos ltimos graus, considerando, agora, o somatrio da
coluna dos ltimos graus.
Uma vez calculada a tabela de pontos, possvel numerar cada grau dos fatores que
compem o manual da avaliao de cargos.
A partir desse ponto realizam-se as avaliaes, cargo por cargo, fator por fator,
conseguindo, como resultado, um total de pontos para cada cargo, o que ser registrado
numa folha de avaliao.
No entanto, vale salientar que com as profundas mudanas que esto ocorrendo nas
organizaes em funo das demandas ambientais, a tradicional avaliao de cargos tende a
desaparecer. Ao invs de se basear no processo de anlise de cargos e descrio de cargos, a
avaliao de cargos mostra forte tendncia a mudar de foco. No lugar de focalizar os cargos
em si ela tende a focalizar as pessoas que neles trabalham individualmente.
Existe um movimento hoje no sentido de repensar como as pessoas so remuneradas e
recompensadas. Ao invs de focalizar o valor relativo do cargo para a organizao, o novo
processo se preocupa com o valor que cada pessoa agrega organizao.
Com essa nova focalizao, as pessoas so remuneradas de acordo com seu grau de
habilidades, conhecimentos e comportamentos especficos que elas oferecem, e trazem
benefcios organizao. Quanto mais as pessoas possuem essas competncias, tanto melhor
elas sero remuneradas. Em conseqncia disso, os sistemas de pagamento esto se movendo
gradativamente da abordagem tradicional de pagar conforme o cargo para uma nova
abordagem em que cada trabalhador individual se torna o foco principal do sistema.
Essas competncias especficas solicitadas s pessoas devem ser detalhadas no planejamento
estratgico de RH, para que a organizao possa remunerar de acordo com o valor agregado.
Por outro lado, sabendo que a organizao recompensa determinadas competncias e no
simplesmente outros fatores, as pessoas passam a ter condies de melhor administrar seu
desempenho e sua carreira. que o desempenho conduz s recompensas que cada pessoa
recebe e elas ficam sabendo claramente o que precisam fazer para ganhar mais. Dessa
maneira, os processos tradicionais de avaliao de cargos esto perdendo terreno nas
organizaes modernas para refletir uma focalizao centrada na nova definio da fora de
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trabalho. O pagamento eqitativo na base dos servios que as pessoas realmente prestam
organizao.
PESQUISA DE SALRIOS
o instrumento gerencial que possibilita conhecer, atravs da coleta e da tabulao estatstica de
dados, as prticas e os valores salariais mdios praticados num determinado mercado.
Para tanto a empresa poder: utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas ou promover sua prpria pesquisa salarial.
POLTICA SALARIAL
o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no
que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados. Em outras palavras, o instrumento
pelo qual a empresa determina os parmetros que deseja imprimir, fixando condies e normas a
serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional.
A poltica salarial de uma empresa no esttica, pelo contrrio, dinmica e evolui,
aperfeioando-se com sua aplicao frente as situaes que se modificam com rapidez. E, deve
ter como contedo: estrutura de cargos e salrios; salrios de admisso; previso de reajustes
salariais (coletivos e individuais, sejam por promoo, por enquadramento ou por mrito).
E, ainda deve levar em conta outros aspectos importantes do sistema de recompensas ao pessoal
como: benefcios sociais, estmulos e incentivos ao desempenho dedicado dos empregados,
oportunidades de crescimento profissional, garantia de emprego (estabilidade na empresa) etc.
Alm disso, deve atender a sete critrios para ser eficaz:
Eqitativa cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforo,
habilidades e treinamento.
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Segura salrios devem ser suficientes para dar segurana aos empregados e ajud-los a
satisfazer suas necessidades bsicas.
Outro aspecto que precisa ser considerado em uma estrutura salarial diz respeito aos encargos
socais. Os salrios tm vrios desdobramentos do ponto de vista legislativo e fiscal. Geram
encargos sociais que so calculados sobre os valores em uma verdadeira cascata. que incidem
sobre os salrios todos os clculos sobre a previdncia social, sobre o Fundo de Garantia por
Tempo de Servio e outros encargos que so suportados e pagos pela organizao quando esta
remunera seus empregados. Os encargos envolvem obrigaes sociais, tempo no trabalhado
pelo empregado, bem como o reflexo dos itens anteriores devido ao efeito cascata.
A cada R$ 100,00 pagos a um empregado mensalista, a empresa deve contribuir com outros R$
100,00 como encargos sociais. Um valor muito grande, que faz com os salrios em nosso pas,
embora baixos, representem valores muito altos em comparao com outros pases.
Porm, o salrio no o nico componente remuneratrio de contraprestao do trabalho.
Existem tambm os benefcios, que acabam se somando quele e compondo a chamada
remunerao, bem como podero existir outras verbas de crdito a acrescentar, como, por
exemplo componentes de remunerao varivel, adicionais, horas extras, gratificaes, bnus,
comisses etc.
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5 BENEFCIOS
Denomina-se benefcios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como
complemento ao sistema de salrios. Ou seja, o benefcio uma remunerao indireta. O
somatrio compe a remunerao do empregado.
Em outras palavras, os benefcios so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e servios que
as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao,
podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa; contudo, constituem sempre meios
indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e
produtividade.
As origens e o crescimento acelerado dos planos de benefcios devem-se aos seguintes fatores:
nova atitude do empregado quanto aos benefcios; exigncias dos sindicatos; legislao trabalhista
e previdncia imposta pelo governo; competio entre as empresas na disputa pelos talentos
humanos disponveis, seja para atra-los ou para mant-los; controles salariais exercidos pelo
governo, principalmente no caso de salrios elevados; altos impostos atribudos s empresas,
tendo em vista que os benefcios podem significar dedues de suas obrigaes tributrias.
H dois tipos de benefcios:
os benefcios compulsrios ou legais, que so aqueles que a empresa concede aos seus
empregados em atendimento s exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou
convenes coletivas de trabalho (13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidente do
trabalho, auxlio doena, salrio famlia, salrio maternidade, horas extras, adicional por
trabalho noturno etc.) e;
os benefcios espontneos, que a empresa oferece aos seus empregados por vontade
prpria, geralmente com o objetivo de atender necessidades dos empregados ou de tomar o
perfil da remunerao atraente e competitiva no mercado de trabalho (gratificaes, seguro de
vida em grupo, refeies, transporte, emprstimos, assistncia mdico-hospitalar diferenciada
mediante convnio, complementao de aposentadoria etc.).
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BIBLIOGRAFIA
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Pioneira, 1997.
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