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ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
Porto Alegre
2006
Porto Alegre
2006
Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de Mestre em Engenharia de Produo e aprovado em sua forma final pelo Orientador e
pelo Coordenador do PPGEP, Escola de Engenharia - Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.
_______________________________________
____________________________________
Prof. Luis Antnio Lindua, Ph.D.
Coordenador do PPGEP
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
BANCA EXAMINADORA
Profa. Istefani de Paula, Dra.
PPGEP/UFRGS
Prof. Lori Viali, Dr.
PUC/RS
Profa. Liane Werner, Dra.
PPGEP/UFRGS
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais pela educao,
dedicao, amor e estmulo que me ofereceram para
a concluso de mais uma etapa da minha vida.
Dedico-lhes essa conquista como gratido.
AGRADECIMENTO
Agradeo a famlia que sempre me incentivou na
concluso deste trabalho.
Agradeo a meus professores que sempre
souberam me encaminhar nos estudos;
Agradeo a meus colegas e amigos pelo apoio e
estmulo.
RESUMO
Nos ltimos anos, tem se observado o crescimento do mercado agrcola em um
cenrio caracterizado pelo aumento de exportaes, incentivos governamentais e entrada
de novos competidores mundiais. Respondendo a este cenrio, as empresas montadoras
de mquinas e implementos agrcolas esto buscando fortalecer sua cadeia de
fornecedores, visando atender rapidamente as necessidades de mercado. Para contribuir
com o desenvolvimento de fornecedores, novas metodologias tm sido empregadas, onde
pode ser destacado o programa Seis Sigma. Este trabalho apresenta a utilizao da
metodologia Seis Sigma em um fornecedor com o objetivo de reduzir o ndice de
componentes rejeitados. Como contribuio, apresenta-se um mtodo de anlise para a
aplicao do Seis Sigma no desenvolvimento de fornecedores. O mtodo apresenta como
etapas principais: (i) o entendimento do mercado onde a empresa atua, (ii) a avaliao,
seleo e conscientizao do fornecedor, (iii) o desenvolvimento do projeto baseado na
metodologia Seis Sigma e (iv) o registro das lies aprendidas. Em ltima anlise, buscase identificar as causas prioritrias e propor solues de melhor custo benefcio, visando
aumentar o nvel de qualidade do fornecedor. A aplicao do projeto Seis Sigma inicia
pela definio do problema, fazendo o levantamento do histrico de qualidade do
fornecedor e estratificando os possveis fatores que podem interferir no seu desempenho.
Os resultados finais demonstram os benefcios da utilizao da metodologia Seis Sigma
para desenvolvimento no fornecedor e os nveis de qualidade alcanados. Tambm
enfatizada a importncia do fortalecimento da parceria entre montadora e fornecedor para
sustentar os ganhos a longo prazo e transform-los em vantagem competitiva no mercado
atual.
Palavras-chave: Seis Sigma, Cadeia de fornecedores, Agronegcio.
ABSTRACT
In the last few years, we have noticed the growth of the agricultural market as an
outcome of the increase on exports, government incentive and the development of new
world competitors. In order to compete in this scenario the companies that assemble
agricultural machines and implements are working to strengthen their supply chain and
be able to rapidly meet market requirements. From the new methodologies that have been
used to develop suppliers the Six Sigma Program could be highlighted as an efficient
tool. This study presents the use of the Six Sigma methodology at a supplier to reduce
the rate of rejected components. As a contribution, an analysis method for applying the
Six Sigma on suppliers development is presented. The main phases of the method are the
understanding of the market, evaluation, selection and training of the supplier and,
finally, the development of the Project based on the Six Sigma Methodology followed by
the registration of what has been learned. At last, this study intends to identify the priority
causes and propose the best cost-benefit Improvement solution with the objective of
increasing the quality level of the supplier. The case study initiates by the definition of
the problem, showing a fact-finding of the suppliers quality history and the stratification
of the factors that might be interfering in its performance. The final results show the
benefits of using the Six Sigma methodology for developing suppliers and the quality
levels reached. It also emphasizes the importance of strengthening the partnership
between the assembler and the supplier in order to support long-term gains and make
them a competitive advantage in today market.
Key words: Six Sigma, Supply chain, Agribusiness.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Participao de mercado de tratores em 2005. ................................................ 14
Figura 2 - As cinco foras competitivas (PORTER, 1986) .............................................. 23
Figura 3 - Empresas que utilizam o Seis Sigma versus perodo de implementao......... 33
Figura 4 Organizao Seis Sigma .................................................................................. 35
Figura 5 - Diagrama de Pareto relacionando tipo de defeito de um componente............. 43
Figura 6 - Diagrama de causa e efeito .............................................................................. 44
Figura 7 Histograma genrico........................................................................................ 45
Figura 8 - Grfico de controle genrico............................................................................ 47
Figura 9 Fluxograma genrico ....................................................................................... 48
Figura 10 - Mapa de processo de montagem de um componente..................................... 49
Figura 11 - rvore de falhas para um sistema de controle de temperatura ...................... 51
Figura 12 FMEA de projeto........................................................................................... 52
Figura 13 Mtodo para aplicao do Seis Sigma em fornecedores ............................... 58
Figura 14 Nmero de tratores produzidos no Brasil...................................................... 61
Figura 15 Exemplos de Chicotes Eltricos de um trator................................................ 68
Figura 16 PPM de chicotes entre Janeiro e Dezembro de 2004 nas plantas A e B. ...... 73
Figura 17 Project Charter.............................................................................................. 74
Figura 18 Pareto do PPM por planta do fornecedor ...................................................... 75
Figura 19 Mapa de processo do fornecedor de chicotes eltricos ................................. 77
Figura 20 - Mquinas aplicadoras manuais ...................................................................... 78
Figura 21 - Estudo de capacidade com bitola de 0,5mm2 e Cpk:-0,49............................. 79
Figura 22 - Estudo de capacidade com bitola de 1,5mm2 e Cpk: 0,67 ............................. 79
Figura 23 - FTA do processo de grimpagem .................................................................... 80
Figura 24 - Aplicadores rachados e sem manuteno....................................................... 81
Figura 25 - Dois fios grimpados em um nico terminal ................................................... 81
Figura 26 - Estudo de capacidade com Cp: 2,8 e Cpk: 2,65............................................ 82
Figura 27 Identificao das mesas de montagem .......................................................... 84
Figura 28 Investimentos em novos aplicadores no fornecedor...................................... 86
Figura 29 Estudo de capacidade com bitola de 0,5mm2 e Cpk: 1,61............................. 88
Figura 30 - Estudo de capacidade com bitola de 1,5mm2 e Cpk: 3,31 ............................. 88
Figura 31 - Estudo microscpico de fechamento do terminal .......................................... 89
Figura 32 - Dispositivo de posio para a grimpagem dos chicotes................................. 91
Figura 33 - Resultados grficos dos fatores do experimento de extrao dos chicotes.... 93
Figura 34 Novas mesas de montagem de chicotes......................................................... 94
8
Figura 35 - Novo Check List na expedio de chicotes .................................................... 95
Figura 36 Planilha parcial de atualizao de desenhos.................................................. 96
Figura 37 Instruo visual na linha de montagem do fornecedor.................................. 97
Figura 38 ndice de Devoluo do fornecedor em PPM nos ltimos 12 meses ............ 98
Figura 39 - Fluxograma do plano corretivo ...................................................................... 99
9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Ranking de produo e exportao no Brasil. ................................................. 13
Tabela 2 - Caracterizao da dissertao .......................................................................... 18
Tabela 3 - Fatores de seleo de um fornecedor............................................................... 28
Tabela 4 - Fatores de Avaliao de Fornecedores ............................................................ 30
Tabela 5 - Benefcios obtidos ao alcanar nveis sigma mais altos............................... 32
Tabela 6 - Tipos de grfico de controle ............................................................................ 46
Tabela 7 - Simbologia bsica para rvore de falhas ......................................................... 50
Tabela 8 - Relacionamento entre Cpk, sigma e ppm ........................................................ 53
Tabela 9 - Descrio do mtodo de desenvolvimento do trabalho ................................... 59
Tabela 10 - Critrios para escolha do fornecedor da empresa .......................................... 65
Tabela 11 - Matriz de Priorizao dos Fornecedores........................................................ 66
Tabela 12 - Matriz de Priorizao de projetos .................................................................. 70
Tabela 13 - Comprovao se as metas especficas atingem a meta geral......................... 76
Tabela 14 - Matriz de priorizao do processo de montagem .......................................... 83
Tabela 15 - Valores de Cpk no processo de grimpagem................................................... 87
Tabela 16 - Valor mdio de fora dos fatores do experimento......................................... 91
Tabela 17 Anlise de varincia do experimento de extrao dos chicotes .................... 92
Tabela 18 - Aprendizado do mtodo quanto ao programa Seis Sigma........................... 105
Tabela 19 - Aprendizado do mtodo quanto aos fatores de sucesso do Seis Sigma em
fornecedores............................................................................................................ 108
10
SUMRIO
1. COMENTRIOS INICIAIS......................................................................................... 12
1.1 Introduo ............................................................................................................... 12
1.2 Tema e Objetivos .................................................................................................... 15
1.3 Justificativa ............................................................................................................. 15
1.4 Mtodo .................................................................................................................... 17
1.5 Delimitaes do trabalho ........................................................................................ 19
1.6 Estrutura do trabalho............................................................................................... 20
2. REFERNCIAL TERICO ......................................................................................... 21
2.1 Vantagem Competitiva ........................................................................................... 21
2.2 Desenvolvimento de Fornecedores como Vantagem Competitiva......................... 24
2.2.1 Seleo de Fontes de Suprimentos................................................................... 26
2.2.2 Fatores que influenciam na seleo das fontes ................................................ 28
2.2.3 Avaliao de fornecedores............................................................................... 29
2.3 Metodologia Seis Sigma ......................................................................................... 31
2.3.1 Benefcios do Seis Sigma................................................................................. 33
2.3.2 Processos de aplicao do seis sigma .............................................................. 34
2.3.3 Organizao Seis sigma ................................................................................... 35
2.3.4 Fatores Crticos de Sucesso ............................................................................. 36
2.3.5 A metodologia DMAIC ................................................................................... 41
2.3.6 As Ferramentas do Seis Sigma ........................................................................ 42
2.3.7 Futuro e Tendncia do Seis Sigma................................................................... 54
3. MTODO PARA APLICAO DO SEIS SIGMA EM FORNECEDORES............. 57
3.1 Entender o Mercado e o Ambiente do Agronegcio .............................................. 60
3.1.1 O Setor Agrcola Brasileiro ............................................................................. 60
3.1.2 Caracterizao da Empresa .............................................................................. 61
3.2 Avaliar os Fornecedores ........................................................................................ 62
3.3 Escolher o Fornecedor para o Projeto Seis Sigma .................................................. 64
3.3.1 Conscientizar e Comprometer do Fornecedor ................................................ 68
3.4 Selecionar o Projeto Seis Sigma para o Fornecedor Escolhido ............................. 69
4. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO SEIS SIGMA ............................................... 71
4.1 Desenvolver o Projeto Baseado na Metodologia DMAIC...................................... 71
4.1.1 Define: Definio do Problema........................................................................ 71
4.1.2 Measure: Estratificao do Problema ............................................................. 73
4.1.3 Analyze Anlise do Problema ...................................................................... 76
11
4.1.4 Improve Plano de Aes ............................................................................... 85
4.1.5 Control Resultados Atingidos...................................................................... 96
4.2 Registrar o aprendizado da Aplicao do DMAIC no Fornecedor....................... 100
5. CONSIDERAES FINAIS........................................................................................ 102
6. CONCLUSES .......................................................................................................... 110
6.1 Sugestes para trabalho futuros ............................................................................ 112
REFERNCIAS.............................................................................................................. 113
12
1. COMENTRIOS INICIAIS
1.1 Introduo
13
Tabela 1 - Ranking de produo e exportao no Brasil.
COMMODITY
PRODUO
EXPORTAO
Caf
Acar
Suco de Laranja
Soja
Carne de gado
Milho
Galinha
Algodo
Porco
Arroz
14
Muitas iniciativas podem ser tomadas para contribuir ao alcance desses objetivos,
no entanto, este trabalho destaca a estratgia Seis Sigma como um programa de melhoria
e alcance de novos patamares de qualidade. O Seis Sigma apresenta uma abordagem que
vem alcanando excelentes resultados na busca pela reduo da variabilidade e,
conseqentemente, dos defeitos e dos custos existentes nas empresas que realizam sua
implementao. A metodologia empregada pelo Seis Sigma tem proporcionado uma
reduo significativa de falhas, permitindo o aprimoramento de processos de forma
estruturada, consistente e duradoura, pois analisa os problemas utilizando o pensamento
cientfico.
O foco dos projetos em Seis Sigma est direcionado para aquelas atividades que
so consideradas crticas e que agregam valor ao processo. Esse foco importante porque
os clientes finais buscam a melhor qualidade pelo menor preo, fazendo com que os
fornecedores concentrem seus esforos naquilo que realmente agrega valor ao produto ou
servio, eliminando as fontes de desperdcio, como esperas, retrabalho e verificaes
desnecessrias.
15
1.2 Tema e Objetivos
1.3 Justificativa
16
Os fornecedores do Agronegcio apresentam caractersticas diferenciadas em
relao aos fornecedores automotivos, pois o volume de produo de uma linha de
montagem agrcola muito baixo, sendo que um ms de produo de mquinas agrcolas
representa apenas um dia de produo do mercado automotivo. Assim, as empresas de
mquinas agrcolas, desenvolvem fornecedores especficos, muitas vezes de pequeno
porte e que so dependentes de uma nica montadora.
Alinhado a esse cenrio, a empresa de estudo de caso possui mais de 300
fornecedores em atividade e divide a sua cadeia de fornecimento em peas nacionais e
importadas. Dentre estes, 70% so fornecedores nacionais e localizam-se principalmente
nos estados do Rio Grande do Sul e So Paulo e, os demais, esto localizados no exterior,
principalmente, na Argentina, Inglaterra e Turquia. Estes fornecedores podem ser
classificados como fornecedores com alto e baixo poder de barganha.
Os fornecedores com alto poder de barganha so grandes empresas que fornecem
componentes do tipo A, ou seja, que agregam grande valor ao produto final, neste caso, o
trator. Estes fornecedores utilizam seu alto potencial produtivo para suprir a maioria das
empresas nos segmentos de mquinas agrcola e automotivo. Com isto, existe um grande
esforo para que estes sejam capazes de se adequar s flutuaes de demanda, de forma
que consigam atender as necessidades da linha de produo. Contudo, no h grande
abertura para negociao de preos, demandas especficas e qualidade uma vez que a
empresa dependente de seus componentes.
J os fornecedores com baixo poder de negociao, podem ser descritos como
empresas dependentes. Eles so empresas pequenas, possuem qualidade, mas existe a
alternativa de negociar os preos dos itens e definir padres.
Atualmente, fundamental que as empresas direcionem seus esforos para o
aprimoramento da qualidade de seus produtos ou servios, associados a uma gesto
moderna e lucrativa, que permita a sua continuidade no cenrio competitivo. Assim, o
desenvolvimento de fornecedores torna-se um dos fatores fundamentais para o mercado
agrcola. A alta velocidade de resposta s variaes de mercado, flexibilidade de
produo, preo adequados ao mercado, prazo de entrega confiveis e, principalmente,
qualidade. Estas so caractersticas imprescindveis para que as empresas e fornecedores
se mantenham competitivos dentro do cenrio do agronegcio brasileiro.
17
Com nfase ainda no desenvolvimento de fornecedores, o programa Seis Sigma
uma metodologia que visa aumentar a qualidade dos processos e reduzir os desperdcios
nos processos, tornando as operaes mais eficientes, com menos defeitos e,
principalmente, custo mais baixo. Essa metodologia utiliza uma anlise quantitativa dos
processos envolvidos, de modo a permitir o desenvolvimento de solues mais adequadas
e anlises mais precisas e eficientes que os mtodos convencionais.
O alinhamento do desenvolvimento de fornecedores com a estratgia do programa
Seis Sigma muito importante para se obter um crescimento sustentvel, pois essa
metodologia proporciona uma formalizao da qualidade atravs da identificao de
lacunas que no agregam valor empresa. Alm disso, o aumento de qualidade nos
fornecedores est diretamente relacionado com a captao das necessidades dos clientes
finais, pois neles residem as necessidades de mercado para o fortalecimento da parceria e
imagem com os fornecedores.
Academicamente, existem poucos exemplos prticos na literatura da utilizao da
metodologia Seis Sigma como contribuio no desenvolvimento de fornecedores. O
desenvolvimento de um mtodo especfico baseado no DMAIC, juntamente com uma
abordagem dos aspectos tericos da metodologia em relao a sua aplicao, contribui
para a discusso das vantagens e desvantagens da utilizao do Seis Sigma no
desenvolvimento e melhoria de qualidade de fornecedores.
1.4 Mtodo
18
Em relao aos objetivos, o trabalho explicativo, pois so descritos os porqus e as
razes da resoluo do problema e, por fim, do ponto de vista de procedimentos, ele
caracterizado como Pesquisa Ao, pois o pesquisador est diretamente envolvido no
trabalho.
Pesquisa
Natureza
Aplicada
Abordagem
Quantitativa
Objetivos
Explicativa
Procedimentos
Pesquisa Ao
19
20
21
2. REFERNCIAL TERICO
As empresas desenvolvem suas atividades em meio a um macroambiente que
condiciona, de forma considervel, seu funcionamento. Esse ambiente sofre mudanas
bruscas e rpidas em todos os sentidos, fazendo com que as empresas fiquem vulnerveis
em no atender s exigncias do mercado no qual esto inseridas e dispostas a se manter.
Em funo disso, as empresas esto direcionando seus esforos na busca de
ferramentas e metodologias para fazer sempre certo na primeira vez com o menor custo
associado possvel.
Este captulo compreende uma reviso bibliogrfica do trabalho e est dividida
em trs sees. Inicialmente destaca-se a vantagem competitiva no seu conceito e, em
seguida, descreve-se os benefcios da vantagem competitiva no desenvolvimento de
fornecedores. Na terceira seo, realizada uma descrio da metodologia Seis Sigma,
incluindo seus conceitos, fatores chaves de sucesso e quais as principais ferramentas que
podem ser utilizadas no desenvolvimento de um projeto.
22
A busca pelo aumento da competitividade no mercado uma luta constante que a
maioria das organizaes enfrenta. Nesse sentido, mesmo que o desempenho atual das
empresas seja satisfatrio, no se deve ficar acomodado. importante que a alta
administrao das empresas entendam que no sero superados pelos concorrentes se
mudarem e inovarem mais rapidamente (KAPLAN, 1998).
A vantagem competitiva de uma determinada empresa s pode ser obtida atravs
da diminuio da vantagem competitiva de seu oponente, caracterizado pelo binmio
fornecedor-cliente. A indstria deve desenvolver habilidades especficas para lidar com
este binmio. Zairi (1997) cita tambm, que a competitividade bem sucedida o
resultado da habilidade em determinar racionalmente a capacidade de competir, por meio
da verificao dos pontos fortes e fracos da organizao, juntamente com um esforo
constante em satisfazer as necessidades dos clientes.
Porter (1986) diz que a intensidade da concorrncia em uma empresa no
questo de coincidncia ou de m sorte. Foras externas indstria so significativas e
esto presentes o tempo todo. O autor apresenta um modelo de anlise da estrutura
competitiva de uma indstria, o qual leva em considerao as cinco foras de carter
estrutural bsico que dirigem a competio e que atuam nas fronteiras de uma empresa,
as quais so apresentadas na figura 2.
Uma vez que as foras externas em geral afetam todas as empresas na indstria, o
ponto bsico encontra-se nas diferentes habilidades em lidar com elas, e, portanto a meta
da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma determinada indstria
encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra
estas foras competitivas ou influenci-las a seu favor.
Alm disso, no basta apenas fornecer produtos ou servio aos clientes,
necessrio desenvolver experincias personalizadas, formando com sinergia a criao
conjunta de produtos e servios que possam ter aceitao no mercado.
O cliente a razo de ser das empresas, porm, a cadeia produtiva formada por
uma seqncia de fornecedores e clientes. Quanto melhor for o relacionamento entre eles,
maiores chances das organizaes obterem sucesso. Toda a cadeia de fornecimento pode
ser vista como uma corrente, cujos elos interligados, devem operar sinergicamente para
fornecer um produto ou servio que satisfaa o seu cliente imediato. Se um desses elos
23
falhar, toda a cadeia ser comprometida. Esta aproximao entre clientes e fornecedores
produz, em muitos casos, uma dependncia mtua importante em torno do interesse das
organizaes.
24
Com isso Kotler (2001) tambm considera que os relacionamentos entre as
empresas e seus fornecedores sero afetados, forando-os a buscar a criao de valor
junto aos seus clientes. Sero consultores e iro ajudar os clientes a administrar melhor
as empresas que dirigem (KOTLER, 1997).
25
Para Bowersox (2001, p. 90), a premissa bsica da gerncia de relacionamentos
que a cooperao entre os participantes envolvidos resulta em sinergia, que propicia
maior nvel de desempenho conjunto. Atravs da integrao com os fornecedores, alguns
benefcios podem ser observados, como exemplifica Ching (1999, p. 98):
- Parceiros mais fortes e para todo o negcio;
- Foco comum na qualidade;
- Confiabilidade de entregas mais estveis e repetitivas;
- Baixos nveis de estoque;
- Menos burocracia;
- Melhor controle do processo;
- Dependncia mtua e congruncia de objetivos;
- Custos da cadeia logstica reduzidos.
Em busca de vantagens, tanto para a fbrica quanto para o fornecedor, a parceria
entre ambos deve ser baseada na confiana mtua, na abertura e nos riscos e recompensas
compartilhadas, que proporcionam vantagem competitiva estratgica, resultando em um
desempenho melhor do que seria possvel individualmente. Na logstica integrada, a
parceria com os fornecedores vital para que ocorra um bom nvel de servios. Porm,
mesmo identificado que as parcerias entre fornecedor e fbrica so benficas para ambos,
estas no so fceis de serem desenvolvidas e mantidas, pois podem ser tratadas com
desconfiana entre ambas as partes.
Iman
(2000)
ressalta
algumas
limitaes
para
desenvolver
estreitos
26
estratgias no relacionamento com cada grupo de fornecedores, pois cada qual possui
caractersticas prprias como: cultura, organizao, porte, estrutura, entre outros. Essa
postura deve ser adotada desde a seleo das fontes de suprimentos.
27
Segundo Iman (2000), ao selecionar um fornecedor, necessrio que alguns
aspectos sejam observados, tais como:
- Reduzir ou no a base de fornecedores ao menor tamanho possvel;
- Desenvolver ou no parcerias a longo prazo;
- Ser ou no o fornecedor um produtor de baixo custo;
- Importncia ou no da confiabilidade e cooperao;
- Importncia ou no do custo do transporte.
As fontes de fornecimento podem ser classificadas em fonte nica, fonte
mltipla e fonte simples (IMAN, 2000). A fonte nica quando apenas um fornecedor
est disponvel para o abastecimento do item. Nesses casos, a empresa fica vulnervel,
pois no h outras opes de fornecedor a procurar. A fonte mltipla contempla a
utilizao de mais de um fornecedor para o abastecimento de um item. Essa competio
gerar menores preos em alguns casos, pois em outros a empresa dever esconder a
existncia de mais fornecedores, por uma questo estratgica. Outro benefcio o servio
de melhor qualidade e a continuidade no fornecimento. A fonte simples uma deciso
planejada no sentido de selecionar apenas um fornecedor para o abastecimento do item,
mesmo existindo outras fontes.
custoso para a empresa desenvolver novos fornecedores, pois isso envolve
custos de avaliao, negociao, contatos, programas de classificao e desenvolvimento
(IMAN, 2000). Entretanto, desenvolver fornecedores de forma eficaz reduz o risco de
custos futuros e problemas de ressuprimentos.
Em concluso, Arnold (1999, p. 218) define: um bom fornecedor aquele que
tem a tecnologia para fabricar o produto na quantidade exigida, tem a capacidade de
produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu negcio. Para que as
organizaes otimizem tempo, qualidade e custo, necessrio escolher e desenvolver
fontes que venham ser futuros parceiros.
28
2.2.2 Fatores que influenciam na seleo das fontes
Habilidade tcnica
Capacidade de
produo
Confiabilidade
Servio de psvenda
Localizao do
fornecedor
Preo
Descrio
O fornecedor ter condies de produzir ou fornecer o produto
desejado; ter um programa de melhoria ou desenvolvimento
para o produto; o comprador poder depender dessas requisies
no futuro e, portanto, necessrio saber se o fornecedor ter
condies de atend-las.
A produo deve ser capaz de satisfazer s especificaes do
produto e, ao mesmo tempo, produzir com o menor nmero de
defeitos. A produo deve oferecer qualidade e quantidade
exigida.
Deve-se selecionar fornecedores confiveis, reputado e
financeiramente slido. Para que haja eficcia na relao, deve
haver confiana mtua.
O fornecedor deve ter um servio de ps-venda confivel e
estoque sobressalente, pois a empresa poder necessitar de
reposio de itens ou apoio tcnico.
prefervel que o fornecedor esteja prximo ao comprador ou
que, pelo menos, tenha um estoque localizado perto deste. Uma
localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e
significa que os produtos em falta podem ser entregues
rapidamente.
Esse um fator considervel na hora da escolha por um
fornecedor. Este deve ser capaz de oferecer preos competitivos,
o que no significa o menor preo. Esse aspecto considera a
capacidade do fornecedor em fornecer mercadorias necessrias
na quantidade e qualidade exigidas, no tempo desejado, e
tambm quaisquer outros servios necessrios.
29
Baily et al. (2000) ressaltam que o forte senso e atitude comercial, a boa
reputao no mercado de suprimentos em que o comprador opera, a boa base financeira, a
capacidade tcnica adequada, instalaes modernas e orientao para qualidade total so
importantes no momento da escolha por um determinado fornecedor.
Os critrios e fatores que justificam a escolha de um determinado fornecedor
devem ser amplamente estudados pela organizao. Os compradores devem ter
conscincia e habilidade na hora da avaliao, pois custoso, em relao ao tempo,
desenvolver novas fontes de suprimentos.
30
ideal que as empresas tenham um programa de avaliao para os nveis de
servios que lhe esto sendo fornecidos. Atravs dessa avaliao, possvel estabelecer
um controle nos pontos crticos, ou seja, nos gargalos do processo e de fornecimento.
Quanto mais cedo se detectar os gargalos, mais cedo ser tomada uma ao corretiva
amenizando o tempo gasto e os custos envolvidos.
Descrio
Desempenho
Reputao
Visita e avaliao
Certificao de
terceiros
Avaliao de produtos
31
Para atender a essa necessidade, necessria a utilizao de metodologias que
solucionem os problemas da cadeia de fornecimento e, o Seis Sigma, a metodologia
escolhida no desenvolvimento desse trabalho. A quantificao da cadeia de fornecimento
atravs dos indicadores chaves so fatores que identificam as oportunidades de melhoria
de qualidade e, conseqentemente, identificam potenciais projetos de Seis Sigma para o
desenvolvimento de fornecedores.
32
Quanto maior o nvel sigma (nmero de desvios), menor ser a possibilidade de
defeitos em um processo, produto ou servio. O nvel sigma representa o nmero de
desvios da amplitude total em torno da mdia (). Considera-se (+1,5) como a medida
central. Como por exemplo, os avies tm um nvel de qualidade superior a Seis Sigma,
espera-se menos de 0,5 falha por milho de oportunidades. Entretanto, operaes com
bagagens de passageiros tm um nvel entre 35.000 e 50.000 extravios por milho, ou 3,5
a 4 sigma.
Esse valor, alis, tpico das operaes de servio como, por exemplo, o clculo
de contas em restaurantes, a efetivao de transaes bancrias e o preenchimento de
receitas mdicas. Quando produtos e servios so produzidos com nvel Seis Sigma,
espera-se a probabilidade de 99,999997 por cento de que eles no falharo, o que
certamente se refletir no resultado financeiro da organizao. A tabela 5 demonstra os
benefcios de se alcanar "nveis sigma" mais altos (CORONADO ; ANTONY, 2002).
Custo da qualidade
No se aplica
66.807
233
Cada variao no "nvel sigma" acarreta uma melhora de 10% na receita lquida.
Fonte: Coronado ; Antony (2002)
O Seis Sigma iniciou na Motorola na dcada de 80. Nessa poca, segundo Marash
(2000), a abordagem foi apresentada como uma filosofia que opera segundo os princpios
da Gesto pela Qualidade Total, acoplada a intensa utilizao de mtodos estatsticos e
ferramentas da qualidade. Em 1988 a Motorola recebeu o Prmio Malcom Baldrige e, em
33
termos financeiros, economizou US$ 2,2 bilhes reduzindo os custos de desperdcios e
retrabalhos. Esses dois ganhos, segundo Coronado e Antony (2002), a Motorola atribui
ao sucesso da implantao do Seis Sigma. Ainda segundo Coronado e Antony (2002), a
General Electric foi outra companhia que implantou o Seis Sigma e obteve sucesso, pois
em 1999 os benefcios alcanados chegaram a US$ 2 bilhes. Outras companhias como a
AlliedSignal, Citibank, Sony, Ford, Nokia, Texas instrumentos, Cannon, American
Express, Hitachi, Toshiba, Lockheed Martin, Polaroid, DuPont, entre outras, tambm
tiveram sucesso com a implementao do Seis Sigma (ECKES, 2000), esperando atingir
ainda uma posio mais forte nos mercados. A figura 3 ilustra as empresas que utilizam a
metodologia Seis Sigma em comparao com o perodo de sua implementao.
34
Por que otimizar e melhorar os processos? Para que os processos sejam simplificados,
reduzindo o nmero de passos e tornando-os mais rpidos e eficientes. Ao mesmo tempo,
esses processos so otimizados para que no gerem defeitos e no apresentem
oportunidades de erros (BAYLE et al., 2001).
Por que buscar a eliminao de defeitos, falhas ou erros? Por dois motivos:
Primeiro, porque eles tornam os produtos e servios mais caros. E quanto mais caros eles
forem, menos provvel ser a possibilidade ou vontade de as pessoas compr-los.
Segundo, porque defeitos, erros e falhas desapontam os clientes, e clientes insatisfeitos
devolvem os produtos ou no compram mais servios. Quanto maior o nmero de
clientes insatisfeitos com produtos e servios, maior a tendncia de se perder espao no
mercado. Ao se perder parte do mercado, perde-se tambm parte da receita bruta. Se a
receita bruta diminui, a organizao no consegue mais contratar ou manter seus
funcionrios. Sem funcionrios e receita, a organizao no consegue mais se manter no
mercado (BAYLE et al., 2001).
35
tangveis. Mas estes so certamente processos e, trat-los como sistemas, nos permite
entend-los melhor e determinar suas caractersticas, otimiz-los, control-los e, assim,
eliminar a possibilidade de erros e falhas. Gerar um oramento um processo
administrativo; vender um produto por telefone um processo de servio; assim como
fazer um financiamento imobilirio um processo de transao (PANDE et al., 2000).
Sponsor
Sponsor
Facilitador
Champions
Black
Belt
Green
Belt
White Belts
36
37
participantes com as iniciativas Seis Sigma da organizao.
Marash (2000), destaca que a abordagem do Seis Sigma deve possuir forte
liderana, compromisso organizacional com recursos suficientemente alocados, sendo
que o foco no deve estar sobre pontos especficos da organizao, mas sim sobre toda
organizao.
Segundo Pande et al. (2000), Jack Welch, presidente da GE, capacitou
fortemente a reestruturao dos negcios da organizao e mudou a atitude dos
empregados para a abordagem Seis Sigma. Ainda segundo Pande et al. (2000), Jack
Welch atuou ativamente no processo de implantao, participando e revisando as
apresentaes semanais e mensais do Seis Sigma, monitorando o progresso dos projetos
semanalmente por relatrios, fazendo visitas locais s operaes industriais, para
observar o grau de enraizamento do Seis Sigma na cultura dos funcionrios. Os autores
ainda destacam que Welch apresentava, pessoalmente ou por relatrios anuais, o
progresso do Seis Sigma na GE a todos os acionistas.
b) Mudana cultural
A organizao, ao implantar o Seis Sigma como estratgia, passa por
transformaes culturais, promovendo a redefinio de funes e tarefas que afetam a
estrutura da mesma, sendo que o sucesso da implantao do Seis Sigma depende de sua
integrao s iniciativas corporativas j existentes (ECKES, 2000).
Assim como a Gesto pela Qualidade Total, a abordagem Seis Sigma demanda
um grau de sofisticao em termos culturais da organizao, pois a organizao deve ser:
amadurecida para mudanas; utilizar times multifuncionais nas atividades e possuir seus
processos principais identificados e com um certo controle (MARASH, 2000). Marash
(2000) destaca ainda que o programa Seis Sigma no pode ser tratado como uma
atividade separada do restante da organizao.
Para Eckes (2000), o Seis Sigma deve crescer em um ambiente aberto e seguro
onde os defeitos devem ser vistos como oportunidades de melhoria, e no puramente
como descuido dos funcionrios. O mesmo autor afirma que as mudanas dentro das
organizaes, muitas vezes vo contra fortes valores defendidos, ao longo de anos, por
alguns membros da organizao, quer dizer, transformar uma cultura antiga, baseada
38
unicamente em experincia em uma cultura auxiliada pesadamente por fatos e dados.
Outro ponto importante na mudana cultural a comunicao. Esta tem um papel
importante sobre a organizao, pois atravs dela, pode-se reduzir a resistncia
mudana, alm de ser um fator motivador para todas as pessoas da organizao (ECKES,
2000).
Para Coronado e Antony (2002) deve-se estabelecer um programa de
comunicao capaz de descrever o que deveria ser comunicado, por quem e com que
freqncia. A comunicao ajuda a organizao a propagar suas estratgias de negcio,
exigncias dos clientes e os times de trabalho. Os autores defendem que aps a
implantao dos projetos Seis Sigma, melhor publicar os resultados, retratando tanto as
histrias de sucesso, como tambm os retrocessos.
c) Infra estrutura da organizao
Para implementar o Seis Sigma dentro de qualquer organizao, algumas
caractersticas organizacionais so necessrias ao local. Por exemplo, Coronado e Antony
(2002) propem que altamente desejvel que a organizao possua certa facilidade para
a comunicao, foco e estratgia a longo prazo e times de trabalho. Alm disso, a
organizao devero prover de recursos e investimentos para promover o Seis Sigma.
O foco e estratgia, em longo prazo, exigem das organizaes que decidiram
adotar o Seis Sigma um conhecimento adequado da metodologia, pois para perceber seus
benefcios eles precisam ser pacientes. Segundo Marash (2000), os benefcios devem ser
focados em longo prazo. Isto pode diminuir a motivao das pessoas, porm, segundo
Coronado e Antony (2002), para manter as pessoas interessadas no Seis Sigma, pequenos
e rpidos ganhos podem ser alcanados em curto tempo, focando-se pequenos projetos,
os projetos mais ambiciosos requerem mais tempo e recursos.
O time de trabalho um elemento fundamental dentro do Seis Sigma. O valor dos
times de trabalhos multifuncionais lanam uma sensao de propriedade, melhor
comunicao e proporcionam uma viso global da organizao (CORONADO ;
ANTONY, 2002).
39
d) Treinamento
O treinamento para Coronado e Antony (2002), tido como um dos elementos
principais da abordagem Seis Sigma. Eles afirmam que o treinamento deve ser efetuado
ao longo da empresa iniciando com a alta administrao. E, posteriormente, dever ser
realizado para todos os colaboradores.
O treinamento deve ser estendido a toda organizao, sendo que os operrios dos
processos devem se familiarizar com a metodologia do Seis Sigma, isto porque eles so
os principais contribuintes da qualidade nos produtos e servios e tambm conhecem
melhor que qualquer pessoa o processo deles (CORONADO ; ANTONY, 2002). Os
agentes de mudanas so pessoas, que podem ser divididas em vrios nveis de percia: os
Champions, os Master Black Belts, os Black Belts e os Green Belts.
e) Estratgia do negcio
Segundo Coronado e Antony (2002), em um simples projeto Seis Sigma, o
vnculo entre o projeto e a estratgia do negcio deve estar identificada, demonstrando-se
isto monetariamente, com o benefcio do projeto em termos financeiros e a maneira pela
qual o projeto pode ajudar a estratgia do negcio. Destaca-se tambm que, segundo
Marash (2000), o foco do Seis Sigma no deve estar sobre pontos especficos da
organizao, sendo que os projetos devem possuir elevada priorizao para o
alinhamento destes projetos a estratgia do negcio.
Nota-se, que os objetivos dos projetos de melhoria do Seis Sigma devem estar
alinhados estrategicamente aos objetivos da organizao, visando a melhoria dos
processos e produtos que tenham um impacto direto nos objetivos operacionais e
financeiros da organizao (MARASH, 2000).
f) Foco no cliente
A satisfao dos clientes raramente est baseada no contato com uma nica
pessoa ou um nico aspecto de uma organizao. Muitas atividades do negcio, como
atendimento ao consumidor, entrega do produto ou servio e a qualidade dos mesmos,
impactam na satisfao do cliente. Ento, a satisfao do cliente um processo de multi-
40
estgios ao invs de um processo nico (MARASH, 2000).
O Sigma mais alto em certos atributos de um produto no traduz necessariamente
em satisfao maior dos clientes, pois nem toda caracterstica de um produto agrega
valor. Tal anlise deve ser usada no desenvolvimento de uma estratgia por melhorias
enfocadas, conforme a necessidade dos clientes (MARASH,2000).
De acordo com Pande et al. (2000), os projetos devem comear com a
determinao de exigncias de cliente, sendo estes requisitos essenciais para seleo dos
objetivos do projeto na reduo do vazio entre as expectativas da organizao e o
desempenho atual, especialmente em termos de tempo de entrega, confiabilidade e
satisfao de cliente. A compreenso de mercados, operaes, medidas e criatividade
utilizadas para maximizar o valor e o desempenho, so os elementos principais da
abordagem Seis Sigma.
g) Fornecedores
Segundo Pande et al. (2000), a deciso de abastecer cada produto ou servio a
partir de poucos fornecedores ou de muitos deles, traz vantagens e desvantagens. A opo
por muitos fornecedores, que a abordagem tradicional, pode parecer vantajosa em curto
prazo, pois o comprador pode forar o preo para baixo atravs da competio dos
fornecedores e ainda, pode mudar de fornecedor caso ocorram falhas no fornecimento.
Porm, existem algumas dificuldades, como encorajar o comprometimento do
fornecedor, maior dificuldade em desenvolver sistemas de garantia da qualidade eficazes
e a promoo de uma maior dificuldade em obter economias de escalas para o
consumidor. J a opo por poucos fornecedores, proporciona ao consumidor uma
qualidade potencialmente melhor devido a maiores possibilidades de sistemas de garantia
da qualidade, cooperao mais fcil no desenvolvimento de novos produtos e servios e
maiores economias em escala, sendo que as desvantagens so a maior vulnerabilidade a
problemas caso ocorram falhas no fornecimento e que o fornecedor pode sofrer com as
flutuaes no volume da demanda.
A abordagem tradicional ter diferentes fornecedores para manter os custos
reduzidos, porm sob o Seis Sigma, um modo para reduzir variabilidade ter poucos
fornecedores com nveis de desempenho Seis Sigma (PANDE et al., 2000).
41
h) Ferramentas e tcnicas
Para Bayle et al. (2001), o Seis Sigma faz uso de uma grande variedade de
ferramentas estatsticas e da qualidade que devem estar adequadas ao tipo de processo ou
produto, devendo-se avaliar de forma apropriada quais ferramentas utilizar para cada
caso. A escolha das melhores tcnicas varia de organizao para organizao. No h
nenhuma metodologia padro e organizao que seja capaz de escolher a mais apropriada
das tcnicas para ela (PANDE et al., 2000).
destacado ainda por Bayle et al. (2001), que o Seis Sigma s sustentvel
quando existe uma conscincia de que os mtodos estatsticos so to teis tanto quanto a
teoria de engenharia e o conhecimento do processo e do produto. Alm disso, segundo
Coronado e Antony (2002), existem duas metodologias distintas:
A metodologia de resoluo de problemas DMAIC (onde D Define - definir, M
representa Measure - medir, A representa analyse - analisar, I significa Improve melhorar e C representa control - controlar;
A metodologia preventiva conhecida como Projetando Para o Seis Sigma - Design
For Six Sigma (DFSS) consiste em quatro fases: identificar, projetar, aperfeioar e
validar.
Neste trabalho, somente abordado o desenvolvimento de um projeto aplicado
em um fornecedor atravs da metodologia DMAIC.
42
visualizao do estado atual dos mesmos, para a definio das metas de aprimoramento.
Esta etapa fundamental para que, no futuro, seja possvel avaliar se os projetos de
aprimoramento tiveram sucesso.
A terceira etapa Analisar (Analyze), onde so aplicadas as ferramentas
estatsticas que permitem descobrir a causa-raiz dos problemas apresentados. Esta etapa
essencial, na medida que direciona as aes para a origem dos problemas, permitindo a
atuao nas causas e, no, nas suas conseqncias.
A quarta etapa Melhorar (Improve). Essa a fase em que so aplicadas as
ferramentas estatsticas que permitem aprimorar o processo, onde ocorre o
aperfeioamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas solues.
Por fim, a ltima etapa Controlar (Control), onde so aplicadas ferramentas
estatsticas, possibilitando que os aprimoramentos obtidos sejam mantidos na organizao
e se transformem em novos padres de operao e desempenho.
A implantao de Seis Sigma executada por uma equipe de especialistas nos
processos, capacitados a pensar, a fim de encontrarem a soluo para a verdadeira causa
dos problemas. Esta equipe de especialistas atua como agente de mudana na
organizao, aplicando e disseminando o uso das ferramentas estatsticas e da qualidade
no aprimoramento dos projetos.
43
2.3.6.1 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto (DOTY, 1996) uma forma especial do grfico de barras
verticais que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.
Elaborado com base em uma folha de verificao ou em uma outra fonte de coleta de
dados, nos ajuda a dirigir nossa ateno e esforos para problemas verdadeiramente
importantes. Baseia-se no Princpio de Pareto, cujas causas de maior impacto so
denominadas poucas vitais; as vrias causas restantes so ditas muitas triviais (ver figura
5).
100
80
25
20
60
15
40
10
20
5
Tipo de Falha
0
r
Po
Count
Percent
Cum %
e
ad
d
si
15
44,1
44,1
l
o
s
ria
ad
tr o
e
Ba
c
t
u
T
lo
a
O
na
m
es
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n
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e
Fu
e
Fa
xc
d
a
E
lh
o
nt
Fa
Po
9
4
2
2
1
1
26,5
11,8
5,9
5,9
2,9
2,9
70,6
82,4
88,2
94,1
97,1
100,0
ca
rin
i
nd
Fu
se
N de Ocorrncias
30
44
2.3.6.2 Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou
diagrama de espinha de peixe (DOTY, 1996), foi desenvolvido para representar a relao
entre um efeito e todas as possibilidades de causa, que podem contribuir para a
ocorrncia deste efeito como pode ser visto na figura 6. As causas principais podem ser
agrupadas sob seis categorias conhecidas como os 6Ms: mtodo, mo-de-obra, material,
mquina, medida e meio ambiente.
Cada uma dessas principais causas agora tratada como efeitos que devem ser
novamente desdobrados. Esse procedimento continuado at a obteno de todas as
causas propriamente ditas. Quando do exame de cada causa, deve-se observar o que
mudou (fatos). importante lembrar de se eliminar a causa e no o sintoma do problema.
Causas
Efeito
MTODO
MATERIAL
DE
REFORO
DO
CONSERVAO DA
PAPELO
POSICIONADO
ESTADO
EMPILHADEIRA
MANUTENO DO CLAMP
CANTO
DIMENSES DA CAIXA
DE
FORA
DO
QUEIMA DA BASE
DIMENSES DAS
DE
PEAS DE EPS NO
EPS
NA
AFERIO DO MANMETRO
BASE QUEBRADA
DO CLAMP
PAPELO
DENSIDADE
DO
EPS
QUEDA DE
PRODUTOS
CIRCULAO DE AR
ALTA
UMIDADE
RELATIVA
MEIO
AMBIENTE
EMPILHAMENTO
REFORO
DO
CANTO
DIMENSES DA CAIXA
EXPERINCIA
OPERADOR
MO DE OBRA
DO
DE
PAPELO
FORA
DO
ESPECIFICADO
MEDIDA
NO
DEPSITO
45
2.3.6.3 Histograma
O histograma uma forma de representao grfica que revela quanto de variao
existe em qualquer processo (DOTY, 1996). Um histograma de dados normalmente
distribudos genrico tem a forma mostrada na figura 7.
A curva mostrada na figura 7 a curva normal, na qual a maioria das medidas
concentra-se em torno da medida central. Vrias amostras aleatrias de dados sob
controle estatstico seguem este modelo. Outras formas ocorrem, com um acmulo de
dados em pontos afastados da medida central. Tais distribuies so chamadas inclinadas,
ou seja, nem sempre os processos avaliados se comportam segundo uma curva normal.
Freqncia
Valores medidos
46
pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposio atpica; o
processo julgado fora de controle (KUME, 1993, p.98).
A qualidade de um produto fabricado por um processo est, inevitavelmente,
sujeita variao. Existem vrias causas de tal variao. Elas podem ser classificadas nos
dois seguintes tipos:
a) Causas aleatrias: a variao devida causa aleatria inevitvel e, fatalmente,
ocorre num processo, mesmo que a operao seja executada com o uso de matriasprimas e mtodos padronizados.
b) Causas assinalveis: a variao devida causa assinalvel significa que
existem fatores relevantes a serem investigados. evitvel e no deve ser negligenciada.
Existem casos gerados pelo no cumprimento de certos padres ou pela aplicao de
padres inadequados.
Quando os pontos incidem fora dos limites de controle ou mostram uma tendncia
particular, diz-se que o processo est fora de controle, o que equivale a dizer que existem
causas assinalveis de variao e o processo no est sob controle. A fim de controlar um
processo, devem ser eliminadas as causas assinalveis, evitando a sua repetio. As
variaes devidas a causas aleatrias so admissveis.
Existem dois tipos de grficos de controle: um para varivel contnua e outro para
varivel discreta. Os tipos de grficos existentes podem ser vistos na tabela 6.
Varivel discreta
47
O mais importante do controle do processo captar o estado do processo com
exatido, interpretando o grfico de controle e tomando aes apropriadas quando algo
suspeito for encontrado. Um processo sob controle dito estvel e sua mdia e variao
no mudam como pode ser visto na figura 8. A utilizao de grficos de controle, para
analisar um processo ou suas sadas a fim de tomar aes adequadas para obter e manter
o estado de controle estatstico e para melhorar a capacidade do processo, denomina-se
Controle Estatstico do Processo (BRASSARD, 1985, p.82).
3
1,5
1,5
3
2.3.6.6 Fluxograma
O fluxograma ou mapa do processo, uma representao grfica mostrando todos
os passos de um processo. Tal ferramenta apresenta uma excelente viso do processo e
pode ser til para verificar como as etapas se relacionam entre si. O fluxograma utiliza
smbolos reconhecidos facilmente para representar cada etapa do processo, conforme
mostrado na figura 9.
48
Incio
Fase do processo
Deciso
Fim
Figura 9 Fluxograma genrico
[Fonte: Harrington (1993)]
O fluxograma deve ser elaborado atravs das pessoas que tenham um maior
conhecimento sobre o processo. Alm de facilitar a visualizao do que est sendo feito
na realidade, visa reunir o maior nmero de informaes conhecidas da equipe, tais
como, fatores a controlar, fatores influentes de difcil controle, padres de operao e
resultados esperados, facilitando assim a identificao de pontos de melhoria. atividade
de elaborao de fluxogramas do processo, denomina-se mapeamento de processos
(HARRINGTON, 1993). Um exemplo de mapa do processo mostrado na figura 10.
Neste mapa foram includas alm das etapas do processo, algumas caractersticas
da qualidade importantes (x) a serem observadas para a obteno das respostas em cada
fase (y).
49
y: Acentamento do retentor
y: Sapata livre de
y: Aplicao uniforme
y: Estanqueidade
impurezas
Pea
Adesivo
Aplicar
colocada
Prensar
aplicado
adesivo
na
bancada
Colocar pea
retentor
na
sapata
e
na bancada
na sapata
retentor
( C) x: Equipamento de
lavar
( R )x: Operador
*( C ) x: Operador
( C ) x: Aplicador adequado
( C) x: Quantidade de adesivo
Rolamento e
retetor montados
*( C ) x: Capacidade da prensa
( C ) x: Dispositivo de montagem
( C ) x: Operador
Y: Posio da junta
y: Estanqueidade
Montar
sapata na
trombeta
Aplicar
adesivo nos
parafusos
*( R ) x: Operador
( C ) x: Quantidade de adesivo
Produto final:
Sapata montada
*( R ) x: Operador
qualificado
Legenda:
y: Produto em processo
Y: Produto final
x: Parmetro de processo
C: Parmetro controlvel
R: Parmetro de rudo
* : Parmetro crtico
50
Significado
Efeitos (eventos superiores ou de topo) - podem ser desdobrados
Falhas bsicas (eventos terminais) - no podem ser desdobrados
Porta ou
Porta e
51
temperatura
Atuao inadequada do
Boto do
termostato
termostato
quebrado
Termostato
Alimentao eltrica
Bulbo mal
defeituoso
interrompida
posicionado
Falha na conexo
Fio interrompido
Cabo de
Fixao mal
Rede eltrica
Conector fora de
interrompida
dimenso
alimentao
feita
interrompido
52
Atravs do preenchimento do formulrio do FMEA, explicita-se o procedimento
utilizado para identificao das causas dos modos de falhas, sua influncia no sistema e
no produto e as contramedidas que devem ser tomadas para evit-las.
Analisam-se as falhas sob trs aspectos:
b.1) Ocorrncia (O): valor que mede a probabilidade da falha ocorrer em funo
de determinada causa;
b.2) Severidade (S): valor que avalia o grau de descontentamento do cliente
considerando-se que a falha tenha ocorrido;
b.3) Deteco (D): valor que mostra a capacidade atual de deteco da falha antes
que esta chegue at o cliente.
Os trs ndices obedecem a uma escala numrica que varia de 1 a 5 pontos,
dependendo da gravidade da falha. O ndice de risco (R) resultado da multiplicao
desses ndices. Aes corretivas devem ser propostas quando o ndice de severidade for
a 3 ou quando o ndice de risco for a 25.
A figura 12 mostra um exemplo deste tipo de anlise.
FMEA
Produto
Grupo de trabalho:
Data:
Reviso: 00
Processo
COMPONENTE
FUNO
MODO DE
EFEITO
CAUSA
GRAVIDADE
AES
FALHA
Porta do
Reter
No retm
Temperatura
Isolamento
congelador
temperatura
temperatura
fora do
fora de
no interior do
adequadamente
especificado
padro
congelador
no painel e/ou
no congelador
R
4
36
Posio
inadequada
da porta
(refer. cota
- Fazer experimento variando a
proj.)
Dimenso
incorreta da
porta
53
2.3.6.9 Avaliao da Capacidade de Processos
A avaliao da capacidade compara a variabilidade natural do processo com
as especificaes de projeto. O termo capability diz respeito capacidade do processo em
atender as especificaes de projeto. Isso feito observando-se a disposio da
distribuio do processo em relao aos limites de especificao.
Quando a distribuio dos dados do processo uma distribuio normal e tem
variabilidade entre o limite superior e o limite inferior de especificao, a caracterstica
avaliada pode ser julgada satisfatria com os padres. Por outro lado, se a variabilidade
vai alm dos limites superior e inferior, isto significa que o processo no satisfatrio,
isto , so necessrias aes corretivas. Para medir objetivamente at que ponto o
processo est ou no atendendo s especificaes, utilizado um ndice de capabilidade.
A primeira avaliao que se faz do processo a comparao da sua disperso
com a amplitude da especificao do projeto do produto, atravs do ndice Cp. A segunda
estimativa da capacidade do processo o clculo de Cpk. O ndice Cpk no s mede a
variao do processo com relao especificao disponvel, como tambm detecta se o
processo est centralizado no alvo.
Quando o processo est sob controle, pode-se calcular a probabilidade de se
obter material defeituoso, utilizando a distribuio normal. A tabela 8, apresentada por
OHanlon (1994, p.40), estabelece uma relao entre os valores de Cpk e as respectivas
probabilidades de encontrar materiais fora de especificao.
Disperso ( )
PPM
2,0
1,67
1,33
1,0
0,67
0,33
6
5
4
3
2
1
< 10
50
100
2700
45500
317310
54
2.3.6.10 Planejamento de Experimentos (DOE)
Conforme Moen (1991), o planejamento de experimentos (DOE - Design of
experiments) consiste de uma metodologia destinada a planejar a coleta de dados para a
simplesmente assumir que todos os especialistas sejam igualmente capacitados, mas cada
55
um apresenta uma determinada potencialidade que deve ser explorada por cada
organizao, seja ela na rea industrial ou de servios. Outro aspecto, a atitude da
maioria dos gerentes das organizaes, que no devem assumir que o Seis Sigma possa
ser utilizado para resolver todos os problemas em um curto prazo.
Usualmente, os projetos com clientes visam melhorar o desempenho do produto
final, na sua utilizao pelo cliente para aumentar a sua fidelizao. Assim, uma vez que
o programa Seis Sigma se apresenta maduro na organizao, recomendvel iniciar a
compartilhar projetos com clientes e fornecedores. Uma oportunidade a realizao de
projetos conjuntos para aumento da qualidade de algum insumo relevante para a
organizao, compartilhando os treinamentos para o mesmo (CAMPOS, 2003).
A tendncia de continuidade da metodologia Seis Sigma ser a contnua adio de
novas ferramentas, especialmente provenientes de outras disciplinas como finanas,
vendas e marketing. A contnua atualizao deste conjunto de ferramentas torna a
metodologia Seis Sigma uma tcnica de resoluo de problemas vantajosa, trazendo uma
maior velocidade de resposta para os clientes e maior facilidade para os especialistas
desenvolverem os projetos.
Antony (2004) aponta alguns pontos em que o Seis Sigma apresenta um efetivo
significado para implantar a sua cultura estatstica em uma organizao e est baseado em
trs princpios:
- Todo projeto ou trabalho em um sistema de processos interconectados;
- Variao existe em todos os processos;
- Entendimento e anlise da variao so elementos chaves para o sucesso.
Este pensamento estatstico pode tambm ser definido como processos de
raciocnio, no qual se reconhece que a variao est presente em todos os pontos. Assim,
todos os projetos so uma srie de processos interconectados que atravs de anlises,
quantificaes e controles, se identificam oportunidades para melhorias.
O programa Seis Sigma pode ou no sofrer alteraes ou evolues como
qualquer outra filosofia. No entanto, esta metodologia tem como objetivo final melhorar
o desenvolvimento e confiabilidade de novos produtos e prover melhores nveis de
atendimento aos servios atravs de um processo mais robusto.
56
Alm disso, importante salientar que o Seis Sigma apresenta melhores
resultados que qualquer outro programa de qualidade, como TQM por exemplo e as
organizaes no devem visualizar o programa como um Marketing interno ou externo
(CAMPOS, 2003).
57
3. MTODO PARA APLICAO DO SEIS SIGMA EM FORNECEDORES
Para manter a competitividade da cadeia de fornecimento das montadoras de
mquinas agrcolas, indiscutvel que vantagem competitiva, produtividade, qualidade e
atendimento ao cliente se tornaram fatores chaves. Desta forma, a otimizao de
processos passou a ser um importante requisito para manter a liderana e sobrevivncia
no mercado atual.
Atualmente, so disponibilizadas no mercado inmeras ferramentas e
metodologias a serem desenvolvidas para aumentar a qualidade e a performance de
fornecedores. Contudo, a metodologia Seis Sigma vem ganhando fora nos ltimos anos
e sua filosofia comea a se incorporar dentro das organizaes, sobretudo, essa filosofia
destaca-se por ser um diferencial que sustenta a sua vantagem competitiva perante outras
metodologias.
Alm disso, o Seis Sigma um programa que est sendo implementado de
forma corporativa para todas as plantas da empresa de estudo, com o objetivo de reduzir
custos, aumentar a produtividade, reduzir desperdcios e, em ltima anlise, aumentar a
satisfao dos clientes com a utilizao desta metodologia em toda a cadeia produtiva.
Este captulo apresenta como o trabalho foi desenvolvido, contemplando desde a
contextualizao da empresa no mercado atual e descrevendo um mtodo para a
aplicao do Seis Sigma no desenvolvimento de um fornecedor. A figura 13 mostra um
fluxograma das etapas e ferramentas utilizadas e a tabela 9 descreve cada etapa do
mtodo utilizado para o desenvolvimento desse trabalho.
O mtodo proposto um dos resultados desse trabalho. Esse mtodo pode ser
considerado como guia para futuros projetos e tem como objetivo facilitar a definio de
projetos e o emprego do Seis Sigma em fornecedores.
58
METAS
FASES
1. Entender o mercado e o ambiente
do agronegcio
Aumentar a
qualidade
do produto
Reduzir
Custos
Aumentar a
satisfao
de clientes
Melhorar a
qualidade
do
fornecedor
2. Avaliar os fornecedores
3. Escolher o fornecedor para o
projeto Seis Sigma
Planejamento
4. Conscientizar e comprometer o
fornecedor
5. Selecionar o projeto Seis Sigma
para o fornecedor escolhido
6. Desenvolver o projeto baseado
na metodologia DMAIC
Execuo
7. Registrar o aprendizado da
aplicao do DMAIC no fornecedor
Fechamento
59
Tabela 9 - Descrio do mtodo de desenvolvimento do trabalho
Passos para o desenvolvimento
do trabalho
1.
Entender o mercado e o
ambiente do agronegcio
2.
Avaliar os fornecedores
3.
4.
5.
6.
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7.
60
3.1 Entender o Mercado e o Ambiente do Agronegcio
61
40.000
N Tratores
35.000
33.218
28.203
30.000
25.000
29.476
28.803
2003
2004
24.591
20.000
15.000
10.000
5.000
0
2000
2001
2002
62
agrcola, de fatores climticos e do preo dos produtos agrcolas, seja a nvel nacional ou
externo.
De acordo com Krause e Ellram (1997), por causa da incerteza de encontrar uma
fonte melhor de fornecimento e o alto custo para pesquisar e avaliar novos fornecedores,
as empresas necessitam trabalhar com os fornecedores atuais para melhorar o seu
desempenho. Como conseqncia, esses autores afirmam que essencial desenvolver o
relacionamento entre as partes.
Os fornecedores das empresas de mquinas agrcolas so fornecedores de
componentes ou conjuntos dedicados, de baixo volume, flexveis s variaes de
mercado, e com caractersticas diferenciadas se comparar com fornecedores da indstria
automobilstica, de alto volume e alta tecnologia.
Desta forma, o gerenciamento da cadeia de fornecimento atravs de critrios prdefinidos de avaliao da performance dos fornecedores fator fundamental para evitar
problemas de desabastecimento de linha de montagem, perda de entrega de produtos
devido falta de peas e perda de faturamento.
63
Cada fornecedor obedece aos parmetros de suprimentos atravs de critrios de
programao preestabelecidos para cada item fornecido de acordo com suas
caractersticas. Os parmetros de suprimentos definidos pela empresa so Lead Time,
Fator de deslocamento, Lote mnimo e Quantidade mltipla.
O Lead time o tempo necessrio para o fornecedor fabricar os componentes
solicitados e entreg-los; O Fator deslocamento significa o tempo da entrega do material
dentro da fbrica at o consumo; O Lote mnimo a quantidade mnima de fornecimento
negociada previamente com o fornecedor; e a Quantidade mltipla determina a
quantidade de itens alocados por embalagem.
Quanto avaliao dos fornecedores da empresa, os mesmos so avaliados
atravs de trs critrios definidos pela corporao da empresa:
a) Pontualidade de entrega: Consiste na entrega dos componentes sem nenhuma
tolerncia para atrasos e trs dias de antecipao dos itens por parte do fornecedor. A nota
de entrega mensurada atravs da equao (1).
Entrega = 100
Total de tens entregues
(1)
64
em diante at o final do ano.
c) Qualidade: O desempenho do fornecedor no aspecto qualidade medido
mensalmente atravs da equao (2), sendo que o objetivo a nota mnima de 90 pontos,
equivalente a uma devoluo mxima de 1.000 ppm (peas defeituosas por milho).
Peas Devolvidas Ms * 100
PPM = 100
Total de Itens Entregues no Ms
(2)
McCamey (1999) formulou a frase faa a coisa certa, certo e a explica dizendo
que antes de iniciar o desenvolvimento de um projeto, deve-se saber por onde comear, e
que o caminho a ser tomado deve se basear num sistema de trabalho simples, efetivo e
fundamentado. Alm disso, segundo Casarotto Filho (1999), os trs objetivos de um
projeto so: produto (qualidade, desempenho), prazo (velocidade e performance de
entrega) e preo (custo do produto).
Unindo os dois conceitos, pode-se formar os objetivos para a escolha do projeto a
ser realizado no fornecedor, podendo ser baseado em melhorar a qualidade do produto, a
performance de entrega no prazo e/ou reduzir custos. Portanto, um bom planejamento, o
65
que envolve escolher e estudar bem os dados de entrada para focar os esforos da equipe
de projeto, ser fundamental para que se alcance os objetivos do projeto.
Baseado nesses conceitos e relacionando-os com os objetivos estratgicos
definidos pela empresa para o desenvolvimento deste trabalho, foi definido critrios
especficos para determinar qual o fornecedor ser escolhido para o desenvolvimento de
um projeto. Assim, atravs de um brainstorming com o time de desenvolvimento de
fornecedores, composto pelos departamentos de Engenharia da Qualidade e Compras,
foram definidos cinco critrios como pode ser visto na tabela 10. Nesta tabela, est citado
os critrios escolhidos, qual o peso dos mesmos definido pelo time de trabalho e qual a
sua descrio.
Estes critrios tiveram tambm como base os itens de avaliao de fornecedores
(ARNOLD, 1999), onde esto descritos os pontos crticos para a aprovao de uma fonte
de suprimento.
Essa etapa corresponde a etapa 3 do mtodo de aplicao de seis Sigma proposto
conforme figura 13.
Tabela 10 - Critrios para escolha do fornecedor da empresa
Critrios
Peso do item
Descrio do critrio
1. Faturamento
2. Criticidade para o
cliente final
10
3. Localizao
4. ndice de qualidade
10
5. Parceria
66
Parceria
ndice de
qualidade
Localizao
10
Criticidade para o
cliente final
Critrios
Faturamento
TOTAL
Fornecedores /
Commodity
Chicotes Eltricos
396
Tubulao Hidrulica
318
Fundidos B
288
Tanques Plsticos
264
Motores
258
Chapas
256
Componentes Eltricos
202
Fundidos A
160
Lataria
150
Observao: Devido aos dados serem confidenciais, os nomes dos fornecedores sero ocultados,
sendo identificados somente atravs do tipo de produto fornecido para a empresa.
67
A matriz de priorizao uma ferramenta utilizada para tomada de deciso e
construda para ordenar uma lista de itens baseada em critrios com pesos definidos. A
matriz de priorizao pontuada da seguinte forma:
0 Nenhuma relao entre a lista avaliada e os critrios
1 Fraca relao entre a lista avaliada e os critrios
3 Relao moderada entre a lista avaliada e os critrios
9 Forte relao entre a lista avaliada e os critrios
A pontuao total da matriz de priorizao a soma dos produtos dos pesos dos
critrios pela pontuao de cada item da lista a ser avaliada.
Segundo Iman (2000), esse fornecedor classificado como fonte simples, pois
uma deciso estratgica da empresa selecionar somente um fornecedor para o
abastecimento de chicotes eltricos. Essa deciso se deve ao fato de chicote eltricos
apresentar caractersticas diferenciadas para o mercado de mquinas agrcolas, tais como
baixos volumes de produo, grande variao de modelos de chicotes e complexidade
dos componentes devido a severa aplicao no campo.
Os Chicotes eltricos so um conjunto de componentes que interligam todo o
sistema eltrico da mquina com o objetivo de distribuir sinais eltricos e eletrnicos para
todas as funes de um trator ou colheitadeira, como por exemplo, pode ser visualizada a
conexo do painel de instrumentos, faris, lanternas, luzes indicadoras, sensor de presso
e temperatura, etc. Estes chicotes eltricos so compostos por um conjunto de fios de
cobre, conectores, terminais, sensores, corrugados de plstico e protees de borracha
como pode ser visto na figura 15.
68
69
Desta forma, para consolidar esse comprometimento para o desenvolvimento do
projeto, foram definidas aes pelo time de desenvolvimento de fornecedores conforme
esto descritas a seguir:
1) Vincular o objetivo do projeto escolhido pela empresa a um objetivo comum
aos objetivos do fornecedor;
2) Realizar palestras sobre a metodologia e conceitos do Seis Sigma para o
entendimento do contexto do projeto diretamente com a alta administrao
do fornecedor;
3) Estender a apresentao do Seis Sigma para os colaboradores do fornecedor;
4) Definir um funcionrio do fornecedor que dar todo o suporte necessrio
para o desenvolvimento de experimentos, coleta de amostras e dados e
suporte tcnico sobre chicotes eltricos;
5) Fazer reunies semanais com o fornecedor de forma a monitorar o
andamento do projeto de Seis Sigma;
6) Buscar vincular o projeto a uma potencial reduo de custo atravs do
aumento de performance de qualidade e produtividade do fornecedor.
70
PROJETOS
1. Reduzir o
ndice de PPM
em 50%
2. Reduzir o
custo de frete
em 40%
3. Aumentar a
performance de
entrega em
30%
4. Reduzir o
ndice de
retrabalho em
20%
9
Projeto
vinculado
as metas
da
empresa
8
Impacto
financeir
o do
projeto
10
Impacto no
aumento da
satisfao
de clientes
6
Chance de
concluso
do projeto
no prazo
estabelecido
6
Existncia de
suporte da
gerncia para
desenvolvime
nto do projeto
TOTAL
303
235
177
177
71
72
Quanto aos aspectos tangveis, a empresa no faz nenhuma relao financeira
com o nvel de PPM, pois o custo de devoluo de total responsabilidade do fornecedor.
No entanto, foi definido um contrato com o fornecedor para uma reviso nos custos de
produo, de acordo com os resultados do projeto atingidos no processo de fabricao e
montagem dos chicotes. Tal fato possibilita uma potencial reduo de custo dos
componentes atualmente fornecidos para as duas plantas e deve ser avaliado aps a
concluso do projeto.
Foram considerados como aspectos intangveis, a melhor qualidade do
fornecedor, o aumento da satisfao do cliente e o fortalecimento da imagem do sistema
eltrico. Esses aspectos poderiam ser mensurveis, mas por deciso da empresa devido a
dificuldade de avaliar o real efeito do projeto perante estes aspectos, eles no sero
avaliados quantitativamente.
A figura 16 demonstra o histrico de PPM do fornecedor de chicotes eltricos
de janeiro dezembro de 2004, onde a mdia de 1842 PPM considerando as plantas de
A e B. Analisando o comportamento do histrico, pode ser constatado que no existe
melhora na performance de qualidade do fornecedor, alm de apresentar picos de m
qualidade em meses de altos nveis de produo, como ocorreu no ms de junho.
A figura 17 descreve, o Project Charter do projeto de reduo de PPM no
fornecedor de chicotes eltricos. O Project Charter um documento da empresa de
estudo de caso que abrange o escopo do projeto Seis Sigma. Este documento descreve
onde o projeto est sendo desenvolvido, objetivos, a equipe de trabalho e o cronograma
para cada uma das fases do DMAIC. Para cumprimento o cronograma, foram realizadas
reunies com o fornecedor a cada 15 dias e o monitoramento do projeto no fornecedor foi
realizado atravs da minutas.
Assim, como o objetivo do projeto reduzir o ndice de PPM em 50% at
dezembro de 2005, deve ser atingido um ndice de devoluo para uma mdia de valores
iguais ou inferiores a 921 PPM dos ltimos 12 meses para as plantas A e B para atender a
meta definida empresa.
73
9.000
PPM
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
1.000
ez
/0
4
D
N
ov
/0
4
O
ut
/0
4
Se
t/0
4
Ag
o/
04
Ju
l/0
4
Ju
n/
04
M
ai
/0
4
Ab
r/0
4
ar
/0
4
M
Ja
n/
04
Fe
v/
04
74
Black Belt
Ricardo Pea
Ramal :
8039
Champion
Marcos Ferrari
Planta
AeB
Data incio
Janeiro/05
Dezembro /05
Descrio
Etapas
1. Processo
2. Descrio do
Projeto
Descrever o propsito do
projeto e os objetivos gerais.
3. Escopo do projeto
4. Objetivo
Situao
Objetivo
Atual
Terico
1842
PPM Geral
Objetivo
Unid
921
5. Business Case
6. Membros do time
7. Vantagens para o
cliente interno
e/ou externo:
8. Cronograma
Datas
Incio do Projeto
Janeiro/05
D Define
Concluso D
Fevereiro/05
M Measure
Concluso M
Fevereiro/05
A Analyze
Concluso A
Julho/05
I Improve
Concluso I
Novembro/05
C Control
Concluso C
Dezembro/05
Concluso do Projeto
Dezembro/05
Irajara
75
4000
80
60
%
PPM
3000
2000
40
1000
0
Planta
Count
Percent
Cum %
20
B
2530
60,4
60,4
A
1660
39,6
100,0
76
Desta forma, se atingir as metas especficas definidas de reduzir o nmero de itens
devolvidos em 51,7% em A e 57,3% em B, pode ser alcanada uma mdia de 900 PPM
entre as duas plantas, resultando 54% de reduo global e superando a meta geral de 50%
como pode ser visto na tabela 13.
Itens Devolvidos
Histrico: Jan-Dez/04
291
51,7% de Reduo
140,3
PPM Alcanado
Planta B
175.474
800
Itens Devolvidos
Histrico: Jan-Dez/04
Itens fornecidos
244
57,2% de Reduo
104,5
PPM Alcanado
1084
GERAL
Itens fornecidos
Itens Devolvidos
Histrico: Jan-Dez/04
54,24% de Reduo
PPM Alcanado
96.392
Itens fornecidos
535
244,8
271.866
900
77
na fabricao de um chicote eltrico e quais as variveis que podem influenciar na m
qualidade de montagem.
Baseado no mapa de processo foi realizado junto com o time de trabalho um
Brainstorming de forma a identificar quais os processos vulnerveis que podem acarretar
no alto ndice de devoluo junto ao cliente. Nesta anlise levou-se em considerao os
motivos das devolues do histrico do fornecedor e tambm dos problemas vinculados a
performance do chicote eltrico no cliente final.
As variveis de entrada classificados como S so considerados padres. As
variveis classificadas como C e NC so variveis controladas e no controladas
respectivamente.
Fio pintado
Fio cortado/Aplicado
Pintar fios
Tinta
Roldana
Fio
Chicote montado
Grampear/Prensar
Terminais
Velocidade corte
Presso de aplique
Fio pintado
Presso da prensa
S
C
C
C
C
Comprimento do fio
Gravao dos fios
C
S
Pr-montar / Montar
Fios grampeados
Instruo de trabalho
Gabarito
Conexes
Chicote grampeado
Chicote completo
Programa de teste
Contra-peas
C
S
NC
C
NC
S
C
Chicote embalado
Fazer a
expedio
Fio cortado
Bobina de terminais
Calo/Fixador
Presso de aplique
Operador - Aplique
Tabela de presso
BitolaXAplicaoXSelagem
Fora de extrao
C
S
S
Embalagem
S
Controle de peas NC
78
79
os chicotes. Assim, o processo de grimpagem uma causa real.
LSL
Process Data
USL
Target
LSL
*
8,00000
Mean
6,13125
Sample N
Within
Overall
48
StDev (Within)
1,26549
StDev (Overall)
1,27927
CPU
CPL
-0,49
Cpk
-0,49
Cpm
*
Overall Capability
Observed Performance
10
Pp
937500,00
930122,31
PPU
PPL
Ppk
-0,49
-0,49
PPM Total
937500,00
PPM Total
930122,31
927964,01
*
PPM Total
927964,01
LSL
Process Data
*
USL
Target
LSL
*
20,0000
Mean
22,9937
Within
Ov erall
48
Sample N
StDev (Within)
1,49976
StDev (Overall)
1,63432
CPL
0,67
Cpk
0,67
Cpm
*
Overall Capability
18
20
22
Observed Performance
24
26
28
Pp
0,00
22958,75
PPU
PPL
0,61
Ppk
0,61
PPM Total
0,00
PPM Total
22958,75
PPM Total
33490,14
*
33490,14
80
Falha processo
de
grimpagem
Erro de
Falha das
Falha na calibrao
Projeto
Maquinas
do aplicador
Baixa
M
presso
especificao
de aplique
No h controle
Aplicadores
Falta de
treinamento
de presso de
No H
Aplicadores
Falta
de procedimento
Falta de
Treinamento
Antigos e sem
preciso
81
alguns antigos, rachados e com sinais visveis de desgaste que impediam a qualidade de
preciso de presso de aplique dos terminais conforme pode ser visto na figura 24.
Portanto, mquinas aplicadoras antigas e sem preciso uma causa real.
Em relao a causa potencial 2, foi verificado nesta mesma auditoria que alguns
chicotes apresentavam terminais com bitolas superiores as especificaes de engenharia,
de forma que dois fios pudessem ser grimpados no mesmo terminal. Portanto, m
especificao da relao Bitola e Terminal uma causa real, como pode ser visto na
figura 25.
82
o processo de corte capaz e centrado, atingindo um Cp de 2,88 e Cpk de 2,65. Desta
forma, o processo de corte no uma causa real do problema.
LSL
Process Data
USL
240,000
USL
Within
Target
LSL
220,000
Mean
229,216
Overall
44
Sample N
StDev (Within)
1,15934
StDev (Overall)
1,17518
3,10
CPL
2,65
Cpk
2,65
*
Cpm
Overall Capability
220
225
230
Observed Performance
235
240
Pp
2,84
0,00
0,00
0,00
PPU
3,06
0,00
0,00
0,00
PPL
2,61
PPM Total
0,00
PPM Total
0,00
PPM Total
0,00
Ppk
2,61
83
falta de treinamento, (iii) m identificao das mesas de montagem, (iv) no existe
controle na expedio, (v) falha na bancada de testes funcionais, e (vi) desatualizao de
desenhos.
O time de trabalho priorizou causas potenciais atravs de uma matriz de
priorizao, sendo priorizadas as seguintes causas, como pode ser visto na tabela 14: falta
de identificao nas mesas de montagem, no existncia de um controle de expedio e a
desatualizao de desenhos.
CAUSAS
POTENCIAIS
Falha humana na
montagem
Falta de treinamento
M identificao das
mesas de montagem
No existe controle na
expedio
Falha na bancada de
testes funcionais
Desatualizao de
desenhos
10
Fcil deteco no
processo do
fornecedor
3
Freqncia
do
problema
3
Freqncia
do
problema
3
TOTAL
9
9
1
9
1
9
105
225
225
59
225
75
84
Outro ponto importante foi a quantidade de desenhos desatualizados no banco de
dados do fornecedor. Em um levantamento das emisses dos desenhos, identificamos 142
desenhos desatualizados de 338.
85
Nessa fase, para cada uma das causas identificadas nos estudos realizados na
fase do Analyze, desenvolveu-se um plano de ao junto ao fornecedor de forma a avaliar
e estudar os fenmenos envolvidos e implementar as aes propostas pelo time de
trabalho.
86
Antes
Identificao
da calibrao e
Depois
manuteno
87
Em conjunto com as Engenharias do fornecedor e da empresa, foi redefinido as
relaes bitola e terminais dos chicotes fornecidos para a linha de montagem. Estas
alteraes fizeram com que cada bitola de fio apresentassem um terminal especfico para
a grimpagem, conforme ocorre nos chicotes do mercado automotivo.
Desta forma, com a alterao da relao Bitola e Terminal, um novo mini
estudo foi realizado com 30 amostras de tamanho com as mesmas condies realizadas
na fotografia tirada do processo de grimpagem durante a etapa do Analize, isto ,
realizando o estudo com as mesmas bitolas de fios. Os resultados podem ser vistos nas
figuras 29 e 30. O Cpk com a nova relao bitola e terminal e, tambm, com as novas
mquinas aplicadoras implementadas, atingiu valores de 1,61 e 3,31 para as bitolas de 0,5
e 1,5mm2 respectivamente.
A tabela 15 compara os valores de Cpk para antes e depois das aes
implementadas pelo fornecedor.
importante salientar que ambos os estudos foram realizados aps as mquinas
aplicadoras estarem calibradas com os mesmos valores, isto , na fora de extrao
mnima normalizada.
Bitola de fio
Antes
Depois
-0,49
1,61
0,67
3,31
0,5mm
1,5mm
88
LSL
Process Data
USL
Target
LSL
8,0000
Mean
12,2957
Sample N
Within
Overall
30
StDev (Within)
0,88775
StDev (Overall)
1,11269
CPL
1,61
Cpk
1,61
Cpm
Overall Capability
10
11
Observed Performance
12
13
14
15
Pp
0,00
0,65
PPU
PPL
Ppk
1,29
1,29
PPM Total
0,00
PPM Total
16
0,65
56,55
*
PPM Total
56,55
LSL
Process Data
USL
Target
LSL
12,000
Mean
18,538
Within
Ov erall
30
Sample N
StDev (Within)
0,659391
StDev (Overall)
0,657411
Cp
CPU
CPL
3,31
Cpk
3,31
*
Cpm
Overall Capability
12
13
14
15
Observed Performance
16
17
18
19
20
Pp
0,00
0,00
PPU
PPL
3,32
Ppk
3,32
PPM Total
0,00
PPM Total
0,00
PPM Total
0,00
*
0,00
89
90
O time de trabalho definiu avaliar a performance do processo de grimpagem
atravs de um planejamento de experimentos, conforme os passos descritos por Moen
(1991):
1) Descrio do problema: Avaliar qual a fora tima de calibrao do chicote,
pois somente a fora mnima normalizada.
2) Identificao da resposta: A varivel de resposta a fora de extrao do
terminal medida em kgf.
3) Escolha dos nveis e fatores: Nesse estudo, foram definidos dois fatores: O
fator fora de extrao (F) e o fator posicionamento do chicote para a aplicao do
terminal (FH).
Para a fora de extrao, foram considerados 5 nveis variando de 10% da fora
mnima especificada at 30% superior, sendo:
Nvel 1 (F1): 10% abaixo da fora de extrao mnima especificada
Nvel 2 (F2): Fora de extrao mnima especificada
Nvel 3 (F3): 10% acima da fora de extrao mnima especificada
Nvel 4 (F4): 20% acima da fora de extrao mnima especificada
Nvel 5 (F5): 30% acima da fora de extrao mnima especificada
Para o posicionamento de aplicao (FH), foram considerados dois nveis,
sendo:
Nvel 1 (FH1): Grimpagem com dispositivo de posio
Nvel 2 (FH2): Grimpagem sem o dispositivo de posio
O dispositivo de aplicao tem como objetivo avaliar como o fator humano
influencia no processo de aplique da grimpagem, como pode ser visto na figura 32.
91
Posio
Fora (kgf)
F1
F2
F3
F4
F5
FH1
19,0
23,2
21,8
21,1
18,5
FH2
15,2
19,8
22,1
21,4
17,8
92
Os resultados grficos do planejamento de experimentos podem ser vistos na
figura 33, onde pode ser evidenciado que o posicionamento no deve ser significativa
para o processo. Alm disso, a melhor performance de fechamento do terminal ocorreu
com a fora de extrao F3 (10% acima da fora de extrao mnima normalizada). Uma
fora de aplicao maior que F3 faz com que ocorra um decrscimo na performance de
extrao dos fios devido ao esmagamento do terminal. Assim, foi definido um novo
procedimento de calibrao das mquinas aplicadoras em 10% acima da mnima exigida
pela norma.
Ainda analisando os dados do experimento analiticamente, pode ser concludo
que o fator humano, posicionamento no momento da grimpagem, no foi significativo,
pois os resultados (valor-p) apresentados pelo software estatstico mostram que somente
o fator fora de extrao significativo no processo, como pode ser visto na tabela 17.
Para uma varivel ser considerada significativa para o processo, considerou-se
como varivel significativa o valor-p menor que 0,05.
Variveis
Posio
DF
Seq SS
Adj SS
Adj MS
11,932
F
3,31
P
0,084
11,932
11,932
Fora
131,263
131,263
32,816
9,11
0,000
Posio*Fora
25,983
25,983
6,496
1,80
0,168
Erro
20
72,079
72,079
3,604
Total
29
241,257
93
Posio
Fora
23
21,8
22
21
M ean
Extrao
20,6
19,4
20
19
Posio
FH1
18
18,2
Pokayoke
Manual
17
16
17,0
ok
o
ay
P
FH1
ke
M
u
an
1
F
3
F
4
F
5
F
FH2
FH2
15
F1
F2
F3
F4
Fora
F5
94
Para a falta de controle na expedio, foi desenvolvido um documento, check
list, que deve ser realizado pelo fornecedor na expedio dos chicotes e conferido pelo
recebimento de material no cliente. O objetivo desta ao evitar falta de componentes e
identificar se houve extravio dos componentes do chicotes durante o transporte
fornecedor-fbrica. A figura 35 mostra um exemplo do novo documento desenvolvido
para um determinado tipo de chicote.
ANTES
DEPOIS
95
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
PONTO DE VERIFICAO
QTDE
CD. Forn
CD. Cliente
Continuidade Eltrica
Conectores
Gravao dos conectores
Enfitamento
Prensa cabos
Abraadeiras
Borrachas
Trava dos conectores
Identificao do Chicote
Furo dos olhais
Termo-retrteis
Identificao dos cabos
Embalagem
Derivaes
Qtde. de chicotes
Conecxo dos terminais
OBSERVAO
Testar o chicote 100% na bancada de teste conforme amostra.
Verificar presena dos conectores conforme contra-pea teste.
Verificar se as gravaes dos conectores esto legveis.
Verificar acabamento da pea.
Verificar presena dos presa cabos.
Verificar presena das abraadeiras.
Verificar presena das borrachas.
Verificar presena das travas dos conectores.
Verificar se identificao do chicote est correta.
Verificar se o diametro do olhas est conforme plano de exame.
Verificar presena e posicionamento correto dos termo-retrteis.
Verificar se identificao dos cabos esto legveis.
Verificar se embalagem est identificada corretamente.
Verificar presena das derivaes conforme plano de exame.
Verificar se quantidade de chictoes est conforme pedido.
Verificar se os terminais esto bem conectados nos conectores.
Vinculado ao processo de montagem, a outra causa real que foi evidenciada foi
a desatualizao dos desenhos entre a empresa e o fornecedor. No entanto, o time de
trabalho ressaltou que as causas vinculadas a desatualizao dos desenhos esto sendo
trabalhadas em outro projeto da empresa.
Assim, as aes do time foram direcionadas para a atualizao dos desenhos que
apresentarem diferentes emisses ou que apresentem diferentes sufixos no banco de
dados do fornecedor. Tambm foi acordado que nenhuma alterao de preo seria feita,
independente das alteraes que deveriam ser realizadas.
Em suma, foram atualizados 142 em um total de 338 desenhos como pode ser
visto na figura 36.
OK
96
CONTROLE DE DESENHOS
ITEM
022660P1
1618920
28760642
28780326
28780365
28780380
28780388
28780391
28780531
28780961
EMISSO DOCUMENTO
CDC PASTA AT/ECO/AE/LPN
3
3
AE 18080-01
6B
7
NC
2
2
AE 18964-01
8
NC NACIONALIZAO
4
8
LPN 9243-01
8
7
LPN 9243-01
23
23
LPN 9243-01
4
3
3
LPN 9243
12
12
LPN 9243-01
CDC
DATA
OK
6/7/1999
NC
25/11/1999
23/6/1999
7/7/1999
23/6/1999
29/7/1999
20/7/1999
ALTERAES
DESENHO RASGADO
DESENHO ILEGIVEL
OK
DESENHO RASURADO
DESENHO RASURADO
DESENHO RASURADO
DESENHO RASURADO
SEM CDC/DES. RASURADO
OK
DESENHO RASURADO
Exemplo de uma
97
ATENO
Quando utilizar o cadinho
CUIDADO!
O FLUXO NO PODE ENTRAR CONTATO
COM OS CORRUGADOS, ELES PODEM
QUEBRAR.
Figura 37 Instruo visual na linha de montagem do fornecedor
98
PPM
2.000
1.800
1.665
1.751
1.600
1.596
1.598
1.473
1.400
1.186
1.200
1.190
1.082
1.000
991
910
930
600
400
Base
Jan/05
Fev/05
Mar/05
Abr/05
Mai/05
Jun/05
Jul/05
Ago/05
Set/05
Out/05
Nov/05
Dez/05
99
Alm disso, o time de trabalho desenvolveu junto com o fornecedor um
fluxograma conforme pode ser visto na figura 39. O objetivo deste fluxograma definir
um plano de ao corretivo com o objetivo de definir, passo a passo, o que deve ser
realizado caso um novo problema for encontrado.
Incio
um problema
que pode ser
retrabalhado ?
Houve devoluo de
chicotes?
Continua
monitorando o
processo
um problema de
emisso
de desenhos ?
Chamar o
fornecedor para
reoperao e
seleo das peas
no lote
Solicitar alterao
de engenharia para
correo e acionar o
comprador para as
devidas alteraes
no fornecedor
Ir faltar chicote
Na linha de
Montagem?
Devolver os
chicotes para
O fornecedor
Selecionar o lote
e devolver
somente o que
est no
conforme
um problema do
Fornecedor?
Encaminhar
relatrio de falha
para o
fornecedor
100
Devido aos resultados significativos de reduo do ndice de devoluo do
fornecedor e as melhorias de processo ocorridas, como por exemplo, reduo de sucata
interna e retrabalho no cliente, foi acordado entre cliente e fornecedor um percentual de
reduo de custo no valor bruto total fornecido. Os valores no podem ser divulgados
devido a confidencialidade dos dados da empresa.
Por exemplo, se o acordo entre empresa e fornecedor for de 1% e se o fornecedor
apresentar um faturamento bruto anual de R$ 10.000.000,00. A empresa ter uma
reduo de custo de R$ R$ 100.000,00 anuais como conseqncia do sucesso do projeto
no fornecedor.
101
O terceiro aspecto foi o tempo de dedicao do fornecedor para o
desenvolvimento do projeto. A vinculao do projeto com os objetivos do fornecedor e o
comprometimento da alta gerncia na obteno de resultados com a utilizao da
metodologia, fez com que o mesmo dedicasse tempo integral para o desenvolvimento das
anlises e aes. Assim, melhorias simples e de curto prazo, como a alterao do Check
List de inspeo, alteraes no roteiro de montagem e disseminao de instruo das
melhores
prticas
para
montagem
de
chicotes
eltricos,
foram
rapidamente
102
5. CONSIDERAES FINAIS
O desenvolvimento de projetos baseado na metodologia Seis Sigma em
fornecedores uma maneira de melhorar a qualidade das operaes da cadeia de
suprimento. Pode-se dizer tambm, que essa metodologia abrangente e flexvel para
sustentar a vantagem competitiva das empresas, pois o Seis Sigma singularmente
impulsionado pela compreenso das necessidades dos clientes, uma filosofia disciplinada
de solucionar problemas baseados na anlise estatstica e pela ateno a gesto dos
processos com nfase na melhoria da qualidade.
Os resultados de um projeto Seis Sigma so apresentados de acordo com a
metodologia DMAIC. Tradicionalmente, existem outras metodologias, como o TQM e o
PDCA por exemplo, que de certa forma formam a base para desenvolvimento do Seis
Sigma nas empresas como um todo.
O TQM (Total Quality Management) foi antecessor do DMAIC. Em certo
sentido, mais do que um sistema de gesto com fundamento cientfico, o TQM uma
filosofia, mas no colocava o foco nas medies, enquanto no Seis Sigma elas exercem
papel fundamental.
A aplicao dessa metodologia em fornecedores faz com que ocorra uma maior
aproximao entre os elos da cadeia de suprimentos, de forma que os fornecedores
entendam quais so os requisitos e necessidades dos clientes intermedirios e finais,
fazendo com que surja o comprometimento dos mesmos com a satisfao, percepo e
reteno dos clientes.
Esse tipo de iniciativa nas organizaes parece ser uma necessidade, uma vez que
a globalizao acentuou a competitividade, onde a eliminao do desperdcio e a
eficincia das operaes, conduzidas com suporte metodolgico, so aes essenciais
para a sobrevivncia das empresas.
O programa Seis Sigma tem se mostrado como uma poderosa ferramenta para
resoluo de problemas crnicos e de difcil soluo, principalmente na anlise das
causas, antes que qualquer ao seja efetivamente tomada. No entanto, existem alguns
aspectos tericos que podem ser contrastados com a aplicao da metodologia em um
estudo de caso real, como foi o caso deste trabalho.
103
Para o desenvolvimento de projetos Seis Sigma, a teoria oferece um grande
nmero de ferramentas estatsticas e de qualidade para a resoluo dos projetos, cabendo
ao especialista escolher aquelas que melhor se enquadram para uma anlise e soluo
efetiva. No entanto, o projeto desenvolvido atingiu resultados satisfatrios junto ao
fornecedor com a utilizao de ferramentas simples e j bastante conhecidas. A correta
escolha dessas ferramentas reduz o tempo de implementao das aes e evita
investimentos desnecessrios, cabendo ao Black Belt definir quais as de melhor
custo/benefcio. A compreenso do problema e o raciocnio baseado em dados so
extremamente importantes para o entendimento e soluo do problema em questo.
Embora as ferramentas estatsticas utilizadas no Seis Sigma no sejam novas, esta
abordagem acrescenta considervel valor a elas, ao formalizar seu uso de forma
integrada, num caminho lgico que evita empreg-las isolada e individualmente. Desta
forma, desenvolve-se um padro de medio e coleta de dados, alm de disseminar as
ferramentas em toda a organizao.
O treinamento em Seis Sigma baseado na interpretao de dados dos resultados
do software e, na maioria das vezes, isso suficiente para alcanar os objetivos de um
projeto.
Dentro do conceito DMAIC, os projetos devem seguir a metodologia, buscando
analisar todas as causas e possveis solues, antes de implementar as de melhor
custo/benefcio. No entanto, durante os estudos iniciais do projeto, constata-se que
algumas aes podem ser tomadas imediatamente, sem a necessidade de analisar as
causas atravs de ferramentas estatsticas. So problemas que podem ser resolvidos sem
grandes intervenes gerenciais e com aes simples, mas so necessrias para que todas
as causas j de conhecimento da equipe sejam eliminadas.
O tempo de dedicao do Black Belt outro ponto importante que diverge entre a
teoria e a prtica, pois as empresas esto cada vez mais reduzindo o seu quadro funcional
e procurando pessoas multifuncionais para o dia a dia. A teoria cita a importncia da
dedicao do Black Belt no desenvolvimento do projeto e vincula a ele o sucesso do
mesmo. Para contornar esse problema, deve-se procurar um profissional que tenha
esprito de liderana e tenha habilidades multifuncionais.
104
Esse perfil realmente um fator chave de sucesso, pois existe a tendncia das
pessoas em voltarem a ocupar naturalmente as agendas com os compromissos assumidos
anteriormente, mesmo com o apoio da alta gerncia para o desenvolvimento do programa
Seis Sigma. Se no houver um perfil pr-ativo e de liderana do Black Belt na conduo
do projeto, o sistema e a cultura da empresa tende a pression-lo a desistir dos objetivos
Seis Sigma.
A bibliografia concernente metodologia Seis Sigma tambm revela que o prazo
mdio para a implementao de aes que possam resultar em melhorias de seis a doze
meses, ou seja, o reflexo dos resultados nos indicadores tende a aparecer aps a
implementao das aes mais efetivas. No projeto desenvolvido neste trabalho, os
resultados demonstram que somente o envolvimento das pessoas na anlise do problema
j traz melhorias significativas para o processo nos primeiros meses, visto que o
indicador de PPM reduziu logo no incio do projeto. No entanto, para conseguir a
sustentabilidade deles e atingir o objetivo final, o DMAIC deve ser desenvolvido.
Desta forma, conclui-se que muitos processos no apresentam melhorias na
qualidade, devido a falta de comprometimento e comodismo das pessoas envolvidas no
processo em estudo, falta de cobrana dos responsveis ou falta de foco em resultados. O
simples fato de envolver as pessoas certas j faz com que resultados sejam atingidos
rapidamente. No entanto, para o alcance dos objetivos de um projeto Seis Sigma, o Black
Belt deve desenvolver processos mais robustos e criar mecanismos para no depender das
pessoas.
Uma crtica quanto ao conceito do DMAIC quanto a sua reatividade no
desenvolvimento de um projeto Seis Sigma, pois todo projeto vinculado de acordo com
um problema que j ocorreu ou que est ocorrendo de forma crnica e sem soluo. O
DMAIC no atua de forma preventiva, por essa razo projetos baseados em Design for
six Sigma (DFSS) so uma extenso natural de aplicao nas empresas.
Em suma, os principais pontos de aprendizado quanto ao programa Seis Sigma
pode ser vistos na tabela 18.
105
Tabela 18 - Aprendizado do mtodo quanto ao programa Seis Sigma
ASPECTOS DO PROGRAMA SEIS
SIGMA
PRTICA
No utilizar as ferramentas somente por utilizar. Buscar
no burocratizar o projeto e otimizar o tempo com aes
efetivas. Primeiro planeje e depois escolha aquelas
ferramentas de melhor custo/benefcio no
desenvolvimento de projeto.
No mandatrio. As empresas fornecem suporte de
outros Black Belts, ou Master Black Belts ou de uma
empresa de consultoria na coleta e anlise de dados para a
melhor tomada de deciso.
No mbito de novos projetos Seis Sigma, concluem-se trs aspectos chave para a
sua conduo e que tambm podem ser considerados como sugestes para projetos
futuros.
106
O primeiro aspecto definir um banco de dados confivel para anlise do
histrico e estratificao do problema e, caso ele no esteja disponvel, recomenda-se
coletar os dados antes de iniciar o projeto. Estes dados devem ser vinculados ao sistema
de informaes da empresa, de modo que possam ser validados pelo departamento
financeiro para clculos do retorno do projeto. Isto facilitar a definio das mtricas ou
indicadores do projeto e far com que o Black Belt analise dados reais para buscar a
soluo do problema, evitando qualquer rudo do processo.
O segundo aspecto refere-se a atuao do departamento financeiro. Ele ponto
fundamental para a concluso do projeto e tambm para a motivao das pessoas. O time
de trabalho deve apresentar uma pessoa responsvel para validar financeiramente o
projeto desde a etapa de definio do escopo. Isso importante para evitar que um
projeto, que alcance os objetivos traados pela empresa, tenha os ganhos previstos
limitados ou diminudos no momento da validao, ocasionando desmotivao e
descontentamento pelo trabalho todo desenvolvido.
O terceiro aspecto que toda a ao tomada, como atividades aparentemente
informais, visitas, reunies, troca de emails, deve ser formalizado em forma de minutas,
fotos ou qualquer documento que registre os caminhos que o Black Belt percorre para
alcanar os objetivos, mesmo que os mesmos no sejam obtidos com xito. Esse
procedimento evita que as pessoas duvidem ou critiquem os resultados e dados
apresentados. Alm disso, estes documentos facilitam o Black Belt a consolidar o
relatrio final que o submeter a certificao.
Apesar da maioria das aes desenvolvidas neste projeto estarem diretamente
ligadas ao processo de manufatura e ao controle de produo, existem outras
caractersticas importantes, e no tcnicas, que ficam implcitas com a implementao
das etapas do DMAIC.
Uma destas caractersticas a mudana de cultura introduzida de uma empresa,
com o aprendizado da metodologia Seis Sigma, na qualificao dos colaboradores e
parceiros que atuam junto ao programa. A transformao cultural para lidar com fatos e
dados significa tambm uma mudana na forma de gesto dos processos, fazendo com
que barreiras e dificuldades sejam naturalmente impostas pelos colaboradores das
empresas. Foram fundamentais para o gerenciamento da mudana dois fatores:
107
b) Foco no cliente
Os melhores projetos Seis Sigma comeam fora da empresa, procurando
responder questes como: possvel tornar o cliente mais competitivo? Qualquer ao
realizada junto ao cliente trar retorno financeiro?
Foi com esse enfoque que o projeto foi definido com o fornecedor de maneira a
buscar o seu comprometimento em funo do seu objetivo de qualidade com o cliente e,
em conseqncia disso, reduzir os seus custos. A ligao do impacto financeiro com a
satisfao do cliente foi fundamental para a mudana de cultura proveniente da alta
administrao do fornecedor.
O mtodo aplicado no desenvolvimento desse trabalho pode abranger qualquer
tipo de projeto a ser realizado em fornecedores para qualquer tipo de indstria. As
variaes iro depender somente das caractersticas do negcio e quais os objetivos
definidos para a implantao de um projeto utilizando a metodologia Seis Sigma. Essa
flexibilidade um dos motivos dessa metodologia estar se disseminando em todo tipo de
empresa.
Em suma, o desafio do Seis Sigma no somente a aplicao de estatstica, mas
sim, alcanar um ponto em que o desempenho do negcio possa ser medido contra um
mercado dinmico e flexvel, no qual os requisitos dos clientes mudam rpida e
constantemente. Isso exige habilidade para responder as alteraes, necessidades e
108
desejos do mercado que esto diretamente ligados aos processos operacionais.
Como contribuio final, a tabela 19 registra um resumo do aprendizado da
aplicao do mtodo baseado no DMAIC junto ao fornecedor conforme os fatores
crticos de sucesso descrito no item 2.3.4.
Autor
Recomendaes
Sucesso
1. Comprometimento
da alta direo
Marash (2000)
2. Mudana Cultural
Eckes (2000)
Marash (2000)
3. nfase em
Treinamento
4. Escolha do projeto
baseado na estratgia
Marash (2000)
de negcio
5. Foco no cliente
109
6. Desenvolvimento de
Fornecedores
7. Uso de Ferramentas
e tcnicas
110
6. CONCLUSES
Esse trabalho teve o objetivo de desenvolver um mtodo baseado no conceito Seis
Sigma para melhorar a performance de qualidade de um fornecedor da empresa de
estudo. Na abordagem, foram enfatizados a importncia do desenvolvimento de
fornecedores como vantagem competitiva e o desdobramento da metodologia Seis Sigma
a fim de obter um resultado qualitativo e quantitativo junto ao fornecedor.
O estudo de caso serviu a empresa como o primeiro projeto a ser desenvolvido em
parceria com um fornecedor e tambm para avaliar o Black Belt no desenvolvimento de
um projeto utilizando o Seis Sigma. A apresentao e o desdobramento do trabalho
atravs do DMAIC auxiliaram no entendimento da metodologia Seis Sigma, definindo
um mtodo de trabalho para atingir os caminhos propostos.
O trabalho iniciou descrevendo como o desenvolvimento de fornecedores
importante para obter uma vantagem competitiva na indstria de mquinas agrcolas e
sobre a metodologia Seis Sigma. Em seguida, foi desenvolvido um mtodo de trabalho
para entender o cenrio da empresa em estudo, alm de avaliar, escolher e conscientizar o
fornecedor a desenvolver um projeto Seis Sigma. Este projeto foi selecionado baseado no
planejamento estratgico da empresa. Por fim, foi aplicado o mtodo DMAIC, etapa por
etapa, de forma a obter os resultados finais, registrando o aprendizado do projeto e do
programa Seis Sigma.
Com a aplicao da metodologia Seis Sigma, foram identificadas causas reais que
estavam relacionadas diretamente com os processos de manufatura do fornecedor. Para
anlise dos problemas foram utilizadas as seguintes ferramentas: Paretos (DOTY, 1996),
Mapa de processo (HARRINGTON, 1993), Arvore de falhas (CHENG, 1995), anlise de
capacidade de processo (OHANLON, 1994) e planejamento de experimentos (MOEN,
1991).
Esse trabalho teve tambm como objetivo especfico, aplicar a metodologia Seis
Sigma para reduzir o ndice de componentes entregues com defeito pelo fornecedor. O
resultado final do projeto atingiu 49,5% de reduo de PPM. Alm disso, resultados
financeiros foram obtidos, alcanando uma reduo de 1% do valor total bruto fornecido.
111
Com o propsito de desenvolver mecanismos para auxiliar no comprometimento
do fornecedor, objetivo especfico desse trabalho, o envolvimento de pessoas chave do
fornecedor, a orientao da metodologia atravs de treinamentos e reunies peridicas
realizados pela empresa de estudo e a definio de objetivos referentes ao planejamento
estratgico entre empresa e fornecedor, como o ndice de PPM, foram os pontos
fundamentais.
Tambm como objetivo especfico desse trabalho, possvel perceber o
crescimento da parceria cliente-fornecedor, com o objetivo da empresa apresentar uma
vantagem competitiva no desenvolvimento de fornecedores. A troca de informaes
referentes tecnologia e inovaes faz com que ambos se sustentem no mercado
competitivo, buscando constantemente a excelncia nos processos produtivos e
administrativos. Nesse sentido, o Seis Sigma representa um aliado importante,
viabilizando a criao de dispositivos, alteraes em processos e outros investimentos
com foco na satisfao do cliente final.
Alm disso, importante salientar a mudana comportamental do fornecedor na
anlise de novos problemas. Uma nova postura do fornecedor de como lidar com os
problemas, visando o cliente final e buscando analis-los de forma estruturada e baseada
em fatos, faz com ele obtenha uma vantagem diante de seus concorrentes.
Na seqncia realizou-se tambm, uma comparao dos fatores crticos de
sucesso com a prtica observada na empresa. Vrios aspectos do programa Seis Sigma
citados na teoria, no so regras na prtica, como o baixo tempo de dedicao dos
especialistas, por exemplo. Portanto, cada empresa apresenta uma cultura para implantar
essa metodologia e a flexibilidade do Seis Sigma o ponto chave para o seu sucesso nas
organizaes.
Como considerao final, ressalta-se que independentemente do rtulo, as
empresas devem ter seus programas de qualidade com metas estabelecidas e decises
baseadas numa viso mais cientfica e menos emprica. Esse avano, j conquistado na
manufatura, pode ser estendido a processos administrativos, onde a empresa deve
estabelecer um conjunto de ferramentas mais adequado ao seu produto e forma atual de
trabalho.
112
Concluindo, no importa o rtulo, seja Seis Sigma, DFSS, ou outro qualquer. O
que importa que a cultura de soluo de problemas seja uma rotina nas empresas
brasileiras e com isso possa se promover avanos tecnolgicos pelo entendimento dos
fenmenos e do uso da cincia.
113
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