XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Engenharia de Produo, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentvel: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.

APLICAO DE CONCEITOS BSICOS

DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUO PARA MELHORIA DO
DESEMPENHO PRODUTIVO EM UMA
EMPRESA DO SETOR TXTIL
Leticia Reis Rodrigues (Unifran )
lreisrodrigues@hotmail.com
Marcel Heimar Ribeiro Utiyama (Unifran )
marcelc5@yahoo.com.br
Clarissa Fullin Barco (Unifran )
cfbarco@hotmail.com

Este trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta de melhoria

e consequente reduo do lead time no processo produtivo de uma
empresa do setor txtil. A concorrncia imposta, atrasos nos pedidos,
baixa capacidade para atender a demanda e alta movimentao de
funcionrios de um determinado setor da empresa, fez com que
decises simples fossem tomadas para mudar o quadro da empresa no
mercado. Para o cumprimento do objetivo proposto, foram
apresentados conceitos bsicos do planejamento e controle da
produo para melhoria do desempenho produtivo, a saber: layout,
lead time, capacidade e tamanho de lote. Estes conceitos foram
aplicados em uma empresa por meio de um estudo de caso. A empresa,
de mdio porte, situa-se no interior do estado de So Paulo e fabrica
itens para o setor de moda ntima feminina. Entre os principais
resultados obtidos com a realizao deste trabalho vlido destacar
uma reduo de 485% do lead time de fabricao, para a linha com
alto volume de produo, e uma diminuio no tempo mdio de atrasos
de 3 semanas para 2 dias.
Palavras-chaves: lead time, layout, capacidade, planejamento e
controle da produo, tamanho de lote

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1. Introduo
Conforme Martorelli (2014), dados divulgados pelo Instituto de Estudos e Marketing
Industrial (IEMI) o setor de moda ntima cresceu 33% nos ltimos quatro anos, gerando uma
concorrncia acirrada, traduzida pela competio pelo menor preo. Sendo assim, torna-se
fundamental a obteno de melhorias no processo produtivo para fazer frente a essa maior
concorrncia e garantir participao neste mercado competitivo.
A empresa estudada na presente pesquisa apresentava problemas de cumprimento de prazos
de entrega, ou seja, no estava conseguindo suprir a demanda. O problema a ser estudado se
trata de uma realocao de recursos e mudana de alguns conceitos de uma fbrica que produz
componentes para o vesturio de moda ntima feminina. Assim, algumas melhorias foram
propostas para um determinado setor da empresa envolvendo o tamanho do lote, o arranjo
fsico (ou layout), a produtividade e, consequentemente, o lead time.
Mediante o contexto apresentado, o objetivo deste trabalho apresentar uma aplicao de
conceitos bsicos de planejamento e controle da produo com o objetivo de reduzir o
tamanho de lote e, consequentemente, o lead time. Vale ressaltar que no h a preocupao de
otimizao do processo e sim a estruturao do mesmo com o foco na reduo do lead time.
O artigo encontra-se dividido em seis sees, considerando esta seo introdutria. Na seo 2
apresentado o referencial terico. Na seo 3, o mtodo de pesquisa empregado e a empresa
objeto de estudo so apresentados. A seo 4 apresenta os dados coletados e a anlise dos
problemas identificados. A seo 5 reservada para apresentao das sugestes de melhoria e
dos resultados esperados, seguida da seo 6, na qual as consideraes finais so
apresentadas. Ao final so apresentadas as referncias bibliogrficas.
2. Referencial terico
O referencial terico bsico utilizado para a realizao desta pesquisa est dividido em duas
sees, a saber: na seo 2.1, so apresentados os conceitos fundamentais de planejamento e
controle da produo e na seo 2.2 so apresentados os conceitos de layout, lead time,
capacidade e tamanho de lote.
2.1. Planejamento e controle da produo (PCP)

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As atividades de planejamento e controle da produo envolvem, segundo Fernandes e

Godinho Filho (2010), uma srie de decises com o objetivo de definir o que, quanto e
quando produzir, comprar e entregar, alm de quem e/ou como produzir. Para Rentes (2008),
o setor de PCP de uma empresa normalmente responsvel por planejar e controlar a
utilizao dos recursos de produo, ou seja, imprescindvel que haja, em qualquer empresa,
um setor de PCP, pois este apresenta um papel extremamente importante no desenvolvimento
estratgico no mercado competitivo.
O PCP, de acordo com Nanci et. al. (2008), deve estar alinhado e orientado pelas definies
de: planejamento estratgico, marketing, projeto do processo, sendo que o marketing e o
planejamento estratgico so aes de planejamento articuladas em um horizonte de longo
prazo, ou seja, este o setor responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos
produtivos, de modo a atender da melhor forma possvel aos planos estabelecidos nos nveis
estratgico, ttico e operacional.
Apesar de o termo PCP ser muito utilizado, importante ressaltar que h diferenas entre o
Planejamento (P) e o Controle (C) da Produo (P). Planejamento, para Slack, Chambers e
Johnston (2009), a formalizao do que se pretende que acontea em determinado momento
no futuro. Mas um plano no garante que um evento v, realmente, acontecer, pois podem
ocorrer mudanas por parte dos clientes. J controle, para o mesmo autor, o processo de
lidar com essas variaes de previses, isso pode significar que os planos precisem ser
refeitos, ou ainda pode significar que ser preciso fazer uma interveno na operao para
traz-la de volta aos trilhos. Para Fernandes e Godinho Filho (2010), o planejamento toma
decises de inteno, no mdio prazo, ou seja, de 3 a 18 meses. J o controle, uma atividade
gerencial responsvel por regular no curto prazo (at 3 meses) o fluxo de materiais em um
sistema de produo por meio de informaes e decises para execuo.
Segundo Groover (2011), um sistema de manufatura definido como uma coleo de
equipamentos e recursos humanos integrados, cuja funo realizar uma ou mais operaes
de processamento e/ou montagem na matria-prima, na pea ou em um conjunto inicial de
peas. E para um sistema de manufatura ser efetivo, precisa-se que este esteja organizado de
acordo com o arranjo fsico adequado.
2.2. Conceitos bsicos: layout, lead time, capacidade e tamanho de lote.

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Para Moreira (2012), planejar o layout (arranjo fsico) de uma instalao significa tomar
decises sobre a forma como sero dispostos os centros de trabalho que a devem permanecer.
Sendo centro de trabalho qualquer coisa que ocupe espao: um departamento, uma sala, uma
pessoa ou grupo de pessoas, mquinas, equipamentos, bancadas, estaes de trabalho, etc.
Groover (2011) cita que o layout das estaes um importante fator para determinar o sistema
de manuseio de material mais apropriado. Este ainda relaciona o layout com o nmero de
estaes de trabalho e a relao mais bvia lida com a capacidade de carga de trabalho do
sistema. Carga de trabalho a quantidade de processamento ou montagem realizada pelo
sistema, expressa em funo do tempo necessrio para realizar o trabalho. Ou seja, se
melhorar o layout de um setor de produo, provavelmente esta ao afetar nos tempos das
tarefas do mesmo, diminuindo o lead time.
De acordo com Ericksen, Stoflet e Suri (2007) lead time pode ser definido como o tempo
tpico (medido em dias corridos), desde que o cliente faz o pedido, passando pelo caminho
crtico, at que a primeira pea do pedido seja entregue ao cliente.
O conceito de como medido este tempo varia de autor para autor. Para Pollick (2010) o lead
time o perodo entre o pedido do cliente at a entrega do produto final, este tambm afirma
que uma pequena ordem de um item pr-existente pode ter apenas algumas horas de lead
time; mas uma ordem maior, de peas feitas sob encomenda, podem ter um lead time de
semanas, meses ou at mais. Tudo depende de uma srie de fatores que podem mudar de
acordo com feriados, frias ou a demanda do produto. No contexto da Competio baseada no
tempo (TBC), o lead time pode ser considerado como um ganhador de pedidos.
Slack, Chambers e Johnston (2009) descrevem que o principal objetivo da rapidez de entrega
dos bens e servios para os consumidores (externos) que ela enriquece a oferta. Ou seja,
quanto mais rpido o consumidor receber seu pedido, mais provvel que este venha a
compr-los, mais provvel que este venha a pagar mais por eles e maiores sero os
benefcios que receber. Assim, pode-se concluir que o tempo de fabricao dos bens ou
servios fundamental para a sobrevivncia da empresa no mercado. O lead time um dos
fatores fundamentais para a determinao da capacidade de uma empresa.
A definio de capacidade de uma operao, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), o
mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o

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processo pode realizar sob condies normais de operao. Pode-se concluir que existem
alguns tipos de capacidade, pois muitas organizaes operam abaixo de sua capacidade
mxima instalada, segundo os mesmos autores, isso pode acontecer porque a demanda
insuficiente para preencher completamente sua capacidade, ou por uma poltica deliberada
de forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido. Esta capacidade
pode ser melhorada segundo algumas variveis da produo, como por exemplo, o tamanho
do lote.
Castro (2007) explica que o problema de tamanho de lote de produo consiste em determinar
quais produtos e em que quantidades produzir e estocar em cada perodo dentro de um
horizonte de planejamento de modo a atender demandas pr-estabelecidas. Assim, o tamanho
de lote que vai ditar os tempos da operao, um lote maior faz com que o tempo de
processamento de determinado setor aumente, e vice-versa. Ou seja, quanto menor o tamanho
do lote, mais ritmo e mais o fluxo se torna contnuo no processamento.
Hopp e Spearman (2013) discutem a existncia de dois tipos de lotes:
Lotes de processamento: existem dois tipos de lotes de processamento, os sequenciais
e simultneos. Os sequencias representam o nmero de lotes transferidos que sero
processados antes que a estao mude para outra famlia de peas e so processados
pela estao de maneira sequencial. J os lotes simultneos representam o nmero de
peas produzidas simultaneamente em um lote de verdade, como um tratamento
trmico ou um forno. O tamanho de um lote de processamento relaciona-se durao
do setup.
Lotes de transferncia: este lote o nmero de peas acumuladas antes de serem
transferidas para a prxima estao. Quanto menor o lote de transferncia, menor o
tempo de ciclo, pois h menos tempo de espera para formar o lote. Mas lotes menores
pode gerar um maior manuseio dos materiais, ento h um trade-off entre os dois
fatores.
De acordo com Tubino (2007), os sistemas repetitivos em lote situam-se em dois extemos, a
produo em massa e a produo sob projeto, nos quais a quantidade solicitada de bens ou
servios insuficiente para justificar a massificao da produo e especializao das

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instalaes, mas justifica a produo de lotes econmicos no sentido de absorver os custos de

preparao (setup) do processo.
Para Hopp e Spearman (2013), a variabilidade pode ser maximizada com a movimentao dos
produtos em grandes lotes, mesmo quando os tempos de processamento so constantes.
Assim, notvel que o tamanho de lote influencie nos tempos de processamento da fbrica.
3.Mtodo de pesquisa
Os mtodos e as tcnicas a serem empregados na pesquisa cientfica podem ser selecionados
desde a proposio do problema, da formulao das hipteses e da delimitao do universo ou
da amostra. A seleo dos mesmos depender dos vrios fatores relacionados com a pesquisa,
tais como a natureza dos fenmenos, o objeto de pesquisa (qualitativa ou quantitativa, ou uma
combinao dessas duas), a equipe humana, entre outros. (MARCONI e LAKATOS, 2006
apud MARTINS, MELLO e TURRIONI, 2014, p. 24)
Para Martins, Mello e Turrioni (2014), uma das escolhas mais importantes o mtodo de
pesquisa, pois este que guiar todo o desenvolvimento do trabalho, para a verificao ou no
das hipteses de pesquisa.
Em vista dos procedimentos metodolgicos utilizados, o presente trabalho pode ser
classificado como um estudo de caso. Yin (2001) ressalta que o estudo de caso pode ser
definido como uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro
do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto
no esto claramente definidos. Este ltimo autor ainda define que o estudo de caso representa
a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por que, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos
contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. Conforme Martins, Mello e
Turrioni (2014), o estudo de caso vem sendo considerado um dos mais importantes mtodos
de pesquisa na Engenharia de Produo, especialmente no desenvolvimento de novas teorias.
4. Estudo de caso

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apresentado aqui o estudo de caso que foi realizado em uma indstria do setor txtil. Para a
realizao do estudo de caso foram realizadas algumas visitas empresa em questo e
entrevistas com funcionrios, chefes do setor e um gerente industrial.
As sees seguintes apresentam de maneira sucinta a caracterizao da empresa (seo 4.1) e
a descrio da situao antes da aplicao dos conceitos bsicos de PCP (seo 4.2).
4.1. Caracterizao da empresa
A empresa estudada localiza-se no interior do estado de So Paulo e conta com
aproximadamente 150 funcionrios. A empresa atua no setor de manufatura, produzindo duas
grandes linhas de produtos, a saber:
a) Artigos de moda ntima feminina, com alta variabilidade de matria prima, cores,
modelos e tamanhos.
b) Artigos para calados masculinos, variando estampas e matrias-primas.
O presente trabalho enfocar no processo de produo dos componentes para a moda ntima,
pois este representa cerca de 80% do faturamento da empresa.
4.2. Situao no passado
O processo produtivo estudado constitudo basicamente por 4 etapas produtivas: corte no
balancim, aparao, reviso e embalagem. A figura 1 ilustra esse processo produtivo e a
capacidade de produo diria de cada um dos centros produtivos.
De acordo com o gestor entrevistado, um recortador de balancim recortava, em mdia, 2000
pares/dia, j as aparadeiras processavam cerca de 1200 pares/dia, assim, para balancear a
linha de produo foi criada uma operao paralela de reforo que produzia 400 pares/dia de
modo a auxiliar a operao de recorte a alimentar as duas aparadeiras em questo. A reviso e
a embalagem eram executadas pela mesma pessoa e tinha um tempo desprezvel em relao
aos demais centros de trabalho.

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Figura 1 Layout anterior.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Na fbrica em questo, para suprir a demanda, havia 18 linhas de produo do mesmo modelo
da figura 1 (cada uma com capacidade de 2400 pares/dia), e trabalhavam 8,8 horas por dia, a
demanda era distribuda igualmente entre essas linhas. Assim, o tempo de processamento de
cada pea do recortador era, em mdia, de 15,85 segundos/par. J das aparadeiras, este tempo
subia para 26,4 segundos/par. Os tringulos da figura 1 representam os estoques entre
processos, pois os funcionrios esperavam encher uma caixa, com aproximadamente 60 pares
de peas, para poder transferir esse material para o prximo posto de trabalho, ou seja, o lote
de transferncia era de 60 pares. O posto de trabalho Reviso e Embalagem no tem
problemas de capacidade, pois a mesma muito superior a capacidade das outras estaes de
trabalho, tendo em vista que o tempo de processamento dessa estao desprezvel.
Observando o local de trabalho e com informaes obtidas em conjunto com a gerncia e os
trabalhadores, foi constatado que o prprio funcionrio que trabalha no balancim escolhia
qual o prximo produto a ser produzido. Para isso, o recortador caminhava at o local com os
produtos a serem processados e escolhia o modelo que achava mais conveniente. Em seguida
caminhava at o local onde ficavam armazenadas as facas de corte e escolhia a mais adequada
para o processamento deste pedido. Somente aps esses deslocamentos, o funcionrio
retornava ao posto de trabalho, executava sua tarefa cortando as peas uma a uma e, em
seguida, as mesmas eram colocadas em uma caixa localizada ao lado do seu posto de trabalho.

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Quando a caixa estava cheia (60 pares), os funcionrios da prxima operao (aparadeiras)
buscavam esta caixa e iniciavam a aparao pea por pea. Esse modo de operao se repetia
tambm para as etapas de reviso e embalagem.
No existia programao da produo, os funcionrios escolhiam seu trabalho por
convenincia, o que implicava em um atraso na entrega dos produtos de em mdia 3 semanas.
O setor produtivo como um todo foi projetado sem nenhum estudo especfico, ou seja, foram
organizados sem estudos de layout, projeto do trabalho, lead time, fluxo de produo, etc.
Como visto, a empresa apresentava diversos problemas. No captulo 5 os problemas
levantados nesta seo so analisados e apresentada a forma como os mesmos foram
resolvidos.
5. Resultados (melhorias propostas, situao atual)
Os principais problemas encontrados na seo 4 foram:
a) Excesso de movimentao dos funcionrios;
b) Baixa capacidade para atender a demanda;
c) Programao da produo feita pelos prprios trabalhadores;
d) Falta de padronizao do trabalho;
e) Atraso nos pedidos;
f) Alto tamanho de lote.
Na seo 5.1 so apresentadas as formas como cada um dos problemas foram atacados e so
sugeridas possveis melhorias a serem feitas em trabalhos futuros.
5.1. Melhorias realizadas e propostas de melhorias futuras
Os dois primeiros problemas atacados foram a programao da produo feita pelos prprios
trabalhadores e a movimentao excessiva dos funcionrios. Isso gerava atrasos nos pedidos,
alto lead time, excesso de movimentao, falta de padronizao, entre outros problemas.
Para a resoluo desse problema, foi colocado um funcionrio para transportar o material e a
faca correspondente at o recortador do balancim. Assim, este funcionrio seria responsvel
por sequenciar corretamente os itens a serem processados pelo recortador, de acordo com
fichas pr-estipuladas pelo setor de PCP, que passou agora a realizar a atividade de

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programao da produo. Para auxiliar na programao e controle da produo foi criado um

sistema de informao prprio da empresa. A programao correta da produo fez com que
os atrasos deste sistema produtivo diminussem. Analisando o sistema anterior, percebe-se
que h muito tempo que no agrega valor ao produto sendo desperdiado nas idas e vindas
dos trabalhadores para buscar os materiais e levar at seu posto de trabalho. Outra medida
tomada foi a implantao de esteiras transportadoras entre as estaes de trabalho de modo a
diminuir a movimentao dos trabalhadores.
Redistribuiu-se o quadro de funcionrios ao longo das esteiras e dividiu-se os produtos em
famlias de acordo com sua demanda: Alta Produo, Baixa Produo e Linha Praia. A alta
produo corresponde , aproximadamente, 50% do faturamento da empresa. Portanto esta
linha foi a primeira a ser testada e melhorada.
Um outro ponto abordado foi em relao capacidade das linhas. O setor de desenvolvimento
da empresa criou uma faca mais precisa para os balancins, ou seja, que no precisa de
aparao, assim a qualidade do corte da faca j agrega o acabamento que precisava ao
material, no havendo mais a necessidade de aparadeiras para recortar as rebarbas que
sobravam dos balancins. Devido a um custo maior, esta nova faca s foi implantada na linha
de alta produo. Com a reduo de um centro de trabalho (aparao), o lead time de
fabricao da linha de alta produo diminuiu, tambm acarretando na diminuio do custo do
produto, e aumentando assim, a capacidade da linha.
Com as mudanas adotadas, a fbrica passou a ter dois tipos de linhas de fabricao
diferentes, de acordo com a famlia do produto a qual pertencia. Veja Figura 2.
Figura 2 Desenho do fluxo atual

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Fonte: Elaborado pelos autores.

Considerando a capacidade fabril e demanda constantes, para supri-la, precisou-se de 12

linhas totais, sendo 6 linhas de alta produo, 4 de baixa produo e 2 de linha praia,
totalizando uma capacidade total de 3600 x 12 = 43.200 pares/dia.
O problema relativo ao tamanho dos lotes foi resolvido com a definio de um lote de
transferncia de 4 unidades, e no mais de 60. Agora, os recortadores recortam de 4 em 4,
colocam na esteira. As aparadeiras fazem um leque com as 4 peas e recortam as rebarbas
restantes e voltam as peas para a esteira. Essas mudanas fizeram com que o lead time do
setor diminusse significativamente. Para exemplificar a dimenso dos ganhos obtidos com
essa reduo no tamanho do lote, na situao anterior na qual o lote de transferncia era de 60
unidades, o lead time mnimo para que a primeira pea de um lote ficasse pronta para uso era
de 2561,4 segundos (60 x 42,69) tanto para a linha de alto volume quanto para a linha de
baixo volume/praia. Com a reduo do tamanho de lote combinada com a reduo do lead
time de fabricao, o lead time mnimo para que a primeira pea de um lote fique pronta de
8,8 segundos para a linha de alto volume e de 17,6 segundos para a linha baixo volume/praia.
Essa reduo significativa do lead time torna a empresa muito mais flexvel de modo a
responder a variaes de volume e variedade.
Analisando-se os tempos de processamento, hoje, um recortador executa, em mdia, 1 par a
cada 8,8 segundos. E as aparadeiras tambm diminuram seu tempo, acarretando em uma
diminuio considervel do lead time de fabricao. As principais redues no tempo foram:
a) Na linha de alta produo: O tempo de ciclo da situao anterior era de 15,85 + 26,84
= 42,69 segundos/par. J na situao atual, em que se tirou a aparadeira e melhorou as

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condies do processo de corte no balancim, o tempo de ciclo foi reduzido para 8,8
segundos.
b) J na linha de baixa produo e linha praia, antes, as clulas eram todas dimensionadas
da mesma forma, portanto o tempo de ciclo era de 42,69 segundos/par. J hoje, as
aparadeiras efetuam o mesmo tempo dos balancins, de 8,8 segundos/par, portanto
8,8+8,8 = 17,6 segundos/par.
c) Houve um aumento significativo na capacidade das linhas produtivas, pois
anteriormente cada uma processava 2400 pares/dia, e, atualmente, podem processar
3600 pares/dia.
d) A reduo do lead time e a estruturao do setor de PCP fizeram com que o nmero
mdio de pedidos atrasados diminusse de 3 semanas para aproximadamente 2 dias.
6. Concluses
A presente pesquisa teve como objetivo a aplicao de conceitos bsicos do Planejamento e
Controle da Produo no processo produtivo de uma empresa do setor txtil. A anlise crtica
do ambiente produtivo estudado, sob a luz dos conceitos difundidos na literatura, permitiu a
observao dos problemas, assim como a identificao de suas causas.
A aplicao das modificaes sugeridas permitiu uma significativa reduo no lead time de
fabricao, principalmente nas linhas de alta produo, que foi de 42,69 segundos/par para 8,8
segundos/par, isto , uma reduo de 485%. Alm disso, a estruturao do setor de PCP e a
programao da produo feita pelo mesmo, fez com que o nmero mdio de pedidos em
atrasos casse para 2 dias em mdia, consequentemente houve ume melhoria substancial no
cumprimento dos prazos de entrega. Ainda possvel destacar que o sistema produtivo
tornou-se mais flexvel, devido reduo nos tamanhos de lote de transferncia e ao lead time
reduzido. Trabalhos futuros podem investigar os motivos de ainda existirem atrasos neste
sistema produtivo e buscar uma reduo ainda maior no lead time.

Referncias
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interruptos. 2007. 67 f. Tese (Mestrado em Engenharia de Produo) Departamento de Engenharia de
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