1.

POLITICA DE ADMISSO:
O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto
empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem como as normas
internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com sucesso.
Quando a rotina mal realizada ou no cumprida, coloca o empregador e o
empregado em situao de risco, podendo gerar multas ou ainda anulao de atos.
Dessa forma importante criar um roteiro dos deveres a serem cumpridos, dos
documentos a serem preenchidos e das obrigaes legais a serem realizadas.
1.1 PRINCIPAIS DOCUMENTOS NO PROCESSO DE ADMISSO
Livro ou Foto 3 x 4: solicita-se para colar no livro ou ficha de registro de
empregado.
Livro ou Ficha de Registro de Empregado: o documento que ter todas as
informaes do empregador e do empregado, principalmente admisso, cargo,
salrio, horrio e local de trabalho, ser atualizado todas as vezes que houver
novas informaes, tais como frias, auxlio doena, entre outras. Sendo livro
dever ser registrado na ordem numrica da folha e quando de ficha dever ser
disposta em ordem numrica. Tanto o livro quanto ficha so registrados pelo
Fiscal do Trabalho quando de sua visita.
Carteira de Trabalho e Previdncia Social: o documento utilizado pelo
trabalhador para ser registrado pelo empregador. Deve constar os dados de
identificao do empregador e as informaes bsicas da contratao (cargo,
admisso, registro e remunerao). A entrega deve ser feita contra recibo e o
registro num prazo de 48 (quarenta e oito) horas. Alm do momento da admisso
deve ser a CTPS atualizada nas frias, data base, resciso contratual ou quando
solicitado pelo empregado. imprescindvel a apresentao da CTPS no
momento do incio da atividade.
Ficha de Solicitao de Emprego ou Curriculum Vitae: tal documento no
de carter obrigatrio, porm extremamente til, servindo como declarao das
veracidades das informaes dadas pelo empregado, sendo importante que esteja
assinada.

 Contrato Individual de Trabalho: o documento que formaliza a contratao

por escrito.
Ficha de Salrio Famlia: documento utilizado para preenchimento do
pagamento de salrio famlia, a qual acompanha a certido de nascimento e
carteira de vacinao, deve ser preenchida sempre que o empregado tiver
dependente menor de 14 (quatorze) anos de idade ou nos casos especficos
determinados pela previdncia social.
Termo Responsabilidade de Salrio Famlia: parte integrante da ficha de
salrio famlia, servindo como declarao de responsabilidade pelas informaes
concedidas.
Declarao de Encargos para IRRF: utilizada sempre que o empregado
possuir dependentes para imposto de renda, devendo ser tambm assinada pelo
cnjuge.
Atestado de Sade Ocupacional: todo empregado, independente do cargo ou
da atividade da empresa, deve passar por exame mdico admissional para avaliar
sua sade diante das funes que ira exercer. Nenhum empregado pode iniciar
sua atividade sem antes apresentar o atestado de aptido para o cargo emitido
pelo mdico do trabalho. Todo custo gerado pela emisso do atestado dever ser
assumido pelo empregador.
Opo de Vale Transporte: previso legal que o empregador deva conceder
meios de transporte para que o empregado possa se descolar da residncia ao
local de trabalho e vise-versa, dessa forma instituiu-se o vale transporte, o qual
ser concedido mediante uma declarao do empregado mencionando qual o
tipo e quantidade de conduo que usa diariamente. Pode o empregado tambm
declarar que no precisa do vale transporte por usar outros meios para o
deslocamento.
Xerox dos Documentos Pessoais: de tamanha importncia possuir junto
documentao legal, cpia dos documentos do empregado, seja para
preenchimento dos documentos ou para posterior consulta. H previso legal da
proibio da reteno de cpia dos documentos, mas o empregador pode fazer a
solicitao por escrito com autorizao do empregado.
Importante! A Admisso como empregado limitada a idade mnima de 16
anos, sendo proibido contratar como empregado menor que este limite.
2. POLITICA DE TREEINAMENTO.

O treinamento muito importante para que se alcance a excelncia nas

empresas, para o bom desempenho, j que com o treinamento especficoos funcionrios
ficam mais capacitados a desenvolver as suas funes de origem.
O objetivo do treinamento proporcionar aos funcionrios uma melhor viso do
cargo a ser exercido e uma melhor compreenso, mostrando como deve ser exercida
determinada atividade. a partir do treinamento que conseguimos aprender e
amadurecer os conhecimentos necessrios. Treinar nada mais do que aperfeioar o
dom que a pessoa tem para exercer determinada funo, pois muitas vezes apresentamse bons currculos, existe qualificao, mas ainda no houve treinamento necessrio
para ocupar o cargo desejado.

2.1 COMO FUNCIONA O TREINAMENTO DE COACHING?

O Coaching o processo de identificao das potencialidades de um indivduo, e
a avaliao do que deve ser feito para corrigir erros e acelerar o processo de
desenvolvimento deste cliente (chamado coachee). Usando vrias reas do
conhecimento como a Psicologia, a Neurocincia, a Administrao e os Recursos
Humanos , o coach consegue fazer uma boa leitura sobre os comportamentos e as
relaes de seu coachee e, assim, gui-lo at a superao de problemas e a percepo de
qualidades.
No somente no nvel pessoal que o Coaching apresenta bons resultados. Para
empresas, por exemplo, conhecer o perfil de seus colaboradores muito vantajoso, uma

vez que cada um possui capacidades e talentos diferenciados e que devem ser utilizados
da melhor maneira possvel para, assim, criar um ambiente altamente produtivo e que
traga satisfao a todos.
Por exemplo, se o Coach identificar um colaborador que muito tmido, mas
com alta capacidade de concentrao em suas atividades, e outro que mais
comunicativo e expansivo, mas com dificuldades de concentrao, possvel trabalhar
as dificuldades de cada um, respeitando e priorizando suas particularidades. Com planos
de curto, mdio e longo prazo, o Coaching capaz de transformar vidas e tornar os
desafios mais fceis de superar. O curso de Professional & Self Coaching forma pessoas
que querem transformar suas vidas, tornando-os profissionais capacitados a atuar como
coaches de outras pessoas e empresas. Conhea nosso curso e todos os benefcios que
ele pode oferecer e junte-se a ns!
3. PLANO DE RECOPENSA E BENEFICIOS:
Um dos grandes problemas que as empresas de hoje enfrentam a falta de uma
estrutura adequada de salrios. Isto porque, se de um lado existe a preocupao em
motivar os empregados, com salrios compensadores, de outro lado existe a
preocupao de situar, num nvel razovel, os custos com o pessoal.
As organizaes esperam de seus colaboradores resultados constantes e por
outro lado os colaboradores esperam das organizaes crescimento profissional e
financeiro de acordo com seus resultados (RIGAUD, 2009). Por isso, as organizaes
necessitam ter bons planos de remunerao. Mas alm da organizao, os funcionrios
tambm devem cumprir com a sua parte, continuando sua capacitao, buscando
melhoria contnua, adquirindo formao acadmica etc.
Por este motivo, necessrio entender a remunerao, quais so os itens que a
compem, conhecer os critrios do plano de remunerao, tudo isso visando, adquirir o
conhecimento necessrio para se aplicar corretamente o plano de remunerao, onde
empregado e empregador possam sair ganhando.
Afinal, para Rigaud (2009), pagar salrios obrigao de qualquer empresrio
que mantem em sua organizao pessoal trabalhando, mas, remuner-los de forma
adequada reconhecer os talentos individuais.
3.1 RECOMPENSA:

Segundo Chiavenato (1999), na maioria das organizaes, o principal

componente da remunerao total a remunerao bsica, que o pagamento fixo que o
funcionrio recebe de maneira regular na forma de salrio mensal ou na forma de salrio
por hora. O segundo componente da remunerao total so os incentivos salariais, que
so programas desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho. Os
incentivos so concedidos sob diversas formas, como bnus e participao nos
resultados a ttulo de recompensa por resultados alcanados. O terceiro componente da
remunerao total so os benefcios, quase sempre denominados remunerao indireta.
Os benefcios so concedidos atravs de vrios programas (como frias, seguro
de vida, transporte subsidiado, refeies subsidiadas etc.).
O sistema de recompensas pode ser classificado em recompensas financeiras e
recompensas no-financeiras. As recompensas financeiras podem ser ainda, diretas e
indiretas.
A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado
recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. A recompensa financeira
indireta o salrio indireto decorrente de clusulas da conveno coletiva do trabalho e
do plano de benefcios e servios sociais oferecido pela organizao. O salrio indireto
inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade,
adicional noturno, adicional de tempo de servio etc.), participao nos resultados,
horas extraordinrias, bem como o correspondente monetrio dos servios e benefcios
sociais oferecidos pela organizao (como alimentao subsidiada, transporte
subsidiado, seguro de vida em grupo etc.). A soma do salrio direto e do salrio indireto
constitui a remunerao (CHIAVENATO, 1999).
J as recompensas no-financeiras, so compostas pelo orgulho, auto-estima,
reconhecimento, segurana no emprego etc., e esto ligadas a satisfao dos
funcionrios com o sistema de remunerao.
3.2 BENEFICIOS:
O setor de Benefcios destina-se a suplementar a assistncia dada pela
Previdncia Social aos empregados de uma empresa, desenvolvendo atividades que
complementem a poltica salarial da organizao (MARELLO, 1988).

Benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a

ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios.
Constituem geralmente um pacote de benefcios e servios que parte integrante da
remunerao do pessoal. [...] alm do seu aspecto pecunirio ou financeiro, servem para
livrar os funcionrios de uma srie de transtornos (CHIAVENATO, 1999, p.271).
De acordo com Milkovich (2006), alguns benefcios so exigidos por lei:
seguro-desemprego, previdncia social e salrios mnimos. Alm destes, muitas
empresas oferecem benefcios adicionais, como planos especiais de seguro (assistncia
mdica, seguro de vida e de invalidez), previdncia privada e outros servios, como
assistncia jurdica, ttulos de clubes ou creches.
Enquanto que os efeitos dos benefcios sobre os custos da empresa so
facilmente calculveis, sua influncia sobre o comportamento dos empregados e
equidade mais difcil de ser documentada.
Os benefcios podem at mesmo serem disfuncionais, porque poucos deles esto
associados ao desempenho. Na verdade, so direitos naturais - so dados aos
empregados como parte das condies do contrato de trabalho (Milkovich, 2006).
Os benefcios so socialmente benficos, mas se continuarem crescendo,
sobraro poucos recursos para remunerar os comportamentos de risco e melhorias de
desempenho, necessrios para que organizao se mantenha competitiva.
Um objetivo importante das decises sobre benefcios influenciar
positivamente as atitudes dos empregados em relao ao senso de justia deles.
A remunerao no tem apenas como principal objetivo recompensar as pessoas,
mas tambm tornar sua vida mais fcil.

4. POLITICA DE DEMISSO:

A demisso uma condio humana e organizacional presente principalmente

nos pases do capitalismo. Trata-se de um processo natural de qualquer empresa, cuja
delicadeza em tratar desta temtica se d gama de contingncias geradoras de
sentimentos sub produto de relaes aversivas que fazem mau ao desligado e ao lder,
ou seja, sentimentos de raiva, ira, baixa auto estima, culpa, d, piedade, sensao de
vazio, entre outros.
Resumindo, desligar e ser desligado uma relao que exige responsabilidade.
Esta competncia otimiza os sentimentos negativos uma vez que h um
comprometimento mtuo do empregado empregador em agilizar mais esta "pgina"
na vida de ambos.

4.1 - Despreparo do Lder e do desligado.

Uma das grandes evidncias do mercado de RH que muito se ensina sobre

recrutamento e contratao, mas quase nada sobre demisso, quando o tema tratado,
est sobre a luz dos indicadores de turn over e as entrevistas de desligamento.
Esquecem-se que to importante quanto a entrada de um funcionrio na companhia a
sua sada. O resultado desta falta de ateno por parte dos empregadores e seus RHs
uma quantidade absurda de lderes completamente despreparados para a arte de demitir
(Exemplo daqueles que o fazem com prazer, sorriso e sarcasmo).

4.2 Responsabilidades do Lder e do desligado.

Lderes democrticos tornam mais tranqila a transmisso de uma demisso uma

vez que a transparncia no relacionamento, a definio de papis, os controles de
resultados e a avaliao de objetivos deixam claros o papel do lder no relacionamento
com sua equipe, at mesmo na hora de demitir.
Por outro lado, quando o profissional fica muito surpreso com a demisso, isso
nos d dicas de que o lder precisa revisar seus mtodos de gesto, por exemplo,
imaginemos um lder deixou um colaborador cometer erros por um longo perodo sem
intervir na sua performance, quando demisso chega, sinal ou contigidade do velho
ditado "dou corda para se enforcar".

BIBLIOGRAFIAS.
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/a-importancia-do-treinamento-decoaching/, acesso 09 de junho de 2015.

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/vamos-refletir-sobre-o-processode-desligamento/44719/ acesso 09 de junho de 2015.

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/remuneracao-nasorganizacoes/51365/, aceso em 09 de junho de 2015.