CAP 2 Qu es la estrategia? (Michael E.

Porter)
LA ESTRATEGIA NO ES EFICACIA OPERATIVA
El posicionamiento ya no es el centro de la estrategia, porque es muy esttico para los
dinmicos mercados y las cambiantes tecnologas actuales. Ahora, los rivales pueden copiar
ms rpido cualquier nueva posicin del mercado. La ventaja competitiva es temporal.
Hipercompetencia un problema que los sectores se han buscado, no el resultado
inevitable de los cambios en un modelo de competencia.
La raz del problema se encuentra en la confusin entre eficacia operativa y estrategia.
Las herramientas de gestin (todo lo que haga aumentar la productividad, calidad y rapidez:
calidad total, evaluacin comparativa, subcontratacin) estn ocupando el lugar de la
estrategia. En muchas empresas estas mejoras operativas no se convierten en rentabilidad
sostenible. Los directores se alejan de las posiciones competitivas viables.
EFICACIA OPERATIVA: NECESARIA, PERO NO SUFICIENTE
Eficacia operativa y estrategia esenciales para conseguir grandes resultados (objetivo
de toda empresa).
Mejores resultados: (a) ofrecer diferenciacin: mayor valor a clientes que la competencia.
(b) ofrecer igual valor a coste inferior. (c) ambos.
Aritmtica de la mayor rentabilidad:
(a) ofrecer un valor mayor la empresa puede cobrar precios unitarios medios
superiores.
(b) una eficacia mayor menores costes unitarios medios. Si hay ms eficiencia que la
competencia en actividades de la empresa, te dan una ventaja de costes. Diferenciacin
surge cuando eliges qu actividades y cmo realizarlas.
La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares MEJOR que los rivales.
Comprende:
- Eficiencia: prcticas que permiten a la empresa utilizar mejor los recursos.
Ej: menos defectos en productos, desarrollo ms rpido productos mejores.
Eficacia operativa posicionamiento estratgico (realizacin de actividades diferentes de
las de los rivales, o realizacin de actividades similares de forma diferente).
Las diferencias de eficacia operativa entre empresas son importantes en la rentabilidad
porque afectan sus costos y su nivel de diferenciacin. Ej: japoneses en los 80 tenan
ventaja sobre sus rivales por su eficacia operativa (costos inferiores y calidad superior).
Suposicin: existe una frontera de la productividad (mximo valor que una empresa
que ofrece PoS puede crear a un costo dado, tecnologa, capacidades, tcnicas de gestin
y recursos), sirve para una o varias actividades. Cuando una empresa mejora su eficacia
operativa se acerca a la frontera. Para mejorar necesita inversin de capital, personal
diferente o una nueva forma de llevar la empresa. Se desplaza constantemente al exterior
por las nuevas tecnologas (programas que redefinieron la venta personal, servicio post
venta), sistemas de gestin (produccin estilizada, que agrupa a un conjunto de
actividades, mejoras en productividad y uso de instalaciones) y medios. Para mantenerse
al tanto de estas modificaciones, los directivos han adoptado la mejora continua, dando
autonoma a empleados, con gestin del cambio y organizacin discente. Ms

subcontratacin y empresas virtuales porque es difcil realizar todas las actividades con la
misma productividad que los especialistas. Al acercarse a la frontera las empresas
mejoran simultneamente en diferentes dimensiones. Ej: japoneses: reducir defectos y
costos. No se debe renunciar a uno para conseguir el otro.
La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para conseguir una mayor
rentabilidad, pero no es suficiente. Solo para pocas empresas durante perodo extenso y
es difcil mantener la ventaja sobre los rivales (fcil imitacin, como son soluciones que
sirven para todos los entornos se difunden ms rpido).
La competencia para mejorar la eficacia hace que la frontera de la productividad se
desplace hacia el exterior y que se eleve el listn para todos (ms difcil de alcanzar).
Ej: En EEUU, empresas de impresin mejoran continuamente y benefician a clientes y
proveedores pero no mejoran rentabilidad. Se est repitiendo en varios sectores.
Las empresas japonesas no suelen tener una estrategia: en los 70 aplicaron calidad total
y mejora continua, tuvieron ventajas de coste y calidad en varios aos. La mayora no
desarrolla posiciones estratgicas, solo se imitan y copian entre s. Han reducido su
eficacia operativa y ahora ya no son capaces de crecer en mercados internacionales. Es
necesario que aprendan estrategia, superando las barreras culturales (su predisposicin al
consenso y sus empresas resaltan las diferencias, en vez de acentuarlas vs. Estrategia:
hacer elecciones difciles. Su servicialidad (satisfacer cualquier necesidad del cliente) hace
que sus empresas difuminen su posicionamiento.
Otro motivo de que la mejora de eficacia operativa sea insuficiente: la convergencia de
competidores acta de forma ms sutil e insidiosa. Cuanto ms se comparan las
empresas, ms se parecen. Ms subcontratan, al final todos subcontratan a los mismos.
Las estrategias van convergiendo (ir a un solo punto y juntarse en l), nadie puede ganar
en la competicin, es destructiva. Como quieren mejorar el rendimiento pero no tienen
visin estratgica, deciden comprar a los rivales competidores que quedan son los
sobrevivientes no los que tienen ventajas.
o Despus de una dcada de eficacia operativa, muchas empresas se enfrentan
ahora a descenso de beneficios. Directivos tienen en la mente la mejora continua,
pero emplean sus instrumentos irreflexivamente impulsa la imitacin y
homogeneidad de empresas.
o Directivos han dejado que la eficacia operativa reemplace a la estrategia.
o Rtdo: competencia de suma 0 precios estticos o en descenso, presiones por
costes para invertir en LP.

La estrategia se basa en unas actividades singulares

La estrategia competitiva consiste en ser diferente.
Elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinacin nica de valor.
Ej: Southwest Airlines Company ofrece servicio de vuelos de corta distancia y bajo costo
entre ciudades de mediano tamao y aeropuertos secundarios de grandes ciudades.
Posicionamiento estratgico en funcin de clientes: Atiende a viajeros sensibles al precio
o que buscan servicio oportuno. Estrategia: realizar las actividades de diferente manera
que la competencia. Adapta sus actividades a ofrecer un servicio oportuno y barato:
vuelos de ms horas que rivales, ms salidas, no comida, ni primera clase, pago en puerta
de embarque que ahorra comisiones de agencias de viajes, flota homognea. Tiene una

posicin estratgica singular basada en un conjunto de actividades adaptado a las

necesidades de sus clientes.
Encontrar posiciones nuevas: la ventaja de los emprendedores: Competencia
estratgica: proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a los clientes
de empresas establecidas o captan nuevos clientes para el mercado. Ej: almacn pequeo
se dedica a hacer variedades de un tipo de producto, le quita clientes a grandes
almacenes que ofrecen una lnea de productos pero menos variados. Las empresas que
empiezan desde cero tienen ms ventaja. Para identificar los posicionamientos
estratgicos se necesita intuicin y creatividad, no todos los ven. Ej: Ikea identific a un
grupo de clientes insatisfechos que nadie se haba fijado. Nuevas empresas pueden
ocupar posiciones abandonadas de competidores pasados. Empresas de otros sectores
pueden crear nuevas posiciones (por activ de sus otros negocios). Ms frecuente que se
creen nuevas posiciones por un cambio: nuevos clientes, ocasiones de compra, canales,
mquinas, sist info. Nuevos competidores perciben mejor cmo competir que empresas
asentadas, son ms flexibles (no renuncian a nada).
Ikea, posicionamiento: jvenes que quieren muebles con estilo a bajo costo. Hay
posicionamiento porque adapta sus actividades de manera diferente. Empresa tradicional:
lleva al mximo la adaptacin a medida y servicio, pero a costo elevado. Ikea atiende a
clientes dispuestos a renunciar al servicio por reduccin del costo (autoservicio), salas que
simulan habitaciones, cogen productos de almacn y llevan a sus casas (diferencia del
costo con tradicional es el montaje que corre a cuenta del cliente), ofrece bacas para
carros, servicios adicionales (guardera, horarios prolongados) de acuerdo a necesidades
del cliente.

LOS ORGENES DE LAS POSICIONES ESTRATGICAS 3 FUENTES

a) Posicionamiento basado en la variedad: en la produccin de un subconjunto de
los servicios o
productos del sector. Se basa en la eleccin de unas variedades de
productos o servicios, no de unos segmentos
de
clientes.
Econmicamente
razonable si la empresa es la que produce mejor esos PyS,
con
un
conjunto
distintivo de actividades. Puede atender a una gama de clientes pero solo puede
satisfacer una parte de sus necesidades. Ej: Jiffy Lube International est
especializada en engrase
y
cambio de aceite y no ofrece otros servicios,
cadena de valor: servicio + rpido y barato. Clientes
subdividen su demanda,
van ah y si quieren serv de reparacin o mantenimiento van a rivales.
b) Posicionamiento basado en las necesidades: atender a la mayora o todas las
necesidades de un
grupo determinado de clientes. Forma tradicional de pensar.
Atender las necesidades de manera
idnea con un conjunto de actividades.
Algunos clientes ms sensibles a precios, caractersticas, info,
apoyo,
servicios. Incluso misma persona con necesidades en momentos (Ej: viaje por
negocios, viaje con familia). Ej: Ikea, satisface todas las necesidades en cuanto a
mobiliario hogar.
Una misma cadena de valor no puede atender de manera provechosa las
necesidades de 2 grupos.
c) Posicionamiento basado en el acceso: segmentacin de clientes segn la forma
de acceder a ellos,
aunque las necesidades de unos clientes sean iguales que las
de otros, la mejor configuracin de las actividades para entrar en contacto con

ellos es diferente. El acceso puede venir determinado por la

ubicacin geogrfica
del cliente, por su dimensin o por cualquier caracterstica que requiera un conjunto
diferente de actividades para entrar en contacto con los clientes de la mejor manera
posible
Segmentacin menos habitual y peor entendida. Ej: Carmike Cinemas, explota
cines en poblaciones pequeas. Complejos cinematogrficos, menos gastos, 1
responsable por cine, mktg personalizado (gerente conoce a parroquianos y elige
las pelculas que ellos prefieren), nico en el pueblo. Clientes rurales clientes
urbanos (acceso), pequeos grandes.
Una posicin puede ser amplia o estrecha. No solo un hueco del mercado.
La conexin con las estrategias genricas: Liderazgo de costes, diferenciacin
y enfoque, para representar las posiciones estratgicas alternativas que
pueden darse en un sector. tiles en nivel sencillo y amplio. Ej: Vanguard:
liderazgo en costes, Ikea: enfoque de costos, Neutrgena: diferenciacin y
enfoque. Las bases en las que se apoyan (a,b,c) llevan el entendimiento de estas
estrategias en un nivel de especificidad mayor. Ikea y Southwest enfocadas, Ikea:
necesidades, Southwest: variedad de servicio. Se llaman e. genricas porque
debes elegir para no entrar en contradicciones intrnsecas, no puedes optar por
actividades de posiciones incompatibles.
El posicionamiento requiere un conjunto de actividades adaptadas a las
circunstancias ( actividades).
o ESTRATEGIA: Es la creacin de una posicin singular y valiosa que requiere un
conjunto diferente de actividades. La esencia de un posicionamiento
estratgico se encuentra en la eleccin de actividades diferentes de las de los
rivales. No estrategia ni conj de activ idnea (e. operativa 4).
Una posicin estratgica sostenible impone renuncias:
Una POSICIN valiosa provocar IMITACIONES por parte de los dems: (2 MANERAS)
a) Reposicionndose para igualar a la empresa de mejor rendimiento. Ej: JC Penney
pas de ser imitador de Sears a ser la cadena minorista ms selecta, que presta ms
atencin a la moda.
b) Practicando la <<bilocacin>>, el competidor trata de alcanzar las ventajas de la
posicin que tiene xito a la vez que mantiene su posicin actual. Incorpora nuevas
caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que ya vena desarrollando.
Ms frecuente. Ej: lneas areas: mismos aviones, puertas de embarque, mens,
manipulacin de equipajes. Continental trat de igualar a Southwest con nuevo
servicio Continental Lite de rutas secundarias.
o
Una posicin estratgica no es sostenible si no se renuncia a otras. Necesidad de optar
cuando unas actividades son incompatibles con otras. Ej: lnea area decide si sirve o no
comida (efecto en los costos).
o
Las renuncias generan la necesidad de elegir y de protegerse contra los que modifican
su posicin y los que quieren ocupar dos posiciones a la vez. Ej: Neutrgena se basa en
jabn suave para la piel, ms parece una empresa farmacutica, enva publicidad a
mdicos, va a congresos de medicina distribua en farmacias, no rebaja de precio,
proceso de fab lento y + costoso, para modelar su jabn Renuncia a desodorantes y
suavizantes de jabn, a potencial de vtas en supermercados y estrategia de rebaja de
o

precio, eficiencia de produccin para conseguir las cualidades que quera dotar a sus
jabones.
3 RAZONES DE LAS RENUNCIAS:
1) Evitar discordancias en la imagen o reputacin una empresa que tiene fama
de ofrecer un tipo de valor puede carecer de la credibilidad y desconcertar a los
clientes (incluso socavar su reputacin) si empieza a ofrecer otro valor distinto o
ofrecer 2 cosas discordantes a la vez. Ej: jabn Ivory (clsico, barato) difcil imitar la
reputacin de Neutrgena por el costo de cambiar de imagen.
2) Las renuncias estn impuestas por las propias actividades Las diferentes
posiciones (con sus actividades adaptadas a medida) requieren diferentes
configuraciones del producto, medios de produccin, comportamientos de
empleados, capacidades y sistemas de gestin. Ej: Ikea al hacer que clientes se
encarguen de montaje y transporte menos puede satisfacer a clientes que
necesitan ms servicios.
3) Las renuncias pueden venir por limitaciones en cuestin de control y coordinacin
Al decidirse claramente por competir de una forma y no de otra, la alta direccin
marca unas prioridades claras a los empleados. Empresas que tratan de serlo todo
para los clientes, se arriesgan al crear confusin a empleados, quienes no tienen las
cosas claras, por lo que no saben qu decisiones tomar.
**Origen ms bsico se destruye valor cuando la actividad est mal ajustada,
por exceso o defecto, a la finalidad que persigue. Ej: vendedor atiende bien a un
grupo de clientes y mal a otro. Encargarle al 2do grupo sera desperdiciar su talento y
+ costos. Productividad mejora cuando variacin de la act es limitada.
RENUNCIAS ESTN OMNIPRESENTES EN LA COMPETENCIA Y SON ESENCIALES
PARA LA ESTRATEGIA. Crean la necesidad de optar y de limitar conscientemente lo
que ofrece una empresa. Previenen la bilocacin y el reposicionamiento, porque los
competidores socavan su estrategia y degradan el valor de sus act actuales.
Ej: Continental trat de competir de 2 formas a la vez. En su esfuerzo por ser una lnea
de bajo coste en algunos trayectos y servicios plenos en otros, tuvo penalizacin por
esta simultaneidad (hizo molestar a agencias de viajes y a clientes de plenos).
Sacrificar calidad por reduccin de costos. La mejora simultnea de coste y
diferenciacin es solo posible cuando se est lejos de la frontera de productividad, si
se est cerca del ptimo, es inevitable tener que elegir.

ESTRATEGIA: Consiste en competir renunciando a algunas cosas para

alcanzar el objetivo. Su esencia radica en decidir qu no se va a hacer.
Sin necesidad de optar, no habra que tener una estrategia. Cualquier buena
idea sera copiada rpido. Los resultados dependeran nicamente de eficacia
operativa.

El encaje favorece tanto la ventaja competitiva como su sostenibilidad:

Las elecciones realizadas a la hora de decidir un posicionamiento determinado llevan a las
actividades y tambin a la forma cmo se van a relacionar entre s.
La eficacia operativa se ocupa de alcanzar la excelencia en las actividades o funciones
individuales y la estrategia se ocupa de combinarlas.
Posicionamiento de Southwest como servicio oportuno y barato Cmo lo consigue?
Personal cuya productividad se facilita por las reglas sindicales flexibles, mayormente por
la forma cmo hace otras actividades (evita actividades que lentifican las operaciones en
otras compaas: comidas, reservar asientos), elige aeropuertos y rutas para evitar
congestiones, flota homogeneizada. Factores del xito? Estrategia? abarca todo un

SISTEMA DE ACTIVIDADES. Su VENTAJA COMPETITIVA proviene de la FORMA en que sus

ACTIVIDADES ENCAJAN y SE REFUERZAN ENTRE S (impide entrada de imitadores). Las
actividades al complementarse entre s, CREAN VERDADERO VALOR ECONMICO.

El valor que una actividad tiene para

FORMA DE QUE EL ENCAJE ESTRATGICO
los clientes se realza por las otras GENERA VENTAJA COMPETITIVA Y MAYOR
actividades de la empresa
RENTABILIDAD.
TIPOS DE ENCAJE:
En vez de concebir la empresa como un todo, los directivos han pasado a centrarse en
las competencias
<< esenciales >> para los recursos << crticos >>, en los factores << clave >> del
xito.
ENCAJE elemento de la ventaja competitiva mucho ms importante de lo que
piensa la mayora.
IMPORTANTE muchas veces las distintas actividades afectan unas a otras.
Ej: equipo de vtas preparado es una ventaja mayor si el producto tiene tecnologa de
punta y su sistema de mktg destaca la asistencia y apoyo al cliente (hay
complementariedad omnipresente en las estrategias).
Lo normal en las empresas es el encaje genrico.
Encaje + valioso el determinado por estrategias, porque singularidad de la
posicin de la empresa y amplifica las renuncias.
3 TIPOS DE ENCAJE: No son excluyentes.
a) 1er orden: COMPATIBILIDAD SIMPLE entre c/u de las actividades (funciones)
y la estrategia general. Esta coherencia hace que las ventajas se acumulen y no se
contrarresten. La estrategia es ms fcil de explicar a clientes, empleados y
accionistas, y mejora su puesta en prctica, fomentando la unidad de propsito en
toda la empresa.
Ej: Vanguard coordina todas sus actividades con su estrategia de bajo costo:
rotacin de cartera, distribuye sus fondos directamente para ahorrar en comisiones,
publicidad + relaciones pblicas.
b) 2do orden: cuando LAS ACTIVIDADES SE POTENCIAN ENTRE S.
Neutrgena provee su jabn dermatolgicamente probado a los hoteles de lujo. Los
hoteles le dan el privilegio de mantener su empaque original (normalmente se pone
el nombre del hotel). Clientes prueban el jabn Neutrgena, luego van a ser ms
proclives a comprarlos en farmacias Actividades de mktg, mdico y hotelero de
Neutrgena se refuerzan entre s, costos comerciales totales.
Bic, vende lapiceros a bajo costo. La conjuncin de promocin en el punto de venta,
abundante publicidad en tv y cambios en embalaje + ventas impulsivas, de lo
que producira c/u por separado.
c) 3er orden: OPTIMIZACIN DEL ESFUERZO.
The Gap, cadena de ropa informal, elemento esencial de su estrategia:
disponibilidad de productos en sus establecimientos. 2 opciones: (a) grandes
cantidades en tiendas (b) reponer el gnero mediante envo desde almacenes. Ha
optimizado: reposicin casi diaria de la gama bsica de prendas, mediante envos
de 3 almacenes centrales. Toma esta opcin porque la estrategia gira entorno a
pocos artculos con gama de colores limitada. Tiene 7 semanas de rotacin de
existencias al ao (normal: 3 o 4). Tambin abarata el ciclo de renovacin de
modelos, entre 6 y 8 semanas.
Tipos de optimizacin

Bsicos: coordinacin e intercambio de info entre actividades para eliminar

redundancias y minimizar derroches de esfuerzos.
Otros ms importantes: Ej: decisiones sobre el diseo de producto pueden
eliminar servicio post-venta o que los propios clientes se encarguen del
mantenimiento.
En los 3 tipos de encaje el TODO importa + que las partes
individuales.
Ventaja competitiva nace de TODO el SISTEMA de ACTIVIDADES.
El encaje en las actividades reduce coste o aumenta la diferenciacin.
Valor competitivo de actividades individuales no se puede separar ni
del sistema ni de la estrategia, por ello, en empresas competitivas no se
puede explicar el xito basndose en puntos fuertes, competencias
esenciales o recursos crticos. Ms til pensar: varios conceptos presentes en
varias actividades (Como bajo costo, idea del servicio al cliente) que se
materializan en conjuntos de actividades estrechamente relacionadas.

Encaje y sostenibilidad
Encaje estratgico es esencial para la sostenibilidad de la ventaja competitiva.
Las posiciones fundadas sobre sistemas de actividades son mucho ms sostenibles
que las fundadas sobre actividades individuales. Ej: Para el rival es + difcil imitar un
conjunto de actividades interrelacionadas que imitar un mtodo particular de venta,
tecnologa o caractersticas de un producto.
Cuando + dependa el posicionamiento del encaje de 2do o 3er grado VENTAJA
+ SOSTENIBLE
Encaje es DIFCIL requiere la integracin de decisiones y acciones de muchas unid
secundarias independ.
Ej: rival solo puede imitar una activ no el conjunto, eso puede empeorar sus
resultados (Continental a SW).
El encaje significa que un rendimiento deficiente en una actividad va a degradar el
rendimiento de las dems, de modo que los puntos flacos quedan a la vista y es ms
probable que se les preste atencin. As como las mejoras en una actividad
repercutirn en las otras actividades.
Las empresas con un encaje idneo elevan el listn para los imitadores (es difcil
copiar todo el sistema).
La empresa que crea el mejor sistema es la que se queda con todo .:. Es mejor
encontrar una nueva posicin estratgica que ser el 2do o 3er imitador de una
posicin cubierta.
Posiciones + viables cuyo sistema de actividades es incompatible, porque para
ponerlo en prctica se deben renunciar a otras cosas.
Posicionamiento estratgico establece el imperativo de renuncias que define la
configuracin e integracin de las activ individuales.
ESTRATEGIA COMO SIST DE ACTIVIDADES apreciar de forma + clara las razones
por las cuales la estructura, sistemas y procesos organizativos tienen que estar
especficamente diseados para c/estrategia
(adaptar la org a la estrategia contribuye a la complementariedad contribuye
a la sostenibilidad)
CONSECUENCIA: posiciones estratgicas deberan tener como horizonte temporal 10 o
ms aos en vez de un ciclo de planificacin. La continuidad fomenta mejora de activ

y su encaje, hace que empresa cree sus propias capacidades nicamente adaptadas a
su estrategia, refuerza su identidad.
Frecuentes cambios de posicin son costosos: reformar sistemas enteros, posicin de
imitacin o indefinida

ESTRATEGIA: Consiste en crear el encaje idneo entre las activ de la

empresa. Su xito depende de que se hagan bien muchas cosas y que
estas estn integradas entre s. Sin encaje no hay estrategia distintiva
sostenibilidad ser escasa. La direccin solo debera supervisar las
actividades independientes y una vez ms, el rendimiento relativo dependera
solo de la eficacia operativa.

REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA
Volver a conectar con la estrategia: Primero, las empresas que tenan xito lo atribuan a
tener una posicin estratgica exclusiva, con el tiempo, la fueron perdiendo hasta llegar a
la homogenizacin con sus rivales. Lo que importa aqu es un fenmeno habitual: la
empresa establecida que tiene resultados mediocres y que carece de estrategia clara. Lo
+ probable para perder su posicin es que haya imitado las actividades de los rivales con
el fin de querer atender a ms grupos de clientes.
o CONSIDERACIONES PARA VOLVER A CONECTAR CON LA ESTRATEGIA.
1. Anlisis cuidadoso de lo que se hace en el presente: Reconocer el ncleo de
singularidad, con las siguientes preguntas: Variedades de PoS son + caractersticas?
Variedades de PoS son + Rentables?, Clientes + satisfechos? Clientes, canales u
ocasiones de compra + rentables? Activ de cadena de produccin son + diferentes y
eficaces? Se descubrir que hay adherencias acumuladas a lo largo del tiempo y es
necesario retirarlas para poder ver el posicionamiento estratgico. Ej: si un pequeo
porcentaje de variedades o clientes representa la mayora de tus ventas, debes
reorganizar las activ centrndote en ese ncleo.
2. Historia de la empresa: puede ser instructiva. Visin del fundador? Productos y
clientes en torno a los cules se cre la empresa? Examinar la estrategia original para
verificar si an es vlida. Puede aplicarse el posicionamiento histrico de una forma
moderna, coherente con las tecnologas y prcticas actuales?
Esta reflexin puede llevar a la decisin de recuperar la estrategia y puede
estimular a la empresa a recobrar su singularidad. Da confianza para las
opciones y renuncias que se deban hacer.
o

CONCEPCIONES ALTERNATIVAS DE LA ESTRATEGIA

Modelo de la estrategia implcita de la
pasada dcada
Una posicin competitiva ideal en el
sector
Evaluacin comparativa de todas las
actividades
y
optimizacin
de
las
prcticas
Poltica activa de subcontratacin y
asociacin para ganar en eficiencia
Las ventajas descansan en un nmero
reducido de factores de xito, recursos
crticos y competencias esenciales
Flexibilidad y respuestas rpidas a todos
los cambios de la competencia y del

Modelo de la ventaja competitiva

sostenible
Una posicin competitiva singular
para la empresa
Actividades
adaptadas
a
la
estrategia
Renuncias y opciones claras en vista
de competidores
La ventaja competitiva surge del
encaje
entre
las
diferentes
actividades
La sostenibilidad descansa en el
sistema de actividades, no es sus
partes

mercado

La eficacia
supuesta

operativa

se

da

por

Normalmente las amenazas de la estrategia emanan del exterior (cambio en

tecnologa, comportamiento del competidor), y s pueden ser el problema, pero LA
MAYOR AMENAZA SUELE PROVENIR DEL INTERIOR, como por desear crecer se socava
a la estrategia razonable por una visin errnea de la competencia.
EL ERROR DE NO ELEGIR
Muchas empresas operan lejos de la frontera de la productividad, parece que no
hace falta optar ni renunciar.
Directivos han llegado a convencerse de que renunciar es sntoma de debilidad.
Directivos estn acobardados por las previsiones de hipercompetencia, por ello
incrementan las probabilidades de que esta se desate, imitando a todos sus
competidores.
Solo porque quieren generar revolucin van tras toda nueva tecnologa, solo por
ser nueva.
Buscan a la eficacia operativa solo porque se puede materializar, dan tranquilidad
al progreso, aunque no hay mucha mejora en la rentabilidad.
Publicaciones y asesores inundan el mcdo con info de lo que hacen otras empresas,
con ello refuerzan la mentalidad centrada en prcticas idneas.
Influencia de las opiniones generalizadas en los sectores competencia se
homogeniza.
Ver la atencin al cliente como obligacin de atender todas las peticiones de los
canales de distribucin.
Realidades internas operan contra la estrategia renuncias infunden temor, se
prefiere no elegir a ser culpado por una mala eleccin.
Empleados ahora tienen autonoma para tomar decisiones pero a veces se niegan a
elegir para no decepcionar a los directivos o empleados que los aprecian. Aparte
carecen de la visin general y perspectiva para darse cuenta que deben elegir y
renunciar para llegar al objetivo.
LA TRAMPA DE CRECIMIENTO
Deseo de crecer factor que afecta ms negativamente a la estrategia.
Renuncias y lmites frenan el crecimiento. Ej: atender a un grupo de clientes y
renunciar a otro, es poner un lmite al crecimiento de los ingresos.
Estrategias generalizadas en base a precios prdida de ventas a clientes
sensibles a la calidad de PoS
Estrategias de diferenciacin pierden ventas entre los clientes sensibles al precio.
Directivos quieren dar pasos progresivos para superar esos lmites, pero solo
terminan difuminando la posicin estratgica.
Presiones para crecer directivos ensanchen su posicin ampliando lneas de
producto, aadiendo nuevas caractersticas, imitando servicios de los competidores,
copia procesos, adquieren rivales.
Ej: xito de Maytag Corporation se centraba en lavadoras y secadoras, luego se
incorpora lavavajillas. El sector creca lento y competa con el de electrodomsticos,
por lo que se decidi ampliar la gama y entr al segmento de refrigeradoras y
aparatos de cocina, adquiriendo otras marcas que estaban en posiciones

desiguales. Al final creci pero el beneficio sobre las ventas baj, al reducir los
costos se puede mejorar este resultado, pero la piedra angular de la rentabilidad
siguen siendo las lavad y sec.
Compromisos e incoherencias en bsqueda de crec erosionan la ventaja
competitiva.
Intentos de competir de varias formas crean confusin, socavan motivacin y
atencin del personal.
Beneficios descienden, pero se piensa que la solucin es el aumento de ingresos.
Como los directivos no optan lanza nueva gama y soluciones de compromiso.
Rivales se imitan hasta que la desesperacin provoca una fusin o se reduce el
posicionamiento orig.
Intento de crecer pierden singularidad, conduce a la indiferencia,
empeora el encaje, socava la ventaja competitiva. Su imperativo es un
gran peligro para la estrategia corporativa.

CRECIMIENTO RENTABLE
Mtodos de crecimiento que respetan y refuerzan la estrategia.
a) Profundizar la posicin estratgica (no ampliarla ni comprometerla)
Lograr que las actividades sean ms pecualiares, fortalecer su encaje e informar
mejor de la estrategia a clientes para que la valores. La empresa puede crecer +
rpido (y rentable) penetrando mejor en las necesidades y variedades en las que
tiene algo propio que ofrecer que arrastrndose en sectores de un mayor
crecimiento potencial en los que no tiene ninguna exclusividad. Ej: Carmike
creci rpido por su concentracin en los mcdos pequeos.
*Mundializacin permite crecimiento coherente con la estrategia, abre
mayores mcdos a unas estrategias bien enfocadas. Potencia y refuerza la
posicin e identidad singular de la empresa.
b) Buscar extensiones de la estrategia que posicionen el sistema de actividades
actual, ofreciendo caractersticas o servicios que los rivales no puedan imitar o
les sea muy costoso.
Liderazgo es el marco intelectual que sirve para guiar la estrategia, los lderes
deben estar dispuestos a tomar opciones. Solo se le considera como instrumentar
mejoras operativas y cerrar acuerdos.
Funcin del liderazgo: Su ncleo se centra en la ESTRATEGIA: definir y hacer
saber la posicin singular de la empresa. Funciones del LDER:
Efectuar opciones y conseguir que las diferentes actividades encajen entre s.
Instaurar la disciplina para decidir a qu cambios sectoriales y a qu
necesidades de los clientes va a responder la empresa, para evitar las
distracciones y para mantener la singularidad y especificidad de la empresa.
Instruir sobre la estrategia a los dems miembros de la empresa y en decir que
no.
Establecer los lmites: qu grupo objetivo, qu clientes, qu variedades,
tambin qu grupo no, qu clientes no va a atender, qu variedades no va a
ofrecer.
4 ESTRATEGIA REQUIERE UNA DISCIPLINA CONSTANTE Y COMUNICACIONES
CLARAS.

4 Una estrategia importante: guiar a empleados en las opciones que tienen que
tomar y las consecuentes renuncias qur tienen que hacer en sus actividades
indiv y decisiones cotidianas.
Eficacia operativa estrategia Su confusin provoca que muchos sectores

converjan competitivamente. AGENDAS DIFERENTES:

- La agenda de la eficacia operativa se preocupa de la mejora continua en
todas las dimensiones donde no se renuncia a algo para conseguir otra
cosa. Si falta, la empresa aunque tenga buena estrategia, resulta
vulnerable. Lugar adecuado para el cambio constante, flexibilidad y
esfuerzos sin descanso para optimizar las prcticas.
- Agenda estratgica es el lugar adecuado para definir una posicin
singular, para optar por ciertas cosas con exclusin de las dems y para
incrementar el encaje. Bsqueda continua de formas de reforzar y extender
la posicin de la empresa. Exige disciplina y continuidad, sus enemigos son
la dispersin y la transigencia.
Continuidad estratgica debera hacer que la mejora continua de la emp fuese +
eficaz.
Eleccin de una nueva posicin (por cambios en el sector) debe estar determinada
por la capacidad para encontrar nuevas opciones-renuncias y para traducir un
nuevo sist de actividades complementarias en una ventaja sostenible.
Sectores y tecnologas emergentes: es tarea difcil desarrollar una estrategia en un
sector nuevo o con cambios tecnolgicos. Hay mucha incertidumbre respecto a
necesidades de clientes, productos y servicios que + se demanda, configuracin de
activ y tecnologas para ofrecerlos. Por ello, proliferan las imitaciones y apuestas
compensatorias: empresas no quieren equivocarse o quedar descolgadas por lo que
producen todas las variedades, y ofrecen todos los Py S, exploran todas las
tecnologas. En la etapa de desarrollo del sector, la productividad depende de la
definicin o redefinicin. Puede que al comienzo sea rentable para muchas
empresas, pero es un efecto temporal. Las que consigan xito duradero sern las
que empiecen a definir una posicin competitiva singular y la traduzcan en sus
activ. En los sectores emergentes el perodo de imitacin obedece a la
incertidumbre. En los sectores de tecnologa avanzada el perodo de imitacin tiene
larga duracin, empresas incorporan muchas cosas (mayora nunca son empleadas)
a sus productos, precios, pocas eligen, se meten en todas las reas de
productos, mayora tienen carreras de segundones en las que nadie puede ganar.
Paradjicamente, la prensa econmica interesada por los nuevos sectores en
erupcin muestra estos casos como prueba de que hemos entrado en una nueva
era de competencia en la que ninguna de las viejas reglas es vlida. En realidad
ocurre exactamente lo contrario.